HR管理的理念思考和操作技能

一、以人本主義開(kāi)啟新世紀(jì)一-二十一世紀(jì)，新舊交替之際，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該思考如何在偉

大時(shí)刻領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)突破創(chuàng)新，建立以顧客利益為導(dǎo)向的人性關(guān)懷目標(biāo)。

那是最好的時(shí)代、也是最壞的時(shí)代；那是智慧的年頭，也是愚昧的年頭；那是信仰的時(shí)期，

那是懷疑的時(shí)期；那是光明的季節(jié)，那是黑暗的季節(jié)；那是希望的春天，那是失望的冬天；

我們?nèi)荚谥北继焯?，我們?nèi)荚谥北枷喾吹姆较?，?jiǎn)而言之，那時(shí)跟現(xiàn)在非常相像，某些

最喧囂的權(quán)威，堅(jiān)持要用形容詞的最高級(jí)來(lái)形容它。說(shuō)它好，是最高級(jí)的；說(shuō)它不好，也是

最高級(jí)的?！腋挂灰浑p城記。

這些話語(yǔ)描述的是每?個(gè)動(dòng)蕩的年代，尤其是這個(gè)新舊交替的年代，每件事都超高速進(jìn)

行，所有的事物都以最高級(jí)來(lái)形容，最好的、最快的、最有效率的才能登上舞臺(tái)，所有屬于

中間階層，反應(yīng)過(guò)慢的事與物，都會(huì)被淘汰。I日的企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，新的企業(yè)正在興起，所有

的舊規(guī)則與新秩序的起落，所有成功與失敗的輪替，交織成新世紀(jì)交響曲。這個(gè)屬于新世紀(jì)

的交響曲，是和諧的音律或是狂暴的樂(lè)音，都取決于企業(yè)在新世紀(jì)當(dāng)中經(jīng)營(yíng)的態(tài)度。

人本主義開(kāi)創(chuàng)新世紀(jì)

從二十世紀(jì)前半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人類走過(guò)烽火連天的戰(zhàn)場(chǎng)，后半世紀(jì)，人類在經(jīng)濟(jì)快速成

長(zhǎng)的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)抗，不是你死便是我亡的場(chǎng)景，怵目驚心存在每個(gè)角落，讓這個(gè)世紀(jì)充滿

暴戾之氣；然而，隨著時(shí)間的流逝，戰(zhàn)爭(zhēng)留下的傷痕漸漸弭平，希望在眼前展開(kāi)的是屬于溫

馨祥和的二十一世紀(jì)。

人本主義即是‘以人為本’，處處以體貼、謙和的心，來(lái)創(chuàng)造人類世界的安定與祥和I。

放在企業(yè)當(dāng)中，便是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部合作互利的最佳利器，領(lǐng)導(dǎo)者以‘人本'為出發(fā)點(diǎn)，以‘人

性’為對(duì)待員工的考量，是以‘人’的角度來(lái)對(duì)待員工，肯定每一個(gè)人存在的價(jià)值，每個(gè)人

在企業(yè)當(dāng)中都是獨(dú)特且重要，并非幫企業(yè)獲利的工具或是被壓榨勞力的對(duì)象，將企業(yè)內(nèi)部建

構(gòu)成員工可以成長(zhǎng)、發(fā)展的環(huán)境。但在實(shí)行人本主義、強(qiáng)調(diào)人性關(guān)懷的訴求下，更要能夠確

立企業(yè)生存的目的，因?yàn)槿耸巧嬖谄髽I(yè)當(dāng)中，沒(méi)有企業(yè)的存在，就無(wú)以實(shí)行人本主義的環(huán)

境。

唯有以目標(biāo)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并以企業(yè)的利益為追求的宗旨，講求績(jī)效，不使企業(yè)流

于溫情而無(wú)法進(jìn)步，才是實(shí)行人本主義的基礎(chǔ)與目的。

企業(yè)的行動(dòng)對(duì)社會(huì)影響甚劇，從以下的例子可見(jiàn)一番：美國(guó)華納為了達(dá)到調(diào)漲頻道費(fèi)用

的目的，停播辿士尼的頻道長(zhǎng)達(dá)三天之久，為了自己的利益，惡意剝奪消費(fèi)者收看節(jié)目的權(quán)

益，這種舉動(dòng)引起輿論界的大肆批評(píng)，抗議的電話不斷，停播的舉動(dòng)很快停止，并且因?yàn)檫@

件事，迪士尼反而爭(zhēng)取到了談判的籌碼，為華納始料未及的地方。

這種商場(chǎng)上廝殺的景象，正是世紀(jì)末商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下的產(chǎn)物，競(jìng)爭(zhēng)不僅只是商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

角力，更影響消費(fèi)者生活上的權(quán)益；一些仗著商業(yè)優(yōu)勢(shì)而任意非為的強(qiáng)大企業(yè)，不顧商場(chǎng)上

的基本倫理，不遵守游戲規(guī)則，更惡意的剝奪消費(fèi)者的選擇權(quán)，社會(huì)也因?yàn)檫@些競(jìng)爭(zhēng)間接的

染上一層暴戾之氣，這是企業(yè)對(duì)外表露的人格，也是一個(gè)企業(yè)能夠感染社會(huì)的外在形象，所

以，企業(yè)除了商品、服務(wù)外，能帶給社會(huì)什么呢？全仰仗企業(yè)的人格所帶來(lái)的影響。

企業(yè)因人性關(guān)懷而偉大

企業(yè)的正面形象不單只是靠表面的包裝或行銷，必須由內(nèi)在蘊(yùn)釀，由內(nèi)在人性溫暖轉(zhuǎn)換

成對(duì)社會(huì)的人性關(guān)懷，創(chuàng)造人本主義的企業(yè)形象。身處龐大的商業(yè)社會(huì)當(dāng)中，企業(yè)的舉一

動(dòng)、一言一行都帶給社會(huì)至深的影響力，社會(huì)結(jié)構(gòu)就像一個(gè)巨大的機(jī)器，企業(yè)是機(jī)器當(dāng)中或

大或小的齒輪，當(dāng)大齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，其余的小齒輪也會(huì)跟著前進(jìn)，所以企業(yè)必須要以身作則，

發(fā)自內(nèi)心，以人本主義的光芒，萃煉出人性溫暖的外在表象，近年許多大企業(yè)積極從事公益

活動(dòng)，透過(guò)企業(yè)動(dòng)員的力用滲進(jìn)社會(huì)每個(gè)階層，其教化人心的功用以及影響社會(huì)的功能，比

政府的任何宣導(dǎo)更有力量，

因應(yīng)時(shí)代變遷，企業(yè)可利用對(duì)社會(huì)生活的影響力，不停引導(dǎo)社會(huì)群眾向前，用新型態(tài)服

務(wù)改變?nèi)祟惖纳钅Ｊ?，用高科技產(chǎn)品，顛覆過(guò)去的生活習(xí)慣。在科技的簇?fù)硐拢绊懨裆?/p>

最大的是真真實(shí)實(shí)的商業(yè)活動(dòng)，企業(yè)必須肩負(fù)屬于新世代的責(zé)任，從各個(gè)不同的層面，創(chuàng)造

出使人類幸福的服務(wù)與產(chǎn)品，帶領(lǐng)社會(huì)進(jìn)入新世紀(jì)的數(shù)位時(shí)代。

再者，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，數(shù)位世代的來(lái)臨又意味著什么新內(nèi)涵？風(fēng)起云涌中，再也沒(méi)

有人能夠保證，現(xiàn)在的企業(yè)葡主將永遠(yuǎn)稱粉。新舊交替，成功與失敗的起落，即使是雄踞一

方的龍頭大老，也難敵世紀(jì)變遷的危機(jī)，葡道的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，比不上真心為消費(fèi)者的利益著想,

設(shè)計(jì)出更完善的商品。真正能維持競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵在于，設(shè)身處地為所有的消費(fèi)者著想。

新世紀(jì)將會(huì)是一個(gè)屬于‘人本主義’的年代。企業(yè)應(yīng)該拋名忘利、建立新世紀(jì)的人本主

義價(jià)值觀，拋名忘利并不是舍去‘利益’，而是將人性的價(jià)值擺在一切之上，拋開(kāi)謀取消費(fèi)

者金錢的心態(tài)，真心為消費(fèi)者或社會(huì)貢獻(xiàn)力量。走出過(guò)去私利主義帶來(lái)的冰冷關(guān)系，放棄惡

意競(jìng)爭(zhēng)帶束的戾氣，企業(yè)應(yīng)由自身做起，進(jìn)而影響整個(gè)社會(huì)，一步一腳印，創(chuàng)造整個(gè)社會(huì)的

幸福與溫暖，開(kāi)啟新世紀(jì)的鎖鑰，就在人本主義的實(shí)踐與應(yīng)用上。

身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該深思，究竟想帶領(lǐng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)往何處去？如何超越自我、提升人本主

義？人本主義只是一只鎖鑰，如何利用人本主義領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)啟屬于企業(yè)的新世紀(jì)？更重要

的是，利用人本主義，可創(chuàng)造出怎樣的未來(lái)？

二、踩著資訊科技的翅膀，邁向e時(shí)代人力資源管理新世紀(jì)

對(duì)于專業(yè)的人力資源管理者而言，e世代的沖擊壓力已經(jīng)排山倒海而來(lái)；當(dāng)企業(yè)逐步在生產(chǎn)

管理、物料采購(gòu)管理方面采行自動(dòng)化改善，并且已經(jīng)有了成果后，下一步的改善方向，將不

可避免的放在一般管理及人事管理上。

數(shù)位化人力資源管理Management）的議題，將主宰未來(lái)人力資源管理的方向，如何

能夠確認(rèn)并且實(shí)際將人力資源管理的各項(xiàng)管理功能e化,會(huì)是未來(lái)評(píng)量人力資源管理者的重

要標(biāo)準(zhǔn)之一。在一切以e化為主的管理思考中，eHR并無(wú)法像仙丹靈藥般的一試就靈，如果

沒(méi)有從基本的思考邏輯調(diào)整，僅是將管理功能資訊化或是網(wǎng)路化，很可能會(huì)使得eHR無(wú)辜

的背負(fù)失敗的責(zé)任。

究竟人力資源管理者要如何看待cHR的機(jī)會(huì)，又或是必須在思考模式上要有哪些調(diào)整,

才能夠正確的掌握此一趨勢(shì)，并且順利的e化換裝完成,

以組織的需求為人資管理思維模式的基礎(chǔ)

