第1章緒論1.1研究背景近幾年,進入地產(chǎn)新周期,增量時代結束,存量品質時代,房住不炒,調控政策不斷收緊,土地資源稀缺,消費者需求變化、有房住,用戶體驗,戶型為王,社區(qū),物業(yè),HW均為典型房企,全國性布局,轉型中凸顯弱勢,延續(xù)老一套高速運轉模式,決策鏈條長,地產(chǎn)需要速度,轉型類業(yè)務投入大,長租盈利慢、商業(yè)地產(chǎn)慢,分流現(xiàn)金,土地拿不到,部分高價地塊利潤擠壓,市場下行加劇,產(chǎn)品端問題凸顯,剛需類性價比低問題,改善類產(chǎn)品創(chuàng)新不足,產(chǎn)品人才流失大。營銷渠道單一,銷售份額下降、盈利能力下滑,頭部房企打造新護城河,加速數(shù)字化變革,應用綠色建筑,全周期客群運營,跨界資本加速進入,競爭加劇,HW需重構核心競爭力,破圈發(fā)展,實現(xiàn)存量增長。1.2研究意義從理論上講,基于HW房地產(chǎn)企業(yè),基于核心競爭力提升舉措的研究,可以為房地產(chǎn)企業(yè)提供一個全新的樣本和經(jīng)驗,研究HW企業(yè),分析問題,探索解決路徑,有利于增加影響因素,增加構成因素,增加評價體系,增加提升措施,為下一步研究提供借鑒,為理論發(fā)展提供借鑒,為理論發(fā)展助力。從實際價值來看,研究成果服務HW地產(chǎn)企業(yè),服務行業(yè),服務HW企業(yè)定位準確,找準核心競爭力短板,對癥下藥,增強企業(yè)抗風險能力,盈利能力,研究成果可以為兄弟企業(yè)借鑒,可以為行業(yè)優(yōu)化資源配置,優(yōu)化管理體制,促使房地產(chǎn)行業(yè)加強核心競爭力,可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀KatzMichaelA.（2024）認為他敦促高管（尤其CFO）要理解CRE的價值和風險,使CRE領導隊伍參與資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃,本文借鑒他的經(jīng)驗和本人與CRE領導人的訪談,強大的CRE功能可化解風險,可增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,幫助企業(yè)抓住機遇,實現(xiàn)隱性價值,徹底撲滅P&Ls,本文建立模型,企業(yè)可考慮定位企業(yè)房地產(chǎn)行政功能,控制風險,參與資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃,規(guī)劃其擁有或租賃的房地產(chǎn)資產(chǎn),支持核心業(yè)務。GaryGangTian,ZhihuaWei,AiminZeng(2024),他可能分析了,可能解釋了潛在的機制,中國上市公司持有房地產(chǎn)獲益于債務融資,然而金融資源再投資于房地產(chǎn)項目而不是其他生產(chǎn)努力,這一效應顯著,當存在融資壓力、處于壟斷行業(yè),地方政府面臨土地財政依賴和GDP增長壓力時。HannahM.Teicher（2021）通過發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)適應和緩解洪災的多樣性的企業(yè)應對實踐,根據(jù)企業(yè)應對實踐,作者分析以適應城市為基點,依據(jù)增長聯(lián)盟理論,運用氣候變化想象,提取競爭力提升因素。WareewanichThitinant（2018）作者認為通過層次回歸和結構方程建模方法驗證,結果主要表明盈利能力、資本能力、管理運營能力、人力資源能力、品牌名稱、創(chuàng)新能力對大型房地產(chǎn)企業(yè)競爭力具有正向作用。管理和運營能力在人力資源與競爭力提升之間起著中介作用。MoussaDiop（2017）主要文中從理論和實證上分析了企業(yè)房地產(chǎn)投資、產(chǎn)品市場競爭與企業(yè)風險之間的相互作用關系。在作者研究的模型中,企業(yè)擁有戰(zhàn)略性房地產(chǎn)或租賃一般性房地產(chǎn)。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀近年來我們學者對房地產(chǎn)企業(yè)競爭力對策進行了大量研究。孫立國（2021）以企業(yè)文化為核心,以核心競爭力為核心,是推動房地產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)營實力的有效方法。對房地產(chǎn)開發(fā)公司的核心競爭力進行了分析。郭文志（2024）本文以建筑企業(yè)為對象,通過追溯分析法、結構方程模型等方法,依據(jù)理論推導出的建筑企業(yè)核心競爭力影響因素中智能建造影響下的重要因素進行選取和測度,得到關鍵路徑,進而對建筑企業(yè)提供對策建議。李晨（2022）他認為在房地產(chǎn)企業(yè)方面,由于以前的發(fā)展模式是粗狂式發(fā)展,買地拿地門檻低,而在房地產(chǎn)政策的縮緊下,很多城市都開始限購和限售,炒房團和炒房熱開始降溫,原本火熱的房地產(chǎn)市場也開始變得理智起來。與中部和東部地區(qū)相比,我國西北地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展較慢,有較大的提升空間,這也使房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)潛力較大。付克友（2021）他的觀點認為品牌對房地產(chǎn)業(yè)的重要性,或者對房企財務收益的作用,也即行業(yè)的品牌貢獻率,是很普通的。