IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程賦能-詳細(xì)版IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute郭士納：IPD是關(guān)鍵!“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！盜BM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性?！比A為公司總裁任正非課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)客戶的價(jià)值觀劇烈變化競爭越來越激烈技術(shù)發(fā)展迅猛產(chǎn)品生命周期大幅度縮短關(guān)鍵人才短缺中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)方面的典型問題未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程項(xiàng)目管理全面薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制缺乏CBB（共用模塊）及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制（尤其是針對關(guān)鍵人員及新進(jìn)人員），研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)有待提高缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制產(chǎn)品開發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難項(xiàng)目從概念到市場實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的研發(fā)能力說明：源自PRTM公司各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標(biāo)準(zhǔn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品的市場成功產(chǎn)品領(lǐng)域的持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開發(fā)的組織平臺跨地域的虛擬團(tuán)隊(duì)流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項(xiàng)目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺動態(tài)的組合模擬及創(chuàng)意管理IPD整體框架高層決策管理機(jī)制SP-戰(zhàn)略規(guī)劃流程目標(biāo)輔導(dǎo)激勵溝通RM-以用戶為中心的需求管理TP-技術(shù)規(guī)劃流程項(xiàng)目管理 管道管理 標(biāo)準(zhǔn)管理 決策/技術(shù)評審 配置/文檔管理 合作管理 NPI 度量分析 成熟度評估 流程推廣/優(yōu)化支撐流程設(shè)計(jì)方法與工具系統(tǒng)設(shè)計(jì) 模塊化設(shè)計(jì) 可靠性設(shè)計(jì) UCD 流程與ITchartercharter績效管理人力資源管理組織轉(zhuǎn)型資源資源資源SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDTIPD-產(chǎn)品開發(fā)流程TPD-技術(shù)平臺開發(fā)流程MM-產(chǎn)品規(guī)劃流程MM-產(chǎn)品規(guī)劃流程產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)IPDMOVIEIPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期

P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性

$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD流程與產(chǎn)品規(guī)劃流程（MM）的關(guān)系市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)PDTConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

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Cycle概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評估績效

項(xiàng)目任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線項(xiàng)目組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)/平臺/產(chǎn)品IPD流程與市場需求管理流程產(chǎn)品級業(yè)務(wù)計(jì)劃掃描市場市場細(xì)分組合分析確定業(yè)務(wù)計(jì)劃市場管理流程公司戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術(shù)客戶需求市場需求傳遞需求管理庫市場需求管理路標(biāo)任務(wù)書產(chǎn)品開發(fā)流程概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期傳遞其他事件觸發(fā)的產(chǎn)品線級產(chǎn)品包需求新興產(chǎn)品需求IPD流程與技術(shù)開發(fā)流程是并行關(guān)系技術(shù)開發(fā)輸出技術(shù)平臺與貨架技術(shù)，IPD在其基礎(chǔ)上進(jìn)行集成開發(fā)。IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）如何運(yùn)用IPD思想在不同規(guī)模的企業(yè)中管理研發(fā)體系小企業(yè)：方太（50人左右研發(fā)團(tuán)隊(duì)）中型企業(yè)：聚光（300人左右研發(fā)團(tuán)隊(duì)）大型民營企業(yè)：華為（上萬的研發(fā)團(tuán)隊(duì)）大型國營企業(yè)：康佳國際性企業(yè)：IBM課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐研發(fā)組織常見形式及特點(diǎn)（1）：職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見形式及特點(diǎn)（2）：項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3研發(fā)組織常見形式及特點(diǎn)（3）：重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)與行銷管理委員會項(xiàng)目管理部技術(shù)開發(fā)部總工辦市場部財(cái)務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3研發(fā)組織常見形式及特點(diǎn)（4）功能型(職能型)弱強(qiáng)項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力幾乎沒有或完全沒有有限中等到高高到幾乎全部執(zhí)行組織中，全職為項(xiàng)目工作的人員的百分比幾乎沒有0-25%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色常用的頭銜ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職全職全職項(xiàng)目特征組織類型平衡低到中等15-60%全職ProjectManagerProjectOfficer矩陣兼職來源：項(xiàng)目管理知識體系指南，2000年版不同研發(fā)組織的比較（續(xù)）職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)職能式組織和輕度矩陣式組織容易遇到的問題不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認(rèn)為自己是正確的）關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)（在部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司好)…矩陣管理思想在項(xiàng)目型工作的應(yīng)用工程項(xiàng)目管理銷售項(xiàng)目IT實(shí)施項(xiàng)目管理咨詢項(xiàng)目管理生產(chǎn)改進(jìn)項(xiàng)目管理矩陣組織需要的文化導(dǎo)向新的客戶觀：真正以外部客戶為中心新的績效觀：強(qiáng)調(diào)全流程的績效，不遷就部門的可控性新的責(zé)任觀：從對人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑?fù)責(zé)新的管理觀：職能經(jīng)理從運(yùn)動員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T新的協(xié)作觀：不僅是協(xié)作，而是協(xié)同工作集團(tuán)化企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（舉例）C：公司/集團(tuán)PL:產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單位BUIPMT:集成組合管理團(tuán)隊(duì)PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)PMT:組合管理團(tuán)隊(duì)PDT:產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)TMG:技術(shù)管理組TDT:技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)PRT/TRT:產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）的組織形式采用基于重度矩陣結(jié)構(gòu)的模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效PDT經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門PDT經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)

