第六章

第一節(jié)組織概述

一、組織的含義：

有形組織：是具備某種確定目標(biāo)，并為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在組織內(nèi)進(jìn)行分工與合作，建

立不一樣層次的權(quán)利和責(zé)任制度的有機(jī)實(shí)體系統(tǒng)。

無(wú)形組織：是指組織活動(dòng)，詳細(xì)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所進(jìn)行的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及

對(duì)組織內(nèi)的部門(mén)授權(quán)、人力資源管理、組織文化建設(shè)、組織變革等活動(dòng)。

二、組織的分類(lèi)：P148

1.按組織的規(guī)模程度分類(lèi)

2.按組織的社會(huì)職能和性質(zhì)分類(lèi)

3.按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系分類(lèi)

4.按組織的合法性分類(lèi)

5.按組織的經(jīng)濟(jì)功效分類(lèi)

三、組織管理職能P150

第二節(jié)組織設(shè)計(jì)原理

一、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)與任務(wù)（成果：組織結(jié)構(gòu)圖、職位闡明書(shū)）

職位闡明書(shū)（也稱(chēng)職務(wù)闡明書(shū)，崗位闡明書(shū)）是對(duì)企業(yè)崗位的任職條件、崗位目標(biāo)、指揮

美系、溝通美系、職責(zé)范圍、負(fù)責(zé)程度和考核評(píng)價(jià)內(nèi)容予以的定義性闡明。

重要包括兩個(gè)部分：一是職位描述，重要對(duì)職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括，包括職位設(shè)置的目

標(biāo)、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，重要對(duì)任

職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任職位所需的知識(shí)、技能、能職

位闡明書(shū)力、個(gè)性特性以及對(duì)人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容。

二、組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)P153

1、專(zhuān)業(yè)化分工標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)——提升工作效率要求——結(jié)合企業(yè)活動(dòng)和員工的特點(diǎn)；職務(wù)設(shè)計(jì)要盡也許筒單。

實(shí)例——幾乎應(yīng)用所有的組織設(shè)計(jì)，如汽車(chē)裝配線(xiàn)上的工人、會(huì)計(jì)、護(hù)士、保衛(wèi)處等等

2、統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)

3、控制幅度標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)二級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)當(dāng)有一定的限制，并且應(yīng)當(dāng)是有

效的，格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

4、權(quán)責(zé)對(duì)等標(biāo)準(zhǔn)：即企業(yè)每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力以及利益都要相對(duì)應(yīng)。

職責(zé)=職權(quán)職權(quán)<職責(zé)積極性減少職權(quán)>職責(zé)權(quán)力被濫用

5、柔性經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)：組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員都是能夠依照組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈

活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)

及部門(mén)工作流程設(shè)計(jì)必須合理，以達(dá)成管理的高效率

三、管理層次的劃分P154

I、管理幅度：有效指揮和監(jiān)督的直接下屬數(shù)量。

2、管理層次：從組織最高管理者到詳細(xì)工作人員所隔的階層數(shù)。

3、管理層次與管理幅度成反百分比關(guān)系。

4、高聳型組織與扁平型組織的比較P156

5、管理幅度設(shè)計(jì)的影響原因

四、組織部門(mén)的劃分

職能部門(mén)化產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化地區(qū)部門(mén)化用戶(hù)部門(mén)化流程部門(mén)化

1、職能部門(mén)化：老式而基本的形式。

在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)行組織分工是理想的部門(mén)化劃分形式。

按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活利相同或技能相同的要求，分類(lèi)設(shè)置

專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)。

優(yōu)缺陷：符合專(zhuān)業(yè)化分工要求，充足發(fā)揮員工的專(zhuān)業(yè)技能；助長(zhǎng)部門(mén)主義的風(fēng)氣，部門(mén)難

以協(xié)調(diào)配合

2、產(chǎn)品部門(mén)化：圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類(lèi)的活動(dòng)和要求來(lái)劃分部門(mén)即為產(chǎn)品部門(mén)化。

應(yīng)用產(chǎn)品部門(mén)化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類(lèi)型有專(zhuān)門(mén)的需求適應(yīng)，一般

適合用于大型的和多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

優(yōu)點(diǎn)：①各類(lèi)產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專(zhuān)注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，有利于提升效率水平；

②能夠培養(yǎng)統(tǒng)合管理人才。

缺陷：①需要更多綜合管理人才，提升了培訓(xùn)成本；

②各產(chǎn)品部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮。

3、地區(qū)部門(mén)化：為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專(zhuān)門(mén)的管理部

