ERP

項目管理散記

目錄

掌握主動一一與其等死，不如找死(1)

掌握主動一一與其等死，不如找死(2)

掌握主動一一與其等死，不如找死(3)

走出混沌一從三邊工程到實施方法論(1)

走出混沌一從三邊工程到實施方法論(2)

前車之鑒一“六拍”項目的深度思(1)

前車之鑒一“六拍”項目的深度思(7)

前車之鑒一“六拍”項目的深度思(8)

失敗歸因一IT項目四天敗因分析(1)

失敗歸因一IT項目四大敗因分析(10)

痛定思痛一ERP項目矢控的九大原因(1)

痛定思痛一ERP項目矢控的九大原因(2)

痛定思痛一ERP項目失控的九大原因(3)

痛定思痛一ERP項目矢控的九大原因(4)

痛定思痛一ERP項目矢控的九大原因(5)

痛定思痛一ERP項目失控的九大原因(6)

斗轉(zhuǎn)星移一信息系統(tǒng)在管理中地位變遷(D

斗轉(zhuǎn)星移一信息系統(tǒng)在管理中地位變遷(2)

數(shù)字說話一一效益才是硬道理(1)

數(shù)字說話一一效益才是硬道理(2)

數(shù)字說話一一效益才是硬道理(3)

數(shù)字說話一一效益才是硬道理(4)

謀定后動一信息化規(guī)劃勢在必行(1)

謀定后動一信息化規(guī)劃勢在必行(2)

錯落有致一集團企業(yè)信息化規(guī)劃原則(1)

錯落有致一集團企業(yè)信息化規(guī)劃原則(2)

掌握規(guī)律一ERP實施項目的六大特點(1)

掌握規(guī)律一ERP實施項目的六大特點(2)

駕輕就熟一成熟軟件背后的四重內(nèi)涵(1)

駕輕就熟一成熟軟件背后的四重內(nèi)涵(2)

駕輕就熟一成熟軟件背后的四重內(nèi)涵(3)

準確度量一軟件項目規(guī)模估計有法可效(1)

準確度量一軟件項目規(guī)模估計有法可效(2)

科學估算一應用PERT估計項目工期(1)

科學估算一應用PERT怙計項R丁期(2)

一將難求一四種人不適合當項目經(jīng)理(1)

一將難求一四種人不適合當項目經(jīng)理(2)

團隊建設(shè)一搭班子，還要帶隊伍(1)

團隊建設(shè)一搭班子，還要帶隊伍(2)

團隊建設(shè)一搭班子，還要帶隊伍(3)

同曲異奏一高效能項巨團隊的五大特點(1)

同曲異奏一高效能項巨團隊的五大特點(2)

因勢利導一掌握團隊表現(xiàn)的規(guī)律(D

因勢利導一掌握團隊表現(xiàn)的規(guī)律(2)

合文齊武一項目激勵和約束(1)

合文齊武一項目激勵和約束(2)

第三，還要有政府的大力推動。當年我們國家的CMIST程、863計劃，都是政府投入巨

大的資金幫助一些企業(yè)實施信息化的。雖然這些企業(yè)最后沒有幾個非常成功的，但是客觀

上還是起到理念普及和人才培養(yǎng)的作用，當然，負面的教訓就是使得一些企業(yè)過早地嘗到

了ERP實施失敗的經(jīng)歷，成了驚弓之鳥，以至于當年投巨資上ERP失敗的企業(yè)，至今仍沒

有勇氣面對失敗，重新選型實施?！笆濉逼陂g，我們國家就已經(jīng)提出“用信息化帶動工

業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”的重要戰(zhàn)略。這些年來，各級政府機構(gòu)，如各地生產(chǎn)力促進

