“救火式”的反復(fù)培訓(xùn)緣何失效S公司是國家定點(diǎn)生產(chǎn)某機(jī)械產(chǎn)品的國有大型企業(yè)，現(xiàn)有員工4200人。多年來，經(jīng)濟(jì)效益平穩(wěn)增長，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了相當(dāng)大的貢獻(xiàn)。但是，自2003年上半年以來，公司經(jīng)濟(jì)效益急劇下滑，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作非常被動。公司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)思量，一致認(rèn)為是：“培訓(xùn)缺乏導(dǎo)致的結(jié)果?！睘楦淖兤髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的被動局面，該公司領(lǐng)導(dǎo)決定立即著手對公司全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，從整體上提高員工素質(zhì)，縮小與企業(yè)需求之間的差距。于是，公司上下掀起了大規(guī)模的培訓(xùn)運(yùn)動。從高級技師到普通工人，從部門經(jīng)理到車間主任再到班組組長……都被納入了受訓(xùn)范圍。培訓(xùn)內(nèi)容包括基本技術(shù)和管理能力。一個月后、兩個月后……直到2004年底，公司的整體業(yè)績非但沒有任何改觀，反而又出現(xiàn)了下滑。該公司領(lǐng)導(dǎo)仔細(xì)推敲，得出的結(jié)論是：“培訓(xùn)不力犯的錯”。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部在深刻反思的前提下，制定出了新一輪的培訓(xùn)方案。不幸的是，S公司在2004年一年當(dāng)中大型培訓(xùn)進(jìn)行了三次后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益仍然不見起色。而對S公司造成更大打擊的則是公司內(nèi)部的不少精英，由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷滑坡，而自己培訓(xùn)后又無用武之地，所以，在培訓(xùn)結(jié)束后紛紛另謀高就。S公司不斷上演著“為他人作嫁衣裳”的悲劇。反復(fù)培訓(xùn)未果再加上培訓(xùn)后的人才外流，令該公司領(lǐng)導(dǎo)深刻感嘆道：“都是培訓(xùn)惹的禍”。于是，公司領(lǐng)導(dǎo)傷心之余決定不再做培訓(xùn)。問題：本案例中培訓(xùn)怎么了？真的是培訓(xùn)惹的禍嗎？員工培訓(xùn)是組織人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能，是組織人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，也是企業(yè)組織效益提高的重要途徑。但是當(dāng)企業(yè)效益不好時，員工培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)不應(yīng)該砍掉？不同部門的人對于企業(yè)效益不好時，應(yīng)不應(yīng)該砍掉培訓(xùn)預(yù)算眾說紛紜，其實(shí)，當(dāng)企業(yè)效益不好時，考慮的不應(yīng)該是培訓(xùn)預(yù)算存不存在，而是企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算需要占用多少資金的問題，以及有限的培訓(xùn)預(yù)算如何實(shí)現(xiàn)其價值最大化的問題。如何利用有限的資金實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)價值的最大化，希望給企業(yè)管理者一些借鑒與啟迪。對企業(yè)負(fù)責(zé)人力資源，特別是負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員來說，最讓他們難以接受的是，企業(yè)一旦進(jìn)入經(jīng)營艱難境地，企業(yè)效益不好的時候，要消減費(fèi)用，首先想到的是把原先已經(jīng)列入預(yù)算的培訓(xùn)預(yù)算給砍掉。對此，培訓(xùn)管理人員大感不公平。他們認(rèn)為這是對企業(yè)的未來投資，要砍什么也不應(yīng)該砍對人的投資。但是有部分人認(rèn)為企業(yè)效益不好首先應(yīng)該砍培訓(xùn)預(yù)算。培訓(xùn)雖然是對企業(yè)最重要的人力資本的投資，但這樣的投資效益實(shí)在難以衡量，對沒有辦法衡量的投資砍掉，從財(cái)務(wù)角度來說實(shí)在是太正常不過了。那么企業(yè)效益不好時，培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)不應(yīng)該砍呢？一方面，針對培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該砍得觀點(diǎn)來說，有人在潛意識中把砍掉培訓(xùn)費(fèi)用與不重視培訓(xùn)或不做培訓(xùn)等同起來，事實(shí)上，這是一種非常狹隘的思維。這部分人贊同在企業(yè)效益不好時砍培訓(xùn)費(fèi)用，其實(shí)有這樣一個潛藏的思考：按70-20-10法則，一個人的技能不是通過培訓(xùn)獲得的，而是主要通過實(shí)踐得來的，而且一個組織乃至個人，如果真正注重自我提升的，會通過自我的學(xué)習(xí)來提升能力，從組織層面而言是形成學(xué)習(xí)的自組織能力，從個人層面而言是員工會自覺地去學(xué)習(xí)與自身崗位工作所需要的相關(guān)技能。人的學(xué)習(xí)伸縮性是非常大的，而這種學(xué)習(xí)能力如果非常強(qiáng)大，課堂形式的培訓(xùn)其實(shí)可以大大減少。而一般企業(yè)的培訓(xùn)中，外購的課堂培訓(xùn)占了大比重，把這部分效果不佳的培訓(xùn)給砍掉，實(shí)在是有必要的。另一方面，針對培訓(xùn)預(yù)算不應(yīng)該砍得觀點(diǎn)來說。培訓(xùn)預(yù)算的存在是管理者對于培訓(xùn)重要性的認(rèn)識直接掛鉤。培訓(xùn)管理是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)性工作，也是員工發(fā)展的后臺支持。