核心小組外圍組

PDT經(jīng)理

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場營銷質(zhì)量

PDT與IPMT、外圍組、職能部門的關(guān)系：類似建筑一個大樓建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項(xiàng)目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理PDT與職能/資源部門的關(guān)系（示例）PDTPDT軟件部硬件部測試部市場部制造部產(chǎn)品線總監(jiān)研究部研發(fā)副總裁…市場主管制造主管………PMOPDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長財(cái)務(wù)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總經(jīng)理技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理PDT經(jīng)理技術(shù)研究部市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠慨a(chǎn)品經(jīng)理…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長產(chǎn)品經(jīng)理與PDT經(jīng)理的關(guān)系產(chǎn)品市場管理（MM）產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品生命周期管理（LM）PDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理）產(chǎn)品線/產(chǎn)品系列N產(chǎn)品市場管理（MM）產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品生命周期管理（LM）PDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理）產(chǎn)品線/產(chǎn)品系列2隨著產(chǎn)品線/產(chǎn)品種類的增加，為了解決市場及競爭的多變和橫向協(xié)調(diào)的問題，越來越多的企業(yè)傾向于設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，來負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理（產(chǎn)品全生命周期管理）的工作。產(chǎn)品市場管理（MM）產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品生命周期管理（LM）PDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理）產(chǎn)品線/產(chǎn)品系列1產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品n……PDT中的角色構(gòu)成（舉例)核心組外圍組IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE角色角色，是承擔(dān)一類相同活動的主體，以職責(zé)的描述為特征，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如RDPDT（研發(fā)代表）、TE(測試工程師）都是一個角色。同一個人可能承擔(dān)多個角色，同一角色可能有多個人來承擔(dān)。崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備一個角色是以特定的職責(zé)和被要求的行為來定義的，并用該角色的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)和衡量績效。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊(duì)，直接對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)；召集PDT核心組，針對項(xiàng)目任命和期望值做溝通，將項(xiàng)目職責(zé)分配到PDT核心組成員；啟動項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時做出決策；PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職責(zé)（續(xù)）與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況；PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職責(zé)（續(xù)）管理整個項(xiàng)目小組：確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計(jì)劃互相耦合；為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨功能部門的計(jì)劃；制作和綜合項(xiàng)目交付件、預(yù)算和時間進(jìn)度承諾；對整個項(xiàng)目準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS），并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS；制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；跟蹤問題直到問題解決；管理項(xiàng)目更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。成功的PDT經(jīng)理應(yīng)有50％的關(guān)注點(diǎn)在管理技能方面業(yè)務(wù)才干25%開發(fā)技能15%市場技能15%項(xiàng)目管理技能35%團(tuán)隊(duì)合作技能10%項(xiàng)目管理35％業(yè)務(wù)25％團(tuán)隊(duì)合作10％市場15％開發(fā)15％如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理？周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能。參加項(xiàng)目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)。通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)。與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討。自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯誤。最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子。PDT核心組代表的職責(zé)PDT核心小組的職能專家負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)并解決問題代表功能部門做決策共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果（管理項(xiàng)目計(jì)劃，履行PDT與IPMT的合同）對計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)PDT核心組代表的職責(zé)（續(xù)）對功能部門的交付負(fù)責(zé)充當(dāng)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)兩個代表！PDT核心組代表的職責(zé)（續(xù)）協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門外圍組的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的項(xiàng)目績效輸入外圍小組成員的職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計(jì)、測試等工作（關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit”）向PDT成員和資源部門經(jīng)理提供項(xiàng)目時間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)工具需求方面的輸入向PDT成員提供項(xiàng)目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題的輸入應(yīng)PDT的要求參加PDT會議（如需要）在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組在PDT中沒有直接代表的資源部門的成員在推動他們的資源部門活動方面要更加積極主動職能部門經(jīng)理的職責(zé)支持PDT工作在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時完成對項(xiàng)目的承諾避免直接控制項(xiàng)目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議職能部門經(jīng)理的職責(zé)（續(xù)）建立優(yōu)異的功能（能力）招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進(jìn)行績效考評持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)職能部門的項(xiàng)目（如TDT、CBB）執(zhí)行職能部門預(yù)算管理“人”，而不是“項(xiàng)目”職能部門經(jīng)理的職責(zé)（續(xù)）提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作對PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo)一些公司采用PDT未能成功的原因職能部門與PDT的權(quán)責(zé)劃分不清PDT成員的角色和責(zé)任不明晰PDT經(jīng)理在統(tǒng)率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用PDT在完成任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程職能部門主管拒絕放棄對項(xiàng)目的控制PDT成員沒有全心投入到工作中去PDT辦事僅停留在書面上，流于形式，不能有效地管理項(xiàng)目的實(shí)施課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程概述各階段工作要點(diǎn)相關(guān)的主要子流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐什么是流程(process)?流程(process)是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關(guān)的資源和活動特點(diǎn)：可重復(fù)性的活動有輸入和輸出為客戶創(chuàng)造價(jià)值案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！…康奈狄克州南部，有一家大型機(jī)械組裝廠多年來一直由一家外包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一件都完全符合規(guī)格。但是，有一天，外包廠商的缺陷率從零跳升到百分之百。這種異常導(dǎo)致了無法預(yù)料的嚴(yán)重后果：外包廠的零件停止生產(chǎn)，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時大家互相指責(zé)。外包廠商發(fā)誓說：“我們的程序沒有做任何改變，模具也是原來的?！眴栴}究竟在哪呢？……流程的作用流程是例行工作、操作規(guī)范、經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化流程是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)流程是授權(quán)管理的基礎(chǔ)流程是跨部門溝通和合作的橋梁流程建設(shè)是從人治走向法治的重要手段流程的分層流程階段流程活動（行為）操作規(guī)范客戶訂單履行客戶訂單原材料成品交貨信息處理客戶訂單排產(chǎn)生產(chǎn)成品成品分銷登錄訂單保證信譽(yù)計(jì)劃產(chǎn)能預(yù)訂物料認(rèn)可訂單釋放任務(wù)令處理偏差安排生產(chǎn)任務(wù)令計(jì)算可利用能力計(jì)算需求能力優(yōu)化能力的利用公司中流程與職能部門的關(guān)系流程往往跨越了多個職能部門，關(guān)注整個組織的最終目標(biāo)每一個部門通常會介入許多不同的流程開發(fā)中試生產(chǎn)營銷服務(wù)流程A流程B客戶需求部門/職能目標(biāo)角色的概念流程中一組活動的責(zé)任主體角色和職位的關(guān)系：角色是動態(tài)的，職位是相對固定的角色強(qiáng)調(diào)了扮演的概念，即：一個角色可以由具有某些資格的人員擔(dān)當(dāng)，一個人員可以承擔(dān)多個角色通過角色的定義，可以降低流程和組織架構(gòu)的耦合度流程圖的活動與角色的匹配關(guān)系流程圖中應(yīng)突出部門還是角色？一個角色可不可以在流程中執(zhí)行多個活動？流程中的一個活動是否可以由幾個角色共同承擔(dān)？產(chǎn)品開發(fā)流程在企業(yè)中的位置產(chǎn)品開發(fā)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲦溔肆Y源財(cái)務(wù)IT支持體系/流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理市場鏈客戶滿意度信息管理服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化

銷售執(zhí)行

營銷規(guī)劃

客戶服務(wù)產(chǎn)品鏈項(xiàng)目管理（包含變更管理/文檔管理/專利技術(shù)管理等

生命周期管理

試產(chǎn)

過程設(shè)計(jì)計(jì)劃概念供應(yīng)鏈計(jì)劃、調(diào)度

銷售配送

制造客戶訂單處理采購結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程為團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目提供了一個指南整合參與者不同的期望和遠(yuǎn)景通過提供通用的術(shù)語使混淆最小化應(yīng)用一個多層次的結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)各個層次細(xì)節(jié)通過標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范保證各項(xiàng)活動的質(zhì)量確保關(guān)鍵的任務(wù)未受到忽略，形成可靠的計(jì)劃通過連接跨項(xiàng)目的功能促進(jìn)功能的優(yōu)秀階段(6)步驟(30)活動(2000+)流程指南任務(wù)(300)為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？產(chǎn)品開發(fā)要求在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致進(jìn)度表不準(zhǔn)確無法估計(jì)出資源需求小組與小組之間的計(jì)劃不銜接過量的任務(wù)間的相互依賴對職責(zé)理解不夠注意力集中在“救火”上開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”過多的澄清會議中層管理人員太多很多時間浪費(fèi)在沒有附加值的工作上并行的產(chǎn)品開發(fā)流程市場、銷售活動采購、制造、裝備開發(fā)活動技術(shù)支持/服務(wù)活動財(cái)務(wù)活動相關(guān)職能舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架產(chǎn)品決策評審（DCP）產(chǎn)品決策產(chǎn)品規(guī)劃及開發(fā)技術(shù)開發(fā)管理支撐產(chǎn)品規(guī)劃及組合管理（PPM）技術(shù)管理和技術(shù)開發(fā)（ITM/TD）概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證生命周期管理（LM）集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD流程）人力資源（HR）財(cái)經(jīng)（FIN）質(zhì)量管理IT發(fā)布案例分析項(xiàng)目管理。。。IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002計(jì)劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗(yàn)證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001項(xiàng)目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作IPD流程概覽TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計(jì)劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗(yàn)證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念驗(yàn)證GATR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機(jī)評審TR6：小批量評審TR1：產(chǎn)品需求和概念評審TR2：需求分解和規(guī)格評審TR3：總體方案評審產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化的流程為團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目提供指南案例分析角色與職責(zé)說明，及其與部門/崗位之關(guān)系SampleIPD各階段的輸入/輸出概念計(jì)劃生命周期項(xiàng)目任務(wù)書客戶需求業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品線計(jì)劃產(chǎn)品路標(biāo)組合分析結(jié)果初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃端到端2級項(xiàng)目計(jì)劃客戶遷移計(jì)劃概念決策評審材料最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)計(jì)規(guī)格書端到端4級項(xiàng)目計(jì)劃客戶遷移計(jì)劃計(jì)劃決策評審材料計(jì)劃決策評審合同開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布測試和驗(yàn)證計(jì)劃評估樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃選擇的Beta測試地點(diǎn)/客戶產(chǎn)品文檔開發(fā)的銷售使能器修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計(jì)劃生產(chǎn)構(gòu)件的制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃可獲得性決策評審材料生命周期管理計(jì)劃對PDT與IPMT簽定的合同進(jìn)行評估更新后的EOL計(jì)劃更新后的產(chǎn)品目錄基礎(chǔ)架構(gòu)的更新措施、結(jié)果、教訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的歷史文檔更新后的項(xiàng)目文件IPD各階段概要：概念階段目標(biāo)對產(chǎn)品機(jī)會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估。關(guān)注主要關(guān)注于分析市場機(jī)會，包括估計(jì)的財(cái)務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險(xiǎn)；是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)。若概念得到批準(zhǔn)，則在計(jì)劃階段將對假設(shè)進(jìn)行證實(shí)；若概念沒有得到批準(zhǔn)，則不浪費(fèi)資源。交付初步業(yè)務(wù)計(jì)劃端到端2級項(xiàng)目計(jì)劃概念I(lǐng)PD各階段概要：計(jì)劃階段目標(biāo)清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定項(xiàng)目計(jì)劃及資源計(jì)劃，確保風(fēng)險(xiǎn)可以被合理地管理。關(guān)注最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃，這一業(yè)務(wù)計(jì)劃定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門的支持；評估是基于事實(shí)數(shù)據(jù)（而不是假設(shè)），因此若計(jì)劃得到批準(zhǔn)，則團(tuán)隊(duì)將與IPMT簽訂一個合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計(jì)劃沒有得到批準(zhǔn)，則不會浪費(fèi)資源。對概念階段的假設(shè)進(jìn)行證實(shí)。通過與IPMT達(dá)成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)。在項(xiàng)目每個后續(xù)階段的目標(biāo)及整個項(xiàng)目的目標(biāo)上達(dá)成共識。交付最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃IPD各階段概要：開發(fā)階段目標(biāo)

