財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢與風險分析摘要隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，企業(yè)集團的國際化趨勢越來越強。許多企業(yè)面臨成本的增加、股東知情權(quán)的挑戰(zhàn)、財務(wù)和經(jīng)營風險的增加、管理和控制難度的增加以及財務(wù)決策效率低下等問題。失敗的風險和嚴重的障礙進一步制約了企業(yè)集團的發(fā)展，因此一些企業(yè)集團開始大力推進財務(wù)轉(zhuǎn)型和流程再造優(yōu)化。此時，財務(wù)共享服務(wù)中心通過“集中核算、流程再造、標準制定、共享服務(wù)”轉(zhuǎn)變了公司的財務(wù)管理模式，使企業(yè)擺脫了財務(wù)部門重置、成本上升、會計核算量大、信息冗余、效率低下的現(xiàn)象。將更多精力集中在高價值任務(wù)上，如決策支持、預(yù)算管理和資金管理。反過來，公司的財務(wù)管理水平得到了提高。使公司能夠在資本、銷售、供應(yīng)等市場的激烈競爭中脫穎而出，不斷凸顯戰(zhàn)略目標和優(yōu)勢。如低成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢等，從而增強公司的核心競爭力。同時，盡管財務(wù)共享模式具有傳統(tǒng)會計模式所不具備的便利性，但企業(yè)也面臨著新的問題和挑戰(zhàn):組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)文化沖突、人員心理接受、系統(tǒng)整合與整合、財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造、會計檔案管理合規(guī)性、地區(qū)稅收差異風險。關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心，華潤集團，傳統(tǒng)財務(wù)模式AbstractWiththerapiddevelopmentofinformationtechnologyandeconomicglobalization,thetrendofinternationalizationofenterprisegroupshasbecomestrongerandstronger.Graduallyestablishingbranchcompaniesinvariouscountrieshasbeenaccompaniedbytheincreasingcostsofmanyenterprisegroups,thechallengeofshareholders’righttoknow,financialandIncreasedoperationalrisk,increaseddifficultyinmanagementandcontrol,andinefficientfinancialdecision-making,etc.Theriskoffailureandsevereobstaclesfurtherconstrainedthedevelopmentofenterprisegroups,sosomeenterprisegroupsbegantovigorouslypromotefinancialtransformationandprocessreengineeringoptimization.Atthistime,thefinancialsharedservicecenterhastransformedthefinancialmanagementmodelofthecompanythroughthe"centralizedaccounting,processreengineering,standardsetting,andsharedservices"tofreetheenterprisefromthephenomenonofresettingthefinancialdepartment,risingcosts,largeamountsofaccounting,informationredundancy,andlowefficiency.Concentratemoreenergyonhigh-valuetaskssuchasdecisionsupport,budgetmanagement,andfundmanagement.Inturn,thecompany'sfinancialmanagementlevelhasbeenimproved,enablingcompaniestoemergeinthefiercecompetitioninthecapital,sales,supplyandothermarkets,constantlyhighlightingstrategicgoalsandadvantages,suchaslow-costadvantages,differentiatedadvantages,etc.,therebyenhancingthecompany'scorecompetitiveness.Atthesametime,althoughthefinancialsharingmodelhastheconveniencethatthetraditionalaccountingmodeldoesnot,companiesalsofacenewproblemsandchallengesitbrings:organizationalstructurechange,corporatecultureconflict,personnelpsychologicalacceptance,systemintegrationandintegration,financialbusinessprocessreengineering,accountingFilemanagementcompliance,regionaltaxdifferencesrisk.