品牌價值越來越成為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)在價值的重要源泉,品牌力也越來越成為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力——這正是“變局”深層次的標志性含義。胡磊（2021）他介紹了我國房地產(chǎn)企業(yè)通過人力資源合理管理使得房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力得到提升,進而使得整個房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)也得到了較好發(fā)展進步的概況。為了研究怎么通過人力資源管理使得房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力得到提升。沈毅（2020）房地產(chǎn)行業(yè)順應當前市場的發(fā)展要求,開始向市場化方向轉型。在此背景下,代建企業(yè)應運而生,其屬于房地產(chǎn)行業(yè)中的細分領域,并不斷向深度專業(yè)化方向發(fā)展。在建筑業(yè)自動化及智能化,國家供給側改革的背景下,房地產(chǎn)行業(yè)能否在激烈的市場競爭中取得良好的發(fā)展效果,與其自身是否具備強大的核心競爭力有直接關系?；萸刭N（2020）闡述我國建筑企業(yè)迅速成長和發(fā)展的同時,為新環(huán)境下的建筑品牌行業(yè)提供了一些政府部門的大力支持與幫扶政策,解決這一發(fā)展前景時期的局限性發(fā)展方向問題,通過創(chuàng)新實踐活動方法解決踐行恒大房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的標桿經(jīng)濟利益抉擇問題,從而不斷創(chuàng)新恒大集團企業(yè)發(fā)展的核心競爭力,進而促進恒大建筑企業(yè)在同行業(yè)發(fā)展前景建設中的帶頭影響力作用。\t"/kcms2/article/_blank"關博(2019)本文以國內(nèi)外核心競爭力理論及房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力理論為理論基礎,首先對RG公司進行外部、內(nèi)部環(huán)境分析及SWOT分析。其次,運用邁克爾波特的價值鏈分析法總結出房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力構成要素,結合RG公司實際情況,通過對核心資源獲取能力、管理能力、創(chuàng)造顧客價值能力、學習創(chuàng)新能力、企業(yè)文化能力這五大能力分析評價RG公司核心競爭力現(xiàn)狀及存在問題。\t"/kcms2/article/_blank"孫姝(2019)GK房產(chǎn)公司作為許多中小型的房地產(chǎn)企業(yè)中的一員,面臨著市場競爭、戰(zhàn)略方向、經(jīng)營模式等方面的轉變,文章從相關理論文獻和房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的研究出發(fā),首先對GK房產(chǎn)公司的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境進行了分析,并采用SWOT分析法對公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行了分析;然后對GK房產(chǎn)公司核心競爭力展開評價,分析培育過程中存在的問題,問題主要包括戰(zhàn)略不清晰、核心競爭力意識不強、人力資源管理水平較低、創(chuàng)新能力不足、企業(yè)文化缺失等.\t"/kcms2/article/_blank"黃成(2019)以房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭理論和國內(nèi)外核心競爭理論為基礎,首先運用價值鏈分析法總結出寶龍公司核心競爭力的構成要素,進而結合寶龍公司的實際情況,通過對其企業(yè)定位和業(yè)務結構、公司管控和治理、產(chǎn)品定位、盈利模式、資本與合作、土地獲取與開發(fā)、品牌發(fā)展策略等方面的分析,評價了寶龍公司綜合競爭能力的現(xiàn)狀和存在的問題。其次通過核心競爭力優(yōu)劣勢分析、核心競爭力評價、內(nèi)部和外部競爭力評價,總結了寶龍公司發(fā)展的優(yōu)勢和不足。最后通過企業(yè)標準化戰(zhàn)略的實施和企業(yè)管控體系的梳理,設計打造寶龍公司的核心競爭力,從而推進其綜合競爭能力的提升。1.4研究方法首先采用文獻法,閱讀大量文獻,包括學術文獻、行業(yè)報告等,政策文件等,梳理理論體系,分析影響因素,把握行業(yè)趨勢,關注前沿論點,為研究、實踐提供理論依據(jù)。其次,運用案例分析方法,選取幾家房地產(chǎn)企業(yè),既有行業(yè)巨頭也有特色企業(yè),研究他們的成功做法,分析失敗教訓,既有項目開發(fā)也有營銷,既有服務客戶也有成本控制,既有創(chuàng)新創(chuàng)造,在對比分析中,研究出值得借鑒的因素,值得規(guī)避的因素,找到提升路徑,提升核心競爭力。再者,采用問卷調查法,設計問卷,面向房地產(chǎn)企業(yè),針對管理層,針對員工,針對合作伙伴,針對消費者,收集數(shù)據(jù)信息,從不同視角,關于核心競爭力現(xiàn)狀,關于存在問題,關于改進方向,運用統(tǒng)計軟件,分析問卷結果,進行量化處理,準確掌握認知差異,了解需求痛點,區(qū)分內(nèi)部外部。最后是訪談法,通過與房地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)人士的聊天,與企業(yè)負責人的深度訪談,對房地產(chǎn)行業(yè)進行探討,對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行探討,對企業(yè)競爭力構建進行探討,對問題深層次探討,對解決方法提出建議,對發(fā)展方向進行指明,方法科學,確保研究全面。