中心、科技局企業(yè)信息化辦公室等都花了大量的財力物力組織企業(yè)學習培訓，樹立了不少

示范企.業(yè)，政府的導向作用對推動ERP的普及起了很大的作用。

第四，從企業(yè)來講，隨著市場經(jīng)濟的深入和競爭的加劇，企業(yè)強化內(nèi)部管理和控制的意識

在不斷加強，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，借助現(xiàn)代信息化技術(shù)手段打造企業(yè)內(nèi)部運營管

控體系才是應對國際競爭的法寶！但在十年前，很少有人能認識到這一點。

最后，就是實施ERP的人員基礎(chǔ)，十年前企業(yè)上的ERP普遍掌握在少數(shù)人手中，第一代實

施ERP的人都是企業(yè)中的IT大腕，使得企業(yè)的ERP系統(tǒng)只有少數(shù)人能夠操作和維護。另

外，當時的H從業(yè)人員比較浮躁，第一代從事ERP實施的人后來很快就被進入中國的外

企挖走，當時的ERP項目失敗與企業(yè)關(guān)鍵人員流失有很大關(guān)系。前幾年，我在一個企業(yè)講

ERP的時候，這個企業(yè)的老總說：我什么都不擔心，就擔心一點，擔心ERP實施成功了，

培養(yǎng)了一批人，這些人走了，ERP又坍塌了。因為他們企業(yè)以前的項目就是因為這個失敗

的，當時從事該領(lǐng)域的人員特別少，而且非常浮躁，搞IT的又好找工作，都能拿高薪，

所以一不如意就辭職。現(xiàn)在中國的很多大中城市，電腦的普及率已經(jīng)超過50樂中國網(wǎng)民

數(shù)量也已經(jīng)超過一億，電腦的普及為企業(yè)信息化奠定了很好的人才基礎(chǔ)。

掌握主動——與其等死，不如找死(3)

在以上五個因素的作用下，如今的形勢已經(jīng)不再是上ERP找死了，反倒是不上ERP等死成

了大家的共識。尤其是入世六年以來，越來越多的企業(yè)意識到不上ERP沒法面對國際化競

爭。

現(xiàn)在的ERP普及到了什么程度？我舉兩個例子。一個是我最近幾個月遇到的案例。有一位

企業(yè)老總，他買了我們的ERP,我閑聊中問他：“你為什么想起要上ERP?”他說：“坦

率地講，到現(xiàn)在也沒有完全想清楚為什么要買ERP,但是我周圍的企業(yè)，我的同行企業(yè)、

上下游企業(yè)都上了ERP,以我多年做企業(yè)的經(jīng)驗，隱約覺得我的企業(yè)不能在這方面落后，

就像您家的小孩到了六七歲還沒上學，盡管不識字的家長不完全理解孩子為什么要上學，

但別人家的孩子都上學，咱們的孩子就耍上學?！笨梢娫谡⒐痰拇罅ν苿酉?，

ERP普及已經(jīng)深入人心。還有一家企業(yè)之所以找我們買ERP軟件，是因為他是國內(nèi)一家知

名制造企業(yè)的原配件提供商，這家知名制造企業(yè)就要求他說：“你要是再不上ERP,就停

止給我們供貨！”所以，很多事情就是大勢所趨，周圍的環(huán)境可能逼著你來上ERP。

再舉一個例子，有一個采掘業(yè)企業(yè)，信息化水平相當?shù)?。他們的一把手上了EMBA,在

EMBA課堂上參與了一個信息化與企業(yè)管理的案例討論。這個老總后來跟我交流的時候說:

“在EMBA班上，我有很多次討論都顯得出類拔萃，突然在這節(jié)課上，我發(fā)現(xiàn)自己跟傻子

似的，覺得自己跟其他同學差距很大，坐不到一個班里。回來以后，我的第一個念頭就是

趕緊得上信息化！”可見，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、國際的競爭、上下游企業(yè)，甚至高校的管

