北京機械工業(yè)自動化研究所

戰(zhàn)略、薪酬考核及流程優(yōu)化咨詢

項目建議書2004年9月20日1、本項目建議書為某著名企業(yè)與北京機械工業(yè)自動化研究所的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；2、某著名企業(yè)擁有該項目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產品捆綁使用銷售；

3、對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經濟損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責任的權力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該和約定。4、對本項目建設書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：：-123；；：-290；；和聲明重要說明該項目建議書基于我們對自動化所需求提出的初步設想。這些初步設想是在對自動化所有限的了解基礎上提出的，遠不是某著名企業(yè)的最終結論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合自動化所實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據分析； （5）過去經驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合自動化所的咨詢方案。目錄一、項目背景和目標二、項目的內容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介北京機械工業(yè)自動化研究所創(chuàng)建于1954年，經過50年的積累和發(fā)展，現(xiàn)已成為機械院集團中最大的經濟實體現(xiàn)有員工1000多人,其中工程技術人員700多人制造業(yè)綜合自動化信息與集成技術自動控制與物流技術工業(yè)機器人與應用技術流體傳動與控制技術專用集成電路與控制單元技術電氣物理設備與應用技術計算機軟件產品自動控制裝置及系列產品機器人產品專用集成電路及產品液壓元件及產品。。。。。。彩色涂層鋼板生產線城市供水及污水處理工程自動化儀表控制系統(tǒng)大壩計算機監(jiān)控系統(tǒng)船閘電氣工程生產線調度與監(jiān)控系承接成套工程項目，為用戶提供時的售前售后服務，包括：技術咨詢、系統(tǒng)設計、設備成套、加工制造、軟件編制、安裝調試、人員培訓、維修服務等。技術產品工程服務目前，四“大”四“小”中心是自動化所的主要產業(yè)部門電物理中心自控中心機器人中心液壓中心電路中心軟件中心四

大

中

心加速器業(yè)務和智能配電業(yè)務主要業(yè)務為彩噴鍍鋅生產線主要業(yè)務為軍工的液壓升降系統(tǒng)業(yè)務部門主要業(yè)務通訊行業(yè)的厚膜集成電路和萬豐奧特項目針對與離散機械制造業(yè)的ERP的業(yè)務電子設備中心機電設備中心四

小

中

心垃圾處理生產線和樓宇自控業(yè)務自動化的橋架生產線等等物流倉儲系某省市供給水等業(yè)務經過99年～02年的企業(yè)轉型期和02年后的調整改革期，自動化所的近期目標是逐步推進改革進入到現(xiàn)代企業(yè)階段99年7月改制前：國家科研院所99～02年：企業(yè)轉型期2002年后：調整改革期事業(yè)性單位屬于國家隊對各中心實行模擬法人制推行了人事制度、分配制度等多項改革所部和個中心某省市場部，某省市場拓展工作，積某省市場競爭。2002年，按照“精簡機構、壓縮編制、競爭上崗、提高效率”的原則，對二線職能部門進行了調整和改革，由原來的10多個部門70多人調整為7個部門?？傮w而言，自動化所仍然是科研院所的體制，沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，沒有建立起法人治理結構，沒能把職工的利益和本所的發(fā)展捆綁在一起。已經出現(xiàn)“生產關系”不適應“生產力發(fā)展”的趨勢123逐步進入北京機械工業(yè)自動化研究所現(xiàn)代企業(yè)階段現(xiàn)代企業(yè)階段的特征戰(zhàn)略明晰、組織合理管理科學、激勵有效流程順暢、營銷有力目前，以自動化所為主的京內三家實體即將進行的整合，給自動化所和新公司的進一步發(fā)展提出了更高的要求和挑戰(zhàn)機科發(fā)展新機科發(fā)展自動化所機電所自動化所機電所機科股份當前狀態(tài)三家整合而在將自動化所打造成現(xiàn)代企業(yè)和進行京內資源整合的過程中，我們還要面對四大問題問題一：業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略需要盡快明確機械院集團已經完成了集團戰(zhàn)略，自動化所應在集團戰(zhàn)略的指導下，有針對性的制定自己的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略；以自動化所為核心的新機科公司成立后也需要重新制定自己的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略問題三：如何實現(xiàn)員工持股和核心員工長期激勵如何順利實現(xiàn)公司的股權多元化？如何保持對關鍵員工的長期激勵？問題二：薪酬和績效考核問題突出企業(yè)發(fā)展的關鍵是建立與公司利益導向相一致的員工利益機制，所以薪酬和績效考核導向是企業(yè)發(fā)展的根本動力。京內資源整合后，三家單位薪酬水平參差不齊，如何在公司重組中制定合理的薪酬結構？如何進行績效考核和激勵才能保證核心技術人員的積極性和穩(wěn)定性？管理提升問題戰(zhàn)略問題問題四：相關的管理流程需要優(yōu)化在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略制定后，建立支持戰(zhàn)略發(fā)展的、合理規(guī)范的管理流程和制度是向現(xiàn)代化企業(yè)轉變的必然工作在方案設計后必須要系統(tǒng)的制度和流程來保障咨詢方案的實施通過這次項目，某著名企業(yè)希望為自動化所實現(xiàn)以下四大目標在集團戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，明確自動化自身的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略加強以績效考核為核心的人力資源管理體系，為公司順利完成調整創(chuàng)造條件幫助優(yōu)化公司員工持股計劃，并設計長期激勵方案，實現(xiàn)對企業(yè)核心層的長期激勵公司關鍵流程和制度的建立和優(yōu)化目錄一、項目背景和目標二、項目的內容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介我們設計的項目總體思路包括全面訪談、管理診斷、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬和考核體系、股權及長期激勵和流程制度完善六大部分薪酬和考核體系管理診斷業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化和制度完善股權和長期激勵3456全面訪談21本次咨詢項目第一步：全面訪談本次咨詢項目思路全面訪談資料收集集中訪談問卷調查第一步管理診斷業(yè)務現(xiàn)狀分析資源能力評估國家、行業(yè)政策研究及相關行業(yè)分析第二步業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制訂明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向業(yè)務戰(zhàn)略組合分析公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略實施方案規(guī)劃第三步薪酬和考核體系公司人力資源規(guī)劃設計績效考核體系的建立薪酬和激勵體系的建設第四步股權和長期激勵公司股權方案的進一步細化和調整公司關鍵員工長期激勵方案的制定第五步流程和制度完善公司業(yè)務運作和日常管理主要核心流程的制定和優(yōu)化公司業(yè)務運作和日常管理主要核心制度的建立第六步在全面訪談中，我們通常采用集中訪談、問卷調查、現(xiàn)場核查和資料搜集的方式采購供應生產銷售服務工藝改造研發(fā)營銷設備管理后勤計劃協(xié)調人力資源財務控制質量控制安全控制戰(zhàn)略定位管理決策法律直線業(yè)務層保障支持層控制協(xié)調層戰(zhàn)略決策層某生產企業(yè)價值鏈集中訪談問卷調查現(xiàn)場核查資料搜集管理診斷模型示意包括通過問卷和訪談等方式對自動化所和新機科發(fā)展目前的人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題進行分析等企業(yè)戰(zhàn)略目標職位評估績效指標形成部門職責人員招聘人力資源管理診斷的內容人力資源規(guī)劃績效考核崗位職責薪酬體系人力資源管理制度和流程本次咨詢項目第二步：管理診斷本次咨詢項目思路全面訪談資料收集集中訪談問卷調查第一步管理診斷業(yè)務現(xiàn)狀分析資源能力評估國家、行業(yè)政策研究及相關行業(yè)分析第二步業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制訂明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向業(yè)務戰(zhàn)略組合分析公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略實施方案規(guī)劃第三步薪酬和考核體系公司人力資源規(guī)劃設計績效考核體系的建立薪酬和激勵體系的建設第四步股權和長期激勵公司股權方案的進一步細化和調整公司關鍵員工長期激勵方案的制定第五步流程和制度完善公司業(yè)務運作和日常管理主要核心流程的制定和優(yōu)化公司業(yè)務運作和日常管理主要核心制度的建立第六步管理診斷建立在外部分析和分析的基礎上。在分析中，某著名企業(yè)將結合本次項目的工作內容，在充分調研的基礎上對已有資源和能力進行分析和評估供應商客戶