門(mén)即為地區(qū)部門(mén)化。

許多跨國(guó)企業(yè)、大型跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一般采取這種組織形式。

優(yōu)點(diǎn)：把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，激勵(lì)地區(qū)主管參加決議；對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題反

應(yīng)迅速靈敏；充足利用地區(qū)資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。

缺陷：需高素質(zhì)的管理人才的數(shù)量較大；使高層經(jīng)營(yíng)管理增加難度：管理成本很高。

4、用戶(hù)部門(mén)化：建立以用戶(hù)為對(duì)象，依照不一樣用戶(hù)的需要或不一樣用戶(hù)群設(shè)置部門(mén)即為

用戶(hù)部門(mén)化。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織

（諸如銀行、保險(xiǎn)企業(yè)等）常采取。

優(yōu)點(diǎn)：①有利于集中用戶(hù)的需要，真正將用戶(hù)放在第一位：

②用戶(hù)的感覺(jué)將愈加好；

③易發(fā)揮特定用戶(hù)領(lǐng)域教授們的特長(zhǎng)；

缺陷：①并不一定完全了解用戶(hù)真實(shí)的需求情況；

②用戶(hù)的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；

③需要更多的用戶(hù)教授。用戶(hù)部門(mén)化的優(yōu)缺陷

5、流程部門(mén)化：按照生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門(mén)即為流程部門(mén)化。

大型的制造企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、造紙企業(yè)等）常采取這種組織結(jié)構(gòu)形式。

重要優(yōu)點(diǎn)：①能夠充足發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②易于管理；③簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。

重要缺陷：①部門(mén)之旬的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；

②只有高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；

③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。

6、其他部門(mén)化的形式

人數(shù)部門(mén)化：軍隊(duì)、學(xué)校、企業(yè)最基層部門(mén)

時(shí)間部門(mén)化：早班、中班、晚班

正常工作日不能滿(mǎn)足工作需要的組織，如醫(yī)院、消防部門(mén)、鋼鐵企業(yè)等

五、職權(quán)的劃分

I、集權(quán)與分權(quán)一縱向職權(quán)劃分

組織中集權(quán)與分權(quán)的權(quán)指的是什么？決議權(quán)

沒(méi)有絕正確集權(quán)，也沒(méi)有絕正確分權(quán)。

2、集權(quán)與分權(quán)的影響原因

組織規(guī)模的大小組織組員的素質(zhì)管理基礎(chǔ)的好壞外部環(huán)境的變化

外部環(huán)境的變化：當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定期，內(nèi)部組織為了提升組織運(yùn)行的效率，往往需要

制定明確的規(guī)章制度、工作程序和權(quán)力層級(jí)，組織的規(guī)范化、集權(quán)化程度比較高，其組織結(jié)

構(gòu)的設(shè)計(jì)能夠采取機(jī)械式的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式；而在環(huán)境較為不確定期，內(nèi)部組織比較渙散，

決議權(quán)力分散并下移，權(quán)力層級(jí)不明確，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠采取柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)形式。

3、直線(xiàn)與參謀一一橫向職權(quán)劃分“參謀提議，直線(xiàn)指揮”

直線(xiàn)職權(quán)一一上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。各級(jí)主管都擁有直線(xiàn)職權(quán)。有時(shí)把組織

對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有重要責(zé)任的管理者稱(chēng)為直線(xiàn)人員。

參謀職權(quán)一一組織組員向管理者提供咨詢(xún)、提議的權(quán)力。源于直線(xiàn)人員對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的需

要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。

職能職權(quán)：參謀部門(mén)或參謀人員擁有的原屬直線(xiàn)人員的一部分權(quán)力。

其產(chǎn)生：直線(xiàn)人員因?yàn)閷?zhuān)業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊?/p>

圍內(nèi)行使指揮權(quán)。

職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一個(gè)有限指揮權(quán)

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)模式

一、組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型P162（看圖）

直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響原因

技術(shù)組織規(guī)模組織生命周期組織環(huán)境組織戰(zhàn)略

1、技術(shù)的影響

伍德沃德最早對(duì)工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了有影響的研究，發(fā)覺(jué)：（1）經(jīng)營(yíng)

成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類(lèi)型有著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系。而經(jīng)營(yíng)不成功的企業(yè)，