Keywords:FinancialSharedServiceCenter,ChinaResourcesGroup,TraditionalFinanceModel目錄1緒論 緒論1.1研究對象什么是財務(wù)共享服務(wù)中心：FSSC（FinancialSharedServiceCenter，財務(wù)共享服務(wù)中心，下同）是一種會計和報告業(yè)務(wù)管理方法，近年來已經(jīng)出現(xiàn)并變得流行。其目的是將來自不同國家和地區(qū)的實體會計集中進行簿記和報告。這樣做的好處是確保會計記錄和報告的結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一和標準化的，并且由于無需在每個公司和辦公室都設(shè)置會計，因此可以節(jié)省系統(tǒng)和人工成本。1.2研究背景隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)國際化的速度驚人地加快了，許多企業(yè)已在國家設(shè)立分支機構(gòu)。但是，擴展后分支機構(gòu)的規(guī)模給跨國公司的發(fā)展帶來了很多問題：嚴重浪費資源，人員過多，管理松散，無效的財務(wù)監(jiān)控等等，直接導致高昂的成本和使企業(yè)陷入嚴重的財務(wù)風險并進一步限制企業(yè)集團發(fā)展。在這種背景下，共享服務(wù)管理模式是在歷史性時刻出現(xiàn)的。正如SamuelJPalmisano所說，全球性經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)當用勇于創(chuàng)新的意識和善于創(chuàng)新的能力，對企業(yè)內(nèi)部進行整合[1]。上個世紀八十年代,福特汽車公司集中其下屬公司的高重復性工作，率先建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。從那時起，大型企業(yè)因共享服務(wù)為帶來的便利而著迷。到目前為止，超過一半的發(fā)達國家建立了共享服務(wù)中心。這時共享服務(wù)中心的應(yīng)用領(lǐng)域也擴展到其他領(lǐng)域：人力資源，營銷，信息技術(shù)等部門。甚至，在成熟的金融領(lǐng)域下，銀行之間也開始建立一個通用的業(yè)務(wù)處理中心。共享服務(wù)的概念是在二十世紀末引入中國的，由跨國公司帶來概念并逐步傳播到國內(nèi)大型企業(yè)。通過不斷的消化和理解，中國的共享服務(wù)已經(jīng)逐漸被接受和尊重。張瑞君等（2008）認為：共享服務(wù)是跨國企業(yè)集團一種新的管理模式，可以顯著降低集團日常事務(wù)的處理成本，提高效率，并支持企業(yè)集團戰(zhàn)略有效執(zhí)行[2]。財務(wù)共享服務(wù)的實施是將企業(yè)整合在一起戰(zhàn)略，實時共享信息，促進企業(yè)可持續(xù)價值創(chuàng)造。1.3研究的內(nèi)容本文的研究內(nèi)容分為四大部分：第一部分為緒論。引出本文關(guān)鍵信息——財務(wù)共享服務(wù)中心。第二部分為財務(wù)共享中心帶來的優(yōu)勢。以華潤集團為例，在介紹財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢的背景下，突出財務(wù)共享與傳統(tǒng)會計的比較。第三部分為財務(wù)共享中心帶來的風險以及如何規(guī)避風險。系統(tǒng)介紹財務(wù)共享服務(wù)中心所帶來的矛盾點，結(jié)合多為學者的論點剖析財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題，并給出華潤集團如何規(guī)避風險的分析。第四部分為全文的總結(jié)。對華潤公司財務(wù)共享服務(wù)中心運營發(fā)展進行預(yù)測展望。