供應商財務資源市場網絡人力資源其他客戶客戶

供應商自動化所其他資源評估示意包括從銷售額、利潤、年均增長率、凈資產收某省市場占有率、資金占用、資金等方面分析各業(yè)務目前經營狀況其他液壓中心自控中心機器人中心銷售額利潤020406080100%占銷售額及利潤的比例XXXMXX.XM包括利用KSF（關鍵成功要素）方法對行業(yè)的關鍵成功要素進行分析等市場化的營銷體系是取勝的關鍵環(huán)節(jié)，應建立完善的營銷和售后服務體系科技型企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)可持續(xù)的人力資源優(yōu)勢至關重要研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是科技型企業(yè)核心競爭力，企業(yè)要有自己名牌產品。高層領導應具備較強的企業(yè)戰(zhàn)略生產管理加強對傳統(tǒng)生產工藝進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展。示意最終從各方面全面盤點公司現(xiàn)有資源和不足，形成管理診斷報告示意本次咨詢項目第三步：業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制定本次咨詢項目思路全面訪談資料收集集中訪談問卷調查第一步管理診斷業(yè)務現(xiàn)狀分析資源能力評估國家、行業(yè)政策研究及相關行業(yè)分析第二步業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制訂明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向業(yè)務戰(zhàn)略組合分析公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略實施方案規(guī)劃第三步薪酬和考核體系公司人力資源規(guī)劃設計績效考核體系的建立薪酬和激勵體系的建設第四步股權和長期激勵公司股權方案的進一步細化和調整公司關鍵員工長期激勵方案的制定第五步流程和制度完善公司業(yè)務運作和日常管理主要核心流程的制定和優(yōu)化公司業(yè)務運作和日常管理主要核心制度的建立第六步目前自動化所業(yè)務繁多，優(yōu)勢業(yè)務相對較多，根據集團戰(zhàn)略導向，應對難規(guī)?；瘶I(yè)務在梳理的基礎上適當加以傾斜競爭力市場吸引力行業(yè)吸引力和競爭力評價整合資源大力發(fā)展選擇發(fā)展業(yè)務非核心業(yè)務重組或退出很難規(guī)?；^難規(guī)?；渌詣踊臉I(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容應包括八部分，并側重于競爭分析業(yè)務選擇和定位業(yè)務競爭策略主要戰(zhàn)略舉措業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析

及對本業(yè)務單元影響的評估本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析業(yè)務單元未來五年戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施業(yè)務單元財務目標預測業(yè)務單元主要資源需求預測業(yè)務單元和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結總銷售額、利潤資產增值保值率資本投資人才1235678主要競爭對手分析4自動化所的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，一定要回答好三個問題當前中短期中長期某省市場客戶是誰？提供什么？如何提供？業(yè)務選擇業(yè)務模式戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略分析框架圖戰(zhàn)略目標中短期目標中長期目標框架說明某省市場導向和戰(zhàn)略導向；體現(xiàn)當前到未來變化的動態(tài)過程并通過5個關鍵步驟來進行自動化所的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程圖戰(zhàn)略計劃現(xiàn)有業(yè)務A行業(yè)分析現(xiàn)有業(yè)務A競爭力評價現(xiàn)有業(yè)務B行業(yè)分析現(xiàn)有業(yè)務A競爭力評價現(xiàn)有業(yè)務C行業(yè)分析現(xiàn)有業(yè)務A競爭力評價新業(yè)務D行業(yè)分析新業(yè)務D匹配度評價新業(yè)務E行業(yè)分析新業(yè)務E匹配度評價業(yè)務選擇戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施目標現(xiàn)有業(yè)務新業(yè)務行業(yè)吸引力業(yè)務競爭力戰(zhàn)略匹配度職能戰(zhàn)略1現(xiàn)有業(yè)務/新業(yè)務的選擇和定位2戰(zhàn)略目標制定3戰(zhàn)略措施制定4戰(zhàn)略計劃制定5職能戰(zhàn)略制定5個關鍵步驟1能否做？2是否做？3如何做？本次咨詢項目第四步：薪酬和考核體系建設本次咨詢項目思路全面訪談資料收集集中訪談問卷調查第一步管理診斷業(yè)務現(xiàn)狀分析資源能力評估國家、行業(yè)政策研究及相關行業(yè)分析第二步業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制訂明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向業(yè)務戰(zhàn)略組合分析公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略實施方案規(guī)劃第三步薪酬和考核體系公司人力資源規(guī)劃設計績效考核體系的建立薪酬和激勵體系的建設第四步股權和長期激勵公司股權方案的進一步細化和調整公司關鍵員工長期激勵方案的制定第五步流程和制度完善公司業(yè)務運作和日常管理主要核心流程的制定和優(yōu)化公司業(yè)務運作和日常管理主要核心制度的建立第六步人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃工資與福利勞動關系企業(yè)計劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略計劃(長期)宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經營計劃(中長期)計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃(年度)目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)對HR的需求外部因素供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供或所需資源分析凈需求量制定行動方案首先，我們將通過人力資源規(guī)劃來統(tǒng)領公司人力資源工作，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求人力資源規(guī)劃的輸入來自于根據企業(yè)戰(zhàn)略計劃、經營計劃和年度計劃，分析、預測并制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化退休安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失 職業(yè)發(fā)展計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案(職業(yè)生涯規(guī)劃)個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內容預算內容人力資源規(guī)劃應包括如下內容然后，我們將按照成本原則和公平性原則進行薪酬體系的設計成本原則公平性原則公司外部公平某省市場薪酬水平比較公司公平性

崗位價值評價比較自我公平性

與考核結果掛鉤薪酬體系企業(yè)歷史縱向比較

人工成本／營業(yè)收入公司投資發(fā)展規(guī)劃公司所能承擔的最大人工成本薪酬體系中應明確薪酬結構、薪酬水平和薪酬管理三個關鍵內容薪酬體系設計薪酬結構薪酬水平薪酬管理薪酬中所包括的內容以及各自所占比例確定不同崗位的基本工資級別及金額明確薪酬和考核結果的關系，即獎金分配辦法和工資級別調整，發(fā)揮薪酬的激勵效果薪酬管理部門從薪酬結構講，員工薪酬可主要包括四個部分，但不同性質的崗位薪酬中各部分的比例應有所區(qū)別?；竟べY年終效益獎福利特別獎以上結構比例只作示意不固定的額外獎勵，如特殊貢獻獎等各種保險、津貼等以公司利潤直接聯(lián)系基本收入月收入年獎年獎業(yè)績獎年獎、半年獎和績效考核結果掛鉤各部分薪酬比例考慮要點浮動薪酬部分對于員工的激勵作用大固定薪酬部分有利于吸引員工以及保持員工的穩(wěn)定性福利也作用于員工的穩(wěn)定性對于拍賣成交任務指標的業(yè)務人員，浮動薪酬部分應占較高比例對于業(yè)務助理／秘書和非業(yè)務人員，浮動薪酬部分比例應相對較低固定薪酬浮動薪酬公司不同崗位的工資水平應主要以該崗位的崗位價值來確定，而員工個人的個人背景和工作績效則作為決定員工工資級別的次調整因素明確崗位A崗位價值位置個人背景工作績效相關工作經驗考核結果專業(yè)背景學歷確定崗位A工資基準員工一級員工二級員工三級……員工九級員工十級經理一級經理二級……經理五級高管一級……高管四級對公司所有崗位進行崗位價值評價排序崗位A工資級別調整范圍任職時間員工甲任職于崗位A確定員工甲的工資級別工資序列示意我們將以評分法對公司所有崗位進行崗位價值評價。崗位價值評估因素責任因素知識技能因素努力程度因素工作環(huán)境因素風險控制的責任直接成本／費用控制的責任指導監(jiān)督的責任協(xié)調的責任外部協(xié)調的責任工作結果的責任組織人事的責任法律上的責任決策的層次最匹配學歷要求知識多樣性熟練期工作復雜性工作經驗工作的靈活性語言應用能力數(shù)學或計算機知識專業(yè)技術知識技能管理知識技能綜合能力工作壓力腦力辛苦程度工作地點穩(wěn)定性創(chuàng)新與開拓工作緊工作均衡性職業(yè)病或危險性工作時間特征要點以崗位說明書為基礎根據具體情況，進行因素設計和權重分配組織專家打分糾偏排序總體調整薪酬結構薪酬水平激勵方案評價崗位評價政策線激勵指導溝通崗位說明書市場調查績效定酬預算在薪酬體系設計方面，我們將通過加強薪酬管理來提高自動化所的薪酬管理水平薪酬模型崗位價值評估外部薪酬調查員工績效激勵薪酬管理工作分析市場定位年功定酬規(guī)劃效率公平合法效率：績效、質量、顧客、成本薪酬設計關鍵點薪酬技巧薪酬目標公平外部公平個人業(yè)績薪酬管理水平職能部門

