建筑工程施工創(chuàng)新管理模式分析概述目錄TOC\o"1-3"\h\u13500建筑工程施工創(chuàng)新管理模式分析概述 146291.1EPC工程管理模式 1312781.2PPP項目施工管理模式 288641.3PMC項目承包管理模式 390941.4DB設(shè)計建造模式 373791.5DBB工程管理模式 5155831.6Partnering工程管理模式 5309971.7CM項目代理管理模式 71.1EPC工程管理模式EPC（engineering,procurement,construction）這一項目交易方式作為PPP模式中的具體形式之一，因其大型項目復(fù)雜且投資額巨大而在當(dāng)前很多大型工程項目中得到應(yīng)用。在項目建設(shè)過程中，EPC總承包商與其他參與方之間存在著復(fù)雜的合同關(guān)系。本文從不同角度分析了這些合同關(guān)系。見圖2-1是EPC模式各參與方之間關(guān)系示意圖。圖2-1EPC模式參與各方的關(guān)系圖從而發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)項目交易方式存在一定弊端：項目建設(shè)工期較長、項目前期交易成本較高、承包商管理成本較高、項目復(fù)雜度提高使項目管理效率下降。業(yè)主還把設(shè)計工作包裝交給承包商，由承包商承擔(dān)設(shè)計與建造，這就減少了業(yè)主與監(jiān)理對工程的監(jiān)控能力[6]。圖2-2EPC工程總承包模式的工作流程承包商需提升自身業(yè)務(wù)能力、把握各工程實(shí)施方式及各自特點(diǎn)、建立有能力的項目管理團(tuán)隊、并結(jié)合公司已有工程經(jīng)驗與歷史，合理組織施工方案數(shù)據(jù).實(shí)現(xiàn)成本、持續(xù)時間和質(zhì)量目標(biāo)。1.2PPP項目施工管理模式這種融資形式的本質(zhì)是政府給民營企業(yè)的一些前期發(fā)展福利，以換取基礎(chǔ)設(shè)施的快速建設(shè)和有效運(yùn)行。公私企業(yè)提前介入試點(diǎn)有利于迅速識別項目融資可行性、縮短前期工作周期、降低政府投入、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險提前分擔(dān)。然而由于PPP模式在中國的發(fā)展時間較短，PPP項目早期參與還存在很多問題有待解決。本文針對目前PPP項目早期參與中出現(xiàn)的問題提出了一些建議和對策。通過讓工程變得合理，減少承包商與投資者之間的風(fēng)險，從而減少融資難度；在工程融資過程中民營企業(yè)介入項目前期階段有助于民營企業(yè)在立項之初即引入先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗。圖2-3PPP模式結(jié)構(gòu)圖與此同時，站在政府立場上如何識別合作伙伴也給政府帶來更大困難，并因需要承擔(dān)部分合作責(zé)任而加重風(fēng)險負(fù)擔(dān)，項目的復(fù)雜性也使組織形式復(fù)雜化。增加了管理協(xié)調(diào)的難度。1.3PMC項目承包管理模式PMC即ProjectManagementConsultant，項目管理合同，項目一般情況下，管理層不直接參與設(shè)計、采購、施工和調(diào)試等具體任務(wù)[7]。圖2-4PMC項目承包管理模式結(jié)構(gòu)圖其充分利用管理承包商從事項目管理的專業(yè)技術(shù)，能夠?qū)こ痰脑O(shè)計與建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，減少矛盾，節(jié)約建設(shè)項目投資。通過對EPC總承包管理模式進(jìn)行研究分析，提出一種基于合同的EPC總承包管理模式，并給出該管理模式下的投標(biāo)報價策略、風(fēng)險分擔(dān)及收益分配等問題的具體解決方法。最后以實(shí)例說明其可行性。該模式利于承包商取得工程未來契據(jù)份額或者收益分配權(quán)，同時優(yōu)化項目設(shè)計，實(shí)現(xiàn)項目全生命周期成本最低，確保優(yōu)良品質(zhì)，更短的建設(shè)時間在高風(fēng)險地區(qū)，庫存合同通常用于穩(wěn)定團(tuán)隊[8]。大型項目和擁有許多復(fù)雜流程裝置的業(yè)主對這些流程并不熟悉，無論是通過銀行提高項目管理水平，還是外國金融機(jī)構(gòu)承建的項目、財團(tuán)貸款或出口信貸。1.4DB設(shè)計建造模式DB設(shè)計建造模式（DesignAndBuild），在我國稱為施工總承包模式。圖2-5DB項目設(shè)計建造模式通過在項目計劃得到核準(zhǔn)之前與承包商緊密合作來完成項目計劃縮短了協(xié)調(diào)時間并降低了費(fèi)用。這就是項目實(shí)施過程中最重要的一部分。在這種情況下，設(shè)計工程師必須具備一定的專業(yè)知識才能有效地控制質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和安全等目標(biāo)。在這些問題上承包商起著至關(guān)重要的作用。承包商在介入初期，就能把自己對材料，施工方法，施工，價格，市場等問題的認(rèn)識與體會，納入其設(shè)計之中，從而減少資金耗費(fèi)。一般而言，建筑工程的合同關(guān)系是買方和承包商之間的合同關(guān)系，買方負(fù)責(zé)按照合同約定支付價款，買方負(fù)責(zé)按時提供買方要求的產(chǎn)品，承包商是對項目負(fù)責(zé)對建設(shè)的全過程全面負(fù)責(zé)。