第2章房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力理論基礎2.1房地產(chǎn)企業(yè)的概念房地產(chǎn)企業(yè)是經(jīng)濟組織,它以營利為目的,它進行自主經(jīng)營獨立核算,它涉及多個領域,包括房地產(chǎn)開發(fā),還有經(jīng)營管理,以及服務等,它融合多種特性,資金密集,技術密集,勞動密集,它的業(yè)務涵蓋全流程,包括前期策劃,土地獲取,規(guī)劃設計,工程建設,市場營銷,物業(yè)管理等。前期策劃環(huán)節(jié),了解市場,分析政策,熟悉區(qū)情,定位項目,獲得用地,招拍掛,配合設計人員需求方案化,建造期間配合施工單位,管理監(jiān)理方,把控工程質量,掌控工程進度。營銷階段,通過各種手段,宣傳、銷售房地產(chǎn)、銷售租賃物業(yè),物業(yè)管理階段,服務業(yè)主、房產(chǎn)保值、房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品,提供住房,參與城市建設、推動城市建設、改善居住條件、帶動相關產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營活動推動經(jīng)濟、影響社會民生。2.2房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的概念房地產(chǎn)企業(yè)有核心競爭力,它體現(xiàn)在市場競爭中,它不同于競爭對手,它難以被模仿或替代,它是獨特能力的集合,它也是優(yōu)勢的集合,它對企業(yè)發(fā)展很關鍵,它幫助持續(xù)發(fā)展,它獲取超額利潤,它保持市場領先地位,它不是單一能力,它涵蓋多個維度,包括戰(zhàn)略規(guī)劃,還有資源整合,涉及產(chǎn)品創(chuàng)新,包含品牌建設,以及運營管理,它是綜合能力體系。企業(yè)有敏銳的市場觸覺,前瞻性眼光,政策動向的把控能力,市場趨勢把控能力,有自我發(fā)展戰(zhàn)略,對土地資源的快速獲取,對資金的使用,對技術的運用,人員的整合,效率的提升,新產(chǎn)品的發(fā)布,產(chǎn)品的適應性,產(chǎn)品的差異性,對居住需求,對投資需求的適應性,品牌打造,市場影響,客戶粘度,營銷費用,競爭力,高效運營管理,對項目開發(fā)流程的把控,建設品質,完善銷售,完善后期服務等這些的能力是相互聯(lián)系的,是相輔相成的,形成核心競爭力,使得企業(yè)與其他企業(yè)不同,能夠脫穎而出。2.3房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的影響因素及構成房地產(chǎn)企業(yè)核心優(yōu)勢的構成要素是多方面的,這些要素之間相互促進、相互影響,相互制約,面對激烈的市場競爭,市場是雙刃劍,有競爭,有坎坷,找準定位,產(chǎn)品差異化,營銷高效化,同質中做出差異化競爭。品牌形象,是一個企業(yè)的無形資產(chǎn),品牌形象關乎核心實力,好的品牌形象提升信譽和實力,可以建立客戶忠誠度,提升企業(yè)的美譽度,創(chuàng)新貫穿房地產(chǎn)企業(yè)的整個過程,建筑技術的不斷創(chuàng)新,節(jié)能環(huán)保技術的應用,綠色低碳樓盤的出現(xiàn),適應國家政策,適應市場需求,管理理念創(chuàng)新,數(shù)字化管理系統(tǒng)引入,流程優(yōu)化,運作效率提升。創(chuàng)新帶來新優(yōu)勢,企業(yè)的成長來自資源的整合,良好的土地資源是開發(fā)的核心,企業(yè)與政府共同拿地,城市更新的先機,強大的融資實力保障項目開發(fā),人才是企業(yè)的源頭活水,高素質人才涉及方方面面,從規(guī)劃設計到工程管理,從營銷等,專業(yè)人才提供專業(yè)智力支持,他們的存在保障企業(yè)的戰(zhàn)略布局,他們推動企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā),企業(yè)發(fā)展不斷前進。房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力主要由內(nèi)外融合力和基礎管理力兩種力量構成。內(nèi)外整合,企業(yè)競爭的能力,是資源優(yōu)化配置,是運行效率,戰(zhàn)略資源的爭取的能力,它是一個土地資金,企業(yè)要敏感地發(fā)現(xiàn)時機,準確地去爭取,這是發(fā)展的前提條件,社會關系的能力,跟政府有社會關系,跟行業(yè)有社會關系,跟企業(yè)有穩(wěn)定的關系,這是項目的審批,它是一個資源對接,這是一個業(yè)務發(fā)展,項目控制能力,這是從計劃到施工,科學掌控,注重進度,注重質量,注重成本,保證項目運行,這市場推廣的能力,重點品牌,銷售,準確的市場定位,創(chuàng)新營銷,提升企業(yè)的知名度,產(chǎn)品的占有率?