導(dǎo)論1.1選題背景隨著新生代員工逐漸進(jìn)入社會(huì)參與工作，成為企業(yè)的骨干或儲(chǔ)干，企業(yè)中的冗員問題正逐步過渡為離職率過高的問題，針對這一現(xiàn)象，結(jié)合2018年國家統(tǒng)計(jì)局資料，本文選擇了離職率水平較高的服裝零售業(yè)為例來進(jìn)行研究。1.2研究內(nèi)容本文以服裝零售業(yè)為例，圍繞企業(yè)和個(gè)人為中心，簡單介紹了服裝行業(yè)的運(yùn)行模式和運(yùn)營現(xiàn)狀。針對企業(yè)高離職率的現(xiàn)狀和高離職率對企業(yè)帶來的沖擊進(jìn)行分析，從企業(yè)與個(gè)人兩方面提出了降低離職率的建議和措施，并且以筆者從事過的安踏重慶公司在2018年的招聘與離職率為例，全面討論“服裝零售業(yè)新生代員工高離職率現(xiàn)狀與對策”。1.3研究意義“離職率”可以反映出一個(gè)企業(yè)是否穩(wěn)定，是否具有良好的企業(yè)文化，是否具備發(fā)展?jié)摿?。運(yùn)營良好的企業(yè)，離職率往往維持在一個(gè)穩(wěn)定且較低的水瓶，既保證了有新鮮血液進(jìn)入公司，也保證了企業(yè)能有效地去除閑雜冗員。而運(yùn)營狀況不良的企業(yè)，離職率往往遠(yuǎn)超同行業(yè)其他公司，嚴(yán)重危及到企業(yè)的生存。所以，從“離職率”這一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)入手，管理人員可以預(yù)知并解決企業(yè)運(yùn)營中潛在的問題。1.4研究方法本文采用了理論依據(jù)與實(shí)證研究相結(jié)合的方法進(jìn)行研究。以國內(nèi)外提出的理論依據(jù)為主，以筆者在安踏公司的工作時(shí)得到的數(shù)據(jù)資料為輔，二者結(jié)合，通過描述性統(tǒng)計(jì)、實(shí)際數(shù)據(jù)分析得出相應(yīng)的研究結(jié)論。2文獻(xiàn)綜述2.1相關(guān)概念界定本文研究的“服裝零售業(yè)”特指傳統(tǒng)服裝紡織類行業(yè)，包含耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、森馬等運(yùn)動(dòng)類或休閑類服裝品牌，不包含奢侈品牌。本文涉及的“新生代員工”：2014年孟華興先生在其所著的《新生代員工管理》一書中將新生代員工定義為：已經(jīng)進(jìn)入職場的“85后”“90后”的年輕一代人，年齡為18-30歲。但隨著教育的普及，本科、大專學(xué)歷的人數(shù)逐年增多，我所以們不妨將新生代員工重新定義為20-29歲之間進(jìn)入職場的“90后”“95后”的年輕一代人。截止2017年底，符合這一年齡區(qū)間的人數(shù)全國大約有1.74億人口，占比達(dá)15.2%，這是一個(gè)不容忽視的龐大群體。他們大部分是獨(dú)身子女，個(gè)性突出，強(qiáng)調(diào)自尊，價(jià)值觀呈現(xiàn)多元化，具有功利性的態(tài)度，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，技能多元化，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性弱，流動(dòng)意愿強(qiáng)，不安于現(xiàn)狀。如今，新生代員工陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)入企業(yè)，成為企業(yè)的一份子，為企業(yè)注入新的活力并帶來新的生機(jī)2.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2.2.1國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)綜述早在1980年出版的《商業(yè)研究》第70期中已有學(xué)者指出，冗員問題存在于社會(huì)中的各個(gè)領(lǐng)域，其中以國有企業(yè)的包袱最為沉重。但隨著新生代員工逐步進(jìn)入職場，學(xué)者們以及HR們發(fā)現(xiàn)，在2010年前后的時(shí)間里，企業(yè)冗員問題正自發(fā)性地轉(zhuǎn)變?yōu)楦唠x職率問題。