2華潤財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢華潤財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)承接范圍有結(jié)算和核算。結(jié)算分為采購應(yīng)付、費用報銷、資金結(jié)算，核算分為銷售收款、總賬報表、資產(chǎn)核算。截至2018年底，華潤財務(wù)共享服務(wù)中心完成了所有業(yè)務(wù)循環(huán)的（除蘇果與香港外）全國共享。2019年11月，華潤萬家進項發(fā)票項目順利上線，系統(tǒng)初始化數(shù)據(jù)已經(jīng)過初步復核。同年華潤萬家機器人項目也正式啟動，歷時兩個月完成第一批三個流程試運行，分別是：資金申請及調(diào)撥、銷項稅計提、總賬關(guān)賬傳合并，共節(jié)約三百工時，整體自動化率37%，有效緩解了共享財務(wù)月結(jié)壓力，提升了業(yè)務(wù)處理質(zhì)量與時效。財務(wù)共享模式的出現(xiàn)很好地解決了華潤集團在傳統(tǒng)財務(wù)模式下人工成本高、效率低、業(yè)務(wù)流程繁多、時效性差等問題。2.1龐大的機構(gòu)得到精簡2019年年底華潤萬家全國自營門店總數(shù)達到3234家。截至2019年底，華潤萬家已進入全國30個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，116個地級以上城市，員工人數(shù)18.2萬。集團涵蓋的業(yè)務(wù)單元在中國大多地區(qū)都有涉及，每個業(yè)務(wù)單元中又設(shè)立了多個分公司和機構(gòu)，集團的規(guī)模和結(jié)構(gòu)越來越復雜。傳統(tǒng)財務(wù)模式下業(yè)務(wù)財務(wù)部門越來越龐大，面臨的問題日漸棘手，財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)解決了燃眉之急。一個完整獨立核算機構(gòu)的財務(wù)部門大約需要設(shè)置五個核算崗位：分別是出納、應(yīng)收會計、應(yīng)付會計、總賬會計、稅務(wù)會計等，每個機構(gòu)還需設(shè)置一名財務(wù)負責人。僅僅在廣東地區(qū)，華潤集團就要設(shè)立上百個財務(wù)部門和財務(wù)人員，員工成本大幅增加。在華潤集團業(yè)務(wù)和資源集中之前，每個員工的工作量可能不會飽和，但是組織結(jié)構(gòu)要求公司在每個部門或地區(qū)擁有相同的職位和人員。在公司業(yè)務(wù)和資源集中之后，無需在特定區(qū)域設(shè)置員工和職位。這樣使高層財務(wù)可以更專注于業(yè)務(wù)運營，例如業(yè)務(wù)支持和決策支持，以及為企業(yè)提供更高水平的決策分析，進一步創(chuàng)造企業(yè)價值。華潤集團在各地區(qū)的生產(chǎn)加工及銷售業(yè)務(wù)訂單量數(shù)量龐大，項目執(zhí)行、采購、銷售等部門的人員差旅費用發(fā)生頻繁。對于財務(wù)部門來說，例如憑證錄入、費用報銷、薪金支付、總賬、報表這類基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)的工作量就苦不堪言了。這類工作的內(nèi)容幾乎相似，只在地點和時間上稍有不同，因此過多的耗費了人力、物力和財力。隨著規(guī)模的不斷擴大，成本也會隨之有所上升。財務(wù)共享模式下公司財務(wù)部門無需處理機械化會計分錄，這也使重復的功能得到有序的規(guī)劃和安排，財務(wù)人員的注意力集中在更多的增值決策支持上。財務(wù)共享服務(wù)中心使規(guī)則和業(yè)務(wù)流程構(gòu)建標準化，優(yōu)化流程，消除了重復性任務(wù)，顯著提高了效率并間接降低了成本。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心通常位于成本相對較低的地域，這可以顯著降低租金和人工成本，從而合理解決傳統(tǒng)財務(wù)模式控制下機構(gòu)龐大的問題。2.2科學分工提高效率各部門的工作人員對于公司內(nèi)部的付款、收款、報銷等業(yè)務(wù)流程和審核標準并不十分清楚，導致單據(jù)經(jīng)常被多次轉(zhuǎn)手和反復審核，嚴重影響工作的正確性和效率，同時還存在較大的遺失風險，這些都為企業(yè)內(nèi)部控制留下隱患。實施財務(wù)共享后，財務(wù)功能可以分布在不同的級別，從而更加科學和專業(yè)的分工。