；A管理力是企業(yè)發(fā)展的根基,各項要素共同支撐企業(yè)良好運營,戰(zhàn)略管理力要求企業(yè)立足長遠,根據(jù)市場需求、企業(yè)優(yōu)勢,確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)家能力就是領導力,是決策力,是開創(chuàng)力,是戰(zhàn)略遠見,指引企業(yè)把握航向,企業(yè)文化就是價值觀構建,塑造靈魂,凝聚員工向心力,向企業(yè)認同,人力資源管理選賢任能,培養(yǎng)高素質人才,激勵高素質人才,財務管理保障資金使用,合理配置,增強免疫力,組織管理力優(yōu)化企業(yè)機構,優(yōu)化流程,提升組織運營效率,學習力就是創(chuàng)新能力,不斷學習新的行業(yè)知識、行業(yè)技術,不斷學習創(chuàng)新,不斷學習技術創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,增強市場競爭力,內(nèi)外結合,是基礎管理力,是組織管理力,共同構成房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。?第3章HW房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀3.1HW房地產(chǎn)企業(yè)概況前期發(fā)展：1983年王石擔任科長,他負責飼料科,該科屬于貿(mào)易部,貿(mào)易部隸屬深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展公司,王石完成原始資本積累,1984年展銷中心成立,中心名為"深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心",1986年中心進行改造,改造為股份化形式,1987年公司多次更名。財務狀況：2024年2月：合同銷售額100.1萬平方米,合同銷售金額140.2億元,累計（前2月）：合同銷售額225.5萬平方米,合同銷售金額334.7億元,2023年12月：凈利潤121.6億元,同比減少46%,不派股利,不送紅股,不轉增股本。人員數(shù)量：現(xiàn)有從業(yè)人員10萬左右,近兩年受大環(huán)境影響,整體調整,可能進行了裁員,如機構數(shù)據(jù)顯示2023年TOP50房企裁員率23%,目前從業(yè)在崗人員1105人,研究生15人,本科79人,本科及以上學歷占比94%,招聘本科最多如職友集數(shù)據(jù)。組織結構：HW房地產(chǎn)企業(yè)采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理,子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導,同時受總公司職能部門直線管理?？偛客ㄟ^制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行,來指導、服務子公司。連續(xù)多年位列中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值TOP10榜首,以權威穩(wěn)健的形象贏得市場信賴。布局涵蓋中國經(jīng)濟發(fā)展最具活力的三大核心區(qū)域及中西部地區(qū)主流城市,土地儲備充足。3.2HW房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀分析3.2.1內(nèi)外整合力現(xiàn)狀（1）戰(zhàn)略資源獲取能力HW地企近幾年獲取資金渠道主要依賴于銀行貸款、發(fā)債,資金量維持一定規(guī)模,但金融管控趨嚴、貸款成本增加,拓寬融資渠道速度慢,資產(chǎn)證券化等融資方式運用創(chuàng)新少。企業(yè)以二線城市為主戰(zhàn)場,有一定的土地儲備量,但一線及熱點三線城市難以獲得優(yōu)質土地,不具有跟頂房企搶地的比較優(yōu)勢,項目區(qū)域分布不均,人才吸引,具有一定數(shù)量中間層次人才,但缺少高端復合型人才。（2）社會關系能力HW房地產(chǎn)企業(yè)與部分供應商長期合作,材料供應有保障,工程施工有保障,與金融機構合作不足,融資條件優(yōu)惠不夠,溝通協(xié)調力度不足,與政府部門保持基本聯(lián)系,土地出讓環(huán)節(jié)有聯(lián)系,項目審批環(huán)節(jié)有聯(lián)系,戰(zhàn)略合作伙伴關系未建立,政策支持缺乏優(yōu)勢,與行業(yè)協(xié)會互動不多,參與度不高,行業(yè)交流平臺未充分利用,資源獲取不足,信息獲取不足。（3）項目管控能力HW房地產(chǎn)公司注重質量有質量標準體系,但是施工中存在質量缺陷,個別項目出現(xiàn)質量問題,個別樓盤出現(xiàn)交底滲水,說明管理不力,進度管理不到位,前期規(guī)劃不合理,施工協(xié)調不到位,工期拖延,延誤了工期,導致資不回籠,影響信譽,成本控制有計劃,但是由于材料價格上漲,變更設計多而增加成本。（4）市場推廣能力HW房地產(chǎn)企業(yè)的策劃在租售策劃策略上可以依據(jù)項目定位進行策劃,缺少創(chuàng)新思想,使用行業(yè)常用的營銷方法,不能突出自己而采用傳統(tǒng)方式開展廣告宣傳,采用網(wǎng)絡平臺宣傳,而缺少新方式,比如短視頻宣傳、直播宣傳、品牌在本地有一定知名度,但是形象不太鮮明,輻射范圍窄,對于外地客群不吸引,離全國性知名品牌還較遠。