設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并將在最終業(yè)務(wù)計(jì)劃中的特有技術(shù)開發(fā)、制造及營銷策略和計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行集成。關(guān)注確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè)設(shè)計(jì)和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型；確保制造準(zhǔn)備就緒：明確、處理及減少風(fēng)險(xiǎn)和非確定性因素至可接受的水平；確保產(chǎn)品具有可制造性；準(zhǔn)備發(fā)布制造過程技術(shù)文檔；驗(yàn)證計(jì)劃階段的假設(shè)。交付測試和驗(yàn)證計(jì)劃評估首例樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃試用客戶選擇產(chǎn)品文檔開發(fā)IPD各階段概要：驗(yàn)證階段目標(biāo)執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設(shè)計(jì)更改，刻畫產(chǎn)品特點(diǎn)并驗(yàn)證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關(guān)文檔。關(guān)注確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè)、審視發(fā)布計(jì)劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設(shè)計(jì)以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準(zhǔn)備就緒：形成最終的制造過程技術(shù)文檔；對供應(yīng)商是否已驗(yàn)證進(jìn)行確認(rèn)；驗(yàn)證是否已開發(fā)主要制造工藝并且在可接受的范圍內(nèi)發(fā)揮作用證實(shí)開發(fā)階段的假設(shè)。交付修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計(jì)劃生產(chǎn)構(gòu)件（productionbuild）的制造文檔合格的產(chǎn)品及最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃驗(yàn)證IPD各階段概要：發(fā)布階段目標(biāo)