在這種模式下，華潤將集團將財務(wù)人員進一步分為三類，即初級會計，內(nèi)部控制和財務(wù)管理。初級會計人員只是從事重復勞動不需要專業(yè)的判斷。內(nèi)部控制人員負責生產(chǎn)控制和現(xiàn)場管理。財務(wù)管理主要支持財務(wù)管理的運作，它旨在為長期綜合戰(zhàn)略提供支持，提供財務(wù)管理的運營主要與運營有關(guān)計劃和預(yù)算，業(yè)務(wù)模式分析和成本管理密切相關(guān)給有關(guān)行業(yè)。共享服務(wù)中心負責簡單重復的會計工作量，這也提高了財務(wù)工作的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而為集團的各個階層服務(wù)。分層管理的概念可以更好地在復雜商業(yè)環(huán)境下進行集團管理。按照集團統(tǒng)一管理的原則，母公司將制定總公司的管理系統(tǒng)。在管理層的指導下，這些分公司將在其分支機構(gòu)設(shè)計財務(wù)管理系統(tǒng)。按照經(jīng)營、崗位、人事管理的管理理念，以標準化和過程為導向，流程簡約便捷。2.3財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系加強傳統(tǒng)財務(wù)模式面臨多種問題，例如信息的反饋上存在滯后性和不準確性，集團經(jīng)營活動失真等。在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后會計人員進行憑證的錄入、編制和記賬等工作，這在信息的反饋上存在滯后性和不準確性。在對憑證進行篩選、過濾、匯總并最終形成記賬憑證、日記賬、明細賬、總賬和報表的過程中，會計數(shù)據(jù)會被反復存放和提取、分析，使之難以真實反映華潤集團經(jīng)營活動的本來面目。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)為華潤集團提供了解決這些問題的方案。通過整合大數(shù)據(jù)，使財務(wù)管理中心與資金管理中心融為一體。集中并建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)中心以支持多終端訪問模式。除此之外，還可以實現(xiàn)會計的協(xié)同應(yīng)用，報銷費用等。此外，具有無限資源的云存儲可以提供最全面、及時的財務(wù)信息，從而克服了空間和時間的限制。2.4確保財務(wù)會計的標準化有效實施財務(wù)共享服務(wù)可以確保財務(wù)會計的標準化，提高財務(wù)核算的一致性。隨著華潤集團自身業(yè)務(wù)的發(fā)展和壯大，企業(yè)外設(shè)的分支機構(gòu)更有可能擺脫總部的監(jiān)管。規(guī)范性和一致性是公司財務(wù)系統(tǒng)的重要標準，如果不能采取有效措施進行監(jiān)督，它們將難以控制如脫韁野馬。極易出現(xiàn)分支機構(gòu)的部門與供應(yīng)商相互勾結(jié)，虛報業(yè)務(wù)、營私舞弊，而給公司造成損失的情況。這時建立統(tǒng)一的財務(wù)中心是企業(yè)進行有效監(jiān)督的選擇之一。財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)標準化的統(tǒng)一模型和流程，對付款進行審查并處理賬務(wù)。在華潤集團的要求下，分公司按照統(tǒng)一的模式實現(xiàn)內(nèi)部自我控制。企業(yè)集團的規(guī)章制度可以有效，快速地實施?！罢睢鄙贤ㄏ逻_，分公司也一致執(zhí)行到底，才是企業(yè)快速發(fā)展的重要基石。