一般其組織結(jié)構(gòu)特性偏離了其對(duì)應(yīng)的技術(shù)類(lèi)型。（2）成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織

具備柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批量生產(chǎn)的組織具備剛性結(jié)構(gòu)。

2、組織規(guī)模的影響

布勞以為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的原因，即大規(guī)模會(huì)提升組織及雜性程度，并

連帶提升專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化的程度。組織規(guī)模越大，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革越重要。

3、組織生命周期的影響

（1）創(chuàng)業(yè)階段。組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。（2）集合階段。任務(wù)是怎

樣使基層的管理者愈加好地開(kāi)展工作、在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門(mén)的工作。（3）規(guī)范

化階段。高層管理者不但要懂得怎樣通過(guò)授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失

控制。（4）精細(xì)階段。嘗試跨越部門(mén)界限組建團(tuán)體；更換高層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)。

4、組織環(huán)境的影響

環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境。

環(huán)境的日益不確定性［全球化的競(jìng)爭(zhēng)、用戶(hù)要求的提升、法律環(huán)境變化等）。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要與環(huán)境相適應(yīng)。

5、組織戰(zhàn)略的影響

數(shù)量擴(kuò)大階段一組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單地區(qū)開(kāi)拓階段——建立職能部門(mén)

縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)

第四節(jié)組織變革

組織變革的內(nèi)涵組織變革的原因組織變革的過(guò)程組織變革的阻力減少變革阻力的措施

1、組織變革的內(nèi)涵

組織變革：指組織伴隨蘇境的變化,對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)環(huán)境變化的部分進(jìn)行調(diào)整和修正，

甚至重新設(shè)計(jì)的一系列活動(dòng)。

組織變革的目標(biāo)：提升組織的效能，更有效地實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)。

2、組織變革的原因（誘因）

戰(zhàn)略：如聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略

環(huán)境：環(huán)境的日益不確定性（全球化的競(jìng)爭(zhēng)、用戶(hù)要求的提升、法律環(huán)境變化等）。

技術(shù)：尤其是信息技術(shù)、通訊技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)等。

組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段：如國(guó)企的改制、企業(yè)上市、多元化經(jīng)營(yíng)、跨地區(qū)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等。

3、組織變革的程序：

確定問(wèn)題組織診療變革方略制定與實(shí)行評(píng)定變革效果

4、變革阻力產(chǎn)生的原因：

不確定性；擔(dān)心失去既得利益；以為變革不符合組織目標(biāo)和最佳利益

企業(yè)文化、員工價(jià)值觀的影響：過(guò)去的成功羥驗(yàn)

第五節(jié)群體與團(tuán)體工作

群體與團(tuán)體的概念群體行為團(tuán)體結(jié)構(gòu)團(tuán)體工作的效率與績(jī)效

第七章

第一節(jié)人力資源管理概述

一、為何人力資源管理很重要

人力資源管理已成為重要的戰(zhàn)略工具。人力資源成為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。這要

求管理者在怎樣認(rèn)識(shí)員工及怎樣看待工作關(guān)系方面進(jìn)行根本性變革。

人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效有重要的影響。

二、人力資源管理的內(nèi)涵

指組織為了獲取、開(kāi)發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所必不可少的人力資源，

通過(guò)利用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和措施所進(jìn)行的各種有關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控

制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過(guò)程。

影響人力資源管理的環(huán)境原因：工會(huì)；政府法律法規(guī)；人口趨勢(shì)

1、工會(huì)：試圖通過(guò)集體談判保護(hù)雇員的利益。

在成立工會(huì)的組織中，許多HR決議都受到集體討價(jià)還價(jià)的協(xié)議要求的限制，包括人員招

聘起源，聘任、晉升和解聘的標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)選拔的條件，處罰處罰等。

2、政府法律法規(guī)

