成本管控視角下醫(yī)院服務(wù)定價策略研究演講人2025-12-10成本管控視角下醫(yī)院服務(wù)定價策略研究01成本管控與醫(yī)院服務(wù)定價的理論邏輯：內(nèi)在關(guān)聯(lián)與協(xié)同機(jī)制02引言：醫(yī)院服務(wù)定價的背景與成本管控的必然要求03結(jié)論與展望：以成本管控賦能醫(yī)院服務(wù)定價高質(zhì)量發(fā)展04目錄成本管控視角下醫(yī)院服務(wù)定價策略研究01引言：醫(yī)院服務(wù)定價的背景與成本管控的必然要求02引言：醫(yī)院服務(wù)定價的背景與成本管控的必然要求作為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者，我曾在三甲醫(yī)院參與成本核算與價格管理項目多年，深刻體會到醫(yī)院服務(wù)定價絕非簡單的“成本加成”，而是牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程。隨著醫(yī)療體制改革的深化、“三醫(yī)聯(lián)動”的推進(jìn)以及DRG/DIP支付方式改革的全面落地，醫(yī)院從“收入增長型”向“成本管控型”轉(zhuǎn)型的趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。在此背景下，服務(wù)定價作為連接醫(yī)院成本、患者負(fù)擔(dān)與醫(yī)保支付的核心紐帶，其科學(xué)性、合理性與動態(tài)適配性直接關(guān)系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力、醫(yī)療資源的配置效率以及患者的就醫(yī)獲得感。當(dāng)前，我國醫(yī)院服務(wù)定價體系仍面臨諸多挑戰(zhàn)：一方面，人力成本、耗材成本、設(shè)備折舊等持續(xù)上漲，醫(yī)院運營壓力逐年加大；另一方面，部分醫(yī)療服務(wù)價格長期偏離價值，技術(shù)勞務(wù)價值被低估，而檢查、檢驗等價格相對虛高，既不利于醫(yī)療資源優(yōu)化配置，也加重了患者負(fù)擔(dān)。引言：醫(yī)院服務(wù)定價的背景與成本管控的必然要求在此背景下，從成本管控視角重構(gòu)醫(yī)院服務(wù)定價策略，已成為破解“看病難、看病貴”問題的關(guān)鍵路徑，也是實現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理與社會效益雙贏的必然選擇。本文基于筆者多年實踐經(jīng)驗，結(jié)合理論分析與案例探討，旨在為醫(yī)院構(gòu)建“以成本為基礎(chǔ)、以價值為導(dǎo)向、以動態(tài)為特征”的服務(wù)定價策略體系提供參考。成本管控與醫(yī)院服務(wù)定價的理論邏輯：內(nèi)在關(guān)聯(lián)與協(xié)同機(jī)制03成本管控的內(nèi)涵與醫(yī)院運營的底層邏輯成本管控是指醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)提供過程中，通過成本預(yù)測、成本核算、成本分析與成本控制等手段，系統(tǒng)規(guī)劃各項資源投入，以最小成本實現(xiàn)最大效益的管理活動。對于醫(yī)院而言，成本管控的核心目標(biāo)并非簡單的“降本增效”，而是通過優(yōu)化資源配置、提升運營效率，確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全的前提下，實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的合理化與成本效益的最優(yōu)化。在醫(yī)院運營中，成本可分為直接成本與間接成本：直接成本包括醫(yī)療服務(wù)過程中直接消耗的人力（醫(yī)務(wù)人員薪酬、績效）、物力（藥品、耗材、設(shè)備使用費）及財力（專用材料費等）；間接成本則涉及醫(yī)院公共管理費用、固定資產(chǎn)折舊、水電暖等共同性支出。