在2015年出版的華人時(shí)刊第四期中，蘇大學(xué)者黃曉曉以新生代知識(shí)型員工高離職率現(xiàn)狀為引，提出了新生代員工離職率問題正日益嚴(yán)重的觀點(diǎn)。本文由此得到啟發(fā)，在瀏覽了國家統(tǒng)計(jì)局2018年公布的相關(guān)資料后，結(jié)合實(shí)際情況，選擇從特點(diǎn)較為突出的“服裝零售業(yè)新生代員工高離職率”為題對該社會(huì)現(xiàn)狀進(jìn)行深入討論。2.2.2國外相關(guān)文獻(xiàn)綜述哈佛大學(xué)學(xué)者ZeynepTon與波士頓大學(xué)學(xué)者RobertS.Huckman在2008年的出版的《OrganizationScience》雜志第19期中指出，美國自千禧年以來一直伴隨著職位空缺的問題，而造成職位空缺的原因一方面源自人口不足，另一方面也來自失業(yè)人口劇增，美國的自主離職率在正逐年提升。美國彭博新聞社發(fā)表的財(cái)經(jīng)資訊顯示，截止到2018年7月，美國的自主離職率已增至2.4%，創(chuàng)20年來新高?？梢钥吹?，強(qiáng)如美國這樣的世界第一發(fā)達(dá)國家也被逐年提升的離職率問題所困擾。3服裝零售業(yè)的分類與特殊性3.1服裝零售業(yè)的分類服裝零售主要是依靠公司總部生產(chǎn)，全國各分銷商以較低的折扣從總部進(jìn)貨，再經(jīng)由線下終端或線上網(wǎng)店（本文不涉及線上銷售）等途徑，完成銷售的過程。依據(jù)分銷商對終端員工管理方式的不同，我們往往把線下終端分為了三大類來進(jìn)行管理。3.1.1大貨類終端店以青年、中年服裝為主，輔以少量老年服飾，在某一區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一服從分銷商公司的安排進(jìn)行銷售，是分銷商營業(yè)額中占比最大的部分，人員流動(dòng)性相較穩(wěn)定。3.1.2兒童類終端店面向12歲以下兒童的店鋪，其中產(chǎn)品又分為幼童、小童、大童等，銷售策略服從公司統(tǒng)一安排，但由于兒童市場的波動(dòng)過大，營業(yè)額不穩(wěn)定，從而導(dǎo)致其人員流動(dòng)率也遠(yuǎn)大于大貨人員。3.1.3加盟店加盟店作為一種特殊的運(yùn)營模式，加盟店店主從分銷商處進(jìn)貨，但人員流動(dòng)、產(chǎn)品銷售相對獨(dú)立，某些加盟店可能存在員工全是店主家人的情況，不具有普遍性，難以作為文本的參考項(xiàng)，故不作討論。3.2服裝零售業(yè)的特殊性由于服裝零售的服務(wù)對象具有廣泛性和不確定性，這對如何滿足客戶需求帶來了一定難度，但也因此，服裝行業(yè)的服務(wù)對象覆蓋了世界上所有人類甚至是寵物。這是一個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)衰頹的市場環(huán)境，但卻存在著非常明顯的淡旺季現(xiàn)象。又因?yàn)樵撔袠I(yè)通常對營業(yè)員的形象、年齡、語言上都有一定要求，所以各大服裝公司對于新生代員工的競爭一直都很激烈。4安踏高離職率的現(xiàn)狀、影響以及原因分析4.1服裝零售業(yè)新生代員工高離職率現(xiàn)狀從2016-2017年行業(yè)薪酬發(fā)布會(huì)給出的數(shù)據(jù)中可以看到，服裝行業(yè)的整體離職率是非常高的，據(jù)同期調(diào)查顯示，金融行業(yè)2016年整體離職率為31.9%，互聯(lián)網(wǎng)及軟件行業(yè)2016年整體離職率為56.5%，而服裝零售業(yè)更是達(dá)到了78.9%，這對行業(yè)整體的穩(wěn)定性帶來的沖擊是非常大的，企業(yè)HR不得不把大量的時(shí)間花費(fèi)在招聘、培訓(xùn)階段，而大量的人員流失也不利于企業(yè)的整體規(guī)劃。再回到新生代員工這一點(diǎn)，與之最貼切的一項(xiàng)數(shù)據(jù)為“畢業(yè)生主動(dòng)離職率”，從圖表中可以看到2016年畢業(yè)生主動(dòng)離職率為52.6%，金融行業(yè)為24.6%，互聯(lián)網(wǎng)及軟件行業(yè)30.4%，同樣的，服裝零售業(yè)新生代員工離職率遠(yuǎn)超其他行業(yè)，且這一數(shù)據(jù)也正逐年上漲。