不一樣國(guó)家的有關(guān)法律法規(guī)不一樣，同一個(gè)國(guó)家不一樣區(qū)域（州或省份）也也許不一樣。

法律法規(guī)有力地促進(jìn)組織減少了歧視和不合法就業(yè)行為，但同時(shí)也減少了管理者對(duì)人力

資源管理決議的自主權(quán)。

第二節(jié)員工招聘與甄選

一、員工招聘PI96

內(nèi)部招聘的方式外部招聘的渠道不一樣招聘渠道的比較

內(nèi)部員工推薦：從招聘成本還是上崗合格率來(lái)看，內(nèi)部員工推薦制最有效，并且乂能起到全

員參加提升員工積極性的作用。也許給推薦者帶來(lái)尷尬的事情。假如長(zhǎng)期實(shí)行，也許導(dǎo)致

企業(yè)內(nèi)部工作存在任人為親，做事不公正，以情辦事等現(xiàn)象。

適當(dāng)實(shí)行內(nèi)部員工推薦制是可行的，但不宜長(zhǎng)期實(shí)行。

內(nèi)部招聘與外部招聘的比較：招募對(duì)象范圍；招聘費(fèi)用；招聘速度；員工士氣；工作適應(yīng)性

二、員工解聘的重要方案：

辭退；暫時(shí)辭退；自然減員；調(diào)換崗位；縮短工作周：提前退休

三、人員甄選

1、甄選是對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄別、篩選，以確保最適宜的候選人得到這一職位。

甄選是一個(gè)預(yù)測(cè)行為，它設(shè)法預(yù)見(jiàn)聘任哪一位申請(qǐng)者會(huì)確保工作成功。

2、人員甄選的過(guò)程P201

第三節(jié)員工的培訓(xùn)與發(fā)展

員工培訓(xùn)的措施：

在職培訓(xùn)：學(xué)徒培訓(xùn)；輔導(dǎo)培訓(xùn)；工作輪換；工作實(shí)習(xí)

脫產(chǎn)培訓(xùn)：講課法；討論法；案例分析法；角色扮演法；工作模擬法；網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法

第四節(jié)績(jī)效考核與薪酬管理

一、績(jī)效考核的內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)；工作行為；工作能力；工作態(tài)度

考核主體：上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人、客戶(hù)

績(jī)效考核的措施：P209

二、薪酬管理

薪酬外部系統(tǒng)：

主系統(tǒng)：工資；獎(jiǎng)金：津貼、補(bǔ)貼；利潤(rùn)分享；凈資產(chǎn)增值分享；股票增值分享;

股票增值；職位消費(fèi)貨幣化

輔系統(tǒng)：福利及福利措施；教育培訓(xùn)；勞動(dòng)保護(hù)；醫(yī)療保障；社會(huì)保險(xiǎn)；離退

休保障：帶薪休假；旅游休假；職業(yè)指引

薪酬內(nèi)部系統(tǒng)：工作自身、工作環(huán)境、企業(yè)形象

獎(jiǎng)金特點(diǎn)：靈活性、及時(shí)性、榮譽(yù)性

福利內(nèi)容：福利設(shè)施、離退休保障、補(bǔ)貼、醫(yī)療保險(xiǎn)、教育培訓(xùn)、帶薪休假

影響企業(yè)薪酬體系的原因：

人力資源市場(chǎng)的供需關(guān)系；地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與通例；

本地生活水平；國(guó)家的有關(guān)法令和法規(guī)

第八章

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力

1、領(lǐng)導(dǎo)的含義P218

管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分：領(lǐng)導(dǎo)是管理的五大管理職能之一。

2、領(lǐng)導(dǎo)影響力的起源：P221

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)225

一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：

吉賽利的八種性格特性：

（1）才智：語(yǔ)言與文字方面的才能；

（2）首創(chuàng)精神：開(kāi)拓創(chuàng)新的愿望和能力；

（3）督察能力：指引和監(jiān)督他人的能力；

（4）自信心：自我評(píng)價(jià)高、自我感覺(jué)好；

（5）適應(yīng)性：善于同下屬溝通信息。交流感情；

（6）判斷能力：決議判斷能力較強(qiáng)，處事果斷；

（7）性別：男性與女性有一定的區(qū)分；

（8）成熟程度：經(jīng)驗(yàn)、工作閱歷較為豐富。

吉賽利的五種激勵(lì)特性：

（1）對(duì)工作穩(wěn)定性的需要

（2）對(duì)物質(zhì)金錢(qián)的需要

（3）對(duì)地位權(quán)力的需要

（4）對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要

（5）對(duì)事業(yè)成就的需要

吉賽利的研究成果表白，一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者：

首先是才智和自我實(shí)現(xiàn)，以及對(duì)事業(yè)成功的追求等，這些特性對(duì)一個(gè)人能否取得事業(yè)的

成功關(guān)系較大，而對(duì)物質(zhì)金錢(qián)的追求、工作經(jīng)驗(yàn)等則關(guān)系不大。

其次，一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)察能力和判斷能力也是十分重要的，是駕馭事業(yè)航程順利