發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標(biāo)方面的需求。關(guān)注驗(yàn)證制造準(zhǔn)備計(jì)劃；評估市場發(fā)布計(jì)劃并進(jìn)行必要的修改；準(zhǔn)備生命周期管理計(jì)劃；證實(shí)驗(yàn)證階段的假設(shè)確保產(chǎn)品在市場上成功。交付生命周期管理計(jì)劃對PDT與IPMT簽訂的合同進(jìn)行評估發(fā)布IPD各階段概要：生命周期階段目標(biāo)在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進(jìn)行管理。關(guān)注管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實(shí)發(fā)布階段的假設(shè)。交付終止/替換產(chǎn)品生命周期流程交付件形式包括階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板案例02計(jì)劃階段WBS3,4級計(jì)劃模板.mpp案例03市場需求分析模板IPD流程的三類業(yè)務(wù)活動管理類活動（PDT經(jīng)理及POP）團(tuán)隊(duì)建設(shè)：開工會、例會業(yè)務(wù)計(jì)劃的開發(fā)和監(jiān)控項(xiàng)目管理：制定項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目監(jiān)控、總結(jié)DCP及TR項(xiàng)目的全過程技術(shù)類業(yè)務(wù)活動（研發(fā)、中試代表及外圍組）需求、規(guī)格、概念、方案、樣機(jī)、裝備等開發(fā)具體技術(shù)交付件的開發(fā)評審和測試主要集中在開發(fā)、驗(yàn)證階段非技術(shù)類業(yè)務(wù)活動（跨部門代表及外圍組）采購、營銷、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)等策略計(jì)劃的制定上述工作的執(zhí)行主要集中在概念、計(jì)劃、驗(yàn)證、發(fā)布階段非技術(shù)活動的主要要點(diǎn)并行開發(fā)，為未來產(chǎn)品上市早做準(zhǔn)備圍繞從策略--計(jì)劃--執(zhí)行的主線作為連接PDT和非研發(fā)部門的紐帶作為連接產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)和公司運(yùn)營環(huán)節(jié)的紐帶財(cái)務(wù)代表為IPMT的決策提供數(shù)據(jù)如何看待流程、模板、交付件流程是參考、模板是經(jīng)驗(yàn)可以裁剪，但不能隨意逐步形成，不斷完善交付件是活動完成的標(biāo)志，交“作業(yè)”是職業(yè)精神的體現(xiàn)流程和創(chuàng)新的關(guān)系質(zhì)量和速度的關(guān)系流程的裁剪原則流程裁剪的其他原因：規(guī)范與效率的平衡、質(zhì)量與成本的平衡 針對不同類型的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行裁剪流程裁剪級別：組織級、項(xiàng)目級裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及頻率調(diào)整、周期調(diào)整IPDMOVIE流程裁剪框架確定產(chǎn)品開發(fā)類型劃分框架劃分產(chǎn)品開發(fā)類型按業(yè)務(wù)模式分：OBM、ODM、OEM等按產(chǎn)品形態(tài)分：電子產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、機(jī)械產(chǎn)品等按產(chǎn)品開發(fā)復(fù)雜程度分：全新產(chǎn)品、改進(jìn)型產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品、特規(guī)產(chǎn)品等識別各類型產(chǎn)品開發(fā)特點(diǎn)基于基礎(chǔ)流程確定裁剪內(nèi)容新產(chǎn)品開發(fā)流程P0產(chǎn)品生命周期P1、P2、P3項(xiàng)目裁剪細(xì)則根據(jù)以下選擇生命周期：業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品類型開發(fā)類型根據(jù)以下項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行裁剪：技術(shù)復(fù)雜度項(xiàng)目周期項(xiàng)目規(guī)模人員技能項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目定義過程項(xiàng)目計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)類型分類課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程概述各階段工作要點(diǎn)相關(guān)的主要子流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐概念計(jì)劃階段工作容易陷入的誤區(qū)客戶有時不能準(zhǔn)確表達(dá)自己的真實(shí)想法客戶提出的需求，通常是經(jīng)過客戶自己的主觀或潛意識推理過程，而得出的對產(chǎn)品的要求如有客戶提出飲水機(jī)要采用納米技術(shù)，而實(shí)際需求其實(shí)是因?yàn)榧儍羲^長時間喝不完，水質(zhì)無法保證質(zhì)量分析客戶的需求根源，是提供最優(yōu)解決方案的前提客戶對于老產(chǎn)品可能會提出多個層面的要求使用產(chǎn)品后存在的問題：BUG（研發(fā)或制造引入，開發(fā)階段或驗(yàn)證階段改進(jìn)）規(guī)格變動（因?yàn)樵瓉淼囊?guī)格，無法很好的實(shí)現(xiàn)需求）：規(guī)格提升（計(jì)劃階段改進(jìn)）新的需求：需求搜集分析（概念階段改進(jìn)）在產(chǎn)品開發(fā)過程中，對于上述客戶提出的不同層次的要求，對應(yīng)IPD不同的產(chǎn)品開發(fā)階段。對此應(yīng)該有清楚的認(rèn)識，以便在不同階段的分析、設(shè)計(jì)以及評審工作過程中，分別重點(diǎn)處理產(chǎn)品需求、產(chǎn)品概念、產(chǎn)品規(guī)格、總體方案之間的關(guān)系客戶需要解決什么問題要滿足客戶哪些需求這個階段，不要把重點(diǎn)集中在產(chǎn)品是什么樣子產(chǎn)品需求規(guī)格產(chǎn)品概念總體方案產(chǎn)品如何滿足客戶的需求產(chǎn)品概念既要包含產(chǎn)品概要描述，更重要的是要說明產(chǎn)品如何滿足需求的動態(tài)邏輯過程實(shí)現(xiàn)需求的方法可能有很多，條條大路通羅馬，會產(chǎn)生多個產(chǎn)品概念詳細(xì)描述產(chǎn)品是什么樣的從外觀、功能、操作使用等多個維度進(jìn)行描述規(guī)格，決定了產(chǎn)品的最終形態(tài)和功能詳細(xì)描述產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)方案TR1TR2TR3常見的幾類需求到規(guī)格的映射方式需要進(jìn)行指標(biāo)化、數(shù)量化的客戶需求，比如油煙機(jī)的風(fēng)量需要分解細(xì)化的客戶需求，比如套餐聯(lián)動功能需要通過分析設(shè)計(jì)、給出的解決方法的客戶需求，比如時尚的定位規(guī)格功能外觀客戶需求的指標(biāo)化、數(shù)量化對客戶一些模糊需求的量化例子：原始需求：汽車啟動時加速應(yīng)該快一些量化后的規(guī)格：0~100KM/h加速時間為8s以內(nèi)用戶需求的分解細(xì)化通過對客戶需求深入分析，分解為更細(xì)致多項(xiàng)子需求，以便于客戶確認(rèn)和形成具體規(guī)格例子一：原始需求：同級車中，相當(dāng)寬敞舒適的空間分解后的需求：車寬 -軸距腿部空間 -頭部空間視野 -。。。例子二：原始需求：設(shè)備告警應(yīng)能及時通知管理員分解后的需求：管理終端彈出對話框 -狀態(tài)面板紅燈閃爍警報(bào) -自動電話、短信通知通過分析設(shè)計(jì)、給出滿足客戶需求的解決方法，并描述為產(chǎn)品概念需求的滿足，不存在直接的，一目了然的方法需要做出滿足需求的方案，方案通常可能有多種對于大型的、重要的、核心的需求，這里的方案就是產(chǎn)品概念對不同的方案需要對比優(yōu)劣，進(jìn)行方案選擇只有方案選擇確定以后，才可以根據(jù)具體的方案確定產(chǎn)品的規(guī)格例子：思考？？飲水機(jī)如何解決家里人少，較長時間喝不完，保持水質(zhì)？方案一：容量方案二：密封方案三：水桶材質(zhì)需求、概念、規(guī)格的實(shí)例需求要提供高可靠、高可用性的系統(tǒng)，在各種系統(tǒng)故障的時候，保證系統(tǒng)能繼續(xù)運(yùn)行。備選概念1熱備，1+1備份每一臺主機(jī)，有一臺備機(jī)做為備份當(dāng)主機(jī)出現(xiàn)故障時，備機(jī)可以在規(guī)定時間內(nèi)成為主機(jī)，繼續(xù)主機(jī)的相關(guān)業(yè)務(wù)處理主機(jī)在出現(xiàn)故障時，已經(jīng)在處理的、尚未結(jié)束的會話，備機(jī)可以繼續(xù)處理。規(guī)格：主機(jī)在網(wǎng)絡(luò)故障、軟件故障、硬件故障、數(shù)據(jù)庫故障、XXX故障時，都應(yīng)該可以進(jìn)行切換。切換時間在XX秒內(nèi)IP地址可以進(jìn)行切換數(shù)據(jù)庫同步會話信息同步。。。需求、概念、規(guī)格的實(shí)例（續(xù)）需求要提供高可靠、高可用性的系統(tǒng)，在各種系統(tǒng)故障的時候，保證系統(tǒng)能繼續(xù)運(yùn)行。備選概念2冷備，N+1備份每一組主機(jī)（N臺），有一臺備機(jī)做為備份當(dāng)主機(jī)出現(xiàn)故障時，備機(jī)可以在規(guī)定時間內(nèi)成為主機(jī)，繼續(xù)主機(jī)的相關(guān)業(yè)務(wù)處理主機(jī)在出現(xiàn)故障時，已經(jīng)在處理的、尚未結(jié)束的會話將自動結(jié)束，備機(jī)只負(fù)責(zé)處理新的會話。規(guī)格：主機(jī)在網(wǎng)絡(luò)故障、軟件故障、硬件故障、數(shù)據(jù)庫故障、XXX故障時，都應(yīng)該可以進(jìn)行切換。備機(jī)可以支持的主機(jī)組最大個數(shù)（N）切換時間在XX秒內(nèi)備機(jī)可以自動切換IP地址為故障主機(jī)IP地址。數(shù)據(jù)庫同步。。。總體方案總體方案在有的文檔中稱為概要設(shè)計(jì)，但是對于復(fù)雜系統(tǒng)，概要設(shè)計(jì)可能需要做多級，總體方案對應(yīng)最高一級概要設(shè)計(jì)在總體方案階段，最重要的工作是設(shè)計(jì)出產(chǎn)品的總體系統(tǒng)架構(gòu)總體系統(tǒng)架構(gòu)最主要的功能是把一個大的復(fù)雜的系統(tǒng)，分解為多個彼此相對獨(dú)立、接口明確的子系統(tǒng)。根據(jù)產(chǎn)品的復(fù)雜度，可能分為多級，如下圖：需求管理應(yīng)明確外部市場需求與內(nèi)部需求，及其相互關(guān)系外部市場需求用戶語言用戶希望能解決他們的哪些具體問題用戶希望獲得哪些新的體驗(yàn)內(nèi)部需求包括：可測試性需求（實(shí)驗(yàn)室測試、認(rèn)證...）可制造性需求（工藝、采購、生產(chǎn)和裝配...）可服務(wù)性需求（安裝、售后服務(wù)...）內(nèi)部能力評估內(nèi)部各個部門能夠做到什么程度產(chǎn)品包需求：內(nèi)外部需求的整合、平衡、協(xié)調(diào)和一致產(chǎn)品概念的定義定義：產(chǎn)品概念是一種梗概，它通過簡略的文字描述或者是粗略的模型，簡單描述了產(chǎn)品是如何滿足客戶需要的。概念生成過程的輸入是一組客戶需求或目標(biāo)規(guī)格，輸出是一組產(chǎn)品概念。意義：概念生成的花費(fèi)不到預(yù)算的5%，時間為開發(fā)時間的15％，所以事半功倍。常見的概念例子：草圖、效果圖、手板等產(chǎn)品概念示例節(jié)能環(huán)保汽車小排量汽車