理課堂，都在探討信息化管理的話題，不上信息化幾乎是等于與世隔絕！

前幾年，業(yè)界都在講，信息化是一個是非題而不是一個選擇題。不少企業(yè)領(lǐng)導者還存在上

ERP就是找死的心理陰影，同時，也存在不上ERP就是等死的競爭壓力和推動力。現(xiàn)在看

來，上ERP是必然，就像一位老總講的：“你不上，競爭對手上，你的客戶要求你上。”

不用ERP武裝自己的企業(yè)，在國際競爭中，就像當年大清朝用木船土炮和外國列強的堅船

利炮對壘一樣！

最后還借用柳傳志先生的話來說明主動找死比坐著等死要好得多。他在談聯(lián)想收購IBM的

PC業(yè)務時說道：“如果聯(lián)想沒有經(jīng)過ERP的整合，沒有一系列的重大改革措施，還是個

比較老舊的企業(yè)，那么不管我們怎么努力，雙方(指和IBM)是沒法磨合的?！?/p>

走出混沌一從三邊工程到實施方法論(1)

關(guān)于IT項目管理，在網(wǎng)上流傳很廣的說法是“三邊六拍”項目，雖說這是對n項目的揶

揄，卻也總結(jié)得非常經(jīng)典，切合當時的實際。但是網(wǎng)上沒有一篇文章對“三邊”和“六拍”

作詳細注解的，現(xiàn)在這里對“三邊”工程作些詳細的注解。

所謂的“三邊”，就是指項目實施過程中“邊計劃，邊實施，邊修改"。我最早聽到這種

說法是在1997年，當時給一個招投標機構(gòu)作內(nèi)部管理MTS,他們的領(lǐng)導揶揄說現(xiàn)在不少

項目做成了“三邊”工程，并詳細詮釋了“三邊”的含義，當時就令我咂舌稱嘆，說實話，

那時候的IT項目基本上都是“三邊”工程。

首先，第一個環(huán)節(jié)就是不規(guī)劃先行動起來，叫做“邊計劃”。其實現(xiàn)在想來，這也符合事

物發(fā)展的必然規(guī)律，誰第一次做項目就能規(guī)劃得滴水不漏，頭頭是道？我想應該都是摸著

石頭過河！在當時，管理過較大IT項目，尤其是軟件開發(fā)類項目的人非常少，也沒有兒

個成功的項目案例值得借鑒，沒有人知道規(guī)劃階段究竟要想清楚哪些東西才可以動手。通

常在項目計劃的過程中，項目經(jīng)理并不知道耍達到什么具體的目標，要形成一個什么樣的

最終成果，也不知道這件事情該如何做。多數(shù)情況是范圍不清、目標不明，盲目地、朦朧

地憑感覺來做，在規(guī)劃階段給項目經(jīng)理再多的時間他也想不清楚到底要規(guī)劃哪些方面，規(guī)

劃到什么程度，所以只能是邊走邊計劃。

第二個環(huán)節(jié)是邊走邊看，叫做“邊實施”。實施過程就像傻女子和面，面多了加水，水多

了加面，最后把人都糊到面團里了。我們經(jīng)常講哥倫布式的管理，項目實施也有哥倫布式

的項目。所謂哥倫布式的管理就是：走的時候不知道要去哪里，去的時候不知道到了哪里，

回來的時候不知道去過哪里。整個過程是一種布朗運動，完全是一個無序的混沌態(tài)。

第三個環(huán)節(jié)是邊做邊改，稱為“邊修改”。做項目的大都知道，計劃趕不上變化，項目是

在復雜多變的環(huán)境下進行的，注定耍發(fā)生很多始料未及的事情。情況變了，就要隨需應變，

就改吧。改來改去改成什么樣子誰也不知道，反正最終的結(jié)果是什么樣大家都不清楚，就

順其自然吧。

走出混沌一從三邊工程到實施方法論(2)