4.2高離職率給企業(yè)帶來的不利影響4.2.1增加管理成本招聘是一項(xiàng)具有各種成本的管理活動(dòng)。新員工的離職意味著重新招聘和招聘后重新進(jìn)入一系列相應(yīng)的安排，這將給企業(yè)造成額外的成本。這些成本包括實(shí)際支出的費(fèi)用以及隱含的機(jī)會(huì)成本的喪失。員工流失后，公司需要以現(xiàn)金流的形式直接支出以下費(fèi)用：重新招聘需要相應(yīng)的廣告費(fèi)，招聘網(wǎng)站的費(fèi)用，面試者的接待費(fèi)用，新員工的辦公用品與培訓(xùn)費(fèi)用。除了這些直接支付費(fèi)用外，企業(yè)和員工個(gè)人的喪失的機(jī)會(huì)成本更為惋惜。如若因缺編崗位人員無法及時(shí)完成工作就會(huì)對公司的整體規(guī)劃運(yùn)營產(chǎn)生負(fù)面影響。同時(shí)人力資源部也會(huì)因?yàn)橥粛徫坏姆磸?fù)招聘、培訓(xùn)而占用了其他重要的工作時(shí)間;對于應(yīng)聘者而言，他們也不是為了離職而找工作，一次不恰當(dāng)?shù)恼衅笇⑹沟盟麄兪テ渌麑氋F的工作機(jī)會(huì)，例如應(yīng)屆畢業(yè)生會(huì)因此錯(cuò)過招聘季。筆者在安踏人力資源部門工作期間也是主要負(fù)責(zé)招聘環(huán)節(jié)，零售行業(yè)的人員變動(dòng)異常頻繁且覆蓋范圍大，往往是以省份來劃分，無論是入離職辦理或是薪酬績效核查都是十分繁瑣的工作，一旦有員工離職就要從各個(gè)方面了解相關(guān)信息、催促材料提交，這無疑大大增加了人力部門的工作量也大大增加了企業(yè)的管理成本。4.2.2降低效率新生代員工在剛?cè)肼毜囊欢螘r(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出往往是非常低的。他們需要花費(fèi)一定時(shí)間去了解工作內(nèi)容，熟悉公司的工作流程，適應(yīng)企業(yè)文化，找到自己的工作方法。在此期間，他們大多處于學(xué)習(xí)和適應(yīng)的狀態(tài)，幾乎不能單獨(dú)完成任務(wù)，對公司而言很少有做出貢獻(xiàn)。對于剛進(jìn)入職場的新生代員工來說，他們需要花更多的時(shí)間來適應(yīng)。首先，他們必須適應(yīng)從學(xué)校學(xué)生到公司員工的角色轉(zhuǎn)變。對大多數(shù)人來說，這是一種心理上的落差，需要一定的時(shí)間去改變并適應(yīng)這種變化。其次，因?yàn)樾律鷨T工沒有直接的工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏對組織結(jié)構(gòu)、權(quán)職關(guān)系、人際關(guān)系等的感性和理性認(rèn)知。在這種前提下，找到自己的立場，找到合適的應(yīng)對方式也是很耗費(fèi)時(shí)間的。如果企業(yè)沒用充分的關(guān)注了解到新生代員工的這種窘境，那么這些員工將會(huì)越來越偏離公司的預(yù)期，最終導(dǎo)致離職。當(dāng)公司開始不斷地循環(huán)離職與招聘的流程時(shí)，整個(gè)企業(yè)的效率就會(huì)降到極低。當(dāng)某一崗位沒有熟練的員工與其他崗位進(jìn)行對接時(shí)，不僅該部門的工作無法順利完成，而且還會(huì)影響其他部門的工作，最終導(dǎo)致公司運(yùn)作的連貫性被打斷，運(yùn)作效率一直降低。4.2.3破壞企業(yè)穩(wěn)定性當(dāng)企業(yè)的離職率升高到某種程度是還會(huì)帶來更致命的影響，離職的連鎖反應(yīng)。組織中的人員流動(dòng)本來是非常正常且必要的現(xiàn)象，但當(dāng)離職率高于正常范圍時(shí)，就會(huì)引起其他員工的關(guān)注和思考，逐漸形成對組織負(fù)面評價(jià)的氛圍，員工此時(shí)會(huì)為公司在大多數(shù)方面都存在問題。在此基礎(chǔ)上，一旦有人萌生了離職的想法，就會(huì)迅速的傳遞給其他人，嚴(yán)重地破壞了公司的凝聚力和穩(wěn)定性。如果不能打破這種連鎖離職的氛圍，就會(huì)使整個(gè)組織陷入動(dòng)蕩的狀態(tài)。這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在管理制度嚴(yán)格的商場店鋪內(nèi)。