柴油發(fā)動機(jī)增壓發(fā)動機(jī)高效變速器油電混合動力純電力汽車其他新能源(氫動力等)實(shí)現(xiàn)用戶需求的方案和產(chǎn)品可能是有多樣的，基于不同選擇側(cè)重，會有不同選擇。例子：腳踏車概念可以描述如下這一產(chǎn)品是一種輕型電動腳踏車，可以很容易地被折疊起來，隨身帶入建筑物或在外出中攜帶。這種腳踏車重約25磅。它的速度可以達(dá)到每小時15英里，用一節(jié)電池可以行駛12英里。這種腳踏車可以用標(biāo)準(zhǔn)電插座在兩個小時內(nèi)重新充完電。這種腳踏車容易駕駛，控制簡單－－只有一個加速按鈕和一個剎車按鈕產(chǎn)品概念的作用概念甄別和打分方法幫助團(tuán)隊(duì)修正和改進(jìn)概念，并確定一個或多個有希望的概念，隨后的開發(fā)過程將聚焦在最終得到的概念上概念生成概念甄別給概念打分概念驗(yàn)證產(chǎn)品概念驗(yàn)證定義概念驗(yàn)證的目的選擇調(diào)查客戶選擇調(diào)查形式：面談、電話、信件、網(wǎng)路概念表達(dá)：文字、草圖、錄像、情景展示、模擬、多媒體、外觀展示模型、工作原型，注意：表達(dá)形式要和調(diào)查形式匹配測定客戶反應(yīng)：測定買不買、為什么、如何改進(jìn)等結(jié)果解釋案例：電動腳踏車概念驗(yàn)證的面談指導(dǎo)表格（節(jié)略）概念驗(yàn)證調(diào)查－－電動個人交通工具我正在為一種新型交通工具產(chǎn)品收集信息并希望您能提供您的看法。您是大學(xué)生嗎？<如果回答不是，謝謝您的合作，調(diào)查結(jié)束。>您的住處離校園的距離在1至3英里內(nèi)嗎？您每天在課程之間或其他活動中行走1至3英里嗎？<如果對于這一問題和前一問題的回答是不，謝謝您的合作，調(diào)查結(jié)束。>現(xiàn)在您怎樣從住處到達(dá)學(xué)校？現(xiàn)在您每天怎樣去往校園各處？這里有一本產(chǎn)品的小冊子<展示小冊子。>這一產(chǎn)品是種輕型電動腳踏車，可以很容易地被折疊起來，隨身帶人建筑或在外出中攜帶。這種腳踏車重約25磅。它的速度可以達(dá)到每小時15英里，用一節(jié)電池可以行駛12英里。這種腳踏車可以用標(biāo)準(zhǔn)電插座在兩個小時內(nèi)重新充完電。這種腳踏車容易駕駛，控制簡單－－只有一個加速按鈕和一個剎車按鈕。如果這一產(chǎn)品售價(jià)489美元，并可以從校園或其附近的商店中買到，那么明年您有多大可能購買這一腳踏車？我肯定不會購買我可能不會購買我可能買也可能不買我可能會購買我肯定會購買您有興趣試試騎一下這種產(chǎn)品的原形嗎？<

提供操作指導(dǎo)并給其戴上頭盔。>基于您對使用這種產(chǎn)品的感受，明年您有多大可能購買這種產(chǎn)品？我肯定不會購買我可能不會購買我可能買也可能不買我可能會購買我肯定會購買這種產(chǎn)品怎樣進(jìn)行改進(jìn)？<

詢問一些自由回答的問題以引出對產(chǎn)品概念的信息反饋。>產(chǎn)品概念的選擇需要考慮的因素對需求的滿足程度技術(shù)的先進(jìn)性、技術(shù)潛力采用技術(shù)的成熟度，以及企業(yè)消化使用技術(shù)的難度與風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品概念與公司現(xiàn)有產(chǎn)品及技術(shù)的延續(xù)性經(jīng)濟(jì)效益開發(fā)成本生產(chǎn)成本維護(hù)成本其他成本。。。其他社會效益環(huán)保。。。根據(jù)產(chǎn)品需求定義產(chǎn)品系統(tǒng)規(guī)格系統(tǒng)規(guī)格應(yīng)和產(chǎn)品需求一致，且：簡單明了（明確清晰；不易誤解）可量化（如何算“足夠好”？）可驗(yàn)證（能通過詳細(xì)和實(shí)際的測試加以檢驗(yàn)）對產(chǎn)品系統(tǒng)規(guī)格，給出可接受的量化范圍對每一個系統(tǒng)規(guī)格，定義出：一般的（如客戶要求系統(tǒng)容量40萬門）:常常是最初由系統(tǒng)客戶提供的評價(jià)最理想的（如系統(tǒng)容量最好100萬門）:進(jìn)一步的改進(jìn)對系統(tǒng)效用影響很小最壞的（如系統(tǒng)容量低于20萬門，無市場）:進(jìn)一步的降級危害整個系統(tǒng)概念案例：系統(tǒng)規(guī)格清單使用一個電子表格說明電動腳踏車的系統(tǒng)規(guī)格規(guī)格編號需求編號度量標(biāo)準(zhǔn)重要程度單位邊際值理想值11，3在10Hz時從車身到車把的衰減3dB>10>1522，6彈簧預(yù)加載量3N480～800650～70031，3來自Monster的最大值5G<3.5<3.241，3在測試曲線上的最小下降時間5S<13.0<11.054衰減系數(shù)調(diào)整范圍3N-s/m0>200產(chǎn)品總體方案是什么？產(chǎn)品總體方案是產(chǎn)品的“骨架”、“基因”依照系統(tǒng)工程的理論，總體方案必須是系統(tǒng)性的：完整的產(chǎn)品對產(chǎn)品需求的響應(yīng)明確各功能、各部件之間的配合與支撐關(guān)系向前向后的兼容可以再分解為各專業(yè)的方案：結(jié)構(gòu)總體方案電氣總體方案工藝設(shè)計(jì)總體方案功能樣機(jī)制作是驗(yàn)證總體方案風(fēng)險(xiǎn)的一種方法功能樣機(jī)的目的是為了驗(yàn)證新功能的技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)功能樣機(jī)可以是局部的功能部件，也可以是整機(jī)，要設(shè)計(jì)相應(yīng)的測試方案驗(yàn)證這些預(yù)先規(guī)劃的功能技術(shù)上能夠?qū)崿F(xiàn)如：“加熱甩油”功能各功能部件是否良好運(yùn)轉(zhuǎn)安全性（油進(jìn)入加熱的電阻絲導(dǎo)致更大的油煙，甚至起火？）甩油的效果如何？總體方案的設(shè)計(jì)思路衍生產(chǎn)品借鑒現(xiàn)有產(chǎn)品的系統(tǒng)架構(gòu)，根據(jù)新產(chǎn)品的新需求，以及可能采用的技術(shù)改進(jìn)，更新原有設(shè)計(jì)基于平臺開發(fā)的產(chǎn)品明確平臺所能提供的功能與支持，通過對新產(chǎn)品規(guī)格的分析，確定在平臺基礎(chǔ)上需要做的增量開發(fā)確認(rèn)是否對平臺有新需求，平臺提供的開發(fā)接口是否足夠。如果必要，聯(lián)系平臺開發(fā)部門共同確定平臺與增量開發(fā)的關(guān)系創(chuàng)新產(chǎn)品是一個創(chuàng)造性的過程通常需要各領(lǐng)域?qū)＜覅⑴c，通過頭腦風(fēng)暴的方式借鑒多領(lǐng)域、多產(chǎn)品的知識，共同創(chuàng)作總體方案：從系統(tǒng)規(guī)格到子系統(tǒng)設(shè)計(jì)需求的分解與分配在設(shè)計(jì)的過程，要保證規(guī)格的分解與分配，要保證各子系統(tǒng)完成各自功能時，完整的產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)所有的規(guī)格對于繁雜系統(tǒng)，要考慮建立跟蹤矩陣總體方案之接口設(shè)計(jì)接口設(shè)計(jì)應(yīng)在總體架構(gòu)圖及需求分解分配基礎(chǔ)上完成接口可能有多種類型，如：結(jié)構(gòu)、電源、信號、熱等外部接口，一般基于工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或人機(jī)界面內(nèi)部接口，定義各子系統(tǒng)之間的各類傳遞、依賴和約束詳細(xì)設(shè)計(jì)的內(nèi)容為開模、加工電路板、軟件測試等做準(zhǔn)備分領(lǐng)域包含結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)祥圖（開模用圖）電氣設(shè)計(jì)詳圖（PCB用圖）軟件編碼工藝詳細(xì)設(shè)計(jì)方案詳細(xì)設(shè)計(jì)的交付標(biāo)志：通過內(nèi)部評審比如：結(jié)構(gòu)工藝性評審（可制造性）TR4首臺樣機(jī)實(shí)驗(yàn)室樣機(jī)“齊套”的概念：首臺樣機(jī)是一個完整的樣機(jī)驗(yàn)證可裝配性根據(jù)實(shí)際驗(yàn)證情況可能會對模具進(jìn)行一定的修訂開始中試準(zhǔn)備工作完成標(biāo)志：“首臺樣機(jī)評審”TR4A工藝樣機(jī)驗(yàn)證及模具、夾具的驗(yàn)收中試總結(jié)，啟動小批量試制工作中試負(fù)責(zé)組織對模具和夾具的驗(yàn)收過程研發(fā)參與，確定對設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)參與，確定接收模具、夾具等TR5生產(chǎn)樣機(jī)驗(yàn)收試制總結(jié)過程中對產(chǎn)品問題的分析和關(guān)閉：暴露問題，不是掩蓋問題，蒙混過關(guān)產(chǎn)品技術(shù)定型，規(guī)格凍結(jié)研發(fā)團(tuán)隊(duì)使命完成TR6發(fā)布階段涉及的活動產(chǎn)品Product產(chǎn)品命名資料管理Beta測試培訓(xùn)準(zhǔn)入外部測試訂單履行服務(wù)與供貨準(zhǔn)備價(jià)格Price定價(jià)系統(tǒng)報(bào)價(jià)系統(tǒng)促銷Promotion技術(shù)宣傳媒體發(fā)布廣告與展覽現(xiàn)場會網(wǎng)站發(fā)布銷售支持渠道Place銷售渠道建立備件庫建立技術(shù)支持客戶溝通與技術(shù)交流技術(shù)支持培訓(xùn)、樣板點(diǎn)訂單履行早期客戶的支持計(jì)劃訂單處理系統(tǒng)根據(jù)IBM的統(tǒng)計(jì)，通過產(chǎn)品上市流程和單純通過展覽，其效果（用戶了解產(chǎn)品方面）是87％：13％！試銷過程“批量爬坡”、“小批-中批-大批”試銷產(chǎn)品來料、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、銷售、服務(wù)跟蹤等過程的重要性過程中對產(chǎn)品問題的分析和關(guān)閉：暴露問題，不是掩蓋問題，蒙混過關(guān)GA產(chǎn)品順利上市PDT進(jìn)行總結(jié)，IPMT進(jìn)行評價(jià)和激勵團(tuán)隊(duì)解散，資源釋放產(chǎn)品生命周期階段是公司的日常運(yùn)營活動，IPD流程并未全部涵蓋市場活動：銷售情況分析、市場推廣、促銷、價(jià)格調(diào)整等供應(yīng)鏈管理：訂單預(yù)測匯總、物料采購、產(chǎn)能調(diào)整、庫存、配送技術(shù)和維護(hù)：巡檢、重大問題解決、產(chǎn)品改進(jìn)日常產(chǎn)品生命周期的管理和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)也是產(chǎn)品投資和規(guī)劃的關(guān)鍵LMT團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品可測試、可制造、可維護(hù)等需求的重要來源IPD中關(guān)于生命周期管理范圍的界定對產(chǎn)品在生命周期間的競爭力進(jìn)行管理產(chǎn)品業(yè)績監(jiān)控、管理與策略調(diào)整定期出具產(chǎn)品業(yè)績相關(guān)報(bào)表對整個產(chǎn)品線或公司整體的銷售表現(xiàn)進(jìn)行分析，識別問題點(diǎn)并提出策略建議產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)向IPMT提交營銷策略報(bào)告，獲得高層批準(zhǔn)后執(zhí)行相關(guān)策略退市操作持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品競爭力和生命周期狀態(tài)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)對產(chǎn)品分步執(zhí)行退市操作，包括停止銷售、停止服務(wù)、停止生產(chǎn)是什么？對產(chǎn)品在生命周期中的所有活動進(jìn)行管理采購、新物料替換正常批量生產(chǎn)銷售、市場技術(shù)問題的解決產(chǎn)品工程變更管理？不是什么？生命周期產(chǎn)品問題的界定設(shè)計(jì)與定義相符達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)與定義不符未達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)未達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)成功產(chǎn)品應(yīng)對措施：持續(xù)關(guān)注消費(fèi)趨勢