3.2.2基礎管理力現(xiàn)狀（1）戰(zhàn)略管理能力HW房地產(chǎn)公司有3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃,對市場變化不甚靈活,“房住不炒”的政策一直延續(xù)至今,房地產(chǎn)行業(yè)步入新常態(tài),從增量轉向存量,房地產(chǎn)行業(yè)公司沒有及時調整戰(zhàn)略,仍把主要精力用在傳統(tǒng)房地產(chǎn)上,做城市更新起步較晚,做租賃住房較晚,經(jīng)營手段還比較傳統(tǒng),數(shù)字化轉型的思維落后,綠色發(fā)展行動遲緩,缺乏對行業(yè)領先者的洞察力,對行業(yè)缺乏前瞻性的布局。（2）企業(yè)家能力企業(yè)管理層有過從業(yè)經(jīng)歷,也有決策能力,但缺乏創(chuàng)新精神缺少闖的勇氣,不敢開市場的新路,不敢闖新難路,決策慢,在新的業(yè)務上慢,在新的業(yè)務上慢,在應用技術新創(chuàng)新慢,錯失發(fā)展機遇點慢,在發(fā)展上謀而不深,在行業(yè)變革上,沒有引領,沒有創(chuàng)新活力,企業(yè)發(fā)展動能被釋放。（3）企業(yè)文化HW房地產(chǎn)企業(yè)本身有文化理念但員工滲透不足,企業(yè)文化宣傳不夠,企業(yè)文化落地不多,企業(yè)認同感不強,企業(yè)愿景轉化不足,不能成為共同目標,員工缺乏凝聚力,人性化關懷不足,工作壓力釋放不夠,緩解措施較少,員工滿意度不高,員工積極性不足,員工創(chuàng)造力受到影響。（4）人力資源管理HW房地產(chǎn)企業(yè)招聘人員人才評價機制不完善,招聘人員與崗位要求不匹配,人員培訓內(nèi)容單一,培訓形式單一,培訓人員只局限于崗位業(yè)務培訓,綜合素質培訓不足,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓較少,薪酬福利激勵較少,績效考核指標不科學,人員流動性大,骨干人才流失嚴重,不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。（5）財務管理HW房地產(chǎn)企業(yè)投資分析不夠透徹,項目可行性分析不全面,部分決策缺少數(shù)據(jù)分析,風險評估不夠充分,有的項目達不到預期回報,資金周轉不暢,資金安排不合理,無效項目占用資金較多,企業(yè)資金周轉不高,成本控制不佳,預算編制執(zhí)行不到位,預算隨意調整。（6）組織管理能力HW房地產(chǎn)企業(yè)組織結構傳統(tǒng),層級較多,信息傳遞不順暢,部門之間溝通不暢,協(xié)調困難,分工不清晰,相互之間扯皮推諉,工作效率低下,影響項目進度,沒有合理的激勵機制,獎勵單一,只注重物質獎勵,沒有精神獎勵,企業(yè)制度的執(zhí)行力不強,流于形式,不能約束企業(yè)員工行為,不能優(yōu)化企業(yè)運行的流程。（7）學習創(chuàng)新能力HW房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部學習氛圍不濃,沒有系統(tǒng)地學習培訓計劃,沒有學習知識分享平臺,員工主動學習積極性不高,不愿主動更新知識,缺乏創(chuàng)新意識培育,創(chuàng)新精神未充分激發(fā),沒有創(chuàng)新鼓勵機制,沒有創(chuàng)新的氛圍,缺乏對員工的新想法,沒有新方案,產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢,管理創(chuàng)新突破不了,難以適應市場快速變化,難以滿足市場的需求。綜上所述,HW房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力存在一定的問題。組織管理方面,組織結構層級多、層級信息傳遞慢、部門之間溝通不暢、互相推諉扯皮；人力資源方面,人才培育不到位、人員培訓枯燥簡單,市場定位不穩(wěn)定,對變化的市場應對不及時,布局控制不能及時控制影響企業(yè)競爭力,與其他房企有一定差距。3.3HW房地產(chǎn)企業(yè)競爭力不足的原因3.3.1學習創(chuàng)新意識不足HW企業(yè)長期依賴傳統(tǒng)模式,這種模式靠土地紅利,也靠規(guī)模擴張,部分企業(yè)安于慣性路徑,路徑是拿地、開發(fā)、銷售,企業(yè)對市場變化不敏感,面對新需求反應慢,比如綠色建筑,比如智慧社區(qū),企業(yè)缺乏學習動力。不愿探索新技術,也不愿嘗試新業(yè)態(tài),產(chǎn)品同質化嚴重,基層員工有創(chuàng)新建議,但難以上達高層,高層學習投入不足,尤其在租賃市場,還有城市更新,企業(yè)過度關注銷售目標,也只看重利潤率,不愿承擔試錯成本。3.3.2市場定位不準確HW企業(yè)不掌握目標客戶需求數(shù)據(jù),產(chǎn)品定位不精準,產(chǎn)品賣不出去,以傳統(tǒng)廣告宣傳為主,以賣樓為主,互聯(lián)網(wǎng)營銷運用不多,社交媒體營銷運用不充分,地產(chǎn)項目資金投入大,資金來源窄,銷量回款困難,風險大,容易出現(xiàn)資金鏈斷裂,市場定位不準確,不判斷市場趨勢,行業(yè)走下坡路時還在某些方面擴張,住宅市場定位不準確,剛需市場上的產(chǎn)品性價比不高,比中小房企的房價沒有優(yōu)勢,改善型高檔住宅市場上客戶需求日益多樣化,沒有準確把握個性化需求,沒有做到產(chǎn)品設計精準,提供的服務不是目標客戶所需求的,銷售被對手搶奪,銷售去化速度放緩。3.3.3人才短缺現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈,專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)、營銷、管理等人才供不應求,企業(yè)吸引和留住人才難度較大。各部門之間溝通協(xié)調不順暢,信息傳遞不及時,導致工作效率低下,從而影響項目的推進。