3華潤財務(wù)共享服務(wù)中心的風險早在2010年董皓就基于其他文獻提煉出十個實施財務(wù)共享的錯誤：實施前評估不充分、流程梳理問題、缺少負責人、未聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、人員安置、未考慮未來、過度追求完美導致周期長、不重視集中后的優(yōu)化、缺乏風險管控、忽視自建與外包[3]。建立財務(wù)共享服務(wù)中心一定會帶來挑戰(zhàn)和機遇，是否能夠占領(lǐng)風口，到底財務(wù)共享服務(wù)中心給企業(yè)帶來優(yōu)還是慮，就要看企業(yè)是否能夠在挑戰(zhàn)中隨機應(yīng)變合理規(guī)避風險。共享服務(wù)中心在中國的應(yīng)用遇到了很多問題挑戰(zhàn)，主要在以下幾個方面。3.1共享中心建設(shè)前期風險許多人認為任何業(yè)務(wù)類型企業(yè)都適用于財務(wù)共享模式。張育強、林金騰（2011）就曾表示采用財務(wù)共享服務(wù)中心模式應(yīng)當因地制宜、對癥下藥，不能盲目跟風[4]。建立財務(wù)共享服務(wù)中心也不是一針見效。Hirschfield（1996）認為在優(yōu)異的工作、技術(shù)專家、技術(shù)發(fā)展水平之間取得平衡，才能提供最理想的服務(wù)[5]。何瑛(2010)認為實施財務(wù)共享模式可能會存在選擇不適當、初始投資過高、員工的積極性降低問題[6]。這些都是企業(yè)在前期需要考慮到的風險。3.2共享中心建設(shè)中期風險財務(wù)共享服務(wù)模型簡化了程序，省略了不必要的重復，非增值工作，可以使流程更加簡單高效，從而提高運營效率，降低成本，提高核心競爭力的效果。但是因為中國財務(wù)服務(wù)中心模式引進較晚，許多企業(yè)缺乏對流程管理的概念，忽略了讓管理角色作為財務(wù)共享中心模式的核心。正如翟文軍(2011)認為實施財務(wù)共享會引起組織架構(gòu)的重大調(diào)整，引發(fā)利益沖突，可能導致流程管理不力[7]。王秀萍，張?zhí)硪恚?012）也認為財務(wù)共享模式系統(tǒng)適應(yīng)性差、制度標準難以適用所有機構(gòu)、人員對前端業(yè)務(wù)不敏感[8]。大多數(shù)企業(yè)使用原本財務(wù)部門人員來建立財務(wù)共享服務(wù)模型，往往專業(yè)素質(zhì)的財務(wù)人員不符合新模式中心的要求，也不能準確掌握各種業(yè)務(wù)中心。部分財務(wù)會計僅僅具有簡單的基本財務(wù)分析能力，無法勝任綜合財務(wù)工作，導致財務(wù)工作缺少核心的價值部分。張曾蓮（2012）也認為財務(wù)共享實施后業(yè)務(wù)部門可能存在不適感，較大的變化可能使業(yè)務(wù)銜接不夠順暢[9]。3.3共享中心建設(shè)后期風險財務(wù)共享服務(wù)中心全面建設(shè)完成后，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的開放性也一定程度增加了財務(wù)信息風險：第一，從技術(shù)角度來說，會計數(shù)據(jù)的安全性和完整性可能會泄漏和損壞；第二，在網(wǎng)絡(luò)傳輸中，在線存儲可能會消耗電子數(shù)據(jù)，從而導致會計核算信息會失真；第三，用戶與用戶之間的所有權(quán)關(guān)系容易混亂，訪問外部用戶集團企業(yè)存儲了遠端的財務(wù)信息，容易引起所有權(quán)不明確的糾紛。還有鄭素萍（2012）認為原分支機構(gòu)會計部風險會由內(nèi)轉(zhuǎn)外，而總部對共享中心人員分配制度，集中導致風險概率增加，增添新的風險[10]。李少武，畢強，彭飛（2012）提出了財務(wù)共享中心對內(nèi)部控制沖擊的問題，由分散到集中可能使經(jīng)濟事項的真實性和合規(guī)性判斷弱化[11]。汪家瑛（2012）認為可能因系統(tǒng)支撐不到位而引發(fā)資金集中結(jié)算安全隱患[12]。張慶龍，田春紅（2012）認為財務(wù)共享模式下使得原本容易在屬地發(fā)現(xiàn)的風險，往往在歸檔后才被發(fā)現(xiàn)，甚至一直隱藏下去[13]。陳楚天（2012）認為共享業(yè)務(wù)的自我評估以及業(yè)務(wù)選擇不合理會丟失高質(zhì)量信息[14]。張潤豐認為法律還未全面完善對財務(wù)共享的有關(guān)政策而企業(yè)可能面臨法律風險[15]。