人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部一般而言是標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)比較高的作業(yè)，因此管理者通常會(huì)

以管理上的一致性與便利性作為思考基礎(chǔ)。如此的管理思考邏輯，在環(huán)境變動(dòng)規(guī)模與速度不

大的情況下，可以確保管理的品質(zhì)與效率。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外環(huán)境變動(dòng)速度加快，并且范圍

不容易清楚界定時(shí)，傳統(tǒng)的管理思維模式，將不可避免的跟不上組織的需求。因此在e時(shí)代

中，人力資管理者必須將思考的基礎(chǔ)，由管理本身的效率、一致性等要件，轉(zhuǎn)為以組織的需

求為基礎(chǔ)，如此才能對(duì)于企業(yè)組織的運(yùn)作產(chǎn)生價(jià)值。

過(guò)去我們可以清楚的界定人力資源管理中薪資管理的基本原則，并且不論在任何的產(chǎn)業(yè)

中均要‘能夠'適用。當(dāng)環(huán)境的變遷速度快到企業(yè)已經(jīng)無(wú)法長(zhǎng)期的確認(rèn)本身業(yè)務(wù)范疇及市場(chǎng)

時(shí)，人力資源管理者若還認(rèn)為不變的模式‘能夠‘適用新環(huán)境，將因?yàn)闊o(wú)法跟隨企業(yè)的彈性

變動(dòng)，而逐步失去在組織中的價(jià)值。以薪資管理來(lái)說(shuō)，過(guò)去一個(gè)薪資架構(gòu)適用全體的原則與

堅(jiān)持，將無(wú)法符合未來(lái)企業(yè)內(nèi)部將同時(shí)有多項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)，而對(duì)于薪資管理彈性的需求。多

種系統(tǒng)的管理模式，以符合各種管理上的需求，將是人力資源管理者提升價(jià)值的方法；而復(fù)

雜的管理機(jī)制，也唯有依賴資訊系統(tǒng)的大量處理能力，才能同時(shí)達(dá)到品質(zhì)與效率的要求。

用‘開(kāi)放‘與‘分擔(dān)責(zé)任’為基本架構(gòu)

傳統(tǒng)的人力資源管理資訊系統(tǒng)(HRIS),基本上是建立在封閉的環(huán)境中，也只有少數(shù)的員

工可以進(jìn)入。在eHR的管理架構(gòu)中，由于對(duì)于彈性與速度的需求，‘開(kāi)放‘與‘分擔(dān)責(zé)任’

將逐漸成為主流。人力資源管理資訊系統(tǒng)將建立在‘?dāng)?shù)位神經(jīng)系統(tǒng)'(DNS)的思考邏輯上，

配合網(wǎng)際網(wǎng)路資訊技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步，開(kāi)放但是授權(quán)進(jìn)入，并且將部份的資料建檔或處理的

管理權(quán)責(zé)，交由實(shí)際進(jìn)行管理的人員負(fù)責(zé)。人力資源管理單位將與企業(yè)決策核心，透過(guò)人工

智慧的資訊系統(tǒng)真正的處理相關(guān)決策工作。

提供non-stop的服務(wù)

全球化(globalization)的結(jié)果，使得企業(yè)的多國(guó)化或國(guó)際化的比例不斷增加。傳統(tǒng)人力資

源管理僅提供一班(oneshift)的服務(wù)模式，將無(wú)法符合企業(yè)的需求。如何提供不間斷的服務(wù)，

將會(huì)是e世代人力資源管理者必須思考的問(wèn)題。

網(wǎng)際網(wǎng)路的anytimexanywhere的特性，提供了未來(lái)人力資源管理者最佳的solutions0網(wǎng)

際網(wǎng)路的數(shù)位化管理機(jī)制，將主宰未來(lái)企業(yè)管理的思考方向。對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，至少

'員工關(guān)系'、‘員工福利'管理，因?yàn)楸容^沒(méi)有資料保密性安全性(security)的考量，因此絕

對(duì)應(yīng)該考慮優(yōu)先網(wǎng)路化、并且internet的設(shè)計(jì)會(huì)優(yōu)于intranet。

除了給data,更要有solutions

目前企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理資訊系統(tǒng)，多數(shù)停留在提供資料(data)的階段，因此特別

強(qiáng)調(diào)資料的正確性。例如員工出勤資料、請(qǐng)假記錄、訓(xùn)練時(shí)數(shù)記錄等，人事管理資訊系統(tǒng)被

要求要能正確的計(jì)算并列印出正確的資料，并且以此作為評(píng)量系統(tǒng)好壞的標(biāo)準(zhǔn)。在e時(shí)代的

資訊系統(tǒng)，除:提供資料外，并且要能具備提供資訊(information)甚至解決方案(solutions)的

能力。也就是說(shuō)，單是訓(xùn)練時(shí)數(shù)的統(tǒng)計(jì)還不夠，必須要能夠說(shuō)明如此的訓(xùn)練記錄對(duì)于擔(dān)任該

項(xiàng)職務(wù)的員工來(lái)說(shuō)，還有哪些部份的不足；又或是具備相關(guān)訓(xùn)練基礎(chǔ)的員工，在未來(lái)的職涯

發(fā)展上會(huì)有哪些機(jī)會(huì)。而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有新事業(yè)籌備時(shí)，系統(tǒng)也必須能夠在全球所有據(jù)點(diǎn)，找

出能夠擔(dān)任新事業(yè)職務(wù)的員工。

成為組織變革的Initiator

面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變遷，企業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在彼此的競(jìng)爭(zhēng)與資訊技術(shù)發(fā)展下迅速的

被建立起來(lái)，同時(shí)也迅速的被對(duì)手趕上而淘汰，組織在競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力追趕下，通常對(duì)于組

織需要的變革的相關(guān)資訊或方向反應(yīng)遲鈍，此時(shí)人力資源管理者就可以負(fù)起此?組織變革的

發(fā)起者。

傳統(tǒng)的人力資源管理者會(huì)將本身的活動(dòng)范圍局限在企業(yè)內(nèi)部，或是向外拓展到同一產(chǎn)業(yè)

內(nèi)。在c時(shí)代的環(huán)境中，人力資源管理必須同時(shí)有吸收多種產(chǎn)業(yè)資訊的能力，并且透過(guò)適當(dāng)

的管道與方法，轉(zhuǎn)化成對(duì)于組織內(nèi)部有價(jià)值的資訊。而當(dāng)外部整體環(huán)境起了關(guān)鍵性的變化，

或是趨勢(shì)的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)成熟階段時(shí)，人力資源管理者也必須要有能力發(fā)起組織的變革，以

迎向變動(dòng)的環(huán)境。

e時(shí)代的專業(yè)人力資源管理者，也許職務(wù)抬頭一樣，乂或許部門名稱依舊，但是工作的

內(nèi)容或是所需要的核心能力(corecompetencies)將會(huì)大大的不同，網(wǎng)路時(shí)代’早一年就早一百

年’，雖然打不過(guò)就加入聽(tīng)起來(lái)有些被動(dòng)消極，但是身為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)伙伴，人力資源管理者

應(yīng)該勇敢的踩著資訊科技的翅膀，邁向c時(shí)代人力資源管理新世紀(jì)。

三、人本狂歸一西方企業(yè)人才管理的啟示

有人說(shuō)，企業(yè)是一條船，它時(shí)而在風(fēng)和日麗的海面上倘佯，時(shí)而也會(huì)受到驚濤駭浪的考驗(yàn)。

保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實(shí)的船體，更要靠從船長(zhǎng)到所有水手同舟共濟(jì)，

與風(fēng)浪拼搏的精神。

企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時(shí)，就不會(huì)有人跳水而逃，至少是

出于求生的本能，也會(huì)竭力維護(hù)這條船，因?yàn)檫@是生存的唯一希望；而企業(yè)不是，在經(jīng)營(yíng)中

真正的危機(jī)到來(lái)之時(shí)，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了：即使船體再堅(jiān)固，也于事無(wú)補(bǔ)。

建立一個(gè)真正能夠風(fēng)雨與共的企業(yè)組織，是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的夢(mèng)想，從前是，今天也是。西方

管理學(xué)的軌跡

企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長(zhǎng)們，因?yàn)樗粌H要求船員們?cè)陲L(fēng)雨來(lái)時(shí)堅(jiān)守崗

位，而且要求在平時(shí)也能洛最大潛力發(fā)揮出來(lái)。于是，從金錢激勵(lì)到員工參股，從以恩義結(jié)

到挖掘人的深層內(nèi)核一一心理需求，形形色色的管理方法應(yīng)運(yùn)而生。在國(guó)外，從上個(gè)世紀(jì)起，

已經(jīng)開(kāi)始研究對(duì)企業(yè)中人的管理。

早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作。由于人

類不喜歡工作的本性，所以對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅,

使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心,

對(duì)安全的需要高于一切。

基于送?觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?