考核方案事業(yè)部或中心考核方案員工分類考核管理辦法公司運營目標自動化所考核體系在“利潤到中心，成本到項目”的前提下，我們將通過高層、職能部門、中心和員工的分類考核，有效地達成公司的運營目標公司高層

考核方案業(yè)務部門和業(yè)務人員的考核是本次薪酬考核的重點和難點我們將結合課題承包制和項目制的運作特點，進行業(yè)務部門和業(yè)務人員的薪酬和考核設計填報課題/項目

申請資料課題申請項目管理成果審查技術成果

轉化技術成果

孵化產業(yè)化項目運作項目運作部科研項目組技術孵化部門產業(yè)部門負責與課題運作相關的事務性工作，將科研人員從事務性工作中解脫，同時通過專業(yè)化分工達到提高效率的目的協(xié)同配合專注于技術本身的研發(fā)協(xié)同配合協(xié)調好技術的供給方與需求方，實現(xiàn)技術的轉讓或孵化負責產品的某省市場開拓項目制運作下的專業(yè)分工而對于科研人員的激勵，我們建議可以有選擇的采取如下三種激勵模式預留股份技術入股產業(yè)提成在此輪改制過程中，預留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出貢獻的技術研發(fā)人員的獎勵出臺相關政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術孵化器或風險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自己研發(fā)的技術的產業(yè)化，配套相關的技術成果轉化入股的激勵方案出臺相關政策，對于技術研究在任職期間成功進行產業(yè)化，對于在前期研發(fā)及產業(yè)化階段做出貢獻的研發(fā)人員可以采取從產業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵與員工的職業(yè)發(fā)展結合我們將建立關鍵業(yè)績考核體系來進行績效考核，通常包括六個步驟根據公司戰(zhàn)略定位和預算編制情況，來進行考核體系和指標的設計。設計公司獎金的整體分配方式，明確各部分獎金的來源和關系。針對公司和部門設計不同層面的機構考核指標，針對不同角色的業(yè)務人員設計不同導向的個人考核指標。根據采用的考核方法和公平性原則，設計相關考核執(zhí)行流程和考核申訴流程。將個人考核結果與其薪金調級、職務晉級、轉崗以及相關培訓結合起來。考核體系目的是建立部門和個人關鍵業(yè)績導向的考核方式確定個人獎金的分配和計算方式設計考核實施和保障流程在考慮個人崗位職級系數(shù)的前提下，通過與公司、部門和個人業(yè)績的結合，來設計個人獎金的分配和計算方式。進行不同角色的考核指標設計繪制公司整體獎金分配框架圖將考核與戰(zhàn)略和預算結合123456考核體系需要以公司戰(zhàn)略定位為前提，同時不同層面的業(yè)績目標應該與相應的規(guī)劃預算結合起來業(yè)務部門業(yè)績目標業(yè)務人員業(yè)績目標公司業(yè)績目標公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部門業(yè)務計劃公司下一年度戰(zhàn)略目標部門年度預算個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃業(yè)績目標規(guī)劃預算戰(zhàn)略目標大力發(fā)展難規(guī)?；瘶I(yè)務大力發(fā)展系統(tǒng)集成業(yè)務提高產品的技術含量某省市場化能力平某省市場占有率獎金分配框架圖示意年終效益獎金總額公司獎金總額業(yè)務部門業(yè)績獎金總額實習業(yè)務員獨立業(yè)務員部門經理業(yè)務秘書每半年業(yè)績獎金非業(yè)務部門業(yè)績獎金總額業(yè)務部門A業(yè)績獎金額業(yè)務部門B業(yè)績獎金額非業(yè)務部門B業(yè)績獎金額非業(yè)務部門A業(yè)績獎金額一般職員主管部門經理分配比例？工作角色分類公司職員工作部門分類工作方式分類激勵獎金分類超額獎按照部門貢獻大小分配獎金按照個人KPI得分分配獎金按照方式貢獻大小分配獎金按照公司年終收益狀況分配獎金公平性激勵性關鍵業(yè)績考核示意業(yè)務人員角色定位在未來的定位中，辦事處要發(fā)揮初級征集的作用，辦事處也類似為一類特殊的“業(yè)務人員”。辦事處兼任業(yè)務部門經理的行政人員，只能承擔本部門行政管理工作和部分業(yè)務管理工作，原則上不鼓勵這種角色的出現(xiàn)。兼任業(yè)務部門經理的行政務人員一些新業(yè)務人員不能獨立從事拍品征集工作，所以需要跟隨高級業(yè)務人員進行一段時間的實習鍛煉。實習業(yè)務員業(yè)務部門經理作為高級業(yè)務人員，不僅需要完成一定業(yè)務任務額，而且承擔整個業(yè)務部門的業(yè)務管理和行政管理工作。兼任業(yè)務部門經理的高級業(yè)務人員除去以上五類特殊業(yè)務人員以外，能夠獨立進行拍品征集的業(yè)務人員。獨立業(yè)務員相當于業(yè)務部門的行政秘書。業(yè)務秘書示意業(yè)務考核指標設計示意—部門經理內容類別待選考核指標設置目的部門經理業(yè)績考核指標（從部門角度）部門拍賣成交額保證業(yè)務部門有一個相對較高的成交額部門上拍拍品件數(shù)從一定程度來限制拍品數(shù)量，以提高拍品的質量部門拍賣成交率從一定程度上考核業(yè)務部門拍品征集、篩選和招商工作效果部門業(yè)務費用節(jié)約比率考核業(yè)務部門費用控制狀況部門拍賣合同準確率考核業(yè)務部門的合同管理狀況部門拍賣回款額達成率考核業(yè)務部門協(xié)助催款的狀況部門協(xié)助征集成交額促進業(yè)務部門間的協(xié)作，規(guī)定：為其他業(yè)務部門提供拍品征集幫助而拍賣成功時，提供幫助的部門享有一定比例的成交額利益。某省市場拓展狀況促進業(yè)務部門進行拍品征集渠道和客戶范圍的拓展部門拍品保管狀況促進業(yè)務部門對拍品的妥善保管工作部門拍品的價值影響避免造成拍品出現(xiàn)重大價值影響，提高拍品質量部門客戶投訴次數(shù)考核部門經理領導下的本部門客戶維護效果部門投訴次數(shù)考核本部門與其他合作部門的協(xié)作關系狀態(tài)示意業(yè)務考核指標設計示意—業(yè)務員內容類別待選考核指標設置目的業(yè)務員業(yè)績考核指標（從個人角度）個人拍賣成交額保證業(yè)務人員有一個相對較高的成交額個人拍賣成交率從一定程度上考核個人的拍品征集、篩選和招商工作效果個人業(yè)務費用節(jié)約比率考核業(yè)務人員個人費用控制狀況個人拍品回款額達成率考核業(yè)務人員個人協(xié)助催款的狀況個人拍賣合同準確率考核業(yè)務人員個人的合同管理狀況個人協(xié)助征集成交額促進業(yè)務人員之間的協(xié)作，規(guī)定：為其他業(yè)務人員提供拍品征集幫助而拍賣成功時，提供幫助的個人享有一定比例的成交額利益，包括跨部門和部門。個人拍品保管狀況促進業(yè)務人員對自己征集拍品的妥善保管工作個人拍品的價值影響避免個人征集拍品出現(xiàn)重大價值影響，提高拍品質量個人客戶投訴次數(shù)考核業(yè)務人員客戶維護效果個人投訴次數(shù)考核業(yè)務人員與其他人員的協(xié)作關系狀態(tài)從業(yè)務人員個人角度出發(fā)進行設計：示意業(yè)務考核表示意—業(yè)務員半年業(yè)績考核表