前進(jìn)所必不可少的。最后，男性與女性的區(qū)分與事業(yè)成功是否關(guān)系不大。

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的不足：忽視了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的有關(guān)關(guān)系及情境原因

二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論P(yáng)226

勒溫的試驗(yàn)結(jié)論：

放任型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績(jī)效低于專(zhuān)制型和民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體；

專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體與民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體工作數(shù)量大體相稱(chēng)；

民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)錄與工作滿(mǎn)意度更高?；谶@個(gè)成果，勒溫等研究

者最初以為民主型的領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)也許是最有效的領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)，但日后研究出現(xiàn)不一致的成果

三、密執(zhí)安大學(xué)的研究

員工導(dǎo)向（重視人際關(guān)系，關(guān)心下屬的需要）；生產(chǎn)導(dǎo)向（強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)方面）。

員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿(mǎn)意度正有關(guān)；生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群

體生產(chǎn)率和低滿(mǎn)意度正有關(guān)。

員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為愈加好！

四、俄亥俄州立大學(xué)的研究

關(guān)心維度（關(guān)心下屬的想法和情感）；定規(guī)維度（結(jié)構(gòu)工作和工作關(guān)系以實(shí)現(xiàn)工作H標(biāo)）

研究結(jié)論：高關(guān)心一高定規(guī)維度的領(lǐng)導(dǎo)者一般更能使下屬達(dá)成高績(jī)效和高滿(mǎn)意度。不過(guò),

并不總是產(chǎn)生積極效果。

其他類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者行為普遍與較多的缺勒、事故、抱怨及離職有關(guān)。

五、管理方格理論P(yáng)229

管理方格理論的啟示：要培養(yǎng)形成“團(tuán)體型”的領(lǐng)導(dǎo)方式，既要高度關(guān)心生產(chǎn)，又要高度關(guān)心

員工，領(lǐng)導(dǎo)才是最有效的。首先要高度重視手中的工作，要布置足夠的工作任務(wù)，向下屬提

出嚴(yán)格的要求，并且要有紀(jì)委規(guī)章作保障；另首先又要十分關(guān)心下屬個(gè)人，包括關(guān)心他們的

利益，創(chuàng)造良好的工作條件和工作環(huán)境，予以適度的物質(zhì)和精神的激勵(lì)等。

六、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

1、菲德勒權(quán)變理論

影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的“情景原因”有三個(gè)：

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)人所處職位的固有權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)當(dāng)與環(huán)境類(lèi)型相適應(yīng)，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)。菲德勒證明在環(huán)

境很好和環(huán)境較差兩種情況下，采取以工作任務(wù)型（低LPC值）領(lǐng)導(dǎo)方式，效果很好；而

環(huán)境中等，則采取人際關(guān)系型（高LPC值）領(lǐng)導(dǎo)方式，效果很好。

2、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

該理論以為，依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)會(huì)取得成功。

成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。包括兩項(xiàng)要素,：工作成熟度和

心理成熟度。前者包括一個(gè)人的知識(shí)和技能。后者指的是一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。

3、途徑一目標(biāo)導(dǎo)向理論

以為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是協(xié)助下屬達(dá)成他們的目標(biāo)，并提供必要的指引、支持以確保各自的目

標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致。這包括兩個(gè)重要原因：建立目標(biāo)方向；改進(jìn)通向目標(biāo)的途徑。

途徑——目標(biāo)理論：豪斯梃出了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指引型、支持型、參加型和成就導(dǎo)向型。

豪斯以為，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上也許同時(shí)存在，可依照不?樣的情況選擇使

用，選擇時(shí)要考慮兩方面的原因：下屬個(gè)人特點(diǎn)（控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和知覺(jué)能力）；

環(huán)境原因（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作群體）。

4、DanielGoleman——情商理論：發(fā)覺(jué)情商的貢獻(xiàn)率最少是其他兩項(xiàng)原因的兩倍。并且，

在企業(yè)中的職位越高，情商的作用就越重要。

自我認(rèn)知：自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力

自我調(diào)控：自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力

內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。

同理心：同理心是了解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。

具備同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語(yǔ)言的微妙含義，他們能聽(tīng)懂他人的言外之意。

社交技能：情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是與他人謀求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力

