2025年高職（建設工程管理）建設工程項目管理試題及答案

（考試時間：90分鐘滿分100分）班級______姓名______第I卷（選擇題，共40分）（總共8題，每題5分，每題給出的選項中，只有一項是符合題目要求的，請將正確答案填寫在括號內）w1.建設工程項目管理的核心任務是（）A.目標控制B.成本控制C.質量控制D.進度控制w2.項目決策階段管理工作的主要任務是（）A.確定項目的定義B.確定項目的目標C.確定項目的任務D.確定項目的功能w3.建設工程項目實施階段策劃的主要任務是（）A.定義項目開發(fā)或建設的任務和意義B.確定如何組織該項目的開發(fā)或建設C.確定建設項目的進度目標D.編制項目投資總體規(guī)劃w4.建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于（）項目管理的范疇。A.業(yè)主方B.設計方C.施工方D.供貨方w5.施工總承包模式的最大缺點是（）A.容易引發(fā)索賠B.建設周期較長C.不利于投資控制D.業(yè)主組織協(xié)調工作量大w6.建設工程項目質量控制系統(tǒng)運行的核心機制是（）A.動力機制B.約束機制C.反饋機制D.持續(xù)改進機制w7.建設工程項目進度控制的技術措施涉及對（）的選用。A.設計人員和構成B.設計機構和施工人員C.設計技術和施工技術D.軟技術和硬技術w8.建設工程項目施工成本管理的組織措施之一是（）A.編制施工成本控制工作流程圖B.制定施工方案并對其進行分析論證C.進行工程風險分析并制定防范性對策D.防止和處理施工索賠第II卷（非選擇題，共60分）w9.（10分）簡述建設工程項目管理的內涵。w10.（10分）比較施工總承包模式和施工總承包管理模式的特點。w11.（15分）某建設工程項目，業(yè)主與施工單位簽訂了施工總承包合同，合同工期為20個月。在工程實施過程中，發(fā)生了以下事件：事件1：開工前，施工單位編制了施工組織設計，其中包括施工總進度計劃，進度計劃圖如下圖所示（時間單位：月）：[此處可簡單描述一下進度計劃圖的樣子]事件2：由于施工單位人員及材料組織不到位，導致工作D實際進度比計劃進度滯后2個月，工作E實際進度比計劃進度滯后1個月。事件3：在第12個月時，業(yè)主提出設計變更，致使工作F停工2個月，施工單位提出了工期索賠和費用索賠。問題：（1）該工程施工總進度計劃的工期是多少個月？（2）工作D、E的進度偏差對總工期有何影響？（3）施工單位的工期索賠是否成立？說明理由。w12.（15分）閱讀以下材料：某建設工程項目，在施工過程中，施工單位對質量控制非常重視，制定了一系列質量管理制度和措施。在基礎施工階段，對鋼筋的進場檢驗嚴格把關，但在后續(xù)施工中，發(fā)現(xiàn)部分混凝土結構出現(xiàn)裂縫。經調查分析，發(fā)現(xiàn)是由于混凝土配合比不當以及養(yǎng)護不到位導致的。問題：（1）請分析該項目質量問題產生的原因。（2）針對該質量問題，施工單位應采取哪些糾正措施？w13.（20分）閱讀以下材料：某建設工程項目，合同總價為5000萬元，合同工期為30個月。施工單位按照合同要求編制了施工成本計劃，計劃成本為4５00萬元。在施工過程中，由于市場材料價格上漲等因素，實際成本達到了4800萬元。同時，施工單位通過優(yōu)化施工方案、加強成本控制等措施，節(jié)約了部分成本。問題：（1）計算該項目的成本偏差和進度偏差。（2）分析該項目成本控制的效果。（3）施工單位采取了哪些成本控制措施？答案：w1.Aw2.Aw3.Bw4.Aw5.Bw6.Aw7.Cw8.Aw9.建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標"對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。w10.施工總承包模式的特點：投資控制方面，一般以施工圖設計為投標報價基礎，投標人報價較有依據(jù)；在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。進度控制方面，一般要等施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期較遲，建設周期勢必較長，對進度控制不利。質量控制方面,項目質量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。合同管理方面，業(yè)主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。組織與協(xié)調方面，業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，工作量大大減小，對業(yè)主比較有利。施工總承包管理模式的特點：投資控制方面，一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險之一。進度控制方面，不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。質量控制方面，對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行。合同管理方面，一般情況下，所有分包合同的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大。組織與協(xié)調方面，由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調,大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。w11.（1）該工程施工總進度計劃的工期是20個月。（2）工作D實際進度比計劃進度滯后2個月，由于其總時差為2個月，所以不影響總工期；工作E實際進度比計劃進度滯后1個月，由于其總時差為0，所以會使總工期延長1個月。（3）施工單位的工期索賠成立。理由：業(yè)主提出設計變更致使工作F停工2個月是非施工單位原因造成的，且工作F為關鍵工作，會影響總工期，所以施工單位的工期索賠成立。w12.（1）該項目質量問題產生的原因：材料方面,混凝土配合比不當。施工方面，養(yǎng)護不到位。（2）針對該質量問題，施工單位應采取的糾正措施：重新調整混凝土配合比，嚴格按照規(guī)范要求進行施工。加強對混凝土養(yǎng)護的管理，制定合理的養(yǎng)護方案并嚴格執(zhí)行，確?；炷两Y構的質量。對已出現(xiàn)裂縫的混凝土結構，根據(jù)裂縫情況采取相應的修補措施。w13.（1）成本偏差=實際成本-計劃成本=4800-4500=300萬元，成本偏差為正，說明成本超支300萬元。進度偏差=已完工作預算費用-計劃工作預算費用，由于未提及已完工作預算費用和計劃工作預算費用的具體數(shù)值，無法準確計算進度偏差。（2）該項目成本控制效果不太理想，實際成本超