在醫(yī)改深化與醫(yī)保支付方式改革的背景下，公立醫(yī)院既需堅(jiān)守公益屬性，又要應(yīng)對運(yùn)營成本攀升、資源配置效率不足的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。科學(xué)的成本控制與資源管理不僅是提升醫(yī)院運(yùn)營質(zhì)效的核心抓手，更是保障醫(yī)療服務(wù)可及性、可持續(xù)性的關(guān)鍵支撐。本文結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特性與管理實(shí)踐，從戰(zhàn)略規(guī)劃、核算體系、資源配置、數(shù)字化工具、績效監(jiān)督等維度，構(gòu)建兼具實(shí)操性與前瞻性的管理方案。戰(zhàn)略引領(lǐng)下的組織架構(gòu)與職責(zé)重塑公立醫(yī)院的成本管理需跳出“就成本論成本”的局限，以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為錨點(diǎn)，明確不同定位（如區(qū)域醫(yī)療中心、基層綜合醫(yī)院）的成本控制方向。例如，教學(xué)型三甲醫(yī)院需平衡科研教學(xué)投入與臨床運(yùn)營成本，基層醫(yī)院則應(yīng)聚焦基本醫(yī)療服務(wù)的成本效率。組織架構(gòu)優(yōu)化需打破部門壁壘，成立由院長牽頭、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等多部門參與的成本管理委員會，統(tǒng)籌制定成本目標(biāo)與資源分配規(guī)則。科室層面設(shè)立成本管理員，負(fù)責(zé)日常數(shù)據(jù)采集與成本分析，形成“院級統(tǒng)籌—科室執(zhí)行—崗位落實(shí)”的三級管理網(wǎng)絡(luò)。職責(zé)劃分上，財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)成本核算與預(yù)算管控，業(yè)務(wù)科室聚焦臨床流程中的成本優(yōu)化，后勤部門負(fù)責(zé)能耗、物資等運(yùn)營成本的精細(xì)化管理，通過權(quán)責(zé)清單明確各主體在成本控制中的角色邊界。全成本核算體系的精細(xì)化構(gòu)建全成本核算的核心是將成本要素穿透至最小業(yè)務(wù)單元（如單病種、單次檢查、單人排班），實(shí)現(xiàn)“成本可追溯、責(zé)任可量化”。成本要素的分層拆解將醫(yī)院成本分為固定成本（如設(shè)備折舊、人員基本工資）與變動成本（如耗材、藥品、績效獎金），再按“科室—項(xiàng)目—病種”維度細(xì)分。以手術(shù)室為例，固定成本涵蓋設(shè)備折舊、場地維護(hù)，變動成本包含手術(shù)耗材、麻醉藥品、醫(yī)護(hù)績效，通過作業(yè)成本法（ABC）分析每項(xiàng)操作的資源消耗，識別“高成本、低效益”的流程環(huán)節(jié)。成本動因的精準(zhǔn)識別結(jié)合臨床路徑與DRG/DIP支付改革，分析病種成本結(jié)構(gòu)。例如，心肌梗死患者的成本集中在介入耗材、監(jiān)護(hù)設(shè)備使用與術(shù)后康復(fù)，通過對比不同治療方案的成本效益比，優(yōu)化診療路徑。同時，建立成本動因庫，將耗材使用率、設(shè)備開機(jī)時長、人員工時等指標(biāo)與成本支出關(guān)聯(lián)，為后續(xù)管控提供數(shù)據(jù)依據(jù)。資源配置的動態(tài)優(yōu)化策略資源管理的本質(zhì)是在“保障醫(yī)療質(zhì)量”與“控制成本”間尋找平衡，需從人力、設(shè)備、空間、物資四個維度協(xié)同發(fā)力。人力資源的效能釋放通過彈性排班匹配診療高峰與低谷需求，例如門診科室在就診量高峰時段增派醫(yī)生，平峰期安排培訓(xùn)或行政工作，減少人力閑置。建立“醫(yī)護(hù)技”多學(xué)科協(xié)作（MDT）團(tuán)隊(duì)，打破科室壁壘，提高疑難病例診療效率，降低重復(fù)檢查成本。同時，優(yōu)化績效分配，將成本節(jié)約額按比例納入科室獎金池，激發(fā)員工降本主動性。設(shè)備資產(chǎn)的全生命周期管理對大型設(shè)備（如CT、MRI）開展使用效率評估，通過“開機(jī)時長、檢查量、故障次數(shù)”等指標(biāo)，篩選利用率低的設(shè)備，采取“院內(nèi)調(diào)劑、區(qū)域共享、融資租賃”等方式盤活資產(chǎn)。