入駐在重慶的重百、新世紀(jì)、永輝等超市專賣店不僅要服從安踏內(nèi)部的工作要求，往往也要服從超市內(nèi)部的管理要求，而超市里巡查人員頻繁地巡視、不通人情地處理方式對員工情緒的負(fù)面影響非常嚴(yán)重，這直接導(dǎo)致了員工不堪重負(fù)相繼離職，口碑也一落千丈，筆者在招聘過程中數(shù)次遇到應(yīng)聘人員聽說是在超市店鋪工作就直接掛斷電話的情況，這給公司的布局穩(wěn)定性帶來了巨大沖擊。4.3造成高離職率的原因分析造成離職率過高的原因歸根結(jié)底還是兩個(gè)方面，本文將從企業(yè)、個(gè)人兩個(gè)個(gè)方面對服裝零售業(yè)高離職率的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。4.3.1企業(yè)因素企業(yè)在人才流失問題中應(yīng)承擔(dān)一定的責(zé)任，從組織結(jié)構(gòu)上講，員工離職的根本原因在于企業(yè)的管理。“90后”與“95后”不同于其他群體，其成長環(huán)境決定了他們與眾不同的個(gè)性特征和職場特點(diǎn)，但大多數(shù)企業(yè)卻忽視了這些新生代的特點(diǎn)，墨守成規(guī)，以傳統(tǒng)的方法來管理這一批員工而忽視了他們自我意識(shí)較強(qiáng)、個(gè)性張揚(yáng)的特點(diǎn)，這直接導(dǎo)致了上下級的矛盾沖突。另外，老一輩的員工普遍認(rèn)為只要一直工作下去，遲早會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)，但對新生代員工而言，他們更多想看到的是觸手可及的發(fā)展空間，畫餅充饑的“餅”一定要畫在眼前。所以為了順應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)必然要抓住以下幾點(diǎn)來吸納更多新生代員工。4.3.1.1企業(yè)文化企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運(yùn)行中所表現(xiàn)出的各方各面。在企業(yè)中，如果有任何一名員工不能認(rèn)同本企業(yè)的文化，并且與企業(yè)文化產(chǎn)生較大的沖突時(shí)，就會(huì)降低新生代員工的歸屬感，從而產(chǎn)生離職的想法。假如整個(gè)企業(yè)沒有建設(shè)出良好的文化氛圍，那么新生代員工就會(huì)很難融入工作圈，無法建立與團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系，那么自然而然的也會(huì)產(chǎn)生離職的想法。就大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化建設(shè)更多的是體現(xiàn)在企業(yè)制度的完善方面，而忽視了企業(yè)文化中最為核心的一點(diǎn)——企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神的培養(yǎng)。在服裝零售業(yè)中，企業(yè)文化最直觀的體現(xiàn)就是自己的員工是否自愿穿戴企業(yè)品牌服飾參加工作，而不是因?yàn)楣疽?guī)定被迫穿上“員工服”參與工作，從這一點(diǎn)就能看出企業(yè)是否為員工營造出歸屬感。當(dāng)然，營造出歸屬感僅僅是企業(yè)文化的開始階段，企業(yè)還應(yīng)重視全體員工工作的目標(biāo)和方向，為新生代員工不斷灌輸推動(dòng)企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的使命感；同時(shí)也要通過不斷磨練員工，大力宣傳工作責(zé)任的重要性，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，從企業(yè)高管到導(dǎo)購人員，讓每個(gè)人都建立起責(zé)任感，讓大家都清楚地意識(shí)到企業(yè)是全體員工共同的企業(yè)。一家企業(yè)只有做好了歸屬感、使命感、責(zé)任感的建設(shè)，才能說準(zhǔn)備好了吸納新生代員工。