4華潤集團規(guī)避財務(wù)共享風險的措施由上分析我們知道財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新型的財務(wù)管理模式，實施過程中不可避免地會面臨很大的風險。如何正確規(guī)避財務(wù)共享帶來的風險成為現(xiàn)在企業(yè)與學者關(guān)注的焦點，以下是我認為華潤集團規(guī)避其風險的幾個關(guān)鍵點。4.1形成標準的財務(wù)管理系統(tǒng)財務(wù)共享中心在改善傳統(tǒng)財務(wù)控制方式上具有比較明顯的效果，符合當前技術(shù)進步的發(fā)展趨勢，可以滿足企業(yè)管理的更多需求。建立財務(wù)共享模型已成為優(yōu)化大型企業(yè)財務(wù)控制的主流手段。但是，大部分人對于財務(wù)共享中心存在一些誤解。首先最常見的錯誤是，任何企業(yè)都可以通過建立財務(wù)共享中心迅速來實現(xiàn)標準化數(shù)據(jù)和流程，但事實并不是如此。例如業(yè)務(wù)種類多、地域范圍廣，該種業(yè)務(wù)在連鎖企業(yè)中比較常見，就例如華潤集團。由于連鎖企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)章制度，處理的流程和所需的技能基本相同，可被本劃為財務(wù)共享中的服務(wù)范圍這種業(yè)務(wù)。若企業(yè)無統(tǒng)一制定流程，可能會因為每個分公司工作人員的個人習慣有所不同而導致數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一。因此這類企業(yè)在財務(wù)共享模式下應(yīng)該側(cè)重管理，制定統(tǒng)一的作業(yè)要求從而降低數(shù)據(jù)失真的風險。其次，在完善財務(wù)共享中心的過程中，就可以顯著降低企業(yè)的財務(wù)成本。例如業(yè)務(wù)種類少、地域政策差異大的跨國企業(yè)業(yè)務(wù)間存在比較大的差異，難整合到一起。這種類型公司可以通過細分服務(wù)流程，將相似性較大的部分通過財務(wù)共享中心進行整合，將相似性較小的部分保留在業(yè)務(wù)單元中。這類企業(yè)前期投入成本高，及時回報性不明顯，屬于放長線釣大魚。因此這類企業(yè)應(yīng)該做好前景規(guī)劃，準備充足預(yù)算和取得員工支持之后再建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標在制定企業(yè)計劃并目標明確中具有重要作用。在過去的三十年的經(jīng)濟發(fā)展中，中國企業(yè)快速的原因是價格低廉，所以有很多學者指出共享服務(wù)中心的主要驅(qū)動力是提高效率并降低成本。但是，中心也不能局限于提高效率，降低成本。而要統(tǒng)一會計規(guī)范，增強集團內(nèi)部財務(wù)控制和監(jiān)督能力風險管理，從而為公司的財務(wù)決策和策略提供支持實施，形成標準的財務(wù)管理系統(tǒng)。4.2改革組織架構(gòu)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，公司一定要重視改革其財務(wù)部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。改革主要體現(xiàn)在從“零散的”到“集中化”轉(zhuǎn)型。組織改革的過程，對于涉及業(yè)務(wù)繁多、結(jié)構(gòu)復雜且覆蓋區(qū)域較大的團隊，可以考慮采用模塊化改革——把所有業(yè)務(wù)細分重新歸類，相似性較大的進行整合，相反部分保留在原業(yè)務(wù)中。我認為完善組織構(gòu)架是當前華潤集團應(yīng)重視的關(guān)鍵點。在實施過程中，華潤集團應(yīng)制定相應(yīng)的策略，包括及時溝通和透明的信息。除了分類和交流，目前還應(yīng)分析有關(guān)人員的狀況。激勵措施應(yīng)該是給予積極響應(yīng)項目的人員，以便財務(wù)共享策略可以有效執(zhí)行。此外，運營財務(wù)部和戰(zhàn)略財務(wù)部應(yīng)與財務(wù)共享服務(wù)中心平行，這樣可以組成財務(wù)人員職能分類并加強戰(zhàn)略財務(wù)管理的功能。在流程管理方面，國外跨國公司建立了完善的流程管理系統(tǒng)，持續(xù)改進和優(yōu)化過程，然后繼續(xù)降低成本并改善服務(wù)質(zhì)量，華潤集團可根據(jù)自身特點，借鑒國外經(jīng)驗先進的經(jīng)驗，例如根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模，組織結(jié)構(gòu)的變化，使用處理流程圖的功能，映射等跨技術(shù)，持續(xù)改進和優(yōu)化轉(zhuǎn)型過程至。