成本管控的關(guān)鍵在于建立科學(xué)的成本歸集與分?jǐn)傮w系，將間接成本合理分配至具體醫(yī)療服務(wù)項目，為定價提供精準(zhǔn)的成本數(shù)據(jù)支撐。服務(wù)定價：成本回收與價值實現(xiàn)的雙重載體服務(wù)定價是醫(yī)院將服務(wù)成本、市場價值與社會責(zé)任相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)行為。從成本管控視角看，定價的首要功能是成本回收：只有當(dāng)服務(wù)價格能夠覆蓋其全部成本（包括直接成本與合理分?jǐn)偟拈g接成本），醫(yī)院才能維持簡單再生產(chǎn)，實現(xiàn)持續(xù)運營。例如，某三甲醫(yī)院開展的一臺腹腔鏡手術(shù)，其直接成本包括主刀醫(yī)生及團(tuán)隊勞務(wù)費、一次性耗材（如Trocar、吻合器）、設(shè)備使用費（腹腔鏡設(shè)備折舊），間接成本涉及手術(shù)室水電、麻醉科分?jǐn)傎M用等，若定價低于上述成本總和，醫(yī)院將長期承擔(dān)虧損，最終影響醫(yī)療服務(wù)供給能力。然而，定價并非單純的經(jīng)濟(jì)行為，還承載著價值實現(xiàn)與社會責(zé)任的功能。醫(yī)療服務(wù)的特殊性在于其“準(zhǔn)公共產(chǎn)品”屬性，定價需兼顧技術(shù)勞務(wù)價值體現(xiàn)、患者支付能力與醫(yī)保基金可持續(xù)性。例如，護(hù)理服務(wù)、診療服務(wù)等體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)價值的項目，其定價應(yīng)高于單純物耗成本，以體現(xiàn)專業(yè)價值；而部分普惠性醫(yī)療服務(wù)（如基本公共衛(wèi)生服務(wù)），則需通過政府補(bǔ)貼或醫(yī)保傾斜，確保價格可及性。成本管控與定價策略的協(xié)同機(jī)制：數(shù)據(jù)驅(qū)動與動態(tài)反饋成本管控與定價策略并非割裂存在，而是通過“成本數(shù)據(jù)—定價決策—效益評估—成本優(yōu)化”的閉環(huán)機(jī)制實現(xiàn)協(xié)同。具體而言：1.成本數(shù)據(jù)驅(qū)動定價決策：通過精細(xì)化成本核算，明確各服務(wù)項目的成本構(gòu)成與成本動因（如手術(shù)時長、住院天數(shù)），為定價提供客觀依據(jù)；2.定價決策反饋成本優(yōu)化：通過分析價格調(diào)整后的成本回收率、患者接受度、醫(yī)保支付情況，倒逼醫(yī)院優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)（如降低高值耗材消耗、提升設(shè)備使用效率）；3.動態(tài)調(diào)整實現(xiàn)螺旋上升：建立成本監(jiān)測與價格調(diào)整聯(lián)動機(jī)制，當(dāng)成本發(fā)生顯著變化（如耗材集采降價、人力成本上漲）時，及時啟動定價評估，確保價格與成本、價值的動態(tài)匹配。三、當(dāng)前醫(yī)院服務(wù)定價與成本管控脫節(jié)的主要問題：基于實踐觀察的反思成本核算體系不健全，定價基礎(chǔ)“空心化”成本核算是定價的“基石”，但多數(shù)醫(yī)院成本核算仍存在粗放化、碎片化問題。具體表現(xiàn)為：-間接成本分?jǐn)傠S意性大：部分醫(yī)院采用“人頭均攤”“收入比例分?jǐn)偂钡群唵畏椒ǎ纯紤]科室特性（如急診科與體檢科的資源消耗差異），導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真；-成本動因分析缺失：未能識別影響服務(wù)成本的關(guān)鍵因素（如某項檢查的耗時、設(shè)備利用率），使得定價無法反映真實資源投入；-成本核算范圍不完整：僅核算顯性成本（如耗材、人力），忽視隱性成本（如醫(yī)生培訓(xùn)時間、設(shè)備維護(hù)成本），導(dǎo)致定價低估實際成本。