崗位編號：姓名部門書畫部崗位業(yè)務經理考核半年考核時間2004年1月～2004年7月考核指標信息來源考核崗位指標權重考核標準或計算方法計分拍賣成交額財務部50％＝（實際成交額/部門平均成交額）×100％，最多150分120拍賣合同準確率財務部20％＝（合格合同數(shù)/全部合同數(shù)）×100％100拍賣回款額達成率財務部20％＝（實際回款額/目標回款額）×100％90工作態(tài)度直接上級直接上級10％依據工作態(tài)度考核標準直接打分90客戶投訴次數(shù)客戶服務部投訴一次，經核實扣3，最多扣9分－3拍品價值重大爭議次數(shù)直接上級投訴一次，經核實扣5，最多扣10分－5最終得分＝120×50％＋100×20％＋90×20％＋90×10％－3－5＝97獨立業(yè)務員半年業(yè)績考核表關鍵業(yè)績指標達成率形式態(tài)度指標關鍵業(yè)績指標扣分形式示意業(yè)務考核表示意—業(yè)務員年度綜合評價表崗位編號：姓名部門書畫部崗位獨立業(yè)務員考核1年考核時間2004年1月～2005年1月考核指標信息來源考核崗位指標權重考核標準或計算方法計分半年考核平均分人力資源部80％110工作能力直接上級直接上級20％依據工作能力考核標準直接打分90最終得分＝110×80％＋90×20％＝106業(yè)務員年度綜合評價表能力指標示意考核表示意—財務部經理半年業(yè)績考核表崗位編號：姓名部門財務部崗位財務經理考核半年考核時間2004年1月～2004年7月考核指標信息來源考核崗位指標權重考核標準或計算方法計分財務預算制定及執(zhí)行效果財務部直接上級40％預算提交及時性1080預算內容全面性10預算編制的合理性20預算執(zhí)行效果

30意外處理措施效果30拍賣結算分析報告財務部直接上級30％報告上交及時性1090報告內容全面性10報告數(shù)據準確性20問題分析合理性30建議可行性30財務部經理半年業(yè)績考核表軟指標示意考核表示意—財務部經理半年業(yè)績考核表（續(xù)）崗位編號：姓名部門財務部崗位財務經理考核半年考核時間2004年1月～2004年7月考核指標信息來源考核崗位指標權重考核標準或計算方法計分部門費用節(jié)約比率財務部直接上級20％部門節(jié)約比率＝（實際發(fā)生費用－預算費用）/預算費用100－0.2

費用節(jié)約比率91～1000

費用節(jié)約比率>－0.281～900.05

費用節(jié)約比率>061～800.1

費用節(jié)約比率>0.0541～60費用節(jié)約比率>0.10～40工作態(tài)度直接上級直接上級10％依據工作態(tài)度考核標準直接打分90客戶投訴次數(shù)客戶服務部投訴一次，經核實扣3，最多扣9分－3最終得分＝80×40％＋90×30％＋100×20％＋90×10％－3＝85財務部經理半年業(yè)績考核表硬指標硬指標軟指標示意業(yè)務部門人員業(yè)績獎金分配方式示意業(yè)務部門人員業(yè)績獎金額＝部門業(yè)績獎金基數(shù)×個人崗位職級系數(shù)×個人KPI考核得分％職級分類業(yè)務秘書實習業(yè)務助理業(yè)務助理業(yè)務經理高級業(yè)務經理資深業(yè)務經理業(yè)務部門經理職級系數(shù)0.40.811.21.41.62＝部門業(yè)績獎金總額