企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒(méi)有太好的辦法來(lái)對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。

本世紀(jì)初，?種新的理論風(fēng)行起來(lái)。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工

人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷

工人工作效率比往常提高多少的前提下,給予工人一定是的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作,

服從指揮，接受管理。從此，金錢作為一種重要的激勵(lì)手段走上了舞臺(tái)。

1929年，美國(guó)哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國(guó)西屋電器公司的霍

桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)撿和觀察。這就是著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。

通過(guò)一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工

人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)積極性的影

響很大。于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。

時(shí)至今日，金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時(shí)又產(chǎn)生了許多新的激

勵(lì)手段。這已不僅僅是一個(gè)理論問(wèn)題，在國(guó)外許多企業(yè)已確實(shí)實(shí)行新的管理方式，并且發(fā)揮

了巨大的作用。

關(guān)心員工的一切問(wèn)題

馬獅(Marks&Spencer)是英國(guó)最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)。而且它的出名更在

于它已成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范。

“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系也僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困

難并作出反應(yīng)。高管理層應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度?！痹务R獅

集團(tuán)董事長(zhǎng)的依時(shí)雷?薛福勛爵這樣說(shuō)道。

馬獅已福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而

生畏。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許

多顯見(jiàn)是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細(xì)微之處的考慮。

這樣，福利并不單單是福利，它表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)于員工的關(guān)心。止如各門市部門管理人員都得

到的指示：“如果你在處理員工問(wèn)題有可能犯錯(cuò)時(shí)，那么寧可過(guò)于慷慨而不是相反?！?/p>

這就是修獅管理的準(zhǔn)則：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問(wèn)題；全面和坦誠(chéng)的作雙向溝通；

對(duì)努力和貢獻(xiàn)作出贊賞和鼓勵(lì)；不斷的訓(xùn)練和發(fā)展。

在如此管理下，每個(gè)員工都感覺(jué)到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓(xùn)練和不斷作自我

發(fā)展的機(jī)會(huì)；最重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處于敵對(duì)地位；他們看到管理

高層所宣揚(yáng)的目標(biāo)和所付諸實(shí)際施行的，其間差異極少。

結(jié)果如何呢？

“我們努力的結(jié)果是員工流失率低，隨時(shí)可應(yīng)付任何轉(zhuǎn)變，提高了生產(chǎn)力和獲得了對(duì)誰(shuí)都有

利的利潤(rùn)一一有利于股東、員工、退休員工乃至社會(huì)大眾?！毖Ω拙羧缡钦f(shuō)。

IBM:尊重員工是成功的關(guān)鍵

被列為美國(guó)企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說(shuō)：作為一個(gè)企業(yè)家，毫無(wú)疑問(wèn)要

考慮利潤(rùn)，但不能將利潤(rùn)看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并

幫助他們樹(shù)立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。

在IBM的種種措施中，良好的溝通機(jī)制是獨(dú)具特色的。只有良好的溝通，才能確保職工的

認(rèn)同感和忠誠(chéng)，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮

員工的積極性和自主意識(shí)，

對(duì)上級(jí)而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領(lǐng)導(dǎo)人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài)度

了解基層員工的愿望、不滿和目標(biāo)，從而提高士氣；二是要注意批評(píng)的方式，要確保批評(píng)要

正確，不可亂批評(píng)，更不可為了批評(píng)而批評(píng)。批評(píng)之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改

正，恢復(fù)自尊和重建信心，

對(duì)于下級(jí)，則鼓勵(lì)員工向上級(jí)，直至向公司總裁陳述。這樣，在公司內(nèi)形成良好的民主氣氛,

不僅解決了具體問(wèn)題，而且增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)。公司還設(shè)立了意見(jiàn)箱，拓寬溝通渠道。員工對(duì)工作

有意見(jiàn)和建議，可以通過(guò)意見(jiàn)箱與各部門主管直接聯(lián)系。意見(jiàn)箱有專人負(fù)責(zé)，對(duì)于切實(shí)可行

的建議，對(duì)建議者予以重獎(jiǎng)。這并不足一個(gè)形式，因?yàn)槭聦?shí)上，IBM每年可收到十萬(wàn)張意見(jiàn)

卡。

通過(guò)溝通，使員工確認(rèn)自己在公司中的價(jià)值，是IBM成功的重要因素之一，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)

最可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。IBM通過(guò)幫助員二看重自己，從而為企業(yè)帶來(lái)莫大利

益。

惠普：相信員工

威廉?休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊

重個(gè)人的誠(chéng)實(shí)和正直。”

與許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時(shí)有機(jī)會(huì)就占公司便宜的雇員。在

惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是全面開(kāi)放的，這種全面開(kāi)放不僅是允許工程師

在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。因?yàn)榛萜盏挠^點(diǎn)是：不管他

們拿這些零件做的事是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點(diǎn)東西。

相信員工還表現(xiàn)在工作時(shí)回上，公司沒(méi)有作息表，也不進(jìn)行考勤。職工可以從早上六點(diǎn)、七

點(diǎn)或八點(diǎn)開(kāi)始上班，只要完成八小時(shí)工作即可。這樣每個(gè)人都可按照自己的生活需要來(lái)調(diào)整

工作時(shí)間。

在企業(yè)中，員工培訓(xùn)總使領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)退維谷，投入少，員工水平不會(huì)提高很多，投入大，一旦

人員流失將得不償失?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維?帕卡特對(duì)此卻有獨(dú)到的見(jiàn)解：“對(duì)此我們

從來(lái)不特別擔(dān)心。因?yàn)槟阌羞@種別人愿意要的技術(shù)人員總比你有那種別人不愿意要的技術(shù)人

員好吧因此，惠普不惜成本進(jìn)行人才培訓(xùn)。

今日，惠普公司已名列世界五白家最大工業(yè)公司第八十一位?；萜战f(wàn)員工的努力證明了

休利特的信念：

我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他仁就能

做到這一點(diǎn)。

滿足更深的愿望

日本中部經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會(huì)曾就激勵(lì)情況對(duì)第一至笫三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表

明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。

這種情況是說(shuō)，工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁。在工資與干勁之間并不

是簡(jiǎn)單的函數(shù)關(guān)系。

其實(shí)，美國(guó)學(xué)者赫茲伯格早已對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行了分析。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保

健因素，一類稱為激勵(lì)因素。所渭保健因素是指這樣一種因素，當(dāng)這種因素缺乏時(shí)，會(huì)導(dǎo)致

員工的不滿，就如同人體患病，包括工資以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。但是當(dāng)這種

因素具備時(shí)，也只能解決“為何在此工作"的問(wèn)題，而對(duì)“為何努力工作”作出解答的，是

激勵(lì)因素。

無(wú)論是馬獅集團(tuán)、IBM、惠普或是其它著名企業(yè)，薪酬無(wú)疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè)，同

時(shí)乂有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，乂需要挖掘激

勵(lì)因素，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識(shí)以及由此所激發(fā)的

企業(yè)“主人翁”意識(shí)，才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。

有些企業(yè)曾花費(fèi)了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)里卻不盡如人意，原因就在于模仿的

福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是“關(guān)心員

工一切問(wèn)題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關(guān)系

的心理相符合的，所以，員工才會(huì)對(duì)公司的工作盡心盡力。

同樣,IBM的溝通并不僅僅是組織內(nèi)信息流動(dòng)通暢與否的問(wèn)題，它體現(xiàn)出對(duì)員工意見(jiàn)的重視;

而惠普對(duì)員工的信任更是清清楚楚地在對(duì)員工說(shuō)：企業(yè)的一切依賴于你們。

這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某?種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神

足一樣的，這種精神，用被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助的話來(lái)表述，就足

“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器

走出傳統(tǒng)的人事管理行為

我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理是在新中國(guó)誕生后逐步建立和發(fā)展起來(lái)的，它對(duì)于國(guó)家工作人員隊(duì)伍建

設(shè)，調(diào)動(dòng)廣大職工積極性，完成各個(gè)歷史時(shí)期的建設(shè)任務(wù)，起了積極作用。

但是我國(guó)的人事管理工作歷來(lái)都帶有“長(zhǎng)官意志”，帶有形式化與僵化傾向，缺乏自覺(jué)開(kāi)發(fā)

人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。雖然近年來(lái)已經(jīng)有了明顯的進(jìn)步，但

對(duì)于經(jīng)濟(jì)改革的要求而言，還存在著較大差距。

1、人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、工資

標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。

2、傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理。它僅在企業(yè)“需要”時(shí)發(fā)揮作用，如人手不夠

時(shí)招聘員工，平時(shí)發(fā)放工資和管理勞保福利等。

3、傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當(dāng)前，如補(bǔ)充人員，培訓(xùn)職工掌握操作技術(shù)，解決當(dāng)前勞資

糾紛等等。因此，人事管理部門是一個(gè)“純消費(fèi)”的部門，人事支出屬于盡可能減少的成本

費(fèi)用。

為此，人事部根據(jù)國(guó)家的兩個(gè)轉(zhuǎn)變，制訂了《人事工作1996—2000年規(guī)劃綱要》，明確要求

在本世紀(jì)最后的5年當(dāng)中，人事工作要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)調(diào)整，即把適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事管理體制調(diào)

整到與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相配套的人事管理體制上來(lái)；把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人

才（力）資源開(kāi)發(fā)上來(lái)。

人力資源、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源管理是本世紀(jì)六七十年代以后廣泛應(yīng)用的術(shù)語(yǔ)，與傳統(tǒng)

的人事管理相比，有以下特點(diǎn)：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，因?yàn)?/p>

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。人力資源是國(guó)際

競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資

源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上

升為戰(zhàn)略部門。在當(dāng)代美國(guó)公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。

2、人力資源管理更著眼于未來(lái)。人力資源管理，它更多地考慮如何開(kāi)發(fā)人的潛在能力，以

不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的

投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見(jiàn)的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)

出的最佳值及最佳方式O

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可

能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、

激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。

那么，在新的歷史時(shí)期如何走出傳統(tǒng)的人事管理行為，又如何做好人力資源管理呢？輦者認(rèn)

為主要從以下兩方面來(lái)考慮。

一、從宏觀上，主要采取以下步驟：

1、對(duì)人力資源總量和結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析。

2、調(diào)查研究，確定全國(guó)或全球的人力資源發(fā)展的主要問(wèn)題。

3、確定人力資源發(fā)展的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略中標(biāo)。

4、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。

5、加大培養(yǎng)力度，全面提高人力資源的素質(zhì)。

6、實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，加強(qiáng)人力資源的合理利用的制度的建設(shè)。

7、積極推進(jìn)人力資源管理配套改革，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及住房、就業(yè)、

戶籍制度、身份界限等的配套改革。

8、加快政府職能轉(zhuǎn)變，加快完善市場(chǎng)體系，特別足勞動(dòng)力市場(chǎng)體系，建立和完善人才中介

機(jī)構(gòu)，實(shí)施對(duì)人力資源的君訓(xùn)、評(píng)價(jià)、流動(dòng)、就業(yè)指導(dǎo)、人才交流、勞動(dòng)監(jiān)察、勞動(dòng)仲裁等

的管理。

二、從微觀上，主要做好以下工作：

1、在組織機(jī)構(gòu)上大膽改革，提高人力資源管理部門的地位與作用。成立人力資源部，使它

有更大的職能，把人力作為一個(gè)可以開(kāi)發(fā)的資源進(jìn)行全方位開(kāi)發(fā)；改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏

獨(dú)立性的附庸地位，取得直屬主管（如第?副手）的領(lǐng)導(dǎo)，參與組織的總戰(zhàn)略的制定等，提

高人力資源管理部門的地位，發(fā)揮人力資源管理部門的作用。

2、加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)。注意提高人力資源管理者的素質(zhì)，充實(shí)完善成員結(jié)構(gòu)，