競爭對手動向技術(shù)更新宏觀環(huán)境“歪打正著”應(yīng)對措施：持續(xù)關(guān)注防范未然：分析產(chǎn)品定義不準(zhǔn)確的原因，改進(jìn)產(chǎn)品定義方法定義偏差應(yīng)對措施：(1)退市(2)產(chǎn)品更改升級并調(diào)整定位(3)調(diào)整營銷策略防范未然：分析產(chǎn)品定義不準(zhǔn)確的原因，改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃和定義方法執(zhí)行偏差應(yīng)對措施：對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行完善，使其與設(shè)計(jì)目標(biāo)相符防范未然：持續(xù)優(yōu)化IPD流程及其執(zhí)行產(chǎn)品退市或者版本切換方案要點(diǎn)描述切換原因、切換目標(biāo)與策略涉及哪些產(chǎn)品、切換范圍如何進(jìn)行市場銷售控制如何控制新物料齊套、老物料庫存如何保障和配合好開發(fā)進(jìn)度課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程概述各階段工作要點(diǎn)相關(guān)的主要子流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐IPD流程需要子流程的支撐IPD流程及相關(guān)子流程IPD-CMMI體系框架專業(yè)設(shè)計(jì)子流程舉例：軟件開發(fā)子流程（概要設(shè)計(jì)階段）新產(chǎn)品導(dǎo)入子流程舉例：測試、裝備、工藝、物料認(rèn)證、試制、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等舉例：IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系IPD項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的全面性計(jì)劃模式：在一個項(xiàng)目計(jì)劃文件（如E2EWBS3/4級計(jì)劃）中包含所有部門的活動；項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)格按活動的方式進(jìn)行WBS分解進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、問題，通過計(jì)劃和控制過程有機(jī)地集成在一起，同步被制定、匯報(bào)、跟蹤和更改按項(xiàng)目管理方式管理資源通過規(guī)范的方法確保項(xiàng)目計(jì)劃被有效執(zhí)行里程碑的管理和基線管理IPD項(xiàng)目管理集成了項(xiàng)目管理模式、過程、IT及跨部門團(tuán)隊(duì)計(jì)劃模式在一個項(xiàng)目計(jì)劃文件（如E2E3/4級項(xiàng)目計(jì)劃）中包含所有部門的活動。項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)格按活動的方式進(jìn)行WBS分解。舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程從三個方面提升質(zhì)量管理能力

組織流程技術(shù)/方法質(zhì)量管理能力質(zhì)量管理的組織保障質(zhì)量控制的流程質(zhì)量工程技術(shù)與方法質(zhì)量管理的組織保障（示例）產(chǎn)品線總監(jiān)PDT經(jīng)理PDT核心組制造代表PQA服務(wù)代表市場代表研發(fā)代表采購代表財(cái)務(wù)代表引導(dǎo)者軟件組硬件組系統(tǒng)組結(jié)構(gòu)組測試組PDT外圍組QCQCQC…質(zhì)量管理部PQA：根據(jù)公司或業(yè)務(wù)領(lǐng)域質(zhì)量政策，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)制定并監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃引導(dǎo)并審計(jì)過程活動協(xié)調(diào)所有領(lǐng)域的質(zhì)量保證活動及質(zhì)量問題編寫產(chǎn)品質(zhì)量月報(bào)，提交給PDT經(jīng)理扮演技術(shù)評審流程經(jīng)理的角色，組織技術(shù)評審研發(fā)質(zhì)量控制的基本活動評審測試靜態(tài)分析評審對象 技術(shù)文檔technicaldocuments計(jì)劃測試用例（testcases）和數(shù)據(jù)結(jié)果results一些正式的評審方法在產(chǎn)品運(yùn)行時進(jìn)行的動態(tài)分析對象為最終產(chǎn)品、中間產(chǎn)品或原型測試有多個層次QC（QualityCheck）是最后一關(guān)因此一般會做但往往沒有進(jìn)一步的過程(如分析)越早發(fā)現(xiàn)問題總體成本越低QC（QualityControl）行動要時間和計(jì)劃需要詳細(xì)的計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃同時進(jìn)行尋找缺陷QC目標(biāo)是證明產(chǎn)品不能工作，而不是證明它正確-Myers研發(fā)質(zhì)量控制基本原理越早發(fā)現(xiàn)問題總體成本越低（舉例）軟件不同階段缺陷，在本階段未發(fā)現(xiàn)糾正，留到以后階段發(fā)現(xiàn)糾正的代價(jià)如下表（以需求階段為1）：階段需求設(shè)計(jì)編碼單元測試驗(yàn)收測試交付后維護(hù)糾正費(fèi)期QC在成本上是最有效的因此，評審，評審，再評審測試已經(jīng)太遲了!!