/部門全部崗位職級系數(shù)之和業(yè)務部門業(yè)績獎金基數(shù)＝20000元×1.2×110％=26400元1.與部門業(yè)績掛鉤2.體現(xiàn)個人職級3.反映個人業(yè)績＝120000元/（0.4＋1＋1.2＋1.4＋2）＝20000元以業(yè)務經理為例：普通業(yè)務員業(yè)務部門人員半年業(yè)績獎金發(fā)放示意業(yè)務部門人員職級系數(shù)由崗位評價得出的崗位工資來確定：（每單位職級系數(shù)所對應的獎金額）示意行政人員業(yè)績獎金分配方式示意行政人員獎金基數(shù)＝業(yè)務部門人員平均獎金額×行政比例系數(shù)1.與公司整體業(yè)績掛鉤2.體現(xiàn)業(yè)務部門人員的獎金水平3.將業(yè)務部門人員的平均獎金水平作為行政人員獎金的參照。確定部門貢獻系數(shù)由公司高層（總經理和副總經理）針對各行政部門考核期內的關鍵任務完成情況來確定部門貢獻系數(shù)：部門辦公室財務部市場部法律事務室人力資源部部門表現(xiàn)系數(shù)1.61.41.210.8＝20000元×0.6＝12000元行政人員半年業(yè)績獎金發(fā)放示意行政人員業(yè)績獎金額＝行政人員獎金基數(shù)×部門貢獻系數(shù)×個人崗位職級系數(shù)×個人KPI考核得分％＝12000元×1.2×1×90％=12960元2.與部門業(yè)績掛鉤3.體現(xiàn)個人職級4.反映個人業(yè)績以崗位職級系數(shù)某省市場拓展主管為例：1.與公司業(yè)績掛鉤示意全體員工年終效益獎金分配方式示意年終效益獎金系數(shù)1.與公司年終整體效益掛鉤2.針對不同收益狀況，確定不同的發(fā)放標準公司目標利潤達成率80％以下80％（含）～90％90％（含）～100％100％（含）～110％110％（含）～120％120％（含）以上年終效益獎金系數(shù)00.40.611.52員工年終效益獎金額＝員工固定工資×年終效益獎金系數(shù)＝3000元×2=6000元1.由崗位評價得出，體現(xiàn)個人職級，即月薪2.與公司年終整體效益掛鉤員工年終效益獎金發(fā)放示意公司目標利潤達成率＝（公司年度實際利潤/公司目標利潤）×100％公司目標利潤達成率＝（6000萬/5000萬）×100％＝120％示意員工考核體系與個人職業(yè)發(fā)展的結合方式年度綜合評價優(yōu)良中差調整方式培訓、建議升級等建議不變分析原因采取有針對性措施分析原因采取有針對性措施薪酬晉級業(yè)績表現(xiàn)職務晉級專項培訓151413121110987654321晉級培訓轉崗培訓業(yè)務經理業(yè)務助理業(yè)務秘書高級業(yè)務經理副總經理、總經理助理部門經理主管、辦事處主任總經理專員/員行政秘書、司機資深業(yè)務經理轉崗培訓支持年度績效考核個人意愿示意本次咨詢項目第五步：股權和長期激勵本次咨詢項目思路全面訪談資料收集集中訪談問卷調查第一步管理診斷業(yè)務現(xiàn)狀分析資源能力評估國家、行業(yè)政策研究及相關行業(yè)分析第二步業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制訂明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向業(yè)務戰(zhàn)略組合分析公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略實施方案規(guī)劃第三步薪酬和考核體系公司人力資源規(guī)劃設計績效考核體系的建立薪酬和激勵體系的建設第四步股權和長期激勵公司股權方案的進一步細化和調整公司關鍵員工長期激勵方案的制定第五步流程和制度完善公司業(yè)務運作和日常管理主要核心流程的制定和優(yōu)化公司業(yè)務運作和日常管理主要核心制度的建立第六步根據國家和集團政策和企業(yè)發(fā)展需要，某著名企業(yè)將幫助細化新公司員工持股方案，包括制定持股的層級劃分董事長董事、總經理副總處級副處級科級行政管理系列副科級其他二級、三級技術首席一級技術主任二級、三級技術主任一級主管及主管管理工程師技術職務系列營銷副總事業(yè)部總經理營銷系列事業(yè)部副總事業(yè)部銷售經理1－2級營銷人員3－5級營銷人員其他二/三級主管及主管管理工程師一級工程師及管理工程師其他123456級別序列78一級技術首席技術職稱系列教高及研究院高級專業(yè)技術職稱/高級技師中級專業(yè)技術職稱/技師/高級技工初級專業(yè)技術職稱/中級技工初級技工營銷總經理27.620.216.310.48.54.3持股系數(shù)2.81.0示意包括根據《公司法》的規(guī)定和新公司的實際，確定員工持股的持股形式等優(yōu)點缺點自然人持股在股份公司持股不存在法律障礙在有限公司里成立，有2－50人的人數(shù)限制委托信托公司持有出資由信托代持員工出資在法律上不存在障礙員工需要向信托公司繳納一定的費用（一般每年為員工出資金額的1％），費用較高成立職工持股小組通過職工小組持有員工出資從財務上考慮成本比較低但當員工人數(shù)較多的時候，職工小組在組成上需要協(xié)調大量的關系，可操作性和職工小組的穩(wěn)定性較差員工共同發(fā)起成立有限責任公司是獨立的法人實體，的運作比較規(guī)范隨著《公司法》可能面臨的修改，很多現(xiàn)在的法律障礙可能不復存在由于投資公司的對外投資不能超過公司凈資產的50％，因此如果投資公司完全由員工發(fā)起設立，則員工全部出資中只有50％能投入到改制后的主業(yè)新成立的投資公司同樣有股東數(shù)不得超過50人的限制四種持有方式的優(yōu)缺點比較示意同時，我們將結合某著名企業(yè)研究成果為新公司設計關鍵員工長期激勵方案業(yè)績股票所謂業(yè)績股權（也可稱為業(yè)績股票），是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經營者。但是，具體的股份實施，或者說股權的轉移要由經營者是否完成并達到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標來決定股票增值是指公司給予激勵對象一種權利：經營者可以在規(guī)定時間內獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權，自然也不擁有表決權、配股權股票期權股票期權是以股票為標的物的一種合約，期權合約的賣方也稱立權人，通過收取權利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項期權合約的選擇權讓渡給期權合約的買方，也稱持權人。持權人將根據約定價格某省市場價格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權合約復合模式復合模式是指綜合采用了多種股權激勵模式進行激勵虛擬股權虛擬股票是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當前股價的差價，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效某著名企業(yè)研究成果介紹——中國高管激勵機制的十大模式某著名企業(yè)研究成果介紹——中國高管激勵機制的十大模式（續(xù)）MBO管理層收購，又稱“經理層融資收購”，指目標公司的管理者或經理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的、并獲取預期收益的一種收購行為業(yè)績單位業(yè)績單位與業(yè)績股份方案的區(qū)別在于業(yè)績單位無償支付的是現(xiàn)金，而且是按考核某省市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金。與業(yè)績股份、股份獎勵、股票購買、后配股方案相比，業(yè)績單位進一步削弱了股份的過分影響經營者持股在股票持有計劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進行一定期限的鎖定。受益人在擁有公司股票后，成為自身經營企業(yè)的股東，在股票升值時受益，在股票貶值時受到損失。這樣，經營者就可以與企業(yè)的其他所有者風險共擔，利益共享延期支付指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權激勵收入等按當日公某省市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨設立的延期支付帳戶。在既定的期限后或在該高級管理人員退休以后，再以公司的股票形式或根據期滿時某省市場價格以現(xiàn)金方式支付給受益人員工持股指由公司員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司工會持股會進行集中管理的產權組織形式，其本質是一種股票獎勵計劃。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權分配提供了制度條件，因為持有企業(yè)股份的工人既是勞動者，又是所有者，從而成為企業(yè)治理結構的主體我們設計的長期激勵方案將主要包括5部分內容新建企業(yè)達到公司規(guī)定的業(yè)績指標從利潤超額部分提取獎勵基金，折算成股份將獎勵性股票按一定系數(shù)分配到個人按一定的業(yè)績要求分期發(fā)放將轉換成股份的利潤進行增資擴股示意為方案的順利實施，某著名企業(yè)將根據需求幫助分析和推薦長期激勵方案的融資方式自有資金從公司借款MBO基金信托融資擔保貸款可以以自有資金購買可以按照國家規(guī)定，從公司應發(fā)未發(fā)工資和公益金項下借款通過信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進行金融信貸

由公司非員工股東擔保，向銀行或資產經營公司貸（借）款購股；MBO基金可將手中資金作為信托資產，由信托公司借貸給管理層

示意本次咨詢項目第六步：流程和制度完善本次咨詢項目思路全面訪談資料收集集中訪談問卷調查第一步管理診斷業(yè)務現(xiàn)狀分析資源能力評估國家、行業(yè)政策研究及相關行業(yè)分析第二步業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制訂明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向業(yè)務戰(zhàn)略組合分析公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略實施方案規(guī)劃第三步薪酬和考核體系公司人力資源規(guī)劃設計績效考核體系的建立薪酬和激勵體系的建設第四步股權和長期激勵公司股權方案的進一步細化和調整公司關鍵員工長期激勵方案的制定第五步流程和制度完善公司業(yè)務運作和日常管理主要核心流程的制定和優(yōu)化公司業(yè)務運作和日常管理主要核心制度的建立第六步我們將通過設計公司運作的核心流程，保證公司管理的關鍵環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)產品開發(fā)營銷管理生產管理核心運作流程1.戰(zhàn)略規(guī)劃2.財務規(guī)劃3.投資管理核心管理流程4.審計示意在流程繪制和優(yōu)化方面，我們將采用流程五要素法進行繪制和優(yōu)化，以強調對流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調業(yè)務員（含三包員）各某省市場部技術研發(fā)系統(tǒng)某省市場及技術信息收集專業(yè)技術及市場信息匯總整理市場及技術信息某省市場分析和對策制定匯總整理技術及市場信息進行技術改進或新產品研發(fā)與技術系統(tǒng)有關的市場、技術信息某省市場分析報告技術改進及新產品信息通告技術改進及新產品研發(fā)狀況報告業(yè)務員業(yè)務員月報搜某省市場信息組某省市場調研市場信息產品信息技術信息專業(yè)技術及市場信息與營銷系統(tǒng)有關的市場、技術信息產品需求分析報告其他研究分析報告某省市場分析報告技術改進及新產品信息通告技術研究成果反饋每月最后一天提交技術改進或研發(fā)流程市場信息搜集和調研流程技術信息搜集和調研流程產品信息傳遞流程五要素：主協(xié)調部門、關鍵控制點、授權、環(huán)節(jié)交接標準和關聯(lián)流程某公司營銷信息匯集和使用流程示意戰(zhàn)略管

理部門經理層在業(yè)務戰(zhàn)略制定中，我們將采用規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程董事會人事管

理部門投資管

理部門財務管

理部門各個事業(yè)

部、中心提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息通過？制定公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標分解提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息提供意見和建議提供意見和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批制定公司戰(zhàn)略（討論稿）審核提出審核意見公司戰(zhàn)略（正式稿）落實本單位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準備通知備案每兩年一次，由當年的10月開始至12月結束。否是提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息提供意見和建議否是提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關信息提供意見和建議落實本部門戰(zhàn)略措施落實本部門戰(zhàn)略措施落實本部門戰(zhàn)略措施在集團戰(zhàn)略框架下示意在財務管理方面，我們將結合自動化所實際，制定適合的運營計劃和預算管理流程部門負責人財務部經理制定詳細年度財務預算執(zhí)行狀況差異分析資源分配計劃所長進行公司總體目標分解部門年度目標部門年度預算制定部門年度預算半年戰(zhàn)略規(guī)劃流程主管財務的副所長公司下一年度戰(zhàn)略目標審批公司年度財務預算審核審批執(zhí)行進行公司財務數(shù)據分析預算執(zhí)行情況階段報告監(jiān)督執(zhí)行組織相關部門進行差異原因分析提出解決方案審批制定資源分配計劃特殊狀況正常差異調整計劃/預算預算差異分析及措施報告與相關部門進行預算協(xié)調協(xié)助進行目標分解制定部門運營計劃組織部門運營計劃論證部門運營計劃（論證）進行計劃控制或計劃調整進行預算控制或預算調整示意并依據核心流程進行相關制度的完善戰(zhàn)略發(fā)展部財務部人力資源部投資管理流程公司系統(tǒng)管理流程投資部市場部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務規(guī)劃流程營銷管理流程達成對下屬中心的管控財務信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務規(guī)劃管理制度財務日常