除此之外，培訓(xùn)管理是企業(yè)管理環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，在業(yè)務(wù)鏈條中是支持行的行為，而非占主導(dǎo)的直接創(chuàng)造價值行為。培訓(xùn)預(yù)算是培訓(xùn)管理存在的基礎(chǔ)，沒有了培訓(xùn)預(yù)算，培訓(xùn)管理工作難以繼續(xù)維持。從上述兩種觀點(diǎn)看出，無論支不支持培訓(xùn)預(yù)算，企業(yè)管理者都應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的專業(yè)技能。即使不支持培訓(xùn)預(yù)算的一方，在員工自主學(xué)習(xí)的過程之中，同樣需要部分資金作為支撐。所以企業(yè)效益不好，考慮的不應(yīng)該是培訓(xùn)預(yù)算存不存在，而是企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算需要占用多少資金的問題，以及有限的培訓(xùn)預(yù)算如何實(shí)現(xiàn)其價值最大化的問題。對如何利用有限的資金實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)價值的最大化，華恒智信分析員根據(jù)從事人力資源咨詢服務(wù)的多年經(jīng)驗(yàn)，指出可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行思考和分析。第一，結(jié)合公司情況做好培訓(xùn)需求調(diào)查，把握關(guān)鍵培訓(xùn)需求。每個企業(yè)要做的培訓(xùn)都可以很多，但在年度培訓(xùn)計(jì)劃中，我們需要把握關(guān)鍵培訓(xùn)需求，盡可能的通過幾個培訓(xùn)培養(yǎng)核心人才隊(duì)伍、推動公司的管理機(jī)制完善與經(jīng)營業(yè)績提升。在把握關(guān)鍵培訓(xùn)需求時，需重點(diǎn)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理現(xiàn)狀、階段工作重點(diǎn)、員工能力現(xiàn)狀等選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象，本處不詳述。需要注明的是，把握關(guān)鍵培訓(xùn)需求，不僅僅是中高層培訓(xùn)等關(guān)鍵培訓(xùn)項(xiàng)目，而應(yīng)根據(jù)不同層次、不同部門分別選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象。第二，依據(jù)培訓(xùn)需求和公司內(nèi)部狀況，選擇合適的培訓(xùn)方式和預(yù)算。根據(jù)所分析的培訓(xùn)需求，結(jié)合公司實(shí)際情況和不同培訓(xùn)方式的優(yōu)劣，選擇合適的培訓(xùn)方式。在選擇時，盡可能的選擇合理的結(jié)構(gòu)搭配，在公司預(yù)算范圍內(nèi)，以盡可能低的成本，追求更好的培訓(xùn)收益。第三，借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力與資源優(yōu)化年度培訓(xùn)方案。在設(shè)計(jì)年度培訓(xùn)方案時，由于企業(yè)不太熟悉各種課程的特點(diǎn)和市場價位，以至較難設(shè)計(jì)較為合適的年度培訓(xùn)方案。另外，要設(shè)計(jì)比較科學(xué)的年度培訓(xùn)方案，需要具備較強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營診斷能力、培訓(xùn)體系診斷與優(yōu)化、學(xué)習(xí)模式建立、課程體系知識、師資配置價格等專業(yè)知識，建議多與專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)溝通，取得他們的協(xié)助。企業(yè)甚至可以考慮全部外訓(xùn)外包或分專項(xiàng)外包給專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，既減少自己的選擇供應(yīng)商的時間，又能避免老師選擇失誤帶來的損失，同時還可以利用規(guī)模優(yōu)勢要求費(fèi)用優(yōu)惠及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供更為細(xì)致有效訓(xùn)前、訓(xùn)中和訓(xùn)后服務(wù)，利用培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專業(yè)知識，有效提升培訓(xùn)成效，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)價值最大化。通過案例分析，你認(rèn)為歸因理論如何影響人的行為？歸因理論(Attributiontheory):人力資源管理和社會心理學(xué)的激勵理論之一,歸因是指觀察者為了預(yù)測和評價被觀察者的行為,對環(huán)境加以控制和對行為加以激勵或控制,而對被觀察者的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。員工如何表達(dá)不滿?1、退出:直接離開組織2、建議:積極地、有建設(shè)性地改善條件3、忠誠:被動地等待條件的改善4、怠工:任由情況惡化你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會正確的歸因方式嗎？為什么？領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會正確的歸因方式。一個領(lǐng)導(dǎo)人物能夠順利成長，能夠脫穎而出，離不開培養(yǎng)他的環(huán)境。這包括上級提供的環(huán)境，但是更重要的還是普通員工給他們的輿論方面的力量和影響。所以，領(lǐng)導(dǎo)歸因理論給我們的第一個啟示是：要創(chuàng)造使領(lǐng)導(dǎo)人物脫穎而出的文化環(huán)境，輿論有利于領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練，同時上級和普通員工要對領(lǐng)導(dǎo)后備人員充滿希望和期待。這就是心理學(xué)上所說的皮格·馬利翁效應(yīng)。即如果你認(rèn)為他不好，他就真的不好，你覺得他行，他就真的可以，這是一種心理上的作用。第二個啟示是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)時，可以因領(lǐng)導(dǎo)歸因類型的不同而設(shè)置不同的培訓(xùn)體系。