質(zhì)量控制基本原理的總結(jié)產(chǎn)品開發(fā)不同階段測試人員的參與策略系統(tǒng)測試集成測試單元測試試驗(yàn)局測試驗(yàn)收測試重點(diǎn)負(fù)責(zé)局部參與、重點(diǎn)監(jiān)督重點(diǎn)參與、局部協(xié)助測試過程規(guī)范（示例）同行評審SEI-CMM定義了一個全面的同行評審（PeerReview）過程，包括了執(zhí)行評審的步驟和兩種非正式的同行評審——走查和輪查，以及對每個評審選擇適當(dāng)方法的指南。正式的同行評審走查（Walkthrough）輪查（Passaround）領(lǐng)導(dǎo)（組織者）：沒有技術(shù)上的職責(zé)，保證評審按流程進(jìn)行.朗讀者：評審的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，把焦點(diǎn)放在有爭議的問題方面。記錄員：記錄缺陷評審員：發(fā)現(xiàn)缺陷作者:：修正缺陷同行評審的角色策劃選擇參與者檢查單？準(zhǔn)備會分配各參與人的角色作者對產(chǎn)品作概要介紹個人準(zhǔn)備評審者研究文檔，記錄發(fā)現(xiàn)可以使用檢查表評審會議產(chǎn)品評審讀者作大部分的發(fā)言作者一般會保持沉默，除非讀者要求他對產(chǎn)品作解釋修改工作作者修正錯誤后續(xù)工作檢查修正工作的進(jìn)展分析錯誤原因分析評審過程，包括檢查表同行評審的步驟舉例：IPD流程與技術(shù)評審流程A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計(jì)劃PDCP開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6舉例：IPD流程與配置管理流程當(dāng)IPD流程經(jīng)過TR1后，產(chǎn)品需求開始受控，此后如果需求發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運(yùn)作；TR2后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格開始受控，此后如果規(guī)格發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運(yùn)作；TR3后，產(chǎn)品配置開始受控，此后如果配置發(fā)生變更，則需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運(yùn)作。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計(jì)劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。舉例：IPD流程與文檔管理流程間的關(guān)系課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐案例：J公司產(chǎn)品決策評審欠缺的代價(jià)研發(fā)各階段淘汰項(xiàng)目所帶來的損失損失概念與計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證量產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)中的決策評審（DCP）集成組合管理委員會（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評審流程（繼續(xù)/終止投資決策）跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（PDT）跨項(xiàng)目管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)

計(jì)劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項(xiàng)目方案概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP1、誰來評審2、何時進(jìn)行評審3、評審什么4、下什么結(jié)論WHOWHENWHATHOW誰來評審——IPMT和PDTWHOWHENWHATHOWIPMT的構(gòu)成及職責(zé)由公司總經(jīng)理或事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對整個產(chǎn)品或產(chǎn)品線負(fù)損益責(zé)任明確業(yè)務(wù)使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略方向和投資組合優(yōu)先順序選擇或取消細(xì)分市場建立產(chǎn)品投資標(biāo)準(zhǔn)并管理投資批準(zhǔn)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃授權(quán)PDT執(zhí)行決策評審的結(jié)果對PDT成員代表的功能領(lǐng)域提供指導(dǎo)承諾和提供資源和資金，以確保功能部門的產(chǎn)出在跨項(xiàng)目間安排資源管道的優(yōu)先分配順序在公司內(nèi)部處理從功能領(lǐng)域或外圍團(tuán)隊(duì)上報(bào)的問題支持產(chǎn)品開發(fā)流程改進(jìn)IPMT主席開發(fā)市場技術(shù)支持制造財(cái)務(wù)采購IPMT是管理層團(tuán)隊(duì)WHOWHENWHATHOW四個決策評審點(diǎn)（DCP）WHOWHENWHATHOWDCP時間安排主要交付件提出者評審及決策者概念概念階段結(jié)束初步業(yè)務(wù)計(jì)劃（IPP）PDTIPMT計(jì)劃計(jì)劃階段結(jié)束最終業(yè)務(wù)計(jì)劃（FPP）簽署的合同PDTIPMT可獲得性在發(fā)布階段啟動之前市場導(dǎo)入、服務(wù)、發(fā)布計(jì)劃PDTIPMT生命周期結(jié)束在生命周期階段之中產(chǎn)品退出計(jì)劃LMTIPMT評審什么？業(yè)務(wù)計(jì)劃書簡潔地描述產(chǎn)品（<20頁），同時提出項(xiàng)目的計(jì)劃和進(jìn)度：IPMT據(jù)此作出重大的業(yè)務(wù)決策PDT據(jù)此在PDT內(nèi)、與IPMT、與外圍團(tuán)隊(duì)及部門主管溝通關(guān)鍵的項(xiàng)目信息初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃是在已有的、可獲得的數(shù)據(jù)和必要的預(yù)測或假設(shè)基礎(chǔ)上迅速完成的在最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃中，預(yù)測和假設(shè)得到證實(shí)，收集其它數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了更詳細(xì)的分析。IPMT依據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃書作出決策業(yè)務(wù)計(jì)劃書（PDT編制）1.0概要2.0市場分析3.0競爭分析4.0產(chǎn)品概述5.0制造與銷售計(jì)劃6.0營銷計(jì)劃7.0客戶服務(wù)及支持計(jì)劃8.0項(xiàng)目進(jìn)度及資源計(jì)劃9.0風(fēng)險(xiǎn)評估及風(fēng)險(xiǎn)管理10.0財(cái)務(wù)概述11.0建議-包括建議的DCP合同（計(jì)劃階段）12.0附件WHOWHENWHATHOW概念決策評審(CDCP)在概念階段結(jié)束時召開概念決策評審PDT向IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由IPMT來決定項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止若初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃得到批準(zhǔn)，IPMT會作出下一階段開始所需的承諾，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段

關(guān)注：該概念階段業(yè)務(wù)計(jì)劃作為一個產(chǎn)品，是否具有足夠的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬τ谄渌?xiàng)目而言）？

對市場的了解產(chǎn)品業(yè)務(wù)潛力（相對其他產(chǎn)品而言）開發(fā)計(jì)劃分銷渠計(jì)劃決策評審(PDCP)PDT向IPMT提交最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和產(chǎn)品開發(fā)合同書，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策若業(yè)務(wù)計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，則PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段合同代表了IPMT做出的堅(jiān)實(shí)承諾，即每個主要部門都將支持項(xiàng)目以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項(xiàng)目的交付目標(biāo)

關(guān)注：建議的產(chǎn)品能否被及時推向市場并贏利？具有競爭力的產(chǎn)品（分銷渠道和客戶）業(yè)務(wù)潛力開發(fā)計(jì)劃分銷渠道風(fēng)險(xiǎn)管理可獲得性決策評審(ADCP)ADCP在任何主要的發(fā)布費(fèi)用（Launchexpenses）投入之前進(jìn)行，是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場前的決策評審ADCP評審的目的是證實(shí)在計(jì)劃階段制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃中的估計(jì)和假設(shè)，并評估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況與其它決策評審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場或取消項(xiàng)目的建議，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止決策若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，則由IPMT分配資金，項(xiàng)目進(jìn)入發(fā)布階段

關(guān)注：該產(chǎn)品是否已準(zhǔn)備好發(fā)布和發(fā)貨？業(yè)務(wù)展望發(fā)貨質(zhì)量發(fā)布和宣傳推廣計(jì)劃渠道搭建服務(wù)架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)生命周期終止決策評審(LDCP)在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時，生命周期管理團(tuán)體（LMT）要向IPMT給出停止銷售、停止生產(chǎn)、停止服務(wù)等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策IPMT必須要審核產(chǎn)品生命終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題