“三邊”工程的結(jié)果是未知的，全是憑運氣，運氣好就成功，但是成功了也是撞大運撞上

的。后來經(jīng)歷的項目多了，人們才逐漸從“三邊”工程的陰影中走出來，結(jié)合多個項目的

功過得失，總結(jié)形成ERP項目的實施方法論。所以說，實施方法論背后應該是一部血淚史

其中不少彌足珍貴的經(jīng)驗或原則是人們在諸多項目失敗的痛苦中總結(jié)出來的。有人

說，方法論來自失敗和恐懼，是諸多ERP實施的先驅(qū)們痛定思痛的結(jié)果，是實施專家經(jīng)過

理論研究并在總結(jié)了無數(shù)企業(yè)實施案例和成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提煉而成的，是產(chǎn)品成熟度的

標準，也是企業(yè)管理軟件供應商擁有完整應用解決方案的標志。因此，實施方法論有資格

成為指導H供應商進行系統(tǒng)實施的綱領(lǐng)。

ERP實施方法論是在項目管理普遍思想的指導下，汲取諸多ERP項目實施過程中的經(jīng)驗和

教訓，逐步形成的一整套用以指導ERP項目實施的方法、過程、工具和模板的集合。不管

哪家的實施方法論，不管他把項目分成多少個步驟，總體的思想和要求都是一致的。ERP

實施方法論至少應該在以下方面對項目執(zhí)行者進行明確的規(guī)定：

對項目范圍界定和工作任務書有嚴格的定義；

對項目目標進行詳細的分解，把目標分解為若干個可以單獨執(zhí)行的任務；

對各個階段做了明確的劃分；

對項目組織有明確的要求，雙方責任界定清楚；

對每一個標準任務都有明確的目的、責任人、成果及檢驗標準的定義；

每個任務的開展都有指導性的描述；

有詳細的變更控制機制；

對各類風險有詳細的描述和處理建議；

各類中間文檔都有模板定義。

總之，從“三邊”工程到實施方法論是歷史演進的必然，也是ERP項目實施從高風險、不

確定態(tài)演進到低風險、穩(wěn)定態(tài)的保障。有人說：“領(lǐng)先一步叫先進，領(lǐng)先三步叫先烈?！?/p>

大約先烈們在做事情的時候是沒有方法論的，他們只能靠“三邊”的方法，所以大都失敗,

因此成為先烈。后人只有汲取先烈的經(jīng)驗教訓，總結(jié)出一種叫方法論的東西，才能提高實

施的成功率，降低失敗的風險，有機會成為先進。所以，到今天實施ERP項目還蠻干的人,

不僅對自己不負責任，而且著實對不起以前的“先烈”！

前車之鑒一“六拍”項目的深度思（D

說完“三邊”再說“六拍”。“六拍”項目給我的印象非常深，用“六拍”對項目實施過

程進行總結(jié)非常精辟。

第一拍叫拍腦門決策。就是說一個項目的決策過程非常隨意，沒有量化的投資回報分析，

就是憑感覺。感覺項目有前途就上，或者看別人上咱也上。很多項目在決定上馬之前，沒

有投資回報分析，很少考慮其中的困難和風險，一味地想著項目實施成功后的收益。就像

前面講的那位上了EMBA的老總，在課堂上受了刺激就決定要上信息化，雖說這一決策并

不能說是錯的，但是作決定時多少有點沖動。在上信息化之前，缺少一些結(jié)合企業(yè)實際的

分析和考慮，究竟信息化能帶來什么效益，應該先上什么，后上什么，都沒有考慮清楚。

甚至有的項目的上馬并不是效益驅(qū)動的，尤其是前幾年國家資助的一些項目，反正國家給

了一批錢，企業(yè)還要配套一筆錢，于是憑感覺趕緊上個項目試試。所以說，很多項目在決

策階段就決定了其注定失敗的命運。從第一拍就拍出后遺癥，這個項目該不該上？如何上?