耗材管理推行“SPD供應(yīng)鏈模式”，從采購、倉儲、配送全流程信息化管控，減少庫存積壓與浪費(fèi)，例如通過智能貨架自動補(bǔ)貨，將高值耗材庫存周轉(zhuǎn)率提升30%以上。空間與物資的集約化利用優(yōu)化院區(qū)空間布局，推動“門診—檢查—治療”流程緊湊化，減少患者無效流動帶來的運(yùn)營成本。后勤物資實(shí)行“集中采購、統(tǒng)一配送”，通過聯(lián)合采購降低藥品、耗材采購價(jià)格；建立閑置物資共享平臺，將各科室閑置的辦公設(shè)備、家具等調(diào)劑使用，每年可節(jié)約采購成本15%~20%。數(shù)字化工具賦能管理升級借助信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)成本與資源管理的“可視化、智能化”，是突破傳統(tǒng)管理瓶頸的關(guān)鍵。信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用搭建以HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）為核心的管理平臺，整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)信息系統(tǒng)）、PACS（影像系統(tǒng)）數(shù)據(jù)，實(shí)時抓取成本、工作量、資源消耗等信息。例如，通過HRP系統(tǒng)自動生成科室成本報(bào)表，對比預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際支出，預(yù)警超支風(fēng)險(xiǎn)。大數(shù)據(jù)與AI的場景化應(yīng)用利用大數(shù)據(jù)分析成本趨勢，預(yù)測耗材需求、設(shè)備維護(hù)周期，實(shí)現(xiàn)“以需定采”。AI算法可優(yōu)化手術(shù)排班，根據(jù)醫(yī)生專長、設(shè)備availability等因素自動生成最優(yōu)方案，減少手術(shù)室閑置時間。此外，通過自然語言處理（NLP）分析病歷文書，識別過度診療行為，從源頭控制成本?？冃c監(jiān)督機(jī)制的閉環(huán)管理完善的績效與監(jiān)督體系是成本控制落地的保障，需將“成本責(zé)任”轉(zhuǎn)化為“行為自覺”。績效掛鉤的導(dǎo)向性設(shè)計(jì)建立“成本節(jié)約+質(zhì)量安全+服務(wù)效率”三維績效模型，例如科室成本節(jié)約率每提升5%，績效系數(shù)增加0.1；同時設(shè)置“醫(yī)療差錯率”“患者滿意度”等否決項(xiàng)，避免為降本犧牲質(zhì)量。個人績效中納入“成本節(jié)約貢獻(xiàn)度”指標(biāo)，如醫(yī)生合理使用耗材、優(yōu)化處方的行為可獲得額外獎勵。內(nèi)外部監(jiān)督的協(xié)同發(fā)力內(nèi)部成立審計(jì)小組，定期開展成本專項(xiàng)審計(jì)，重點(diǎn)核查耗材使用、設(shè)備采購、外包服務(wù)等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。外部引入第三方機(jī)構(gòu)評估成本管理成效，結(jié)合醫(yī)保飛行檢查、DRG付費(fèi)監(jiān)管等政策，倒逼醫(yī)院規(guī)范成本行為。同時，公開成本管理報(bào)告，接受職工與社會監(jiān)督，形成“陽光管理”氛圍。實(shí)踐啟示：從案例看管理成效某省級三甲醫(yī)院通過DRG成本管控，將單病種成本平均降低12%：一方面，通過臨床路徑優(yōu)化減少不必要的檢查與耗材使用；另一方面，借助HRP系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)控科室成本，對超支科室預(yù)警并協(xié)助分析原因。某縣級醫(yī)院通過SPD耗材管理，將庫存成本從2000萬元降至1500萬元，同時縮短耗材申領(lǐng)時間，醫(yī)護(hù)滿意度提升25%。這些案例驗(yàn)證了“戰(zhàn)略引領(lǐng)+精細(xì)核算+數(shù)字賦能”模式的有效性，也提示醫(yī)院需結(jié)合自身規(guī)模、定位動態(tài)調(diào)整管理策略。結(jié)語公立醫(yī)院的成本控制與資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需跳出“節(jié)流”的單一思維，轉(zhuǎn)