部分企業(yè)對人才培養(yǎng)重視不夠,投入不足,甚至還有裁員現(xiàn)象,缺乏系統(tǒng)的培訓計劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。同時一些企業(yè)招聘時太過注重學歷、注重高校級別、工作經(jīng)驗等條件,忽視了人才的潛力、創(chuàng)新能力和團隊協(xié)作精神等軟素質。第4章房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力評價4.1房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力評價體系構建從內(nèi)外整合力看,戰(zhàn)略資源獲取能力評價點4,籌資金額越大越好、費用越高越好,土地儲備質量越高越好、區(qū)位越好越好、人才高學歷高經(jīng)驗占比越多越大,信息搜集及時準確,社會關系能力好3個點,與政府合作緊密度1,與金融機構合作優(yōu)惠度2,供應商合作滿意度,項目管控能力強4個點：質量驗收合格率,工期完成按期率,成本預算控制偏差,安全事故發(fā)生率,市場推廣能力強3點,租售策劃創(chuàng)新,渠道推廣多元化,品牌美譽度?；A管理力即戰(zhàn)略管理力規(guī)劃是否合理、調整是否及時,企業(yè)家力決策是否超前,創(chuàng)新精神是否強烈,企業(yè)文化認同如何,凝聚力調查是否充分,人力資源管理招聘是否到位,培訓覆蓋率是否達標,薪酬競爭力是否保持,員工流失率是否控制,財務管理投資回報率是否良好,資金周轉率是否合理,成本控制是否有效,合同談判是否占優(yōu)勢,組織管理力架構效率是否合理,制度執(zhí)行度是否達標,激勵機制效是否良好,學習創(chuàng)新力學習創(chuàng)新知識頻率是多大,創(chuàng)新成果轉化率如何。表4-1房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力評價體系構成維度構成要素評價指標內(nèi)外整合力戰(zhàn)略資源獲取能力資金籌集規(guī)模與成本、土地儲備質量與區(qū)位等社會關系能力與政府合作緊密程度、與金融機構合作優(yōu)惠度等項目管控能力質量驗收合格率、工期按時完成率等市場推廣能力租售策劃創(chuàng)新性、推廣渠道多元化程度等基礎管理力戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃合理性與調整及時性企業(yè)家能力戰(zhàn)略決策前瞻性、創(chuàng)新精神企業(yè)文化員工認同感、凝聚力人力資源管理員工招聘適配率、培訓覆蓋率等財務管理投資回報率、資金周轉率等組織管理能力組織架構效率、制度執(zhí)行度等學習創(chuàng)新能力新知識學習頻率、創(chuàng)新成果轉化率4.2層次分析法4.2.1層次分析法的概念層次分析法（AHP）把復雜問題分解成由目標層、準則層、指標層構成的遞階結構,以專家打分來對各層級因素進行兩兩對比考量,采用量化權重反映其重要意義,在實施HW企業(yè)核心競爭力評價的時候,可把“內(nèi)外整合力”“基礎管理力”規(guī)劃為準則層,經(jīng)由對比“戰(zhàn)略資源獲取能力”和“社會關系能力”的重要性大小,找出資源整合環(huán)節(jié)的關鍵缺漏,此方法借助一致性檢驗（CR<0.1）來保證邏輯的自洽性,為企業(yè)查找核心競爭力的薄弱環(huán)節(jié)提供科學佐證。對每個因素比較之前,需要賦值假設：表4-2評價方法賦值假設標度含義1兩個因素相比的時候,重要性相同3兩個因素相比的時候,一個因素比另一個因素稍微重要5兩個因素相比的時候,一個因素比另一個因素明顯重要7兩個因素相比的時候,一個因素比另一個因素特別重要9兩個因素相比的時候,一個因素比另一個因素非常重要2,4,6,8上述兩相鄰判斷的中值多倒數(shù)因素i與j比較的判斷aij,則因素j與i比較的判斷aij以上述的比例標度法為依據(jù),對不同層次的評價指標的重要程度進行判定,此時需要使用定量化表示,進而兩兩比較的判斷矩陣得以確定。首先,需要得到各層次指標的判斷矩陣,本文借鑒其他房地產(chǎn)評價競爭力所采用的方法和指標,結合了HW企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀以及相關從業(yè)人員的從業(yè)經(jīng)驗,根據(jù)HW企業(yè)人力資源部所提供的相關數(shù)據(jù)與資料,把在一個層次的因素和上一層次的一個因素進行兩兩判斷對比,把比值確定下來,然后建立判斷矩陣。對其建立準則層指標相對于總目標的判斷矩陣I：λmax是最大特征值,一致性指標：,CI=0,表示一致性完全。CI和0越接近,表示一致性比較滿意。此外,隨著CI的數(shù)值的提升,表示不一致性越高。一致性比率：,如果CR的數(shù)值不足0.1,表示此時的不一致程度是在能夠接納的范圍中的,是嚴格可控的,此時可以將其歸一化特征向量作為一種權向量,就無需再次構建另一個矩陣,對aij進行修整。4.2.2判斷矩陣構建及權重計算表4-3主準則層（目標層：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力）判斷矩陣（U）內(nèi)外整合力（U1）基礎管理力（U2）權重（W）內(nèi)外整合力（U1）11/30.25基礎管理力（U2）310.75HW企業(yè)為傳統(tǒng)開發(fā)的房企,管理能力對企業(yè)核心競爭力的影響大于整合能力(領導層管理意識落后,項目周轉速率相對較慢),因此基礎管理能力權重占比大。表4-4內(nèi)外整合力準則層（U1）判斷矩陣（U1）戰(zhàn)略資源獲?。