明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級(jí)管理人員的事，形成群體開(kāi)發(fā)人

力資源的優(yōu)勢(shì)。

3、組織設(shè)計(jì)。沒(méi)有組織就沒(méi)有管理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和組

織問(wèn)題，所以要選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)體制、領(lǐng)導(dǎo)體制及業(yè)務(wù)管理體制，設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)等。

4、制訂人力資源計(jì)劃及人力資源管理政策。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)及組織設(shè)計(jì)，確定企業(yè)對(duì)

各類人員的需求及人員來(lái)源，制訂開(kāi)發(fā)人力資源的各項(xiàng)政策、制度，如勞動(dòng)用工制度、干部

政策、分配政策等。

5、人員補(bǔ)充或更新，包括招聘、考試、選拔新職工，安排年老或不適合組織任務(wù)需要的員

工離退休及辭職辭退等。

6、員工的教育、培訓(xùn)、發(fā)展，包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務(wù)培訓(xùn)、在職

發(fā)展培訓(xùn)等。

7、薪資、獎(jiǎng)懲管理。確定每一職位的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配

額，給予獎(jiǎng)勵(lì)或處分，以達(dá)到激勵(lì)的目的。

8、工作與生活質(zhì)量管理，包括勞動(dòng)保護(hù)、工業(yè)衛(wèi)生、員工關(guān)系、集體福利等。

9、員工的考核評(píng)價(jià)，包括對(duì)各類人員的工作能力、工作績(jī)效、工作態(tài)度及思想覺(jué)悟等方面

的考核和評(píng)價(jià)。

根據(jù)十四屆五中全會(huì)，從現(xiàn)在起我國(guó)的改革開(kāi)放和現(xiàn)代化建設(shè)將進(jìn)入一個(gè)重要的歷史時(shí)期，

所以，人事工作也應(yīng)以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，服務(wù)于經(jīng)濟(jì)建設(shè)，從而大力開(kāi)發(fā)人力資源成為未來(lái)

人事管理的趨勢(shì)。

現(xiàn)行人事部門存在的問(wèn)題及思考

人事工作正處于一個(gè)重大變革時(shí)期，不少情況需要去探索，不少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也需要去總結(jié)。但

是，現(xiàn)行的很多人事部門還缺乏全面地系統(tǒng)地管理內(nèi)容，整天的工作陷于具體的重復(fù)的程序

性事務(wù)堆中，還沒(méi)有對(duì)人事工作形成詳細(xì)周全的規(guī)范性制度，對(duì)工作中的一些問(wèn)題和環(huán)節(jié)沒(méi)

能有效地管理，人事工作者的素質(zhì)也面臨著進(jìn)一步的提高等。這就需要，我們?nèi)耸鹿ぷ髡咴?/p>

工作中不斷創(chuàng)新、不斷摸索，找出適合自身特點(diǎn)的新路子和新方法。

一、管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化

管理結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化是將管理內(nèi)容按照人事工作的性質(zhì)、特點(diǎn)等多方面多層次地劃分成獨(dú)立

的條塊進(jìn)行全面系統(tǒng)管理的管理方法。

一個(gè)人事部門的管理，從時(shí)間上來(lái)看，其工作主要是以下三方面的相關(guān)內(nèi)容，即：人員的進(jìn)、

人員的中間環(huán)節(jié)、人員的出；從工作內(nèi)容上來(lái)看，有人員調(diào)入、培訓(xùn)、聘任、上崗、職務(wù)晉

級(jí)晉升、離退或辭退等；從工作性質(zhì)上來(lái)看，可根據(jù)人員的技術(shù)工種、崗位、年齡、身份、

不同的用人辦法等進(jìn)行分類分層管理。

從以上可以看出，上述管理分類明顯地具有結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，可以將工作獨(dú)立成為?個(gè)工作單位，

所以可以將人事工作結(jié)構(gòu)化；同時(shí)，有的工作可能又有交叉，形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，

所以乂可以將其系統(tǒng)化。這樣以便于工作職責(zé)明晰，權(quán)責(zé)明確，更有利于人事工作形成?個(gè)

有機(jī)的整體，更好地協(xié)調(diào)一致地開(kāi)展工作。

二、管理制度化

盡管一短時(shí)期以來(lái)，已經(jīng)提出管理要制度化，但是，傳統(tǒng)的封建的管理思想、手段依然存在,

集中地表現(xiàn)在“一人說(shuō)了算”上，按慣例來(lái)工作，工作政策依據(jù)不足，制度不健全等方面。

人事管理的制度化，這是走群眾路線的需要，也是深化改革的呼喚。

1、建立健全人事制度。有的人認(rèn)為，制度是國(guó)家來(lái)定的，單位只是照章執(zhí)行而已。其實(shí)不

然，制度不僅僅是指國(guó)家制定的法律法規(guī)，而且還包括本單位在不違反國(guó)家制度的前提卜，

自己根據(jù)實(shí)際情況制定的辦法和制度細(xì)則等?？梢愿鶕?jù)管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化的思想，分塊、系統(tǒng)

地制定人事工作各方面的辦法。形成有章可循，按章辦事的工作作風(fēng)。避免或盡量減少工作

主觀隨意性，以及由此而給工作帶來(lái)的不必要的麻煩。

2、增強(qiáng)人事工作的民主性。

用民主促進(jìn)制度，用制度保障民主。民主與制度是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，不能將兩者割裂開(kāi)

來(lái)。沒(méi)有民主，就不會(huì)有制度，沒(méi)有制度，也不會(huì)有民主，所以一定要建立健全人事工作的

民主性。通過(guò)制度化的辦法，通過(guò)民主推薦、民意測(cè)驗(yàn)、民主測(cè)評(píng)、人事部門考察和黨委集

體討論來(lái)決定人員的選拔任用；通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、公平測(cè)評(píng)來(lái)評(píng)定崗位與工作成績(jī)，用以確定

工資與獎(jiǎng)懲。

三、權(quán)責(zé)相當(dāng)化

權(quán)責(zé)相當(dāng)是指一定的權(quán)力與一定的職責(zé)相適應(yīng)，或一定的職責(zé)與一定的權(quán)力相適應(yīng)。

在現(xiàn)階段，人事部門出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不相當(dāng)?shù)那闆r。一定程度上，承包制、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的實(shí)行，

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，對(duì)人事部門的權(quán)限有所影響，這是合乎發(fā)展規(guī)律的。但是，事實(shí)上，

很多人事部門的工作職責(zé)目前只限于辦理用人關(guān)系等方面的口常具體事務(wù)了。

應(yīng)該說(shuō)，人事部門作為一個(gè)組織的有機(jī)構(gòu)成部分，它除了負(fù)有一定的事務(wù)性職責(zé)外，還應(yīng)擁

有與職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力或更大的職責(zé)，去進(jìn)行組織的管理、協(xié)調(diào)與優(yōu)化資源配置工作，而管理

工作必須要有一定的職責(zé)以及與其相應(yīng)的權(quán)力。

在美國(guó)，直到近年，“人事部”才被普遍地認(rèn)為是企業(yè)的一個(gè)職能單位或部門，主要負(fù)責(zé)制

定政策、規(guī)劃及公司的招聘、雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)、審議、懲戒等工作。過(guò)去，這些傳

統(tǒng)的人事職能被看成是程序性或事務(wù)性的工作，公司在這方面的花費(fèi)也僅僅被看作是一種支

出。但是，近年來(lái)，情況發(fā)生了變化。人事部門的職能正在n益被看作是企業(yè)管理或行業(yè)管

理的組成部分，而不是一個(gè)孤立的單位。它逐漸被視為一種資產(chǎn)和投資，而不僅僅是一種支

出。

通過(guò)以上分析，人事部門的權(quán)責(zé)問(wèn)題主要通過(guò)以下途徑來(lái)解決：

1、領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)。

2、理順人事部門管理與服務(wù)職能的關(guān)系。

3、開(kāi)拓思路，尋求新的管理內(nèi)容和管理方法等。

四、機(jī)構(gòu)設(shè)立科學(xué)化、靈活化

在我國(guó)，現(xiàn)行的人事部門大多設(shè)立勞資與人事兩塊機(jī)構(gòu)或人勞部門一個(gè)機(jī)構(gòu)，主要是根據(jù)木

單位的情況靈活設(shè)定的。但是，隨著社會(huì)的發(fā)展，其中的矛盾也日益突出。如?個(gè)人事部門,

人員、編制不變的情況下，它除要管理干部勞資工作以外，同時(shí)，可能還要承擔(dān)向各級(jí)各部

門上報(bào)各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，管理各種保險(xiǎn)、住房基金、職工培訓(xùn)等大量的工作。象這類工作沒(méi)有

專職的人員從事，每個(gè)人都是一身多職，使得有很多工作是管也管不好。

根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展，改革的需要，人事部門機(jī)構(gòu)需要科學(xué)地靈活設(shè)立。

1、大中型組織中，加大改革力度，實(shí)事求是，根據(jù)工作量及內(nèi)容繁復(fù)程度，可以將人事部

門工作細(xì)化，分為行政干部管理、技術(shù)干部管理、工人管理、勞動(dòng)定額管理、勞動(dòng)保護(hù)管理、

各類保險(xiǎn)管理等股或組。

2、小型組織、個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內(nèi)容設(shè)在綜合部門，設(shè)立

虛體人事部門，如國(guó)外一些公司，它沒(méi)有專門的人事部門，人事部門的職能由經(jīng)理部的人員

兼任，或者主要的工作由下面一線中選拔出既懂管理，又懂技術(shù)的工作人員兼任。這樣既減

少了冗員，又加強(qiáng)了管理，提高了工作效率。

五、人員專業(yè)化

目前，人事部門的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有其工作的優(yōu)點(diǎn)：他

們懂生產(chǎn)實(shí)踐知識(shí)，便于生產(chǎn)一線人員的配置；善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層

次之間的人員、部門的關(guān)系等。但總得來(lái)說(shuō)，他們?nèi)狈θ嫦到y(tǒng)的管理思想和管理知識(shí)，他

們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段。

值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開(kāi)始重視這個(gè)問(wèn)題了。他們的主要策略是：