關(guān)注：該產(chǎn)品應(yīng)該繼續(xù)保留在市場上嗎？如果不需要，是否有將策略和費(fèi)用都考慮進(jìn)去的詳細(xì)退出計(jì)劃？業(yè)務(wù)開發(fā)市場銷售支持結(jié)構(gòu)臨時決策評審點(diǎn)通常在計(jì)劃決策評審點(diǎn)PDCP和可獲得性決策評審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)一些項(xiàng)目由于復(fù)雜程度高或項(xiàng)目預(yù)測難度大等原因，需進(jìn)行臨時性的決策評審，可增加臨時評審點(diǎn)臨時性的決策有以下兩種：計(jì)劃中的中間決策評審點(diǎn)沒有計(jì)劃的臨時性的決策評審點(diǎn)

決策評審會議在DCP會議前5個工作日將交付件（評審資料）分發(fā)給IPMT成員IPMT主席主持DCP會議，只有IPMT和PDT成員參加開發(fā)活動和DCP交付件準(zhǔn)備IPMT準(zhǔn)備提交準(zhǔn)備決策評審點(diǎn)（DCP）提交10—~30分鐘討論0~15分鐘會議結(jié)束討論5~15分鐘（簽定合同或撤銷合同）PDT小組和IPMT成員逐一面對面討論DCP的內(nèi)容和問題IPMT進(jìn)行決策，PDT經(jīng)理留下以徹底搞清楚決策，IPMT的秘書記錄決策IPMT詢問較深層次的問題作為決策依據(jù)PDT經(jīng)理依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)議事日程提交：IPMT澄清一些問題PDT成員與他們有關(guān)的部門經(jīng)理回顧開發(fā)活動和交付件-確保DCP無意外的事情WHOWHENWHATHOW示例下什么結(jié)論？繼續(xù)：如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個項(xiàng)目的資金和資源。停止：項(xiàng)目以有序的方式終止，包括必須的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向：PMT要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動的時候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。WHOWHENWHATHOW為何有的公司不具備高效的評審流程？他們所說的流程只存在于紙面上，而沒有在實(shí)際工作中予以執(zhí)行；以簡單的書面文件或命令的形式來代替一種以行動為導(dǎo)向的評審流程；評審流程可能由職能部門來管理（文件傳閱和審批）；與這種新型的組織和決策相聯(lián)系的文化變革沒有進(jìn)行；階段要求和期望不清晰。IPMT決策會議運(yùn)作細(xì)則（部分）制定并實(shí)行IPMT會議準(zhǔn)則，確保會議效率（IPMT秘書負(fù)責(zé)）IPMT應(yīng)努力達(dá)成一致意見，但由主席做出最終決策鼓勵PDT制定高質(zhì)量的DCP材料供決策；一般來說不應(yīng)超過15張膠片確保PDT有合適數(shù)量的人員參加IPMT會議（不能太多）在會議議程中說明要求與會的人員，并由IPMT秘書落實(shí)確保PDT的數(shù)量達(dá)到最優(yōu)化……如果太多的話會導(dǎo)致資源管道問題。如果可能的話，可以考慮合并PDT只向PDT要求一些必須的信息IPD只要求3個DCP（可獲得性DCP也包括發(fā)布準(zhǔn)備情況評審），流程已經(jīng)可以支持在ADCP時進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理示例IPMT在IPD變革中的非DCP職責(zé)必須清楚并履行他們的角色和職責(zé)，樹立IPD流程的榜樣負(fù)責(zé)在本公司推行IPD，支持對IPD流程的優(yōu)化促進(jìn)和管理PDT的績效和行為，并對PDT的成績進(jìn)行合適的獎勵確保功能部門管理層，按照IPD的要求及時解決問題確保具有專業(yè)的項(xiàng)目管理技能來管理產(chǎn)品開發(fā)建立和維護(hù)一系列人力資源池，在DCP上將資源分配到各PDT中為每個缺乏經(jīng)驗(yàn)的PDT經(jīng)理配備一名項(xiàng)目管理輔導(dǎo)員課程目錄產(chǎn)品開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題IPD的思想和框架IPD的組織架構(gòu)IPD流程IPD的產(chǎn)品決策評審IPD的技術(shù)評審IPD實(shí)施的實(shí)踐什么是IPD中的技術(shù)評審技術(shù)評審，TR：TechnologyReview是指在IPD體系中，通過召集企業(yè)內(nèi)、外部專家資源，對產(chǎn)品開發(fā)過程的技術(shù)要素進(jìn)行的一系列分層次、多角度、跨領(lǐng)域的評審活動，以保證研發(fā)的過程質(zhì)量和交付優(yōu)化設(shè)計(jì)：及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中欠考慮的方面及其原因。發(fā)現(xiàn)錯誤：使產(chǎn)品項(xiàng)目的選擇、問題和錯誤盡早明朗化，避免下游階段對前期隱藏的缺陷無法糾正或者被迫耗費(fèi)巨大的人力、物力和時間才能糾正。跟蹤需求：確保在設(shè)計(jì)中考慮到了所有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，并且在產(chǎn)品包設(shè)計(jì)中進(jìn)行了充分考慮以滿足規(guī)定的產(chǎn)品包需求。質(zhì)量評估：評估設(shè)計(jì)成熟度，在項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)上評估產(chǎn)品包開發(fā)的狀況，為產(chǎn)品項(xiàng)目的決策提供有力的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：明確設(shè)計(jì)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)評審結(jié)論可以采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施或其它具體行動。TR的目的技術(shù)評審體系三層架構(gòu)系統(tǒng)層技術(shù)評審：在系統(tǒng)級的層面上對產(chǎn)品進(jìn)行把關(guān)的評審，是對項(xiàng)目關(guān)鍵路徑中各關(guān)鍵交付件的評審。此類交付件涉及了系統(tǒng)層面的需求、方案、設(shè)計(jì)、測試等方面，是項(xiàng)目中最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵的交付件。一般包括七大TR評審點(diǎn)，由LPDT或SE組織。通過評審結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估，并且對PDT提出改正建議子系統(tǒng)層技術(shù)評審：在各個專業(yè)子系統(tǒng)的層面上對產(chǎn)品開發(fā)的每一個過程結(jié)果進(jìn)行評審，（如電路、軟件等子系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)評審等）。是正式評審點(diǎn)，由項(xiàng)目組組織，對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。模塊層技術(shù)評審：模塊層是在子系統(tǒng)層面再往下細(xì)分的層次（如電路板上的某個功能模塊，軟件的詳細(xì)設(shè)計(jì)等），為同行設(shè)計(jì)和問題討論技術(shù)委員會結(jié)構(gòu)和職責(zé)主任（總工）秘書專業(yè)5專業(yè)2專業(yè)4專業(yè)1專業(yè)6專業(yè)3參與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)評審提供相關(guān)技術(shù)建議建立和維護(hù)技術(shù)評審要素表技術(shù)委員會的專業(yè)組設(shè)置市場軟件硬件結(jié)構(gòu)測試工藝物料...技術(shù)評審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評審點(diǎn)的內(nèi)容技術(shù)評審時間主要交付產(chǎn)品需求和概念評審（TR1）概念階段產(chǎn)品需求和產(chǎn)品概念需求分解和規(guī)格評審（TR2）計(jì)劃階段產(chǎn)品規(guī)格總體方案評審（TR3）計(jì)劃階段系統(tǒng)方案和分專業(yè)設(shè)計(jì)需求詳細(xì)設(shè)計(jì)評審（TR4）開發(fā)階段詳細(xì)設(shè)計(jì)方案原型機(jī)評審（TR4A）開發(fā)階段原型機(jī)，提交SIT申請（中試申請）技術(shù)定型評審（TR5）開發(fā)階段結(jié)束工程樣機(jī)，3-5臺（分產(chǎn)品線列數(shù)量）開發(fā)階段結(jié)束驗(yàn)證計(jì)劃、小批量生產(chǎn)計(jì)劃小批量評審（