例如，某二級醫(yī)院在調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格前，其CT檢查項目的成本核算未包含設(shè)備折舊與技師績效分?jǐn)偅▋r僅為80元/次，低于實際成本120元/次，長期虧損后科室通過“分解檢查”（如將一次CT拆分為平掃+增強(qiáng)）來彌補(bǔ)收入，反而加重患者負(fù)擔(dān)。定價機(jī)制僵化，難以適應(yīng)成本動態(tài)變化當(dāng)前，我國醫(yī)療服務(wù)價格實行“政府指導(dǎo)價+市場調(diào)節(jié)價”的雙軌制，但政府指導(dǎo)價調(diào)整周期長（通常3-5年一次），無法及時反映成本波動。以醫(yī)療服務(wù)中占比最高的技術(shù)勞務(wù)項目為例：01-勞務(wù)價值與成本倒掛：如一級護(hù)理、二級護(hù)理服務(wù)，定價標(biāo)準(zhǔn)仍停留在10年前水平（一級護(hù)理約10元/日），而護(hù)理人員人力成本年均上漲8%-10%，導(dǎo)致護(hù)理服務(wù)長期虧損；01-新技術(shù)項目定價滯后：達(dá)芬奇機(jī)器人手術(shù)、質(zhì)子重離子治療等新技術(shù)，因缺乏成本數(shù)據(jù)支持與快速審批通道，定價往往“一刀切”，無法覆蓋研發(fā)成本與設(shè)備投入，醫(yī)院開展積極性受挫。01成本管控與定價環(huán)節(jié)割裂，缺乏協(xié)同聯(lián)動醫(yī)院內(nèi)部，成本管理部門、財務(wù)部門與臨床科室之間常存在“數(shù)據(jù)壁壘”：成本部門負(fù)責(zé)核算，但未參與定價決策；臨床科室熟悉服務(wù)流程，但缺乏成本意識；財務(wù)部門制定價格，但脫離臨床實際。這種“九龍治水”的管理模式導(dǎo)致：-定價脫離臨床實際：部分價格政策（如打包收費）未考慮不同病情患者的資源消耗差異，臨床科室為控制成本可能“挑揀患者”（如拒收重癥患者）；-成本控制缺乏動力：定價未與科室績效掛鉤，臨床科室對成本管控積極性不高，存在“重收入、輕成本”的傾向。價格監(jiān)管與市場機(jī)制失衡，資源配置效率低下在“以藥養(yǎng)醫(yī)”“以械養(yǎng)醫(yī)”的歷史慣性下，部分醫(yī)院通過藥品、檢查檢驗價格彌補(bǔ)服務(wù)價格虧空，形成“結(jié)構(gòu)性價格扭曲”：01-技術(shù)勞務(wù)價格被低估：如手術(shù)費、診療費僅占醫(yī)療總收入的5%-8%，遠(yuǎn)低于國際平均水平（20%-30%）；02-物耗成本占比過高：藥品、耗材收入占比一度超過50%，導(dǎo)致醫(yī)療資源向“高物耗、低技術(shù)”領(lǐng)域傾斜，不利于學(xué)科發(fā)展與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升。03四、成本管控視角下醫(yī)院服務(wù)定價策略構(gòu)建：從“成本覆蓋”到“價值創(chuàng)造”04基于全成本核算的定價方法創(chuàng)新：夯實定價數(shù)據(jù)基礎(chǔ)全成本核算是指將醫(yī)院所有成本（直接成本+間接成本）按照“誰受益、誰承擔(dān)”的原則，歸集分配至具體服務(wù)項目的過程。其核心在于構(gòu)建“科室成本—項目成本—病種成本”三級核算體系，為定價提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支撐。