上哪些？它的投資回報周期有多長？拍腦門拍出來的項目目標一般不清楚，決策者一味地

想項目成功美好的一面，所以這是我們典型的“六拍”項目的第一拍，對項目后續(xù)的風險

和困難估計不足，加大了失敗的風險。

既然事情的決策過程是感性的，沒有投資效益分析，決策者也不知道該投入多少，在找供

應商洽談價格時，一些決策者心目中甚至認為ERP就是一張光盤，不應該值很多錢的。有

一個企業(yè)老總曾經(jīng)跟我講：“你們那個ERP不就是五元錢一張光盤的成本嗎，干嗎賣那么

貴呢？你賣一萬個也是賣，賣一百萬個也是賣，你便宜點，多賣幾套不就完了嗎？”在他

們心目中只有一個想法，就是壓價。而前幾年的ERP供應商對ERP軟件的成本也不甚清楚，

對實施成功所要付出的工作量也沒有明確的概念，在激烈的競爭環(huán)境下，面對不是很理性

的客戶，要拿下訂單只有一種選擇，就是降價。殊不知，任何東西的價格都是有成本底線

的，到成本底線附近，價格每降低一分就意味著失敗的風險增大一分。所以，那時候很多

項目都陷入了供應商和客戶雙輸?shù)谋瘧K境地，這是不合理的價格所造成的必然結(jié)局。

第二拍叫拍肩膀信任。項后拿下來總是要實施的，供應商的老總也許并不能物色到合適的

項目經(jīng)理，沒辦法只好拿椽子當楝子來用，選一個并不一定能勝任的員工去硬撐。把他叫

來，拍拍肩膀語重心長地說：“小李啊，你是咱們公司最有發(fā)展?jié)摿Φ墓歉蓡T工，有技術(shù)

又肯鉆研，這個項目就交給你吧，我相信你能干得非常出色！”一般在項目簽約后要開一

個隆重的項目啟動會，會后，甲方代表、乙方代表甚至監(jiān)理方代表要一起吃飯。席間難免

要多喝幾杯酒，幾杯酒下肚后，供應商老總就把項目經(jīng)理小李隆重推薦給客戶方的老總，

說：“小李是我們公司最優(yōu)秀的顧問，這個項目交給他沒問題?！贝蠹s這位老總每次都會

給客戶這么講。于是，客戶方老總就要給小李敬酒：“小李，這個項目就交給你了，你帶

領(lǐng)大家好好干，我相信你們的水平。”

前車之鑒一“六拍”項目的深度思(7)

其實這種信任帶有很大的盲目性，這種盲目性也是第一拍的后遺癥。因為決策者對信息化

并不是非常的了解，所以他只能把項目全權(quán)托付給他認為了解的人，至于這個人是不是能

勝任，老總并沒有深入考察，甚至說也沒有能力去深入考察。這就是所托非人，授權(quán)的人

不一定能完成這項工作，更可怕的是授權(quán)基本沒有跟蹤和監(jiān)督，因為自己不懂，所以授權(quán)

出去就完事了。這種盲目的信賴更大的危害在于這是一種錯誤的激勵，錯誤的激勵措施激

勵著錯誤的行為。

第三拍叫拍胸脯承諾。小李可能以前并沒有做過這么大的項目，正在忐忑不安呢，經(jīng)雙方

的老總這么一動員，加上喝了幾杯酒，就酒壯英雄膽了，隱隱約約覺得自己還是蠻能干的。

于是就一身是膽，覺得領(lǐng)導都信任自己，雖然項目有多方面的困難，但還是要大膽嘗試，

迎難而上。試想一下，如果你是這個項目經(jīng)理小李，一位剛參加工作不久的大學畢業(yè)生，

也沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗，突然雙方的領(lǐng)導都信任你，給你一個當項目經(jīng)理的機會，獲取了