服裝零售業(yè)中還存在一個(gè)現(xiàn)象，應(yīng)屆畢業(yè)生中，財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等方面的管培生工資往往低于零售管培生，然而零售管培生從工作中收獲的榮譽(yù)感又不如財(cái)務(wù)、人力管培生。這就導(dǎo)致了雙方互相羨慕對方的情況時(shí)有發(fā)生。由此可見，新生代員工所向往的，不僅僅是高工資的福利待遇，他們可能更看重自己是否能從工作中收貨榮譽(yù)感。當(dāng)工作帶來的疲勞遠(yuǎn)大于員工收獲的榮譽(yù)時(shí)，那么再高的薪酬也無法挽留住新生代員工離職的心意。由此可知，企業(yè)文化是企業(yè)能否吸納并善用新生代員工的關(guān)鍵因素。4.3.1.2薪酬分配制度新員工進(jìn)入一家公司后，往往是來得最早、干得最多、走得最晚、拿得最少的那一個(gè)，這種現(xiàn)象我們以往看來是無可厚非的。但上文中也提到，新生代員工家庭中往往是獨(dú)生子女，他們個(gè)性突出，強(qiáng)調(diào)自尊，具有較強(qiáng)的功利性，同時(shí)也深受各媒體的影響，維權(quán)意識(shí)較強(qiáng)，所以一旦他們發(fā)現(xiàn)有不合理的情況發(fā)生，就有可能與上級或同級發(fā)生沖突導(dǎo)致離職。那么此時(shí)企業(yè)嚴(yán)格堅(jiān)守“按勞分配原則”就顯得尤為重要了，能者多勞，多勞者多得，這在新生代員工前期的職業(yè)生涯里具有很大的吸引力。除此之外還有兩點(diǎn)客觀的原因也制約著新生代員工對薪酬制度方面的看法。首先，現(xiàn)有的企業(yè)績效評估標(biāo)準(zhǔn)不完善，缺乏合理性。剛性的指標(biāo)使人們只關(guān)注結(jié)果而忽略了過程。其次，新生代員工的受教育水平普遍有所提高，因此對薪酬的期望也相對較高，同時(shí)，他們更希望的是在享受高薪酬的待遇下能夠自由支配工作時(shí)間。4.3.1.3晉升機(jī)制新生代員工非常重視自己的職業(yè)發(fā)展前景。但是，有不少公司的就業(yè)機(jī)制不靈活，這使得新生代員工的職業(yè)發(fā)展容易遇到瓶頸。當(dāng)他們的努力沒有得到心中所期望的回報(bào)時(shí)，他們就會(huì)選擇離開。美國著名人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛將人類需求分為五個(gè)層次：生理，安全，社交，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們不再把職業(yè)僅僅視為生活保障的基礎(chǔ)，而是更多地期望從自己的事業(yè)、工作到獲得來自社會(huì)的尊重甚至更高層次的自我滿足感，體會(huì)到工作的價(jià)值。根據(jù)專業(yè)的不同，職位可分為技術(shù)系，管理系和服務(wù)系。每個(gè)新生代員工都會(huì)為自己的職位定位，在他們心中擁有一條職業(yè)通道，但晉升的現(xiàn)實(shí)往往與員工的職業(yè)愿景不一致。以服裝零售業(yè)為例，如果某導(dǎo)購員的銷售能力足夠優(yōu)秀但不再提升，轉(zhuǎn)而具備了管理一家店鋪的綜合能力，公司疏于考察僅僅是將其從小店調(diào)升至大店繼續(xù)從事導(dǎo)購工作，這就違背了員工晉升的愿景，員工就不能從企業(yè)提供的晉升職位中體會(huì)到工作的意義，從而對從事的工作感到不滿。而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動(dòng)，于是員工的離職動(dòng)機(jī)將會(huì)增強(qiáng)。而員工此時(shí)掌握的核心能力已經(jīng)足以讓其勝任店長職位，那么員工的離職也是可以預(yù)見的了。4.3.2個(gè)人因素4.3.2.1定位模糊新生代員工面臨著日益嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，因此他們不得不地走上先就業(yè)后擇業(yè)的途徑。無論是在任一行業(yè)，如果沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，新生代員工將在工作中變得越來越困惑，無法找到前進(jìn)的道路，從而出現(xiàn)頻繁的跳槽現(xiàn)象。這種盲目的就業(yè)觀念最終也會(huì)帶給企業(yè)巨大的損失。