同時，DB法在實(shí)際中風(fēng)險較大，由于最終設(shè)計及細(xì)節(jié)的不易控制，工程設(shè)計對于工程的經(jīng)濟(jì)性有很大的影響，承包商要承擔(dān)很大的風(fēng)險，其質(zhì)量控制的關(guān)鍵是依靠顧客。最后從施工企業(yè)角度提出了加強(qiáng)項目管理工作的措施：完善合同體系；建立工程索賠機(jī)制；提高人員素質(zhì)；重視工程質(zhì)量管理等。總結(jié)全文并展望研究前景。DB功能描述質(zhì)量及總承包商水平對于設(shè)計質(zhì)量有很大影響且耗時較少，沒有具體的法律法規(guī)約束，也沒有特殊的保險方式操作復(fù)雜，競爭力較弱。1.5DBB工程管理模式建設(shè)項目的開發(fā)商同承包商、設(shè)計方之間維持著并行合同關(guān)系，承包商同設(shè)計方之間只存在輔助關(guān)系而不存在合同關(guān)系。圖2至圖6所示為建設(shè)項目三方合同框架。圖2-6建設(shè)工程三方的合同框架設(shè)計管理等。通常指項目的組織實(shí)施過程中所采用的各種管理手段及方法。其主要包括：進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制等。其中，進(jìn)度控制貫穿于整個項目管理全過程，起著至關(guān)重要的作用。DBB不同于DB模式，因為工程參與方并沒有確定其管理范圍中的設(shè)計及施工工作，所以設(shè)計方能夠相互溝通，施工與工程緊密相連，這些都是工程是否能順利進(jìn)行的關(guān)鍵成功要素。訂貨人在選擇DBB型號產(chǎn)品時，首先要考慮到設(shè)計單位是否能通過招標(biāo)來確定其在設(shè)計階段所占的份額和對整個項目成本的影響。選對設(shè)計單元，為你的工程達(dá)到既定目標(biāo)提供了可靠的保障[10]。交易成本管理。作為項目管理的重要手段之一，DBB管理模式已成為國際工程項目成功實(shí)施的關(guān)鍵要素之一。我國目前大多數(shù)建設(shè)單位仍采用傳統(tǒng)的承包方式進(jìn)行工程建設(shè)。這種傳統(tǒng)的承包方式存在著很大的弊端。在承包商視角下，DBB項目管理模式屬于高交易成本模式。究其根源，開發(fā)商和其他參與方之間為并行契約關(guān)系，項目全過程開發(fā)商必須統(tǒng)籌各參與方，人，財，物成本較高，導(dǎo)致總體交易成本提高。所以，在這一模式中進(jìn)行項目管理，要合理地把設(shè)計合同中招標(biāo)環(huán)節(jié)和激勵措施割裂開來，力求減少交易成本，使工程總成本得到有效控制[11]。1.6Partnering工程管理模式Partnering又叫合作伙伴模式（Partnerings），它通過對項目各參與方利益的考量、項目總體目標(biāo)的制定、項目各參與方滿意度的評價等指標(biāo)來衡量一個項目是否取得成功。在我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，PPP（公私合作）模式已經(jīng)被廣泛運(yùn)用于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域。在建設(shè)項目管理中，傳統(tǒng)的三大目標(biāo)為投資，質(zhì)量，進(jìn)度。上述三個目的由業(yè)主和建設(shè)者雙方為自己的利益所控制，利益沖突可能導(dǎo)致業(yè)主和建設(shè)者之間出現(xiàn)矛盾甚至敵對的情況。Partnering模式試圖統(tǒng)一或統(tǒng)一項目中每個參與者的目標(biāo)，使每個參與者都能引領(lǐng)整體的整合目標(biāo)，通過共同努力達(dá)到雙贏的效果，如圖2-7所示Partnering模式組織結(jié)構(gòu)圖[12]。圖2-7Partnering模式組織結(jié)構(gòu)Partnering模式一般由業(yè)主自行設(shè)計，經(jīng)買賣雙方協(xié)商最終簽訂，投標(biāo)后簽訂合同，雖然這是一份正式的合同，但合同的控制權(quán)需要雙方根據(jù)自己的利益去發(fā)揮[13]。就合伙型合作而言，契約有正式契約與非正式契約之分，非正式契約作為當(dāng)事人解決爭議的手段是通過共識來表示的，從對象控制上看，參與人數(shù)達(dá)到了項目目標(biāo)；以協(xié)商的方式確定合作內(nèi)容；以契約的方式約束雙方行為。合作模式主要有靜態(tài)合作與動態(tài)合作兩種類型。在動態(tài)與協(xié)調(diào)中控制，利益分享：合作模式是由項目參與方合作分享項目結(jié)果，對業(yè)主與承包商來說，合作模式一般都會建立起一種信任關(guān)系，在長期的合作中，與其他型號、選擇和調(diào)查成本相比，為承包商節(jié)省了業(yè)主成本[14]。1.7CM項目代理管理模式CM模式有兩種實(shí)現(xiàn)方式：代理CM作為業(yè)主的代理人，收取服務(wù)費(fèi)，CM為總包商，直接分包，與分包商簽訂直接合同，向客戶保證最高工程造價，若實(shí)際工程造價超過CM的合同，超出部分由CM單位承擔(dān)。圖2-8CM項目代理模式就項目進(jìn)度管理而言，CM模式減少了業(yè)主對項目成本控制的風(fēng)險。但該模式存在一些缺陷和不足：對承包商缺乏有效的合同約束機(jī)制；缺乏