七、戈?duì)柭念I(lǐng)導(dǎo)格調(diào)理論

戈?duì)柭趯?duì)諸多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行調(diào)查和研究后，發(fā)覺(jué)了6種截然不一樣的領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)，每

一個(gè)格調(diào)都由不一樣的情商要素鑄成。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)都會(huì)對(duì)企業(yè)、部門(mén)或者團(tuán)體的工作氣

氛產(chǎn)生直接、獨(dú)特的影響，并最后影響其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

發(fā)覺(jué)：最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者并不但僅依托一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)；他們會(huì)因時(shí)制宜，在一周中采取多個(gè)

領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)，其領(lǐng)導(dǎo)方式的切換自然妥帖，不著痕跡。

戈?duì)柭I(lǐng)導(dǎo)理論的啟示：

領(lǐng)導(dǎo)者必須隨機(jī)應(yīng)變，采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)格調(diào)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者掌握的領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)越多越好。掌握了

四種或者更多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)人一尤其是掌握權(quán)威型、民主型、關(guān)系型與教練型一

能創(chuàng)造出最佳的工作氣氛與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

領(lǐng)導(dǎo)者想要豐富自己的領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)，首先需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)是由哪些情商能力組

成。一個(gè)人的情商是通過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐與持之以恒而得到提升的。要掌握一個(gè)新的行為，大腦

的情感中樞，需要不停的重復(fù)與練習(xí)。

八、領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)P235

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其雙威是絕對(duì)、不容挑戰(zhàn)的；對(duì)部屬則會(huì)進(jìn)行嚴(yán)密控制，并且要求部

屬亳不保存地服從。

用專(zhuān)權(quán)來(lái)樹(shù)立他的威權(quán)，不太樂(lè)意授權(quán)，大多進(jìn)行上對(duì)下的溝通，對(duì)訊息加以控制而不肯公

開(kāi)，并對(duì)部屬進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。除專(zhuān)權(quán)外，領(lǐng)導(dǎo)者還采取其他立威行為，例如：貶抑部屬：

故意漠視部屬的提議與貢獻(xiàn)。形象整飾：維護(hù)自己的尊嚴(yán)，體現(xiàn)信心及操控有關(guān)信息。教

誨：嚴(yán)格要求部屬的績(jī)效體現(xiàn)，斥責(zé)不好的體現(xiàn)，但會(huì)對(duì)部屬加以指引。

仁慈領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬個(gè)人的福祉做個(gè)別、全面而長(zhǎng)期的關(guān)心，包括對(duì)部屬“個(gè)別照顧”

和“體諒寬容”的施恩行為。

華人社會(huì)中領(lǐng)導(dǎo)者的施恩特點(diǎn)：第一，不只限于T作上的寬宏大度，還擴(kuò)及部屬私人的問(wèn)題。

第二，施恩是長(zhǎng)期取向的：例如連續(xù)雇用年老、忠誠(chéng)但體現(xiàn)已不如此前的員工。第三，寬容

與保護(hù)。如，當(dāng)部屬發(fā)生重大失誤時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)部屬，會(huì)防止公開(kāi)指責(zé)或揭露，以免

部屬陷于嚴(yán)重的工作危機(jī)，第四，在威權(quán)與上下權(quán)力距離大的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)讓部屬忘

掉誰(shuí)才是上司。

針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的施恩，部屬會(huì)體現(xiàn)感恩與圖報(bào)兩類(lèi)行為。

不過(guò)，這種領(lǐng)導(dǎo)具備人治的色彩：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不是一視同仁地看待所有的部屬，而是

習(xí)慣性地將部屬辨別為自己人和外人。對(duì)自己人而言，領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)出較少的立威與較多的施

恩；而對(duì)外人則反之。

至于部屬是否被歸類(lèi)為自己人或外人，則有三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一，關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之