基于全成本核算的定價方法創(chuàng)新：夯實定價數(shù)據(jù)基礎(chǔ)直接成本歸集：精細(xì)化追蹤“每一分投入”直接成本是定價的“主力軍”，需通過信息化手段實現(xiàn)全流程追蹤：-人力成本：按醫(yī)務(wù)人員級別（主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、護(hù)士等）、工作時長（手術(shù)臺時、護(hù)理工時）核算，將績效工資與工作量、服務(wù)質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”；-耗材成本：通過高值耗材條碼管理、低值耗材智能柜系統(tǒng)，實時記錄耗材進(jìn)銷存，將消耗精準(zhǔn)歸集至患者與項目；-設(shè)備成本：采用工作量法折舊（如CT設(shè)備按掃描次數(shù)分?jǐn)傉叟f），結(jié)合設(shè)備使用率（如MRI設(shè)備使用率低于60%時暫停部分時段預(yù)約），避免設(shè)備閑置導(dǎo)致的成本虛高?；谌杀竞怂愕亩▋r方法創(chuàng)新：夯實定價數(shù)據(jù)基礎(chǔ)間接成本分?jǐn)偅嚎茖W(xué)匹配“資源消耗動因”壹間接成本分?jǐn)偟年P(guān)鍵是選擇合理的“成本動因”，避免“一刀切”：肆-醫(yī)技科室成本分?jǐn)偅簷z驗科、影像科等醫(yī)技科室成本，按臨床科室檢查檢驗數(shù)量分?jǐn)偅_?！罢l使用、誰承擔(dān)”。叁-公共成本分?jǐn)偅核娕?、固定資產(chǎn)折舊等按科室面積、設(shè)備功率、業(yè)務(wù)量等因素分?jǐn)偅缡中g(shù)室水電費按手術(shù)臺數(shù)分?jǐn)?，病房水電費按住院床日分?jǐn)偅毁E-管理費用分?jǐn)偅焊鶕?jù)科室收入占比、人員數(shù)量綜合分?jǐn)?，如行政管理人員薪酬按臨床科室收入比例分?jǐn)傊粮骺剖?；基于全成本核算的定價方法創(chuàng)新：夯實定價數(shù)據(jù)基礎(chǔ)成本動因分析：識別“成本高低的關(guān)鍵變量”通過成本動因分析，可發(fā)現(xiàn)影響服務(wù)成本的核心因素，為定價優(yōu)化提供方向。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)，腹腔鏡手術(shù)的成本動因中，“手術(shù)時長”（占比35%）、“一次性耗材使用量”（占比40%）是主要變量，因此定價時重點考慮這兩項成本，并通過提升醫(yī)生熟練度、推廣可重復(fù)使用耗材降低成本。差異化定價策略的實踐路徑：兼顧效率與公平差異化定價是指根據(jù)服務(wù)類型、患者群體、地區(qū)差異等因素，制定差異化價格策略，實現(xiàn)“保基本、強(qiáng)特色、促創(chuàng)新”的目標(biāo)。差異化定價策略的實踐路徑：兼顧效率與公平基本醫(yī)療服務(wù)：保本微利與社會責(zé)任的平衡03-醫(yī)保支付傾斜：對基本醫(yī)療服務(wù)項目，提高醫(yī)保支付比例（如從70%提升至80%），減輕患者自付壓力，同時保障醫(yī)院合理收益。02-政府定價與成本聯(lián)動：對于政府指導(dǎo)價項目，建立“成本上漲—價格調(diào)整”的響應(yīng)機(jī)制，如當(dāng)人力成本漲幅超過5%時，啟動價格調(diào)整程序；01基本醫(yī)療服務(wù)（如常見病診療、基本公共衛(wèi)生服務(wù)）具有“普惠性”特征，定價應(yīng)遵循“成本補(bǔ)償+微利”原則，確?？杉靶?。具體措施包括：差異化定價策略的實踐路徑：兼顧效率與公平特需醫(yī)療服務(wù)：市場調(diào)節(jié)與價值匹配特需醫(yī)療服務(wù)（如高端體檢、特需病房、國際部服務(wù)）屬于“非必需品”，定價可采用市場調(diào)節(jié)機(jī)制，主要考慮以下因素：-服務(wù)體驗：如特需病房提供一對一護(hù)理、專屬醫(yī)生、優(yōu)先就診等服務(wù)，定價包含“服務(wù)溢價”；-品牌價值：如北京協(xié)和醫(yī)院國際部的定價高于普通部30%-50%，依托其品牌溢價；-成本結(jié)構(gòu)：特需服務(wù)通常人力成本、環(huán)境成本較高，定價需覆蓋上述成本并合理利潤（加成比例控制在15%-20%）。