4.3.2.2薪酬因素如上文所述，新生代員工在選擇工作的時(shí)候會(huì)把公司實(shí)力以及是否能從工作中收獲榮譽(yù)感列入了選擇工作的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中。盡管金錢方面的報(bào)酬已經(jīng)不是新生代員工衡量一份工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)了，但是，薪資待遇依舊是他們的首選項(xiàng)，只是一切向“錢”看的情況可能會(huì)有所減少。他們參加工作后，會(huì)比較自己和同事的工資，甚至關(guān)注其他行業(yè)的相應(yīng)的薪酬。如果其他行業(yè)給予更豐厚的薪酬，他們將放棄現(xiàn)有的工作，轉(zhuǎn)向更理想的企業(yè)。在服裝零售業(yè)尤為如此，物質(zhì)與精神的收獲不對等時(shí)，這種離職的意愿會(huì)更加強(qiáng)烈。4.3.2.3特征因素剛剛畢業(yè)的新生代員工，很少有完整的工作經(jīng)驗(yàn)，他們特立獨(dú)行，聽從并追求自己的想法和觀念。當(dāng)他們與他人合作時(shí)，他們往往僅從自己的角度出發(fā)，很少考慮到他人的立場和感受。新生代員工具有極強(qiáng)的自我價(jià)值追求和理念，但有些過于關(guān)注眼前的利益，一旦他們意識(shí)到自己的意見或行為就無法得到同事或上級的認(rèn)可，工作遇到挫折和困難時(shí)，他們不會(huì)從自己的角度反思，而是認(rèn)為企業(yè)文化與之相悖，從而決定離開公司。4.3.2.4職業(yè)發(fā)展作為剛接觸工作的新生代員工，他們對未來的職業(yè)發(fā)展抱有很大的期望。他們希望公司能夠?yàn)樗麄兲峁┮恍┡嘤?xùn)機(jī)會(huì)，制定好他們的發(fā)展方向，從而實(shí)現(xiàn)他們的職業(yè)夢想。如果企業(yè)無法提供廣闊的升職平臺(tái)，不能鋪設(shè)暢通的職業(yè)通道，新生代員工便無法獲得相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，無法看到未來，那么他們將會(huì)離開公司。5案例分析——以安踏為例5.1企業(yè)簡介安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國領(lǐng)先的體育用品企業(yè)，主要從事設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和行銷安踏品牌的體育用品，包括運(yùn)動(dòng)鞋、服裝及配飾。2017年，安踏體育市值突破千億港元，成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌千億市值企業(yè)，在全球范圍內(nèi)成為第三大運(yùn)動(dòng)品牌。5.2新生代員工與老員工離職人數(shù)對比及離職原因分析5.2.12018年離職人數(shù)對比（以1990年出生前后劃分）辦公室人員大貨人員兒童人員90前90后90前90后90前90后1月00714942月224164103月33143010144月0051910125月50624886月00316767月2012219168月30161919139月213158810月3214275911月106104412月00411413離職人數(shù)2189422297117各自離職率28.30%27.60%49.70%44.70%40.20%49.60%90前出生的辦公室員工離職人數(shù)21人，多于90后新生代員工8人，這并不意外，因?yàn)榫湍壳皶r(shí)代發(fā)展而言，70、80后員工任然是每一家企業(yè)的主干人員，辦公室人員年齡組成中90前員工人數(shù)占比也遠(yuǎn)大于90后員工，所以離職人數(shù)多于90后也是情理之中。但就離職率方面而言，兩者卻是非常接近的，作為高壓行業(yè)中的翹楚，接近30%的高離職率，幾乎是全行業(yè)平均數(shù)值15%的兩倍。2018年大貨終端人員離職總?cè)藬?shù)316人，其中90后員工離職人數(shù)占比達(dá)到了70.2%，相對年齡離職率也是達(dá)到了44.7%，低于90前員工的離職率，經(jīng)過離職原因調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，有接近10%的90前員工的離職原因是因?yàn)槟挲g超過了35歲而不得不離職或是被辭退，所以他們的主動(dòng)離職率是在40%，與兒童90前離職人員數(shù)據(jù)基本持平。