間的情感與社會(huì)連帶，例如親戚、同鄉(xiāng)、師生、同學(xué)等；第二，忠誠(chéng)，即部屬樂(lè)意效忠、服

從領(lǐng)導(dǎo)者及為領(lǐng)導(dǎo)者犧牲個(gè)人利益的程度；第三，部屬的工作勝任能力

仁慈與威權(quán)，即恩威盧施的領(lǐng)導(dǎo)方式具備良好的效果，能引起部屬對(duì)主管的忠誠(chéng)。部屬

反應(yīng)由強(qiáng)而弱排列為：恩城并施,恩而寡威〉恩威皆無(wú)〉威而寡恩。

女性領(lǐng)導(dǎo)者理論：

女性往往體現(xiàn)出被以為是敏感的、友善的和關(guān)心他人福利的行為；而男性則往往體現(xiàn)出

被以為是支配性的、控制性的和獨(dú)立的行為。

兩性管理者不一樣的個(gè)性特性往往又會(huì)影響到他們?cè)趺醋鲆约白鍪虑榈男Ч?/p>

性別角色期望理論以為男性化特性明顯的管理者其領(lǐng)導(dǎo)行為是自治、有組織、以任務(wù)為

導(dǎo)向的。而女性化特性明顯的管理者，其領(lǐng)導(dǎo)行為是協(xié)調(diào)的、協(xié)助人的、行為導(dǎo)向低的、了

解他人的、樂(lè)于助人的、熱心的。

女性管理方式更重視建立良好關(guān)系。這種方式被視為能夠激勵(lì)參加，采納雙嬴方略，分

化權(quán)力并且重視對(duì)下屬培養(yǎng)的機(jī)制。

經(jīng)典的女性管理人員被視為具備先天性的關(guān)心意識(shí)：培養(yǎng)意識(shí)、支持他人、參加及協(xié)作

觀念。依照調(diào)查，女性管理者最明顯的五個(gè)特性是：同情心、支持力、培養(yǎng)能力、關(guān)系協(xié)調(diào)

能力及權(quán)力和信息分享意識(shí)。女性比男性管理者更懂得安排時(shí)間、分享信息，并且更易成為

團(tuán)體中的一員。女性重視與他人之間的交流與聯(lián)系。女性管理者樂(lè)于讓她們的下屬和同事參

加決議，并且聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)。這些特質(zhì)對(duì)于團(tuán)體建設(shè)很有利并且有利于發(fā)揮隊(duì)員的才能,

組織整體目標(biāo)比個(gè)人目標(biāo)重要諸多。通過(guò)授權(quán)給下屬，經(jīng)典的女性管理者就嬴得了尊重并且

激勵(lì)愈加好的業(yè)績(jī)體現(xiàn)。

第三節(jié)溝通與人際交往技能

一、1、溝通的含義：溝通是信息的傳遞與了解

溝通包括人際溝通和組織溝通。

2、溝通過(guò)程P242

影響編碼的四個(gè)條件：技巧、態(tài)度、知識(shí)、社會(huì)文化背景

3、溝通的類(lèi)型：口頭、書(shū)面、非語(yǔ)言、電子媒介

口頭：最常見(jiàn)的溝通方式；優(yōu)點(diǎn)：迅速傳遞、迅速反饋械陷：信息易失真，事后無(wú)據(jù)

書(shū)面：優(yōu)點(diǎn)：持久、有形、可核算、較準(zhǔn)確；缺陷：費(fèi)時(shí)、缺乏反饋

非語(yǔ)言溝通：體態(tài)語(yǔ)言（手勢(shì)、面部表情和其他身體動(dòng)作）；語(yǔ)氣、語(yǔ)氣和語(yǔ)速；

優(yōu)點(diǎn)：能夠加強(qiáng)口頭溝通信息傳遞的效果；缺陷：配合不好，會(huì)影響口頭溝通的效果

電子媒介溝通：優(yōu)點(diǎn)：迅速傳遞、傳遞成本低；缺陷：?jiǎn)蜗騻鬟f，缺乏反饋

二、溝通的障礙與控制

I、有效溝通的障礙：

地位差異：由上往下溝通比較快、比較輕易；由下往上溝通比較慢、比較困難。

語(yǔ)言：專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)；認(rèn)知偏誤；情緒影響；信息泛濫；信息過(guò)濾；缺乏反饋：

2、怎樣克服溝通的障礙：

利用反饋；簡(jiǎn)化語(yǔ)言；枳極傾聽(tīng)：抑制情緒；注意非語(yǔ)言線(xiàn)索

三、組織溝通：

正式與非正式溝通P243；組織溝通信息流向；組織溝通的網(wǎng)絡(luò)類(lèi)型

組織溝通信息的流向：上行、下行、橫向、斜向P243

3、組織溝通網(wǎng)絡(luò)的類(lèi)型：鏈?zhǔn)健⑤喪健⑷ǖ谰W(wǎng)絡(luò)、小道消息

四、人際交往技能：技巧：P248

第九章

第一節(jié)激勵(lì)的基本過(guò)程

一、激勵(lì)的含義P257

指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力，并朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過(guò)程。