差異化定價策略的實踐路徑：兼顧效率與公平新技術(shù)/新項目：成本加成與風(fēng)險補(bǔ)償新技術(shù)項目（如基因檢測、細(xì)胞治療）因研發(fā)投入高、風(fēng)險大，定價需體現(xiàn)“創(chuàng)新激勵”：-成本加成定價法：在全部成本基礎(chǔ)上，加成10%-20%作為研發(fā)回報，如某醫(yī)院開展CAR-T細(xì)胞治療，研發(fā)成本500萬元/年，預(yù)計年服務(wù)100例，單例成本5萬元，加成15%后定價5.75萬元/例；-風(fēng)險補(bǔ)償機(jī)制：對技術(shù)成熟度低、風(fēng)險高的項目（如首例手術(shù)），可設(shè)定“浮動價格”，根據(jù)療效與并發(fā)癥發(fā)生率動態(tài)調(diào)整后續(xù)價格。動態(tài)調(diào)整機(jī)制的建立與完善：確保價格與成本、價值同步醫(yī)療服務(wù)價格需建立“定期評估+觸發(fā)調(diào)整”的動態(tài)機(jī)制，避免“一價定終身”。動態(tài)調(diào)整機(jī)制的建立與完善：確保價格與成本、價值同步成本監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)：實時掌握成本變化通過醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、成本管理系統(tǒng)，建立成本監(jiān)測數(shù)據(jù)庫，實時跟蹤各服務(wù)項目的成本變動，設(shè)定預(yù)警閾值：-成本波動預(yù)警：當(dāng)某項目成本連續(xù)3個月上漲超過10%或下降超過15%時，自動觸發(fā)成本分析；-成本結(jié)構(gòu)預(yù)警：當(dāng)耗材成本占比超過50%或人力成本占比低于30%時，提示成本結(jié)構(gòu)失衡，需優(yōu)化定價。動態(tài)調(diào)整機(jī)制的建立與完善：確保價格與成本、價值同步定價周期與流程優(yōu)化：提升調(diào)整效率-定期評估：每年開展一次醫(yī)療服務(wù)價格全面評估，結(jié)合成本數(shù)據(jù)、醫(yī)保支付政策、患者滿意度等因素，形成調(diào)價建議；-簡化流程：對于成本波動小、影響面窄的項目，授權(quán)醫(yī)院自主調(diào)整（如特需服務(wù)價格），減少審批環(huán)節(jié)；對于重大調(diào)價項目，建立“醫(yī)院申報—專家評審—部門公示”的快速通道。動態(tài)調(diào)整機(jī)制的建立與完善：確保價格與成本、價值同步患者支付能力與定價的平衡：避免“因病致貧”動態(tài)調(diào)整需充分考慮患者支付能力，可通過以下方式實現(xiàn)：01-分層定價：對同一服務(wù)項目，根據(jù)患者收入水平（如低收入群體、中等收入群體）設(shè)置不同價格，或提供“普惠版”“高端版”選擇；02-慈善救助銜接：對困難患者，通過醫(yī)院減免、社會救助等方式覆蓋部分自付費用，確?！安∮兴t(yī)”。03價值導(dǎo)向定價：服務(wù)質(zhì)量與成本的協(xié)同升級價值導(dǎo)向定價強(qiáng)調(diào)“價格反映價值”，通過提升服務(wù)質(zhì)量與療效，實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，推動醫(yī)療資源向高價值領(lǐng)域傾斜。價值導(dǎo)向定價：服務(wù)質(zhì)量與成本的協(xié)同升級技術(shù)勞務(wù)價值在定價中的體現(xiàn)：讓“技術(shù)值錢”-提高手術(shù)費、診療費占比：將手術(shù)難度（如四級手術(shù)vs一級手術(shù)）、醫(yī)生資歷（如主任醫(yī)師vs住院醫(yī)師）作為定價核心變量，如四級手術(shù)定價是一級手術(shù)的3-5倍；-增設(shè)“打包服務(wù)價格”：如“日間手術(shù)打包包”包含術(shù)前檢查、手術(shù)、術(shù)后護(hù)理，價格低于單項收費總和，既方便患者，又體現(xiàn)技術(shù)服務(wù)的整體價值。