1、吸收、接納納受過(guò)專門教育的專業(yè)性人才。

2、對(duì)人事工作者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

3、加強(qiáng)調(diào)查研究，加強(qiáng)橫向?qū)W習(xí)。

其實(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，隨著政企分開(kāi)、黨政分開(kāi)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，作為人事

部門本身也應(yīng)該改革，走在改革的前列，走出改革的榜樣。這也是組織改革的一個(gè)重要組成

部分。

四、八大務(wù)實(shí)觀念-建立人才培育模式

教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，企業(yè)主與員工雙方均應(yīng)以更務(wù)實(shí)的角度去?思考，重新檢視教

育訓(xùn)練的目的，讓人才培育不再只是隨口說(shuō)說(shuō)而已。

作者：邵清本

工作環(huán)境不斷地改變，過(guò)去學(xué)校教育所傳授的知識(shí)已不足以滿足職場(chǎng)上的需求；另外，所謂

師徒傳承的知識(shí)傳授方式，也因科技進(jìn)步提高對(duì)新技能的要求而受到挑戰(zhàn)。對(duì)組織中的員工

而言，除了正常創(chuàng)造生產(chǎn)力的工作外，'學(xué)習(xí)’也是工作的一部份。

為幫助員工學(xué)習(xí)，教育訓(xùn)練已成為企業(yè)界最通用的主要方法。為進(jìn)一步長(zhǎng)期留住人才，

有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃，為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓(xùn)練計(jì)劃。企業(yè)投入大汽

資源培育員工，然而員工是否因而有所成長(zhǎng)并提升生產(chǎn)力？答案可能不完全令人滿意。甚至

于有些員工在學(xué)得一技之長(zhǎng)后,往往跳槽他去,更令企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)教育訓(xùn)練的目的產(chǎn)生質(zhì)疑,

從經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)而言，與其幫他人培育人才，不如直接向?qū)κ滞诮歉臁Ｈ绱藧盒匝h(huán)的結(jié)

果，使得企業(yè)與員工之間所賴以維系的忠誠(chéng)與信賴關(guān)系因而逐步瓦解，而最直接的影響即企

業(yè)大幅縮減培訓(xùn)人才預(yù)算，也更造成優(yōu)秀員工外流，形成人才反淘汰現(xiàn)象。面對(duì)大環(huán)境改變,

員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，因此，企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的，并以更

務(wù)實(shí)的觀念建立正確培育人才模式?；旧希髽I(yè)在擬定人才培育計(jì)畫(huà)時(shí)應(yīng)思考下列幾個(gè)的

重要觀念：

觀念一：主管有意愿學(xué)習(xí)，才能建立良好的企業(yè)學(xué)習(xí)文化

所謂企業(yè)學(xué)習(xí)文化，是指在組織中建立一個(gè)讓員工樂(lè)于學(xué)習(xí)的環(huán)境，不只在硬體上提供必要

的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是在上位的主管，更要以身

作則，底下的部屬們才會(huì)認(rèn)同，用心重視學(xué)習(xí)。

事實(shí)上，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)文化并不是一件容易的事情，如許多主管常藉公務(wù)繁忙無(wú)法分

身為由，避開(kāi)上課。甚至于在心態(tài)上認(rèn)為無(wú)法抽空上課，表示在工作上少不了他，才能顯示

出其個(gè)人的重要性。一旦主管們這種偏差的觀念形成風(fēng)氣，將會(huì)降低員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情，

教育訓(xùn)練的成果也因而大打折扣。另外，因?yàn)榫皻獠缓?，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往以業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成

為主要導(dǎo)向，并且盡可能減少教育訓(xùn)練這種比較長(zhǎng)期性的投資，使得原先已建立的學(xué)習(xí)風(fēng)氣

因而中斷。其他如組織變動(dòng)，也即易造成訓(xùn)練計(jì)劃中止或改變。

因此，學(xué)習(xí)文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因?yàn)榫皻?、人事異?dòng)、組

織變化而停止經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)環(huán)境。而主管們也應(yīng)認(rèn)清所扮演的角色不只足工作上的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)

也必須是學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們除必須提升員工本職專業(yè)知識(shí)與技能外，更重要的是建立企業(yè)

的學(xué)習(xí)文化。

觀念二：?jiǎn)T工是知識(shí)工作者，應(yīng)對(duì)自己的專業(yè)負(fù)責(zé)

美國(guó)當(dāng)代最有名的管理學(xué)者彼得?杜拉克(PeterF.Drucker)認(rèn)為，企業(yè)員工都屬知識(shí)工作者,

他們要對(duì)自己的工作生涯負(fù)責(zé)，并主動(dòng)地開(kāi)創(chuàng)自我的前程，無(wú)法靠公司來(lái)為他們做生涯規(guī)劃。

由于知識(shí)工作者在本身的專長(zhǎng)領(lǐng)域內(nèi)是專家，因此工作上的自主性較高，與傳統(tǒng)上聽(tīng)從上級(jí)

命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。而知識(shí)工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位,

理所當(dāng)然他也必須為自己的工作負(fù)責(zé)。

知識(shí)工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專

業(yè)技能需求，因此必須不斷地進(jìn)修與學(xué)習(xí)，以充實(shí)其謀芻技能。在這種情況下，終生職的工

作已成過(guò)去式，而人才的快速流動(dòng)也成為常態(tài)。企業(yè)與員工之間將由過(guò)去的雇傭關(guān)系，演變

為所謂專案合作的伙伴關(guān)系。從這個(gè)觀點(diǎn)而言，每個(gè)知識(shí)工作者都自成一個(gè)事業(yè)體，因此,

企業(yè)沒(méi)義務(wù)也無(wú)法負(fù)責(zé)員工的生涯教育訓(xùn)練。

觀念三：?jiǎn)T工的專業(yè)技能應(yīng)依附在企業(yè)的資源上

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常擔(dān)心投入大昂:資源所培育的員工，在可以獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，往往跳槽另謀高就，但

不投資員工訓(xùn)練，又怕更無(wú)法留住人才。事實(shí)上，企業(yè)的教育訓(xùn)練重點(diǎn)并不在培育所謂的‘超

級(jí)員工'，而應(yīng)是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。

足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產(chǎn)力目標(biāo)，尚包含與同僚之間的

溝通與合作、配合企業(yè)政策執(zhí)行職責(zé)所負(fù)的任務(wù)，及善用企業(yè)資源，以更有效率地完成工作

等多方面的條件。以流通業(yè)為例，企業(yè)訓(xùn)練員工產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)與銷售能力，但員工光憑這

些技能仍無(wú)法獨(dú)當(dāng)一面完成所有交易過(guò)程，他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合，包含庫(kù)存管理、

配送系統(tǒng)、售后服務(wù)、產(chǎn)品的品牌知名度等。當(dāng)員工依賴組織資源愈深，企業(yè)控制的力演也

愈大。在這種運(yùn)作法則下，員工因藉多方面的資源配合，更易提升績(jī)效，讓工作更有成就感。

而企業(yè)也不必?fù)?dān)心員工能力提升后將另謀高就，因?yàn)檗D(zhuǎn)換工作環(huán)境后，員工必須面臨其專業(yè)

能力與他公司的資源無(wú)法配合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，如此：可減少人員流動(dòng)及訓(xùn)練資源浪費(fèi)。

觀念四：專業(yè)知識(shí)的傳授應(yīng)以建立共識(shí)為目標(biāo)

員工專長(zhǎng)上的差異，加上單位間的本位主義，在溝通上原本不易。尤其在所謂‘專案性組織'

已成為企業(yè)運(yùn)作常態(tài)下，各單位間是否能建立共識(shí)將是成敗關(guān)鍵。由于許多企業(yè)在教育訓(xùn)練

上常未考量組織需求，而過(guò)于偏重個(gè)別專業(yè)知識(shí)的傳授，表面上，員工的專業(yè)技能獲得提升,

但群體的生產(chǎn)力卻未見(jiàn)改善，主要原因在于缺乏共識(shí)。所謂共識(shí)包含對(duì)組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、

工作態(tài)度等之認(rèn)同，而這些都是教育訓(xùn)練的主要目的。因此在規(guī)劃教育訓(xùn)練時(shí)應(yīng)彈性配合短、

中、長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)，如企業(yè)在推行e化時(shí)，于內(nèi)部管理上可能須完成組織合理化、改善作

業(yè)流程、建立知識(shí)管理系統(tǒng)等政策，教育訓(xùn)練即配合這套政策讓員工建立共識(shí)并朝共同目標(biāo)

努力。

另外，共識(shí)尚包含所謂共同的語(yǔ)言。由于員工彼此在專業(yè)領(lǐng)域上的不同，因而對(duì)事情的

表達(dá)上也會(huì)有所差異，使得不同專業(yè)的單位間在溝通上易造成隔閡。耕由教育訓(xùn)練可讓員工

建立共同的語(yǔ)言，在溝通上更易建立共識(shí)。

觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式

就訓(xùn)練方式可分為內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)。內(nèi)訓(xùn)即由企業(yè)人資單位設(shè)計(jì)課程，由內(nèi)部人員或外界專家至

企業(yè)擔(dān)任講師，負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練工作；而外訓(xùn)則是外派員工至外界的企管公司或?qū)W校受訓(xùn)。一

般而言，有關(guān)企業(yè)內(nèi)規(guī)、產(chǎn)品知識(shí)，行銷技巧等方面大都以內(nèi)訓(xùn)為主；而屬于專業(yè)領(lǐng)域，如

財(cái)務(wù)、企劃、經(jīng)營(yíng)管理等方面，因?qū)儆谔囟ㄈ藛T的專業(yè)需求，則以外訓(xùn)較多。

除了這些基本原則外，在選擇訓(xùn)練方式時(shí)，必須考晶員工心理及企業(yè)文化因素。選用企

業(yè)內(nèi)人員擔(dān)任講師時(shí)，應(yīng)注意其平時(shí)在工作上的專業(yè)能力足否令同仁信服，例如有某叱企業(yè)

高階經(jīng)理人喜好擔(dān)任講師，向員工傳授’如何做個(gè)好主管‘、'領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御’等課程，但如果在

同仁心中，這位經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)能力并不突出，則無(wú)論其授課內(nèi)容再如何精采，都不易引起學(xué)