║11）社會關系（U12）項目管控（U13）市場推廣（U14）權重（W）戰(zhàn)略資源獲?。║11）12340.45社會關系（U12）1/21230.28項目管控（U13）1/31/2120.18市場推廣（U14）1/41/31/210.09表4-5基礎管理力準則層判斷矩陣（U2）戰(zhàn)略管理（U21）企業(yè)家能力（U22）人力資源（U23）財務管理（U24）權重（W）戰(zhàn)略管理（U21）11/2320.30企業(yè)家能力（U22）21430.40人力資源（U23）1/31/411/20.10財務管理（U24）1/21/3210.20表4-6核心競爭力評價指標體系權重一級指標二級指標三級指標權重（W）內(nèi)外整合力（0.25）戰(zhàn)略資源獲取能力資金籌集成本率0.10優(yōu)質土地儲備占比0.12高端人才占比0.08社會關系能力政府合作項目占比0.07金融機構授信額度0.06項目管控能力工程質量合格率0.05成本超支率0.04市場推廣能力線上獲客轉化率0.03品牌復購率0.02基礎管理力（0.75）戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略調整響應速度0.15企業(yè)家能力創(chuàng)新業(yè)務布局前瞻性0.18人力資源管理核心崗位流失率0.12人均培訓時長0.09財務管理能力投資回報率（ROI）0.10資金周轉率0.08組織管理能力跨部門協(xié)作效率0.07制度執(zhí)行偏差率0.06學習創(chuàng)新能力新技術應用率0.05專利/軟著數(shù)量0.03通過上述的層次分析法可以得出企業(yè)核心競爭力評價指標體系的指標權重,其中權重最高的前4個三級指標分別為創(chuàng)新業(yè)務布局前瞻性、戰(zhàn)略調整回應速度、核心崗位流失率、優(yōu)質土地儲備占比,權重分別為：0.18、0.15、0.12、0.12,這說明HW地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力弱項為運營基礎與資源獲?。旱谝?創(chuàng)新業(yè)務布局較為保守,在智慧社區(qū)、康養(yǎng)地產(chǎn)等創(chuàng)新領域布局較其他企業(yè)慢1-2年,這說明企業(yè)對行業(yè)的把握力不強。第二,戰(zhàn)略調整速度緩慢,在政策改變后,企業(yè)戰(zhàn)略調整平均時長較頭部企業(yè)長,如碧桂園平均不足3個月,企業(yè)失去了先機。第三,核心骨干人才流失率偏高,企業(yè)營銷/工程總監(jiān)平均每年更換率達到35%,高于行業(yè)22%的平均水平,這說明企業(yè)執(zhí)行力較弱。第四,優(yōu)質土地儲備占比偏低,一二線核心區(qū)域土儲占比只有28%,低于行業(yè)標桿萬科65%的土儲占比,項目利潤率偏低。以上指標權重凸顯了HW企業(yè)必須解決好戰(zhàn)略決策效率、人員流動性、獲取核心資源能力的問題,改變當前企業(yè)核心競爭力不足的局面。

第5章HW房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力提升對策通過以上各個章節(jié)的分析和研究,可以發(fā)現(xiàn),在長期的發(fā)展歷程中,HW企業(yè)在經(jīng)營管理上已經(jīng)取得了較好的效果。但是隨著市場競爭的不斷加劇,目前該HW企業(yè)面臨很大的挑戰(zhàn)和威脅,而HW企業(yè)的整體品牌建設能力也呈現(xiàn)出了降低的趨勢。為了增強HW企業(yè)的整體實力,提高核心競爭力,占據(jù)市場的優(yōu)勢地位,就需要構建出核心競爭力提升策略。5.1加快創(chuàng)新業(yè)務布局房地產(chǎn)行業(yè)正在轉型,轉型非常深入,單一住宅開發(fā)模式不行了,企業(yè)發(fā)展需要新模式,HW房地產(chǎn)企業(yè)要加快創(chuàng)新,要布局新業(yè)務,開辟新增長曲線很重要,可以探索多元化業(yè)務,長租公寓市場是方向之一,養(yǎng)老地產(chǎn)領域也不錯,產(chǎn)業(yè)園區(qū)也是好選擇。長租公寓適合年輕人,專業(yè)化運營很關鍵,能帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流,養(yǎng)老地產(chǎn)符合老齡化趨勢,健康管理是重點服務,適老化設施要完善,銀發(fā)經(jīng)濟潛力很大,產(chǎn)業(yè)園區(qū)要結合地方需求,提供辦公研發(fā)空間,提供生活空間,促進產(chǎn)城融合。推動“房產(chǎn)+科技”,創(chuàng)新嘗試,用大數(shù)據(jù),用人工智能,用物聯(lián)網(wǎng)技術,產(chǎn)品更加智能化,智慧社區(qū),智慧安防監(jiān)控,智慧物業(yè)服務,智慧能源,為業(yè)主提供便捷,高價值居住,數(shù)字化營銷,精準對接客群,優(yōu)化銷售流程,提高轉化率。5.2優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略調整市場環(huán)境復雜多變,HW房地產(chǎn)企業(yè)必須優(yōu)化戰(zhàn)略,調整機制要確保戰(zhàn)略快速適應市場,提升核心競爭力需要戰(zhàn)略指引,一方面,要建立動態(tài)市場監(jiān)測體系,密切關注宏觀經(jīng)濟政策,關注行業(yè)發(fā)展趨勢,關注競爭對手動態(tài),關注消費者需求變化,定期收集市場數(shù)據(jù),分析市場數(shù)據(jù),及時發(fā)現(xiàn)市場機會,及時發(fā)現(xiàn)潛在風險,為戰(zhàn)略調整提供依據(jù),例如,政策鼓勵城市更新時。