前所未有的信任，你是一個什么樣的感覺？

于是，項目經(jīng)理小李受到領(lǐng)導如此的激勵，為了讓領(lǐng)導放心，不管前面是萬丈深淵還是地

雷陣，就豁出來了，一拍胸脯：“請兩位老總放心吧，這事包在我身上了?！逼鋵嵥f這

句話的時候，僅憑一腔熱情，是缺乏實力依據(jù)的。項目經(jīng)理的承諾缺乏底氣和把握，也帶

有一定的盲目性。所以說，盲目樂觀只會使項目在前進的方向上偏離目標越來越遠。自此,

三拍之后，我相信這位很帥的項目經(jīng)理，就穿上一雙紅舞鞋，或者干脆說被推進了焦油坑,

接下來的故事怎么演繹，我想大家都很清楚。

第四拍叫拍桌子罵娘。因為沒有關(guān)注過程，項目經(jīng)理在項目中的苦苦掙扎雙方公司領(lǐng)導都

沒有覺察，項目演變成什么樣子也沒人過問。終有一天，有一方領(lǐng)導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情

況與自己的預期相去甚遠，其實領(lǐng)導本來就沒有一個清晰的目標，只是心中隱約有一個項

目成果的畫像。當他突然覺得項目演繹的樣子跟他心中的畫像大相徑庭的時候，就難免要

大發(fā)雷霆。拍桌子大罵：“你們都在搞什么名堂？這么長時間了，項目搞成這個樣子！”

我也曾經(jīng)作為實施方高層參與一個項目的“救火”，客戶方的老總就非常不客氣地對我講:

“你們的ERP項目實施了這么長時間，你們的實施顧問像《皇帝的新裝》里那兩個裁縫一

樣，整天悶在屋子里對著電腦搞來搞去，我都不知道在搞些什么?！边@時候，項目組的成

員都滿腹委屈，因為在這個過程中他們做了很多工作，遇到了前所未有的困難，領(lǐng)導卻全

然不知，只看到一個不理想的結(jié)果。項目經(jīng)理小李曾經(jīng)在酒桌上拍胸脯做過承諾，卻沒料

到現(xiàn)在是這樣一個尷尬的局面。仔細想來，這種尷尬局面的出現(xiàn)是必然的，從開始就注定

了會有老板拍桌子的這一天。

前車之鑒一“六拍”項目的深度思(8)

所以有很多項目經(jīng)理習慣采取鴕鳥戰(zhàn)術(shù)，就是隱瞞問題和困難，得過且過，使得問題和困

難日復一日地積累，越來越大，等大到爆發(fā)的時候已經(jīng)無可挽回。項目經(jīng)理曾經(jīng)為得到老

板信任而高興，卻沒想到最后換來的卻是更大的不信任和批評！項目目標不明確，進度落

后，缺乏必要的組織保障和資源支撐，缺乏必要的計劃和里程碑，缺乏必要的溝通，沒有

足夠的風險意識都是造成今天這個尷尬局面的因素。老板拍案而起是因為他不了解過程，

也是一種鴕鳥戰(zhàn)術(shù)，還美其名曰“交鑰匙工程”。

第五拍叫拍屁股走人。老板的滿腔怒火并不能解決問題，結(jié)果恐怕會讓事情越來越糟。老

板不分青紅皂白地發(fā)脾氣、拍桌子，著實拍痛快了，過了把老板癮，但是作為項目經(jīng)理和

員工，他們也有他們的對策，那就是拍屁股走人。為什么拍屁股走人？現(xiàn)在這個社會，誰

也不是包身工，"行業(yè)又這么好找工作，老板不欣賞就走人唄。據(jù)了解IT行業(yè)尤其是技

術(shù)人員的跳槽非常頻繁，有人甚至一年跳槽好幾次，這也是行業(yè)的浮躁，IT企業(yè)之間互

相挖墻角，挖來挖去把薪資水平挖上去了，爛尾工程卻越挖越多，把從業(yè)人員的心態(tài)越挖

越糟糕，形成糟糕的人才環(huán)境。

受到嚴厲批評的項目經(jīng)理小李可能會有兩種選擇：一是干脆辭職，這個事情沒干好失去老

板信任，再待下去也沒有很好的前途，干脆跳槽到其他單位，重新尋找機會；或者從此消

極怠工，把自己的能力收起來，不再當出頭鳥，干脆混日子了。

還有一些技術(shù)人員，缺乏必要的責任心和使命感，做項目是為了鉆研新技術(shù)，鉆研新技術(shù)