員共鳴。

另外，在聘請(qǐng)外來(lái)講師或外派員工受訓(xùn)時(shí)，須考量講師經(jīng)歷背景，選擇與自己公司文化

或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓(xùn)后產(chǎn)生對(duì)企皿政策

無(wú)法認(rèn)同的現(xiàn)象，反而造成內(nèi)部在溝通上的困擾。

觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識(shí)的主要誘因

企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員皆有機(jī)會(huì)參與訓(xùn)練課程，若能藉由知識(shí)分享的途徑，必

可讓資源運(yùn)用送到事半功倍的效果。然而，常見(jiàn)的情況是員工將知識(shí)存在個(gè)人腦海中，其他

人無(wú)法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識(shí)中認(rèn)為與.他人分享知識(shí)

會(huì)讓自己價(jià)值遞減，亦即‘物以稀為貴’，只要?jiǎng)e人不會(huì)，即可顯示自己專業(yè)能力的價(jià)值；

二、在組織中沒(méi)有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間與場(chǎng)所讓員工有意見(jiàn)交流的機(jī)會(huì)；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，

使得員工不愿主動(dòng)與他人分享知識(shí)；四、其他員工對(duì)吸L攵他人的知識(shí)，沒(méi)有積極的意愿。

在激發(fā)員工分享知識(shí)方面，基本上須從內(nèi)部學(xué)習(xí)文化與環(huán)境著手。如有不少公司成立讀

書(shū)會(huì)，日本企業(yè)也常設(shè)立所謂‘談話室’等；另外，如所謂‘茶水間的意見(jiàn)交流’等，都是

企業(yè)提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓員工在輕松的氣氛下達(dá)成知識(shí)分享的目的。而制度面的設(shè)計(jì)亦不可

忽視，企業(yè)必須提供足夠的誘因，激勵(lì)員工愿意主動(dòng)分享與吸收知識(shí)。可考慮建立內(nèi)部講師

制度，并納入績(jī)效考核予以獎(jiǎng)勵(lì)。

觀念七：企業(yè)內(nèi)部會(huì)議是最實(shí)務(wù)的訓(xùn)練機(jī)會(huì)

員工的教育訓(xùn)練不只是人力資源單位的責(zé)任，單位主管更是責(zé)無(wú)旁貸。事實(shí)上，在工作場(chǎng)合

中，開(kāi)會(huì)是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)，會(huì)議除了溝通意見(jiàn)與解決問(wèn)題外，一場(chǎng)有規(guī)劃的會(huì)議更可讓與

會(huì)者學(xué)習(xí)組織問(wèn)題、策略思考、表達(dá)意見(jiàn)、解決問(wèn)題、溝通協(xié)調(diào)等能力。而一位稱職的主管

也必須是優(yōu)秀會(huì)議指導(dǎo)者，他不一定要當(dāng)任會(huì)議主持人，但可發(fā)問(wèn)或提示等方式引發(fā)與會(huì)者

熱烈討論，從這些過(guò)程中學(xué)習(xí)思考與溝通。

在美國(guó)軍隊(duì)中，有所泊’行動(dòng)后檢討’的制度，即在每次的行動(dòng)后，所有的人都要一起

開(kāi)會(huì)，檢討什么做得好，什么做不好，重點(diǎn)是，每個(gè)人都要打破階級(jí)之分，不論是將軍還是

士兵，都可以說(shuō)出心中的活。企業(yè)主管也可以學(xué)習(xí)這種做法，在每次行動(dòng)后進(jìn)行檢討會(huì)議，

這樣的過(guò)程所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，就是對(duì)員工最好的訓(xùn)練。另外，必須注意的是，在這種會(huì)

議中，主管必須秉持‘找出事情錯(cuò)誤原因，比找誰(shuí)該對(duì)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)更重要’的觀念，員工才愿

意說(shuō)真話。

觀念八：內(nèi)部員工沖突也是一種學(xué)習(xí)

在工作場(chǎng)合中，員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認(rèn)為沖突是壞事，有能

力的管理者應(yīng)避免沖突發(fā)生。根據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)針對(duì)中、高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，處理沖突占

用管理者20%的時(shí)間，可見(jiàn)沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，因此應(yīng)以更理性觀點(diǎn)去面

對(duì)它。

每個(gè)單位各有其職責(zé)領(lǐng)域，原本對(duì)事情認(rèn)知上就有所差異，如業(yè)務(wù)單位較偏向于短期目

標(biāo)的達(dá)成，而幕僚單位則可能會(huì)就長(zhǎng)期的策略深入考量，看法不一致時(shí)，沖突在所難免。然

而這種認(rèn)知差異所造成的沖突，管理者應(yīng)其視為一種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓不同專業(yè)領(lǐng)域的員工經(jīng)由

沖突爭(zhēng)論過(guò)程獲得成長(zhǎng)。當(dāng)組織內(nèi)部一團(tuán)和氣，處于一種所謂‘一言堂’文化時(shí)，管理者應(yīng)

警覺(jué)這是老化的癥兆。為激發(fā)組織活力，管理者可考慮引進(jìn)一些價(jià)值與觀念不同的部屬，讓

不同聲音在內(nèi)部塑造出沖突文化，而管理者不?定要親自處理所有的沖突事件，應(yīng)讓部屬自

行學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)與溝通，使每一次的沖突都成為機(jī)會(huì)教育。所以說(shuō)，沖突也是一門‘學(xué)習(xí)‘課程。

以目前所存在的雇傭關(guān)系而言，企業(yè)與員工之間應(yīng)以更務(wù)實(shí)的角度去思考訓(xùn)練問(wèn)題。員

工將自己定位為知識(shí)工作者，就應(yīng)不斷充實(shí)自己并時(shí)時(shí)創(chuàng)新，以吸引企業(yè)經(jīng)營(yíng)者愿意高價(jià)雇

用，而企業(yè)主要責(zé)任即整合、分享員工知識(shí)，并適時(shí)提供必要的訓(xùn)練。

五、如何評(píng)量企業(yè)的合理人力？

企業(yè)擁有多少員工最適當(dāng)？是要精簡(jiǎn)人力，還是多多益善？要得到答案，應(yīng)從成本面、價(jià)值

面以及損耗面三個(gè)方向來(lái)評(píng)量。

作者：孫童培

從事人力資源的主管常要面對(duì)一個(gè)問(wèn)題:企業(yè)的合理人力應(yīng)為多少？尤其是每年第四季全公

司開(kāi)始編列隔年年度預(yù)算，且所有部門的人力預(yù)算編制完成，逕送人力資源匯總時(shí)，身為人

力資源主管的你，怎么知道加總出來(lái)的員工人數(shù)是太多、太少，還是剛好？有沒(méi)有一套衡量

的指標(biāo)可供參考？這些指標(biāo)各代表什么意義？

誰(shuí)的人力運(yùn)用比較合理？

在未定義所謂的合理人力之前，試以下面兩個(gè)個(gè)案為例，請(qǐng)問(wèn)甲、乙兩家公司的人力，誰(shuí)較

合理？

甲公司是一家成立十年的IC封裝業(yè)，員工約六百人，年?duì)I業(yè)額約九億元，員工平均專

業(yè)年資二點(diǎn)一年，平均學(xué)歷為大學(xué)，平均用人成本每月約三萬(wàn)六千元，年離職率約40%,

離職者的平均年資約四點(diǎn)八個(gè)月，其新人的養(yǎng)成期為半年。

乙公司是另一家IC封裝業(yè)，成立近十六年，員工約八千人，年?duì)I業(yè)額二百億元，員工

平均專業(yè)年資三點(diǎn)八年，平均學(xué)歷為二專，平均用人成本每月約三萬(wàn)三千元，年離職率約

21%,離職者的平均年資約十個(gè)月，新人的試用期為半年。

所謂合理的人力，可以從三個(gè)層面來(lái)看：

一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產(chǎn)能？

二、這些人力產(chǎn)能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價(jià)值？

三、在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，損耗了多少的產(chǎn)能？

針對(duì)第一點(diǎn)，我們可以說(shuō)甲公司的人力產(chǎn)能（專業(yè)年資加上學(xué)歷年資）約為十八點(diǎn)一年

（二點(diǎn)一年加上十六年），乙公司則為十七點(diǎn)八年（三點(diǎn)八年加上十四年）。其中甲公司為取

得十八點(diǎn)一年的人力產(chǎn)能，平均每月要花三萬(wàn)六千元的成本；乙公司則以每月三萬(wàn)三千元的

成本，取得十七點(diǎn)八年的人力產(chǎn)能，計(jì)算取得每一單位人力產(chǎn)能的成本，可知甲公司比乙公

司使用較高的成本取得單位人力產(chǎn)能。

至于第二點(diǎn)，甲公司的人年產(chǎn)值為一百五十萬(wàn)元（九億元除以六百人），乙公司則為二

百五十萬(wàn)元（二百億元除以八千人），故乙公司比甲公司創(chuàng)造較高的人年產(chǎn)值。

至于第三點(diǎn)，甲公司與乙公司的新人試用期都是半年，甲公司的年離職率為40%,乙

公司的年離職率為21%。一般企業(yè)的試用期（或稱養(yǎng)成期），大體而言都是以薪資在培訓(xùn)新

人，很難有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，故若有人離職，其對(duì)企業(yè)的實(shí)質(zhì)損失可用下列公式表示之：年離職損

失成本=員工人數(shù)年離職率平均用人月成本養(yǎng)成期。故甲公司的年離職損失成本為四

千一百四十七萬(wàn)二千元，乙公司的年離職損失成本為三二三百二十六萬(wàn)四千元。其中甲公司

因其離職者的平均在職年資僅為四點(diǎn)八個(gè)月，未滿養(yǎng)成期的六個(gè)月，故損失成木的估算以四

點(diǎn)八個(gè)月計(jì)。乂甲公司一年的人事總成本（員工人數(shù)平均用人月成本十二個(gè)月）為二億

五千六百二十萬(wàn)元，乙公司一年的人事總成本為三十一億六千八百萬(wàn)元，故甲公司的人力損

耗率（離職損失成本/人事總成本）為16%,乙公司則為10.5%。

綜合以上的分析，我們可以推論出乙公司的人力比甲公司更為合理，因?yàn)椋?/p>

一、乙公司以較低的單價(jià)取得單位人力產(chǎn)能；

二、乙公司創(chuàng)造的人年產(chǎn)值比甲公司高；

三、乙公司人力產(chǎn)能損耗率比甲公司低。

至于乙公司的人力運(yùn)用效益是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則須看乙公司的獲利情況，以及與整個(gè)