價值導(dǎo)向定價：服務(wù)質(zhì)量與成本的協(xié)同升級療效與成本效益分析：讓“高療效服務(wù)獲得高回報”-療效導(dǎo)向定價：對療效顯著、成本可控的項目（如微創(chuàng)手術(shù)、慢性病管理），可適當(dāng)提高定價，鼓勵醫(yī)院開展；對療效不明確、成本高的項目（如部分輔助用藥），降低定價或納入醫(yī)保負(fù)面清單；-成本效益比（CEA）評估：通過分析單位成本帶來的健康收益（如每延長1年生命所需成本），為定價提供決策依據(jù)，如某腫瘤靶向藥治療成本效益比優(yōu)于化療，定價可適當(dāng)上浮。價值導(dǎo)向定價：服務(wù)質(zhì)量與成本的協(xié)同升級患者滿意度與定價的關(guān)聯(lián)：讓“服務(wù)好者多得”將患者滿意度納入定價參考因素，建立“滿意度—價格”聯(lián)動機(jī)制：-正向激勵：對患者滿意度高于90%的科室，允許其部分服務(wù)價格上浮5%-10%；-負(fù)向約束：對投訴率高、服務(wù)質(zhì)量差的科室，下調(diào)其定價標(biāo)準(zhǔn)，倒逼服務(wù)改善。五、成本管控視角下醫(yī)院服務(wù)定價策略的實施保障：多方協(xié)同與長效機(jī)制信息化建設(shè)：成本數(shù)據(jù)與定價系統(tǒng)的深度融合信息化是精細(xì)化成本管控與動態(tài)定價的基礎(chǔ)，需構(gòu)建“業(yè)財融合”的信息平臺：-系統(tǒng)集成：打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（工作量、耗材消耗）與財務(wù)數(shù)據(jù)（成本、收入）的實時對接；-智能分析：引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度挖掘（如科室成本趨勢、項目成本構(gòu)成），自動生成定價建議報告，減少人工核算誤差；-決策支持：開發(fā)“定價模擬系統(tǒng)”，臨床科室可輸入新項目的成本參數(shù)（如人力、耗材），系統(tǒng)自動測算保本價格與最優(yōu)價格，輔助決策。組織機(jī)制：跨部門協(xié)同與責(zé)任明確建立“醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)牽頭、多部門聯(lián)動”的組織機(jī)制，確保定價策略落地：-成立成本定價管理委員會：由院長任主任，財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、物價、臨床科室負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)制定定價政策、審批調(diào)價方案、協(xié)調(diào)部門矛盾；-明確部門職責(zé)：成本核算科負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)采集與分析；物價管理科負(fù)責(zé)價格申報與政策對接；臨床科室負(fù)責(zé)提供服務(wù)流程與成本動因建議；財務(wù)科負(fù)責(zé)定價效益評估；-建立績效考核機(jī)制：將成本管控效果與定價合理性納入科室績效考核，對成本控制好、價格調(diào)整后效益提升的科室給予獎勵，反之則扣減績效。政策支持：價格形成機(jī)制與監(jiān)管體系的優(yōu)化醫(yī)院定價策略的落地離不開政策環(huán)境的支持，需從以下方面推動改革：-完善醫(yī)療服務(wù)價格動態(tài)調(diào)整機(jī)制：政府應(yīng)建立“定期調(diào)價+應(yīng)急調(diào)價”制度，對成本上漲快、技術(shù)勞務(wù)價值高的項目（如護(hù)理、手術(shù)）優(yōu)先調(diào)整，縮短調(diào)價周期；-減少價格管制，擴(kuò)大市場調(diào)節(jié)范圍：對特需服務(wù)、新技術(shù)項目，逐步放開政府定價，由醫(yī)院自主定價，接受市場檢驗；-加強(qiáng)價格監(jiān)管與信息公開：