目標(biāo)：為了調(diào)動(dòng)組織組員工作的積極性，激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性，提升組織的效率。

二、激勵(lì)的過(guò)程

三、激勵(lì)的作用

P=/[(AxM)xE]P——工作績(jī)效A——工作能力M——激勵(lì)程度E——工作環(huán)境

第二節(jié)激勵(lì)理論

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論

1、需要層次理論P(yáng)259對(duì)管理實(shí)踐的啟示：正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；找出受時(shí)

代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)

2、雙原因理論

保健原因—企業(yè)政策、工資福利、工作條件、安全保障、人際關(guān)系等。沒(méi)有激勵(lì)的作用，

但能保持人的積極性，維持工作現(xiàn)實(shí)狀況的作用。預(yù)防人們對(duì)工作產(chǎn)生不滿(mǎn)的

作用。

激勵(lì)原因——是影響人們工作的內(nèi)在原因，包括工作的挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感、及成長(zhǎng)

與發(fā)展機(jī)會(huì)等，這些原因的滿(mǎn)足會(huì)使職工非常滿(mǎn)意，提升員工生產(chǎn)率。

啟示：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健原因，以預(yù)防不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生；但更重

要的是要利用激勵(lì)原因去激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造出箕一流的工作業(yè)績(jī)，因?yàn)橹挥屑?lì)原

因才會(huì)增加員工的工作滿(mǎn)意度。采取工作豐富化。

3、ERG理論

4、激勵(lì)需求理論

二、過(guò)程型激勵(lì)理論P(yáng)266

1、期望理論：激勵(lì)力=目標(biāo)效價(jià)X期望值

實(shí)踐應(yīng)川：在激勵(lì)措施方面，管理者應(yīng)采取多數(shù)組織組員以為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且在

設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡也許加大其效價(jià)的綜合值。在激勵(lì)過(guò)程中，還要適當(dāng)控制期望概

率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。

2、公平理論：?jiǎn)T工的工作動(dòng)機(jī)不但受其所得絕對(duì)酬勞的影響，并且還受到相對(duì)酬勞的影響

公平理論的啟示：

首先，影響激勵(lì)效果的不但有酬勞的絕對(duì)值，尚有酬勞的相對(duì)值。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平,

使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致導(dǎo)致嚴(yán)重的不公平感。最后，在激勵(lì)

過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀。

3、波特―勞勒模型

三、行為改造型激勵(lì)理論

1、斯金納一強(qiáng)化理論：人類(lèi)的行為能夠用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解釋?zhuān)藗冞^(guò)去的行為成果對(duì)其

行為有反作用。當(dāng)行為的成果有利于個(gè)體時(shí)，行為就也許重復(fù)出現(xiàn)，反之則會(huì)消退并終止。

強(qiáng)化方式(正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、處罰和自然消退)

正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合，以正強(qiáng)化為主

2、歸因理論3、挫折理論P(yáng)270

四、激勵(lì)理論的綜合

第三節(jié)激勵(lì)的技巧

一、激勵(lì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程

管理者在制定激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)從整體上來(lái)把握組織的現(xiàn)實(shí)狀況和想達(dá)成的目標(biāo)，從而使

眾多激勵(lì)措施、方案、制度之間相互銜接、補(bǔ)充、支持，嬴得整體的激勵(lì)效果。

二、激勵(lì)是一門(mén)藝術(shù)：

充足調(diào)感人的積極性，對(duì)不一樣的人，不一樣的情況，應(yīng)當(dāng)應(yīng)用不一樣的措施。因此，

不存在對(duì)任何人都合用的激勵(lì)模式。作為管理者只有深刻了解，真正把握員工的需要，才

有也許踏上激勵(lì)員工的正軌，才有也許激發(fā)員工努力工作的熱情。

三、激勵(lì)要求完善的制度保障P247

第十章

第一節(jié)控制內(nèi)涵及類(lèi)型

一、控制的含義：管理的一項(xiàng)重要職能，是管理者監(jiān)視組織各項(xiàng)活動(dòng)以確保它們按計(jì)劃

進(jìn)行并糾正各種重要偏差，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

控制與計(jì)劃是緊密相連的，計(jì)劃是控制的前提，而控制是計(jì)劃實(shí)行的確保。

控制是管理過(guò)程不可分割的一部分，是企業(yè)各級(jí)管理人員的日常工