不能一味模仿只有結(jié)合華潤自身特點，不斷優(yōu)化企業(yè)自己的財務(wù)共享服務(wù)流程、培訓以及流程管理人才的引進，才可以使共享中心發(fā)揮最大化的優(yōu)勢。4.3數(shù)據(jù)嚴格保密財務(wù)共享服務(wù)中心成功應(yīng)該依靠功能強大的信息系統(tǒng)的支持。所有金融系統(tǒng)包括財務(wù)運作標準和流程，應(yīng)納入通過財務(wù)共享服務(wù)中心中的IT平臺統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，以便總公司的戰(zhàn)略可以得到有效實施。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的信息系統(tǒng)應(yīng)涵蓋所有方面公司的運營和管理。而且，數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一還應(yīng)實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的系統(tǒng)訪問和信息從而保證數(shù)據(jù)的順利交換。財務(wù)信息中的權(quán)限系統(tǒng)應(yīng)嚴格委派給那些成員。這些成員權(quán)限不應(yīng)該可以隨意修改系統(tǒng)，以使財務(wù)信息的真實性和可靠性可以保證。目前華潤集團已經(jīng)建立了IT平臺統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，但是利用率有待提高?？梢愿玫匕l(fā)掘數(shù)據(jù)庫的功能，定時維護和更新。甚至通過提取財務(wù)要素和存儲財務(wù)信息，數(shù)據(jù)庫可以充當數(shù)據(jù)中心進行數(shù)據(jù)分析和挖掘。它還可以提供財務(wù)指標和動機，除了發(fā)出預(yù)警，它還可以提供有關(guān)企業(yè)的分析為集團帶來更多商業(yè)價值。

結(jié)論財務(wù)共享中心的成立，很好地解決了傳統(tǒng)財務(wù)模式控制下的問題。財務(wù)共享服務(wù)中心每個財務(wù)人員只需進行有限的財務(wù)操作，這可以最大程度地提高效率。程序的標準化，在內(nèi)部梳理的基礎(chǔ)上“流動”。同時制定一個標準，以便使財務(wù)業(yè)務(wù)更加高效和有序。網(wǎng)絡(luò)集成就是一切財務(wù)信息集成在統(tǒng)一的平臺中，任何端口均可獲得授權(quán)范圍內(nèi)所需的財務(wù)信息。此外，通過綜合系統(tǒng)的構(gòu)建，可以實現(xiàn)財務(wù)信息的跨空間傳輸，這使得實時信息交換和數(shù)據(jù)共享，從而大大提高了信息提取和交換的效率。隨之而來的，問題與壓力也逐漸提升，建立財務(wù)共享服務(wù)模型需要正確的指導。首先，堅持整體理念，立足于整個企業(yè)的利益團體，相互合作，緊密配合，加強管理級人員和財務(wù)人員的溝通。其次，金融模式改革是長期的過程，并在漫長的改革過程中，建立財務(wù)共享信息平臺，使金融系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)逐漸融合。最后，梳理和重新設(shè)計財務(wù)流程。雖有弊端，但不影響企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心成為一種趨勢。優(yōu)化金融共享服務(wù)模式是一個逐漸的轉(zhuǎn)變，全面溝通和完善的風險控制理。優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵是流程標準化，信息和創(chuàng)新。信息技術(shù)更新時企業(yè)應(yīng)不斷抓住機遇，加快整體財務(wù)轉(zhuǎn)型。畢竟有問題就有解決的方法。改革的前期是痛苦的，需要過程。共享中心需要和各個部門進行磨合，在相處的過程中彼此發(fā)現(xiàn)不足，彼此成就。

參考文獻SamuelJPalmisano．