兒童人員情況較為復(fù)雜，因?yàn)閮和b市場不穩(wěn)定性較大，所以對人員年齡要求較為寬松，辭退超齡員工的現(xiàn)象比較少，且店鋪管理中存在著一種綜合店的模式即一家店鋪里包含了大貨與兒童店鋪，這種情況下的人員編制是較為特殊的，但經(jīng)過核查后實(shí)際情況也與數(shù)據(jù)基本符合。2018年管培生離職情況表姓名入職時(shí)間畢業(yè)學(xué)校姜kw2018-1-8重慶第二師范學(xué)院辭職何wh2018-3-1辭職李ps2018-3-12重慶科技學(xué)院蹇y2018-5-3西南政法大學(xué)辭職周z2018-5-5重慶理工大學(xué)周l2018-5-15西南財(cái)經(jīng)大學(xué)辭職張y2018-6-6四川外國語大學(xué)戴hy2018-6-11重慶工商大學(xué)辭職黃y2018-7-3重慶工商大學(xué)派斯學(xué)院申l2018-7-17長江師范學(xué)院施y2018-7-20四川外國語大學(xué)楊yf2018-7-23重慶三峽學(xué)院吳tt2018-9-6重慶工商大學(xué)融智學(xué)院滕y2018-12-6四川外國語大學(xué)辭職鄭yl2018-12-11重慶工商大學(xué)融智學(xué)院戴zc2018-12-18重慶三峽學(xué)院樊ll2018-12-25重慶大學(xué)城市科技學(xué)院古p2018-12-26重慶三峽學(xué)院張yy2018-12-28重慶三峽學(xué)院劉x2018-12-28重慶三峽學(xué)院上表為2018年安踏（重慶公司）的管培生離職情況表，可以看到2018年管培生入職20人，離職6人，離職人數(shù)占比達(dá)30%，且工作時(shí)間均在2-6個(gè)月之間，可以看出保留新生代員工這方面工作完成度并不太理想。5.2.2離職原因分析基于以上數(shù)據(jù)，筆者對30名90后員工的離職原因進(jìn)行了抽樣調(diào)查。劉y員工層男未婚1996-10-12工作強(qiáng)度何ch員工層男未婚1996-03-25工資待遇馬jy員工層女未婚1992-06-16工作強(qiáng)度雷z員工層男未婚1994-11-25工資待遇王xy員工層女未婚1994-07-11企業(yè)文化王lq管理層女未婚1996-11-11工作強(qiáng)度余d員工層女未婚1997-10-15工資待遇李xy員工層女未婚1998-12-16工資待遇代w員工層女未婚1999-12-21企業(yè)文化張d員工層女已婚1992-11-15工作強(qiáng)度冉l員工層女未婚1998-05-16工作強(qiáng)度羅y員工層女未婚1998-04-28工資待遇令狐yn員工層女已婚1992-02-05工資待遇王xy員工層男未婚1996-03-10工資待遇周m員工層女未婚1994-10-22工作強(qiáng)度黎gc員工層女已婚1991-02-08工資待遇蘭hq員工層女未婚1994-02-03工作強(qiáng)度陳xl員工層女未婚1992-03-25企業(yè)文化鐘wy員工層女未婚2000-01-18企業(yè)文化周zh員工層女已婚1992-09-23工資待遇唐y員工層女未婚1998-05-16上班距離李t員工層女未婚1998-04-28家庭因素楊c員工層男未婚1992-02-05工作強(qiáng)度安se員工層女未婚1996-03-10企業(yè)文化黃q管理層女未婚1994-10-22企業(yè)文化張lx員工層男未婚1991-02-08家庭因素周cx員工層女未婚1994-02-03企業(yè)文化唐l員工層女已婚1992-03-25工資待遇程ss管理層女未婚1994-11-04職業(yè)發(fā)展翁sc管理層女未婚1996-09-07職業(yè)發(fā)展此次調(diào)查結(jié)果顯示，7員工因?yàn)槠髽I(yè)文化問題而選擇離職，占比達(dá)到23.3%；有10名90后員工因?yàn)楣べY待遇問題而選擇離職，占比達(dá)到33.3%；2位身處管理層的員工因?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展的原因選擇了離職，占比6.7%；8員工因?yàn)楣ぷ鲝?qiáng)度問題而選擇離職，占比達(dá)到26.7%；也有家庭因素、上班距離等客觀因素作為容錯(cuò)項(xiàng)，不過僅僅只有10%的員工存在這種情況。