產(chǎn)業(yè)的標(biāo)竿評(píng)比才能據(jù)以論斷。故看似簡(jiǎn)單的‘合理人力'，絕對(duì)不足‘多少人？'這么單

純的問(wèn)題，而是應(yīng)從成本面、價(jià)值面以及損耗面三個(gè)方向來(lái)評(píng);也不只要持續(xù)的自己跟自己

比（看成長(zhǎng)趨勢(shì)），更要與同業(yè)評(píng)比（看競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力），唯有這樣的認(rèn)知，‘合理人力’才有實(shí)

質(zhì)的意義。

兼顧人年產(chǎn)值以及人力產(chǎn)能損耗率

總之，人年產(chǎn)值可以用來(lái)檢測(cè)企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)，人力產(chǎn)能損耗率則可用來(lái)評(píng)量員工

的流動(dòng)速率是否太過(guò)頻繁或靜止不動(dòng)。兩者同時(shí)采用，才能衡量人力是否合理，不可偏廢■

方。

例如，新興的企業(yè)對(duì)于招募新人很具吸引力，不怕找不到人，但在公司進(jìn)入成長(zhǎng)期時(shí)，

也許因?yàn)槌砷L(zhǎng)過(guò)速或管理不當(dāng)或其他原因，造成員工壓力重重、怨聲載道、組織混亂、績(jī)效

不彰，導(dǎo)致員工大量流失，只好再度招募補(bǔ)人，進(jìn)而陷入’離職、找人’的惡性循環(huán)，表面

上看似維持住合理的員工人數(shù)，事實(shí)上卻是流動(dòng)過(guò)快、暗潮洶涌，從‘質(zhì)’的角度來(lái)看，這

樣的人力品質(zhì)，顯然不具備‘合理人力’的基本要求。

反之，企業(yè)因離職造成的人力損耗率，假設(shè)維持在合理的范圍（依產(chǎn)業(yè)別而不同），但

人年產(chǎn)值卻偏低，則隱含業(yè)績(jī)不佳或人力過(guò)剩的可能，常導(dǎo)致冗員充斥、劣幣區(qū)良幣的危機(jī);

同理，人力產(chǎn)值過(guò)高，則隱含著人員負(fù)荷過(guò)重，有可能造成員工身心俱疲，產(chǎn)值瀕臨臨界點(diǎn),

若不設(shè)法解決，常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)值急速下降、離職率遽增的危機(jī)。

曷化口標(biāo)創(chuàng)新思考

傳統(tǒng)上人力資源對(duì)合理人力的解釋，都很模糊，例如采用平均學(xué)歷、平均年資、員工年齡等,

至于這些數(shù)字的意義，從來(lái)沒(méi)有自己的主張。想想看每年在編年度預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)部根據(jù)人力

資源匯總過(guò)的人頭預(yù)算，透過(guò)電腦試算，如果試算結(jié)果人如預(yù)期，一般的做法不外：要求增

加業(yè)績(jī)、降低費(fèi)用、不然就是減少人力，人力資源主管除了被動(dòng)配合，還能如何以對(duì)？

目標(biāo)管理的理論早在一九五四年就由彼得?杜拉克（PeterF.Drucker）提出，時(shí)至今日已

有五十年了，但從事人力資源的人，還是排斥人資目標(biāo)的量化，總認(rèn)為只有業(yè)務(wù)、生產(chǎn)線、

財(cái)務(wù)等部門，其口標(biāo)才能量化，至于人事問(wèn)題，本身就難以捉摸，遑論吊:化。如果你有這種

想法，建議你上網(wǎng)瀏覽主計(jì)處統(tǒng)計(jì)局的所有統(tǒng)計(jì)指標(biāo)（.tw）,你會(huì)驚i牙于文化、

環(huán)保、社會(huì)治安、文明程度等這些原本抽象的字眼，居然都可以量化，而且言之有物。同樣

的，人資目標(biāo)也可以做到這樣的程度。

長(zhǎng)久以來(lái)，整個(gè)企業(yè)大家都已習(xí)于c&C（Copy&Copy）的風(fēng)氣，從來(lái)沒(méi)人肯用心思

考拷貝過(guò)來(lái)的東西究竟代表什么意義？是否適合自己的組織？更甭談自己創(chuàng)新思考了，這種

急就章的應(yīng)付心態(tài)，根本無(wú)助于問(wèn)題的解決。

看來(lái)人力資源的從業(yè)人員，想將自己從人事行政的角色，蛻變成經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的策略伙伴,

如果不打破現(xiàn)有C&C（Copy&C叩y）的思維模式，努力追求嶄新的C&C精神（Copy&

Create）,策略伙伴的美夢(mèng)，將永無(wú)實(shí)現(xiàn)的一天。

六、人力資本的核心是智力資本

智力資木是知識(shí)經(jīng)濟(jì)中具有決定意義的力量。社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)從大工業(yè)時(shí)代飛躍到知識(shí)經(jīng)濟(jì)

時(shí)代，國(guó)家之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也從有形的物質(zhì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向無(wú)形的技術(shù)、智能與知識(shí)

的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品中的技術(shù)、知識(shí)含量成了競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和決勝的關(guān)鍵。因此，無(wú)論是國(guó)家還是企

業(yè)，決策層都紛紛將智力資本的投入、獲得與應(yīng)用作為自己的戰(zhàn)略法寶，不惜一切代價(jià)爭(zhēng)奪

和發(fā)展智力資本。智力資本成了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

一、人力資本向智力資本的轉(zhuǎn)變

人力資本的淵源，可以追溯到資產(chǎn)階級(jí)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密和近代歷史經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾。

馬歇爾在他的代表作V經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中提出，“所有資本中最有價(jià)值的是對(duì)人本身的投資」

首先提出人力資本理論并對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力作出全新解釋的是美國(guó)芝加哥大學(xué)教授西?舒爾

茨。他在長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中發(fā)現(xiàn)，促使美國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)量迅速增長(zhǎng)的重要原因已不足土地、

勞力或資本存量的增加，而是人的技能與知識(shí)的提高。同時(shí)，他發(fā)現(xiàn)工人工資大幅度增長(zhǎng)中

有一部分尚未得到解釋。他將這一部分歸功于人力投資的結(jié)果。于是，舒爾茨在I960年提

出人力資本學(xué)說(shuō)，其中心論點(diǎn)就是，人力資源的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用，遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增

加重要得多。

所謂人力資本（HumanCapi㈤），指的是勞動(dòng)者投入到企W中的知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理

方法的一種資源總稱。它的最主要特點(diǎn)是人力資源天然屬于個(gè)人，可以交易。而企業(yè)，就是

財(cái)務(wù)資本和人力資本的一種契約關(guān)系。

六十年代以來(lái)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的各種因素中，人力因素占有越來(lái)越重要的位置，因此，一些

經(jīng)濟(jì)學(xué)家不再滿足于把勞動(dòng)力看作是一種被動(dòng)的、只能為資本所雇傭的要素，而是提出了勞

動(dòng)同樣是資本的看法。

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)正從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)發(fā)展形態(tài)也隨之由勞動(dòng)密集

型（人力為主體）、資本密集型（財(cái)力為主體）向知識(shí)密集型（智力為主體）轉(zhuǎn)化。也就是說(shuō)人力資

源正從人力資本走向智力資本。當(dāng)我們正在進(jìn)入21世紀(jì)的時(shí)候，曾被預(yù)言家稱為信息社會(huì)、

后工業(yè)社會(huì)或人才時(shí)代的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來(lái)到我們身邊，而推動(dòng)這個(gè)時(shí)代到來(lái)的力城，正

是智力資本。

1996年聯(lián)合國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)報(bào)告指出：依據(jù)100多個(gè)國(guó)家的調(diào)查表明，財(cái)富資源（指資金、

有形資本）占這些國(guó)家總資源的12%,自然資源（指土地、礦山、水資源等）占24%,人力資

源與社會(huì)資源占64%?？梢?jiàn)，占多數(shù)的就是人才、技術(shù)、管理、無(wú)形資產(chǎn)與各種軟件組成

的智力資本。

人力資本或人力資源對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性并不是一個(gè)新思想。然而，智力資本對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的

極端重要性，卻是當(dāng)前迫切需要認(rèn)清的。

二、智力資本的主要特點(diǎn)

與人力資本及其他資本相比，智力資本具有以下明顯的特征：

1、一個(gè)人的實(shí)物資本（財(cái)產(chǎn)）具有可剝奪性，其人力資本卻是無(wú)法被剝奪的。而智力資本與

人力資本的明顯區(qū)別在于其受到相關(guān)法律（如專利法，知識(shí)產(chǎn)權(quán)，商標(biāo)法，著作權(quán)等）的高度

保護(hù)。智力資本隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的日益發(fā)展，其受到保護(hù)的程度日益深化。因而，法制化

的程度也日益提高。

2、人力資本可以通過(guò)對(duì)人員的一般投資而產(chǎn)生。明智的人們知道，應(yīng)趁年輕獲得自己的人

力資本。而智力資本不僅趨向年輕化，更依賴創(chuàng)造性教育和培育創(chuàng)新能力。技術(shù)創(chuàng)新與管理

創(chuàng)新，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代智力資本的關(guān)鍵資源。在變革中創(chuàng)新的管理模式、管理技術(shù)與管理

方法已取代普通的、傳統(tǒng)的管理模式與管理勞動(dòng)，成為創(chuàng)造知識(shí)社會(huì)財(cái)富的巨大源泉。

3、人力資本給個(gè)人、家庭與企業(yè)帶來(lái)利益，刺激許多家庭、個(gè)人與企業(yè)投資他們自己的人

力資本。而基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的智力資本則更多地給社會(huì)與全球帶來(lái)利益，如微軟的成功，顯示

這種高密度的智力資本能迅猛地創(chuàng)造財(cái)富，在更大范圍中改變世界和推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。因此,

人才資木化與資木人格化成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)與智力資木的顯著特征。

4、每個(gè)地區(qū)與國(guó)家，在形成智力資本過(guò)程中，或多或少地經(jīng)歷過(guò)泡沫經(jīng)濟(jì)的階段，其人力

資本難免沾染“泡沫現(xiàn)象”。但泡沫經(jīng)濟(jì)一旦跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段，則標(biāo)志著智力資本的組合