管理制度投資管理制度營銷管理制度薪酬考核管理制度中心考核流程項目考核流程財務日常工作管理流程示意在制度建設階段，我們還將結合為大型國有企業(yè)咨詢服務的經驗，對自動化所目前的制度框架進行分析、梳理與整合修正新建刪除……合并拆分調整制度體系了解制度體系現(xiàn)狀建立完善的管理制度體系示意最終形成決策、監(jiān)控及應用等層面有效的制度體系決策監(jiān)控應用戰(zhàn)略投資融資……財務計劃成本控制……行政管理人才管理市場開拓……示意目錄一、項目背景和目標二、項目的內容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介我們建議本項目分為三個階段，共七個模塊階段一：訪談和管理診斷階段二：業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略階段三：管理提升項目啟動和前期準備1業(yè)務現(xiàn)狀分析和資源能力評估國家、行業(yè)政策研究相關行業(yè)分析管理診斷報告編寫資料收集集中訪談問卷調查全面訪談管理診斷235薪酬和考核體系公司人力資源規(guī)劃設計績效考核體系的建立薪酬和激勵體系的建設6股權和長期激勵公司股權方案的進一步細化和調整公司關鍵員工長期激勵方案的制定公司業(yè)務運作和日常管理主要核心流程的制定和優(yōu)化主要核心制度的建立流程優(yōu)化和制度完善7明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向業(yè)務戰(zhàn)略組合分析公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略實施方案規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制定4模塊1項目啟動階段：就項目目標、內容和信息需求達成共識，建立項目團隊和項目管理機制主要項目內容雙方項目小組召開項目啟動會議組成項目組織，確定項目小組工作機制項目組的組織結構項目組成員的任務分工、工作要求、時間進程項目工作報告、管理辦法項目小組培訓，就本次項目目標、內容和方法達成共識確定本次項目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調研的分析假設和分析模型準備前期調研的問卷、提綱協(xié)調調研進程，確定調研對象時間安排項目工作方法項目啟動會議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務資料收集專題培訓個別溝通成果就項目工作的開展達成共識并進行明確分工，完成前期準備模塊2全面訪談和調研主要項目內容根據項目要求進行相關資料的收集就不同的咨詢工作內容進行集中的全面訪談及時整理訪談報告并進行相關分析針對需求設計相關問卷進行問卷調查整理調查內容并編寫相關報告項目工作方法領導層和有關人員訪談專題培訓會專家、研究機構訪談專題研討會成果項目各內容模塊相關的資料整理和訪談報告整理模塊3管理診斷主要項目內容公司業(yè)務現(xiàn)狀分析公司資源能力全面評估國家、行業(yè)政策研究相關行業(yè)分析管理診斷報告的撰寫項目工作方法財務報表分析領導層和業(yè)務管理層有關人員重點訪談行業(yè)分析案例研究專題研討會成果各模塊管理診斷報告模塊4業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃主要項目內容公司業(yè)務競爭狀況細化分析公司公司業(yè)務組合分析公司業(yè)務分類發(fā)展戰(zhàn)略公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略初步規(guī)劃和實施方案項目工作方法財務報表分析業(yè)務戰(zhàn)略文件研究競爭對手分析領導層和業(yè)務管理層有關人員重點訪談案例研究專題研討會成果業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案模塊5績效考核和薪酬體系建設公司人力資源規(guī)劃設計績效考核體系的建立薪酬和激勵體系的建設薪酬和考核相關制度和流程的完善領導層和業(yè)務管理層有關人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究主要項目內容項目工作方法成果績效考核手冊，績效和薪酬體系優(yōu)化報告模塊6股權方案和關鍵員工長期激勵方案公司股權方案的進一步細化員工持股計劃的實施方案調整員工持股計劃的實施輔導公司關鍵員工長期激勵方案的制定長期激勵方案實施融資渠道設計和推薦領導層和職能管理層有關人員研討會案例研究專題研討會小組討論案頭研究主要項目內容項目工作方法成果員工持股實施方案和關鍵員工長期激勵方案模塊7核心流程和制度的建立主要項目內容項目工作方法成果核心流程和制度體系報告領導層和職能管理層有關人員研討會案例研究專題研討會小組討論案頭研究公司人力資源、業(yè)務運作流程優(yōu)化公司業(yè)務運作和日常管理主要核心制度的建立或優(yōu)化階段報告階段一《自動化所管理診斷分模塊報告》階段二《自動化所業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃報告》階段三《自動化所績效考核手冊》《自動化所績效和薪酬體系優(yōu)化報告》《自動化所員工持股實施方案》《自動化所關鍵員工長期激勵方案》《自動化所核心流程和制度體系報告》擬提交咨詢項目成果匯總注：項目啟動后，根據實際情況不排除會做適當?shù)恼{整的可能目錄一、項目背景和目標二、項目的內容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介

某著名企業(yè)與自動化所充分及坦誠的溝通，及時清除障礙；重視可操作的有實踐意義的建議方案，而非理論模型；充分利用現(xiàn)有的知識和經驗，盡快洞察關鍵機會；思路創(chuàng)新，方法靈活；自動化所對項目進展及項目成果的關注和掌控程度；按時交付研究成果、溝通項目進程。項目成功關鍵項目小組構成項目董事一名項目經理一名項目成員三名支持人員按項目要求配置某著名企業(yè)自動化所待定待定待定待定*注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據收集和分析支持，工作地點在某著名企業(yè)項目人員職責總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程，組織溝通清除項目進程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作計劃，領導項目進展日常工作的協(xié)調溝通至少每訪談安排根據需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據資料數(shù)據分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件訪談安排根據項目需要隨時溝通項目經理1名項目成員3名項目指導委員會自動化所高層領導某著名企業(yè)資深高級經理人員安排自動化所部門經理某著名企業(yè)項目經理自動化所各級管理人員/業(yè)務人員某著名企業(yè)咨詢顧問項目時間安排周123456789101112階段一階段二注：項目正式啟動后，經雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內容進行順序調整訪談和問卷調查項目啟動業(yè)務戰(zhàn)略和實施方案制定股權方案和長期激勵方案人力資源規(guī)劃、薪酬績效考核階段三行研和診斷報告相關流程和制度優(yōu)化啟動會、中期報告會和終期報告會項目報價項目專業(yè)咨詢費用：84萬元整(考慮到長期合作，此報價為特殊優(yōu)惠價格）專業(yè)咨詢費用明細表：序號人數(shù)合計人月數(shù)單價(每人月)總價一某著名企業(yè)標準報價412————1項目董事1按需求————2項目經理13100,000300,0003咨詢顧問3960,000540,000二某著名企業(yè)項目最終報價840,000貨幣單位：人民幣元項目旅差費用：由客戶方實報實銷，原則上不超過專業(yè)咨詢費用的15%費用支付條款：見將來提供的管理咨詢項目服務合同書目錄一、項目背景和目標二、項目的內容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介案例一：某著名企業(yè)曾為煙臺某國有商業(yè)銀行提供營銷規(guī)劃與績效考核優(yōu)化咨詢服務客某省市國有商業(yè)銀行二級分行。公司成立于1984年，現(xiàn)有員工1500人左右，目前業(yè)績指標完成良好，并希望不斷提高業(yè)績水平。公司國有商業(yè)銀行的品牌，在當?shù)赜绊懥艽??？蛻舯尘?.營銷工作的后臺支持體系不夠完善，一線營銷工作的效果未能得到充分發(fā)揮；