企業(yè)可提前布局舊城改造,也可布局城市綜合體等項目,若市場出現(xiàn)新消費熱點,如改善型住房需求增長,企業(yè)能迅速調整產(chǎn)品結構,加大高品質住宅開發(fā)力度,另一方面,要完善戰(zhàn)略決策流程,提高決策效率,提高決策科學性,成立跨部門戰(zhàn)略決策小組,匯聚市場營銷人才,匯聚投資開發(fā)人才,匯聚財務人才等,打破部門壁壘,促進信息共享,促進協(xié)同合作。5.3完善人才管理體系?人才是公司根本,資源要完善,人才制度要完善,才能增強HW房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力,首先要建立科學的招聘制度,根據(jù)公司的戰(zhàn)略訴求制定標準,職位任職標準清晰,招高素質人才,以專業(yè)為基礎,不能缺乏新創(chuàng)意,傳統(tǒng)領域人才不可忽略,房地產(chǎn)開發(fā)有人才,工程管理有人才,復合型人才是重點引入,城市規(guī)劃人才不可忽略,數(shù)字化運營人才不可忽略,金融投資人才不可忽略,支持公司多樣化發(fā)展,招聘渠道重潛質,人才要契合公司文化,校園渠道不忽略,行業(yè)獵頭不忽略,內(nèi)部推薦不忽略,招攬?zhí)煜掠⒉拧嫿ㄈ瞬排嘤w系,完善人才成長體系,以不同層次員工為對象,就不同崗位的員工而言,籌備個性化培訓課程,其中有專業(yè)技能的培訓安排,包含管理能力的提升培訓,囊括行業(yè)前沿知識方面的學習,助力員工增長能力,同時為員工搭建職業(yè)發(fā)展的空間,開辟晉升道路,完備崗位輪崗的機制。引導員工鍛煉成長,引發(fā)員工的積極性,引發(fā)員工的創(chuàng)造力,除此之外優(yōu)化薪酬福利體系,制定績效激勵體系,對杰出員工進行獎賞,給予物質激勵,給予精神范疇的表揚,加大員工歸屬感,增強員工對公司的忠誠度,構建高素質的人才團隊,打造凝聚力超強的工作團隊,給企業(yè)賦予發(fā)展動力。5.4強化土地資源獲取?土地資源是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基礎,強化土地資源獲取能力很重要,這是HW企業(yè)提升競爭力的保障,首先,要優(yōu)化土地投資策略,聚焦核心城市,關注潛力區(qū)域,在一二線城市,重點關注城市更新地塊,關注軌道交通沿線地塊,這些區(qū)域人口密集,配套完善。市場需求旺盛,項目開發(fā)附加值高,抗風險能力強,在三四線城市,精準篩選城市,選擇經(jīng)濟發(fā)展前景好的,人口流入穩(wěn)定的,布局剛需住房項目,發(fā)展改善型住房項目,同時,加強土地市場研究,分析土地出讓節(jié)奏,把握政策導向,提高投資決策準確性。其次,創(chuàng)新土地獲取方式,拓寬獲取渠道,除了招拍掛市場,探索合作開發(fā),嘗試并購重組,推進舊城改造,與其他企業(yè)合作,建立戰(zhàn)略伙伴關系,共同開發(fā)大型項目,實現(xiàn)資源共享,達到優(yōu)勢互補,并購優(yōu)質土地企業(yè)。快速獲取土地儲備,縮短開發(fā)周期,參與舊城改造,改善城市面貌,獲取潛力土地資源,加強與政府溝通,深化部門合作,參與保障住房建設,推進基建配套項目,爭取政策支持,獲得土地資源傾斜,奠定發(fā)展基礎。結論目前,我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)正面臨著嚴峻的市場形勢,不但供求失衡、客戶需求的日趨復雜多樣化需要企業(yè)認真面對,而且還要處理外企競爭的難題,可謂是內(nèi)憂外患。面對當前市場環(huán)境的劇變和自身發(fā)展的需要,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)迫切需要尋找新的發(fā)展道路,取得自身的競爭優(yōu)勢。綜觀我國房地產(chǎn)市場的現(xiàn)實情況,一方面相當一部分企業(yè)通過學習實踐,已經(jīng)了解到構建核心競爭力的必要性,都在借鑒成功經(jīng)驗試圖尋求自身的核心競爭力的構建方式,已有一部分企業(yè)做出了良好的示范效應,比如萬科、龍湖、保利等大型企業(yè)。但是,另一方面,仔細分析又會發(fā)現(xiàn)不少欠缺,這些已經(jīng)形成的競爭優(yōu)勢從其獨特性、穩(wěn)固性還是對客戶的影響力方面尚未達到核心競爭力的高度,也還沒有形成明顯的體系、突出的品牌效應。所以,企業(yè)要真正確立自己的核心競爭力還有很多要努力的地方。通過研究本文認為HW房地產(chǎn)企業(yè)的核心資源是房地產(chǎn)企業(yè)核心能力的基礎,房地產(chǎn)企業(yè)的核心能力形成了房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。本文結合萬科集團等中國目前比較成熟的房地產(chǎn)品牌企業(yè)的核心競爭力的情況提出了在現(xiàn)階段如何打造中國房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力。由于核心競爭力具有一定的模糊性、隱蔽性、而且核心競爭力理論是一門新興學科,本身理論也在不斷完善和形成之中核心競爭力的打造在房地產(chǎn)行業(yè)的不同的發(fā)展階段有不同的特點,同時由于本人經(jīng)驗和個人水平局限在分析中可能存在一些認知上的偏差,希望得到各位專家、教授、的指導。

參考文獻[1]曹洋.房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力影響因素與構建思路[J].商情,2025(1)