結(jié)合第四章的研究結(jié)論，我們可以把實(shí)際離職原因與造成離職的因素進(jìn)行一一匹配。從企業(yè)文化角度分析：服裝零售行業(yè)最能直觀體現(xiàn)出企業(yè)環(huán)境文化的一點(diǎn)就是賣場環(huán)境，整潔美觀、干凈舒適的賣場環(huán)境不僅能增加顧客的好感，也能提升員工自身的歸屬度。安踏奉行的“5S管理”制度在這方面做得極為優(yōu)秀。員工隨時(shí)都精神飽滿，身著員工服，自覺維護(hù)店鋪環(huán)境，形成了良好的工作氛圍。但同時(shí)，對于剛?cè)肼毑痪玫男律鷨T工而言，要跟隨并維持這種氛圍需要耗費(fèi)的精力也是巨大的，一旦這種付出超過了新生代員工的心理預(yù)期，他們的歸屬感就會(huì)轉(zhuǎn)變成離職意愿，就這一點(diǎn)而言，安踏的“鐵軍文化”對新生代員工是一柄雙刃劍，讓優(yōu)秀的人更加優(yōu)秀，無法經(jīng)受這種壓力的人則會(huì)選擇離職。從薪酬制度角度分析：經(jīng)筆者在職期間調(diào)查得知，安踏重慶公司的工資處于重慶地區(qū)同行業(yè)平均水平之上，對規(guī)模不同的店鋪有不同的薪酬制度，同規(guī)模不同地區(qū)的店鋪薪酬制度也不同。這一點(diǎn)很好的杜絕了“吃大鍋飯”現(xiàn)象的發(fā)生，對老員工而言是十分樂意的。但是對于新生代員工而言，安踏年輕員工在實(shí)習(xí)期間所得的銷售提成是算在“師傅”頭上的，自己只能拿底薪和部分績效工資，這一點(diǎn)對很多剛步入社會(huì)參加工作的新生代員工而言是無法接受的，所以他們選擇了離職。從晉升機(jī)制角度分析：安踏每年都會(huì)進(jìn)行2-3次的資格認(rèn)證考試，確保了優(yōu)秀人才的晉升渠道。這一方面安踏公司做得相當(dāng)?shù)卯?dāng)，但也因?yàn)榻鼛啄陙戆蔡す镜娘w速發(fā)展與擴(kuò)張，店長、城市督導(dǎo)、區(qū)域經(jīng)理的人數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于需求量，而一旦開始大幅提拔員工就會(huì)造成員工流動(dòng)性增大，不顧員工意愿將其調(diào)到不符合員工預(yù)期的地點(diǎn)工作，那么即使是升職員工也會(huì)選擇離職。新生代員工于此存在的問題正是如此，公司許諾其店長職位但地點(diǎn)卻是在偏遠(yuǎn)地區(qū)或是小店鋪，員工卻難以事先了解到實(shí)際情況，以至于晉升任職之后直接選擇離職。6減少高離職率的措施6.1企業(yè)方面結(jié)合以上論述與實(shí)例，筆者從企業(yè)方面列舉出了四項(xiàng)能有效降低離職率的措施。6.1.1加強(qiáng)心理契約管理作為一項(xiàng)針對員工的契約精神計(jì)劃，心理契約已成為全球經(jīng)濟(jì)背景下的人力資源管理中的一項(xiàng)工作。企業(yè)對心理契約的管理和構(gòu)建將直接影響員工的態(tài)度和行為。新生代員工的獨(dú)特個(gè)性和行為特征使得該群體心理契約的構(gòu)建成為人力資源管理中的一個(gè)重要研究課題。更多研究表明，人力資源管理方法和內(nèi)容對員工心理契約的構(gòu)建具有重要影響。因此，企業(yè)在面向新生代員工宣傳時(shí)，不應(yīng)過度夸大公司實(shí)力和福利待遇，真實(shí)傳遞公司的信息，有助于建立穩(wěn)定的心理契約。6.1.2雙重激勵(lì)通過績效考核，企業(yè)可以為員工提供有競爭力的薪酬和福利，并建立長期有效的激勵(lì)機(jī)制。新生代員工重視公平、公正，薪酬的公平性不容忽視。企業(yè)可以根據(jù)自身情況和工作要求，采用合理的薪酬激勵(lì)措施，在相對公平的條件下展示競爭力，進(jìn)而激發(fā)新生代員工的積極性。通過薪酬制度，讓他們覺得自己的自我價(jià)值得到充分實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，也有必要為員工提供精神激勵(lì)。作為一種補(bǔ)充手段，企業(yè)可以評選同期的模范員工作為榜樣人物，來激發(fā)其他員工的熱情和挑戰(zhàn)。認(rèn)可新生代員工的工作并及時(shí)表