是為了更好的跳槽，把項目的成敗放到次要地位，甚至在項目的最關(guān)鍵時候提出辭職以此

要挾老板漲工資。拍屁股走人是項目經(jīng)理小李最好的選擇，因為項目做得一團糟，硬撐下

去可能還會有更多更大的困難，還會有更多更大的來自客戶和自己老板的責難，但是只要

拍屁股辭職走人，所有這一切煩惱都會煙消云散，所有的困難、所有的煩惱就能推得非常

干凈，就像我們把硬盤格式化了，所有的目錄都重建，一切都重頭再來，那多輕松。

可怕的是，拍屁股走人會成為習慣，因為拍屁股走人會推掉所有的責任，一下子就脫掉紅

舞鞋，而且跳槽還可能獲得高薪，所以一個動不動就拍屁股走人的項目經(jīng)理，在新的工作

單位遇到困難后還可能拍屁股走人。

第六拍叫拍大腿后悔。五拍之后的項目結(jié)果必然令所有人大失所望。項目經(jīng)理的拍屁股走

人使得整個過程中最大的損失者就是我們可憐的老板，他只能拍大腿后悔。這個時候，從

決策層到項目經(jīng)理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。雙方的老板都會拍

著大腿說：“哎呀，早知如此，何必當初！”這就是典型的“六拍”項目。

問題是，“六拍”過后卻不吸取教訓，在隨后的項目又再次重復“六拍”運動……

這個“六拍”運動非常典型，大家可以回顧一下自己前些年做過的項目，那些項目是不是

按照這種“六拍”的模式進行的，或者你是不是正在經(jīng)歷著類似的“六拍”項目；或者有

的企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的一個“六拍”項目，然后成為驚弓之鳥，很長時間不能忘記項目

失敗的痛苦，從此對ERP敬而遠之。

失敗歸因一IT項目四大敗因分析(1)