與形成。亞洲金融危機(jī)表明，智力資本的數(shù)質(zhì)、質(zhì)吊:是一個(gè)國(guó)家與地區(qū)抵御金融危機(jī)的重要

力量。

5、從表象看，人力資本是有形的，而智力資本則往往是無(wú)形的。但深層的知識(shí)經(jīng)濟(jì)告訴我

們，無(wú)形的智力資本正以迅猛的勢(shì)頭駕馭有形的人力資本，形成新一輪的人力資源金字塔。

若要掌握未來(lái)社會(huì)的優(yōu)勢(shì)，就要掌握控制技術(shù)與知識(shí)的人才。智力資本，已成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)

代競(jìng)爭(zhēng)力的代名詞。

6、智力資本比人力資本更具價(jià)值，也更有力量。英特爾、微軟的成功，并不足他們比IBM

有更多的人力與財(cái)力，而是因?yàn)樗麄儞碛斜任镔|(zhì)或金融資本更具價(jià)值的智力資本。

智力資本以其價(jià)值高、確認(rèn)難、流動(dòng)快的特點(diǎn)，在全球經(jīng)濟(jì)和資本市場(chǎng)上運(yùn)行，其流失的風(fēng)

險(xiǎn)也極大。物質(zhì)資本（如礦山化石）的流失，往往以幾十年或數(shù)年時(shí)間計(jì)算，人力資本的流失

則往往以年或月的時(shí)間來(lái)計(jì)算，而智力資本流失的速度更快，并且在全球流動(dòng)，以追求其最

高的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。美國(guó)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中獨(dú)占鰲頭,其中一個(gè)主要因素就是充分利用全球人才資源。

即使在其國(guó)內(nèi)反移民熱潮中，克林頓政府還是提高了今年吸收技術(shù)移民的名額，從原有的每

年6萬(wàn)個(gè)名額上升到每年10萬(wàn)個(gè)名額。

三、要為智力資本定價(jià)

人的智力資本的產(chǎn)權(quán)天然屬于個(gè)人，可以交易。不正式承認(rèn)這一點(diǎn)，企業(yè)的資源被攫取的空

間非常之大。因此，在引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的過(guò)程中為人的智力資本的產(chǎn)權(quán)正名定價(jià)，是企業(yè)

改革的急務(wù)。

公有企業(yè)的主要問(wèn)題不是“所有者缺位”，而是以公共領(lǐng)域的資源被私人以各種方式攫取-

就是?方獲得資源，而相應(yīng)的成本卻由其他方非自愿地來(lái)負(fù)擔(dān)，資源的受益權(quán)利與負(fù)擔(dān)相應(yīng)

成本的責(zé)任脫節(jié)。攫取行為在公有制經(jīng)濟(jì)里大行其道的原因是，不承認(rèn)個(gè)人智力資本的合法

權(quán)利和交易權(quán)利。公有企業(yè)的前提是，外部沒(méi)有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部不是一組權(quán)利合同，而是

用命令調(diào)撥形成資源組合，

計(jì)劃體制建立在不承認(rèn)個(gè)人的智力，資本產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)之上，這種體制沒(méi)有辦法良好地界定個(gè)

人在公司里的相應(yīng)地位，于是它就沒(méi)有辦法普遍地找到合格的“代理人”來(lái)?yè)?dān)負(fù)企業(yè)有效營(yíng)

運(yùn)的責(zé)任。另一方面，公有制企業(yè)又無(wú)法消滅個(gè)人在事實(shí)上控制著他自己智力資本的現(xiàn)實(shí)。

其結(jié)果是，或者企業(yè)里的各種智力資源得不到充分“發(fā)動(dòng)”，或者個(gè)人憑其事實(shí)上的控制權(quán)

來(lái)“非法地”獲取價(jià)值，也就是攫取。

在IT界眾多勞資糾紛的辭職和請(qǐng)退事件中，企業(yè)沿用了并不適合知識(shí)型新興企業(yè)的用人制

度，而勞動(dòng)者也不重視自己的智力資本。解決公有企業(yè)內(nèi)部公共資源被攫取的辦法，就是建

立合理的人的智力資本定價(jià)的體系。定價(jià)既來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也來(lái)自于市場(chǎng)。但要注意的是，

公有企業(yè)改革必須市場(chǎng)開(kāi)放和產(chǎn)權(quán)改革雙管齊下。對(duì)不同類型的企業(yè)，需要有不同的優(yōu)先順

序。

七、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

采用內(nèi)部網(wǎng)給人力資源部門帶來(lái)如下挑戰(zhàn)：

營(yíng)銷人力資源部門必須向員工個(gè)人和其他部門證明，它不是技術(shù)貧民窟。它可以通過(guò)開(kāi)發(fā)

具有成本效益、人人都可利用的內(nèi)部網(wǎng)應(yīng)用軟件，讓大家認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

電腦知識(shí)有些員工也許需要學(xué)會(huì)一般的電腦知識(shí)和具體的網(wǎng)絡(luò)知識(shí)。人力資源部門可提供

所有層次的課程，安置或開(kāi)發(fā)互動(dòng)式語(yǔ)音反饋系統(tǒng)等輔助系統(tǒng)，讓人人都能夠熟悉網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

保密員工連接別的網(wǎng)址上的網(wǎng)頁(yè)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)泄密。還有個(gè)危險(xiǎn)是，員工會(huì)進(jìn)入別人的數(shù)

據(jù)庫(kù)，或?qū)ψ约旱臄?shù)據(jù)修改不當(dāng)。人力資源部門必須同信息服務(wù)部門密切合作，建立其內(nèi)部

和外部的安全機(jī)制。

八、國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理挑戰(zhàn)

想必我們都知道，在福特時(shí)代，就是大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。“你需要其他顏色的汽車嗎？我們只

生產(chǎn)黑色”。我們也發(fā)現(xiàn)，一度曾享有掌握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的公司，不知不覺(jué)卻發(fā)現(xiàn)深陷于激烈的

市場(chǎng)戰(zhàn)斗中，企業(yè)在拼命設(shè)法重新建立其優(yōu)勢(shì)，重獲市場(chǎng)占有率，有時(shí)甚至是在設(shè)法確保實(shí)

現(xiàn)其生存。而我們也發(fā)覺(jué)，一些企業(yè)通過(guò)人力的開(kāi)發(fā)與技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)

者卻能獨(dú)占鰲頭。簡(jiǎn)言之，無(wú)論是理論上的探討，或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用，從近百年來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的

發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在歷經(jīng)下列的演進(jìn)過(guò)程：即生產(chǎn)導(dǎo)向->市場(chǎng)導(dǎo)向-*

人力資源導(dǎo)向?？梢哉f(shuō)，21世紀(jì)將是企業(yè)的人力資源導(dǎo)向時(shí)代。

WTO與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

根據(jù)官方消息，在今年11月，中國(guó)將加入出丁()?？磥?lái)，NXT。的大門向中國(guó)打開(kāi)今年

不會(huì)再落空了。當(dāng)然，也許是等的時(shí)間太長(zhǎng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)沒(méi)有以往的興奮、激動(dòng)

與憂慮了。加入WT。后，國(guó)內(nèi)企業(yè)將真正面臨一個(gè)全球化的商業(yè)環(huán)境，更趨激烈的國(guó)際競(jìng)

爭(zhēng)以及人力資源的國(guó)際化爭(zhēng)奪。有人將WTO比喻為隕石，據(jù)說(shuō)，恐龍的滅絕是由于幾千萬(wàn)

年以前一個(gè)巨大的隕石墜入地球后造成「全球的氣候的劇烈變化而其不能適應(yīng)。那國(guó)內(nèi)企業(yè)

能否避免恐龍的悲??？

中國(guó)加入WT。后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將成為國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)阮市場(chǎng)也是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。我們所處的商

業(yè)環(huán)境將發(fā)生根本的變化，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅將面臨更大的3c(Customer、CompetitionxChange)

挑戰(zhàn)，同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)將更真切地感受到商業(yè)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變與捉摸不定：沒(méi)有邊界的經(jīng)濟(jì)體

系和全球化的商業(yè)，全球范圍的勞動(dòng)力市場(chǎng)，即時(shí)信息和通訊，反應(yīng)靈活的公司。隨著現(xiàn)代

信息革命的深入這種特征將變得越來(lái)越真切。

雖然中國(guó)現(xiàn)在還在川丁。門外，但也不能說(shuō)國(guó)內(nèi)企也沒(méi)有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，從中字號(hào)公司開(kāi)始

展開(kāi)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)有不短的歷史了。結(jié)果我們也都可想而知，大多是錢打了水漂，花錢買

了教訓(xùn)。但從成功的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)往往是那些管理水平比較高的

企業(yè)，如海爾。

在這種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中,如何獲得與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為一個(gè)企業(yè)求得生存與發(fā)

展的關(guān)鍵問(wèn)題，從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來(lái)越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲

得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源而實(shí)踐，尤其是人力資源管理。一個(gè)企業(yè)人力資源管理是和一個(gè)企業(yè)的經(jīng)

營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的個(gè)性。卓越的人力資源管理往

往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過(guò)人力資源管理來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企

業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分。也難怪全球性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企

業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對(duì)人才的吸引、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)

我國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平總體上是很低的，不客氣地說(shuō)，我們還停留在比較淺的層

次上。我接觸過(guò)國(guó)內(nèi)一個(gè)知名企業(yè)，老板口口聲聲要國(guó)際化，然而企業(yè)沿用的還是十年前打

天下時(shí)的工資體系，包括工資結(jié)構(gòu)與水平，更不用說(shuō)建立基本的工作分析、績(jī)效考核與薪酬

激勵(lì)等規(guī)范化的人力資源管理體系。知名企業(yè)如此，想必這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)在太多。當(dāng)然，

老板是很明智的，他說(shuō)他需要建立工作分析、績(jī)效考核與薪酬體系。我告訴老板，這叱規(guī)范

化的人力資源管理平臺(tái)要搭起來(lái)，更重要的是，要以戰(zhàn)略的眼光來(lái)重新審視人力資源管理的

角色和價(jià)值增值問(wèn)題，并成為其推動(dòng)企業(yè)未來(lái)國(guó)際化戰(zhàn)略的重要?jiǎng)恿?，這才是最根本的。

國(guó)內(nèi)企業(yè)存在的一個(gè)普遍的問(wèn)題是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)經(jīng)常忽略人力資源規(guī)劃。的

確