2.營銷活動只注重高空廣告宣傳，高空媒體組合，高低空的配套沒有得到有效整合，直接影響了營銷活動的整體效果；

3.營銷活動缺乏一套完整的體系，尤某省市場調查環(huán)節(jié)，對營銷活動的中間過程缺乏監(jiān)控，不能適時調整營銷策略，同時沒有對營銷活動的最終效果進行評估；

4.客戶經理的作用未能充分發(fā)揮，客戶經理管理體系（包括招聘、培訓、銷售工作以及激勵方式等）存在很多尚待改進的地方；

5.企業(yè)目標、制度不能有效貫徹，缺少完整的績效考核機制；

6.信息缺少公開化，企業(yè)條塊劃分嚴重，橫向溝通不暢；

7.績效考核缺乏科學性、公平性；

8.管理制度不完善，各部門職責不明；

9.工作組織不力、考核不嚴格，賞罰不明。

客戶關鍵問題：

1.提出營銷管理部門構建方案，逐步落實各項營銷工作職能和工作機制；

2.在具體營銷工作上，提出了一套營銷體系規(guī)劃方案；

3.設計三項離柜業(yè)務營銷策劃方案（包括電話銀行、網上銀行、銀行卡）并組織了培訓；

4.對建立高效的客戶經理隊伍提出系統(tǒng)解決方案；

5.對該行正在推廣的金融在家活動設計了策劃方案，并與客戶跟進落實；

6.對該行正在進行的企業(yè)文化建設提出建議；

7.對企業(yè)組織機構及業(yè)務運作進行深入了解，重點明確中層管理人員與支行的考核為重點問題；

8.重新設計了績效考核組織結構，對中層部門進行部門職能分析，并進行民主互評，并進行了重要性排序，解決中層部門職能難以明確，難量化的問題；

9.

設計了以平衡記分卡關鍵績效指標為核心的績效考核體系，推動縱向一體、橫向溝通；

10.幫助客戶建立了績效考核的管理制度，具體包括績效面談制度、績效手冊編寫制度；

11.設計了中層部門的費用分配方法與原則，作為績效考核平衡基礎制度。

某著名企業(yè)解決方案：某著名企業(yè)培訓與服務：

1.結合實際情況，組織了多次的相關管理理念、知識和技能的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證；

2.作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還堅持進行跟蹤服務，幫助客戶及時調整實施過程中遇到的問題。

項目成果：

在營銷工作方面提出了實施集中營銷和整體營銷的營銷管理提升建議，并與客戶共同進行營銷管理部門構建，逐步落實各項營銷工作職能、工作機制和業(yè)務流程。在具體營銷工作上，對客戶目前正在關注的三項離柜業(yè)務提出營銷策劃方案，設計了金融在家營銷方案并跟進落實，同時對該行企業(yè)文化建設提出建議。在銷售管理體系建設上，對該行客戶經理進行了系統(tǒng)的銷售技能培訓，并提出了一套切實有效的客戶經理隊伍建設方案。

通過人力資源項目方案的落實，將企業(yè)注重績效考核而忽略績效管理、著眼單項溝通的績效考核模式轉變?yōu)橥暾?、雙向的績效管理模式，建立了部門之間充分溝通和協(xié)調的工作習慣。新的績效管理體系制度通過部門職能的科學排序，對中層經理產生了明顯的激勵作用。新績效考核體系將作為企業(yè)管理的核心，開展控制和協(xié)調。項目進行期間項目組與客戶的充分溝通和培訓也對客戶產生了深刻的影響。

作為國有商業(yè)銀行二級分行，本行正積極、穩(wěn)步地向前發(fā)展，各項績效指標某省市內名列前茅。面對競爭日益某省市場環(huán)境，根據我行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進一步提高核心競爭力，我們發(fā)現(xiàn)工作中仍然存在一些不容忽視的問題，比如：部門職責不清、考核體系不完善、由此帶來的員工積極性不高；產品營銷模式落后、營銷體系不健全、由此帶來的營銷效果不佳和投入產出比較低。為此，我們聘請了某著名企業(yè)公司對營銷體系、機制和績效考核進行優(yōu)化。在為期兩個月的咨詢過程中，某著名企業(yè)咨詢顧問們在充分溝通的基礎上提供了方案和培訓方法，不僅全面提升了我行的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。咨詢成果具體體現(xiàn)在四個方面：

一、在營銷管理體系方面，提供了營銷管理部門構建的長、短期方案，規(guī)范了營銷策劃體系，明確了營銷業(yè)務流程和具體考核方案；

二、在具體產品營銷方面，進行了三大離柜業(yè)務營銷方案的設計，設計并落實了金融在家推廣活動；

三.在營銷隊伍建設方面，對建設高效的客戶經理隊伍提出了系統(tǒng)的解決方案；

四、績效管理方面某省市分行部門職責不清、績效考核不平衡、工作效率不高的現(xiàn)象，分析了存在的問題，合理設計了不同層次績效考核模式，建立健全了合理的績效考核機制和費用分配方案。

某著名企業(yè)顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責，善于結合客戶具體情況提供切實可行的個性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。雙方的合作及成果將對本行的長期發(fā)展具有深遠意義?？蛻粜枰鉀Q的主要問題客戶評價：客戶背景

客戶企業(yè)原是直屬于鐵道部的國有集團企業(yè)，1979年由事業(yè)單位改制成企業(yè)

集團下設21個全資子公司（9個流通企業(yè)、12個工業(yè)企業(yè)）、8個控股公司和1個相關管理干部學院。各儲運基地覆蓋全國某省市和交通樞紐，均有專用線與鐵路干線連接

經營業(yè)務包括物資供應（鐵路供應和社會供應）、物流、外貿、工業(yè)、房地產。其中以鐵路物資供應為主，包括油品、鋼軌、鋼材、配件物資。

名列于中某著名企業(yè)業(yè)500強，在物資流通企業(yè)領域中占有核心地位案例二：某著名企業(yè)曾為某國資委下屬大型物品流通企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務客戶需要解決的主要問題主要體現(xiàn)在以下業(yè)務層面：1、鐵路物資某省市場增長空間有限，鐵路物資采購體系將發(fā)生改變2、鋼材流通：現(xiàn)有鋼材流通企業(yè)實力雄厚，新的競爭對手不斷加入，面臨更大的競爭壓力，鋼鐵企業(yè)發(fā)展自身銷售公司和直接客戶對鋼材流通企業(yè)帶來直接的威脅3、第三方物流：業(yè)務處于開拓階段，規(guī)模小，沒有充分發(fā)揮現(xiàn)有的網絡有時，國內物流企業(yè)又迅速壯大，國際物流巨頭紛紛搶某省市場4、外貿業(yè)務：業(yè)務單一，不穩(wěn)定5、工業(yè)制造：產品結構單一，某省市場以來程度高，企業(yè)經營效益差某著名企業(yè)解決方案某著名企業(yè)分四步走幫助客戶企業(yè)解決了這些問題：第一步：針對客戶企業(yè)全面診斷以及資源能力分析，尋求競爭力來源第二步：對客戶的外部環(huán)境進行分析：對利用外部機會，規(guī)避外部威脅或風險方面的能力作出評價，并利用五力模型對現(xiàn)有產業(yè)的行業(yè)吸引力進行分析，選取標桿對比指標，尋找與行業(yè)內先進公司的差距，以明確努力方向第三步：幫助企業(yè)制訂中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：在內外部環(huán)境分析的基礎上明確客戶企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略方向，使之成為集團發(fā)展的動力源泉，在集團總體戰(zhàn)略方向的指引下，確定業(yè)務組合戰(zhàn)略，其主要內容是確定公司的核心業(yè)務、潛力業(yè)務和淡出業(yè)務，并把戰(zhàn)略內容體現(xiàn)在具體的財務目標上第四步：幫助制定詳細的戰(zhàn)略實施方案：首先某著名企業(yè)幫助客戶企業(yè)制訂企業(yè)體制改革方案，建立某省市場競爭機制的股權結構，并在完成企業(yè)體制改革后，幫助客戶企業(yè)根據各業(yè)務在公司整體戰(zhàn)略地位完善集團管理模式，優(yōu)化總部組織機構，最后設計財務規(guī)劃和資本并購方案，通過資本運營順利實施戰(zhàn)略變革，案例三：某著名企業(yè)曾為湖南機械制某省市公司－ZLZK提供了組織設計和績效考核薪酬激勵方案--該公司是一家由科研機構轉制而來,集研發(fā)、生產、銷售為一體、在上海股票交某省市的建設機械類公司，2001年，凈資產收益率在同某省市公司中排名第一--客戶現(xiàn)在面臨的主要問題：高層的觀念不能良好下達，企業(yè)價值觀不能有效貫徹；在人力資源管理過程中，各部門職責不明，工作組織不力、考核不嚴格，賞罰不明，人員缺少淘汰機制；管理中，信息缺少公開化，企業(yè)縱向溝通越級嚴重，橫向溝通不充分，控制與協(xié)調機制不理想、授權不充分；公司的制度建設和管理創(chuàng)新需要加強，管理制度不完善某著名企業(yè)人力資源項目組所做的工作--對企業(yè)的經營運作流程做了詳細的調查分析，提出了面向流程的工作組織方案；重新設計了組織結構，取消了高層崗位，改為依靠中層進而控制和協(xié)調的組織結構方案，重新調整了崗位編制，進行全面的崗位工作分析和描述，重新界定了部門職責和各個層次和崗位的職務說明書；--設計了以關鍵績效指標為核心的績效考核體系，并全面調整了薪酬結構；.幫助客戶建立了系統(tǒng)的管理制度，具體包括辦公預算制度、人力資源管理制度（包括招聘管理、入職及試用期管理、任職資格審查、培訓管理、薪酬福利管理等方面）客戶對本次人力資源項目的評價--客戶給予了高度評價，并在后續(xù)的營銷咨詢項目中和某著名企業(yè)繼續(xù)合作。--某著名企業(yè)咨詢小組全面參與了這次改革。每個咨詢顧問都深入實際，調查研究，緊密結合我公司的具體情況，針對公司部門職責不清，工作效率不高的現(xiàn)象，改革組織結構，合理配置人力資源，建立健全合理的績效考核體系和薪酬激勵體系，并使廣大員工在改革過程中得到了學習和鍛煉，促進項目的順利進行，達到了預期的效果。--項目組成員工作敬業(yè)、態(tài)度認真、方法科學。通過和原來管理咨詢公司合作的對比，使我們對咨詢公司有了一個新的認識:一流咨詢公司能夠切實給企業(yè)帶來價值。目錄一、項目背景和目標二、項目的內容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介成立于1992年，截至2004年5月，某著名企業(yè)擁有500余名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。總部位于北京，在上海和廣州設有分公司某著名企業(yè)的業(yè)務領域包括管理咨詢、圖書某省市場研究和企業(yè)商業(yè)信息咨詢某著名企業(yè)管理咨詢公司在規(guī)模和品牌方面在中國管某省市場的本土咨詢公司中處于領先地位獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）和世界銀行（WorldBank）的正式咨詢資格。多名合伙人和高級經理擁有證監(jiān)會認某省市公司獨立董事資格。某著名企業(yè)是中國本土最大和成立最早的管理咨詢公司中國第一家專業(yè)商業(yè)風險咨詢公司中國第一家在香港開設子公司的咨詢公司中國第一家向大學(北大光華管理學院)捐款的咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國第一家有限合伙制風險投資機構的創(chuàng)辦者中國第一家參加瑞士達沃斯“世界經濟論壇”的咨詢公司中國第一家在“哈佛中國評論”年會上演講的咨詢公司中國第一家經過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會理事長單位中國第一家向可可西里國家藏羚羊保護區(qū)捐資的咨詢公司中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護人員捐資建雕塑的咨詢公司某著名企業(yè)在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”時代管理創(chuàng)新的推動者復雜管理問題的解決者東方管理方法的創(chuàng)造者現(xiàn)代管理理論的傳播者成功管理經驗的總結者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中某著名企業(yè)業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的使命和宗旨某著名企業(yè)管理咨詢目前的咨詢業(yè)務分為六大部分，支柱業(yè)務領域主要集中在戰(zhàn)略、管理提升和人力資源方面信息化企業(yè)戰(zhàn)略營銷人力資源管理提升流程重組某著名企業(yè)管理咨詢業(yè)務領域：戰(zhàn)略咨詢：某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢提供從公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、到職能戰(zhàn)略的全套綜合性戰(zhàn)略解決方案。針對中某著名企業(yè)業(yè)當前環(huán)境下的特殊發(fā)展需要，重點解決國際國內一流企業(yè)業(yè)務多元化方向和方式、國際化發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)核心競爭力提升的問題管理提升：某著名企業(yè)提供符合中國特色的公司治理結構、集團管理模式、組織架構、業(yè)務流程再造或優(yōu)化、和管理制度優(yōu)化的全面解決方案人力資源：某著名企業(yè)人力資源咨詢的主要內容包括：戰(zhàn)略導向的組織管理模式設計、人力資源規(guī)劃、工作描述體系、人才素質測評、績效管理體系、薪酬激勵體系、薪酬調查、高管激勵約束機制、職業(yè)發(fā)展體系、人力資源管理制度和流程、企業(yè)文化某著名企業(yè)管理咨詢的經驗分布于各行各業(yè)某著名企業(yè)管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國際國內一流商學院的顧問團隊

某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內一流商學院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術等方面的一線國內或國際一流企業(yè)實際工作經驗。某著名企業(yè)管理咨詢的核心競爭力品牌（Reputation）：持續(xù)增長的品牌價值R知識（Intelligence）：厚實縝密的知識管理I人才（Staff）：忠誠高效的人才團隊S執(zhí)行（Enforcement）：腳踏實地的執(zhí)行精神ER-I-S-E某著名企業(yè)管理咨詢深入中某著名企業(yè)業(yè)管理第一線，有創(chuàng)造性地應用西方現(xiàn)代管理經驗，是中國管理咨詢的實踐派客戶導向：立某省市場和政策環(huán)境，針對性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實際問題。1結果導向：始終關注咨詢方案的可操作性，為方案的實施提供多種形式的支持。2價值導向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實現(xiàn)服務價值的最大化。3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中某著名企業(yè)業(yè)變革一線做中國管理咨詢的實踐派定位特色某著名企業(yè)管理咨詢的主要特點具體表現(xiàn)在四個方面：第一，在管理咨詢的各方面實現(xiàn)真正的中西合璧中西合璧咨詢方法論在多年的管理咨詢實踐和研究中，某著名企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由某省市場在消費行為、競爭行為、人文基礎和政策環(huán)境等方面的巨大差異，西方企業(yè)成功的管理實踐并不能完全照抄應用某省市場，有時需要修改、摒棄或重新創(chuàng)造。某著名企業(yè)管理咨詢創(chuàng)造性地應用西方管理咨詢的各種理論和工具，并對中某著名企業(yè)業(yè)管理進行了深入的研究和總結，逐步形成了中西結合特色的管理咨詢方法論體系。某著名企業(yè)認為中某著名企業(yè)業(yè)成為一流必須具備西方前瞻性與專業(yè)性戰(zhàn)略眼光和適合中國特色的戰(zhàn)略措施與管理手段顧問團隊某著名企業(yè)擁有一支畢業(yè)于國際國內一流商學院的強大專業(yè)咨詢師隊伍，咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內或國際一流企業(yè)的實際工作經驗。所以，某著名企業(yè)團隊即具備系統(tǒng)的管理訓練，又具某省市場管理實踐的經驗咨詢過程某著名企業(yè)將西方管理咨詢嚴格的咨詢質量和客戶服務要求貫穿于其獨特的咨詢過程和項目管理中。某著名企業(yè)特殊的過程咨詢方法強調客戶中高管理層的參與，一方面充分利用他們的一線管理經驗和對某省市場的豐富知識，另一方面使他們成為方案的貢獻者和擁有者。同時，通過與客戶項目組的共同工作，我們不僅授人以魚，同時授人以漁，通過理念滲透、培訓、方法傳授等提升客戶企業(yè)相關人員分析問題、解決問題的能力，幫助客戶企業(yè)培養(yǎng)人才第二，追求具有針對性的最有效的咨詢解決方案某著名企業(yè)管理咨詢解決方案先進的