前些年，ERP項目失敗的案例很多，至于為什么失??？究其原因則眾說紛紜，這就引來一

個問題，叫做ERP項目失敗歸因。歸因是心理學上的說法，就是為事件找原因，錯誤的歸

因就會得出錯誤的結(jié)論，錯誤的歸因更容易成為錯誤的行為導向。比如說，有同學大學四

級考試沒通過，卻歸因到眼鏡度數(shù)不夠高，沒抄上前排同學的答案，這就是錯誤的歸因。

以前大家對ERP項目實施失敗存在很多錯誤的歸因，原因找錯了，所以后來采取CJ行動也

會是錯誤的，而錯誤行動又會使企業(yè)信息化沿著錯誤的方向走得越來越遠。人都有一個通

病，就是一件事情一旦發(fā)生，第一個想法就是逃避責任，尋找客觀理由，對自身的不足諱

莫如深，其實這就是片面的歸因。比如講實施失敗，大多會歸因為軟件不好操作，成熟度

不高，甚至歸因為供應商配合不好等等，卻很少有歸因為客戶方自己貫徹不力、投入不夠

的，即使有，也是輕描淡寫。

我想“上ERP是找死”的說法，也在客觀上給了很多人一個歸因的理由，而且這個理由是

一個很好的推卸責任的臺階。有人就講了，木來上ERP就是找死，于是就輕而易舉地找到

臺階并就勢而下，把所有的責任和過錯都抹平了，一切跟沒有發(fā)生過一樣。那些曾經(jīng)實施

ERF失敗卻又沒有找到正確原因的企業(yè)，再次上ERP時就產(chǎn)生了疑慮，因為當年歸因的那

些客觀理由還存在，所以就成了驚弓之鳥，不敢決策了。

因此，不管ERP實施的情況如何，希望大家都能有一個正確的歸因。正確的歸因太重要了,

這個歸因直接決定企業(yè)信息化在后續(xù)階段還能不能健康發(fā)展。項目失敗或者部分失敗，

定要找到失敗的真實全面的原因，這樣找得的原因才是正確的歸因，而不是盲目地講產(chǎn)品

的成熟度，講業(yè)界的大環(huán)境不好。甚至于有一些不負責任的記者也在撰寫一些錯誤歸因的

文章，使得情況越來越糟。

其實從某種意義上來講，中國從來沒有一個失敗的ERP。失敗的標準是什么？怎么衡量失

?。恐两襁€沒有一個統(tǒng)一的判斷成敗的標準。即使在大家公認的失敗項目中，也存在成功

之處，比如說借助項目鍛煉了一批人，為他們灌輸了ERP管理的思想和意識，甚至也鍛煉

出一批懂軟件的操作人員。從這個意義上來講，其實也有成功的一面，至少沒有完全失敗。

那么，對ERP項目失敗的普遍原因能否做一個正確的歸因呢？美國GartnerGroup公司在

2000年發(fā)表了有關(guān)IT項目的調(diào)查結(jié)果，該調(diào)查把項目失敗的原因總結(jié)為四大類。

第一類是項目組織原因。包括項目經(jīng)理是否稱職、項目組織構(gòu)架是否合理、人員是否安排

到恰當?shù)奈恢?、是否?zhí)行有效的激勵制度、是否處理好各方利益以及沖突等等。ERP項目

組成員一般都是跨組織的，項目組中既有實施方的實施顧問和項目經(jīng)理，又有客戶自己的

各級領(lǐng)導、應用人員和項目經(jīng)理，甚至還有監(jiān)理方代表，所有組織成員幾乎都是兼職參與

項目。鑒于此，有幾點需要非常重視：

(1)組織成員職責明確，每一個任務都要落到實處，每一個人都要對自己分擔的工作負責;

(2)項目組成員之間相互支持，相互信任；

(3)以客戶方為主體，因為他們遲早要獨立操作和維護；

(4)建立組織溝通和協(xié)調(diào)機制。

失敗歸因一IT項目四大敗因分析(10)

第二類原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、對需求變更的危害認識不足、變更缺乏

規(guī)范化和必要的流程、普遍缺乏定量指標控制等因素。在ERP實施項目中范圍管理很重要,

范圍不明確，就是目標不明確。沒有明確的范圍，根本談不上項目的成功與否，時間和預

算也都是空談。所以需要重視以下幾點：

(1)范圍鎖定，范圍不明確就不能開始實施；

(2)要充分評估變更對項E各個方面的影響，需求變更甚至要引發(fā)合同的變更和項目整體

進度與投資的變更；

(3)需求變更要走嚴格的流程，變更后要通知到與之所有相關(guān)的人，各塊作業(yè)同時采用變

更措施。

第三類原因就是缺乏計劃和控制。包括計劃以定性代替定量、目標責任制不清、溝通渠道

不暢通、缺乏動態(tài)跟蹤的工具，不能應付變化、無風險儲備等。計劃的作用雖然不能立竿

見影，但沒有計劃所引起的混亂卻顯而易見。這里需要注意幾點：

(1)計劃的全面周到性；

(2)計劃對變化和風險的預先考慮；

(3)計劃的跟蹤和反饋；

(4)計劃的滾動和調(diào)整。

最后一類原因就是估算錯誤。軟件本身的復雜性、不同企業(yè)還有不同的企業(yè)文化和背景，

使得對項目的工期很難估算準確?？陀^上來講，信息億項目要估算準確非常困難，就算是

兩個企業(yè)買了同樣一套軟件，上同樣的模塊，上同樣的站點數(shù)，實施的周期和難易程度仍

然可能差別很大。因為企業(yè)文化不一樣，有些企業(yè)文化非常好，大家做事都積極負責；有

些企業(yè)的文化不是很好，凡事都是被動應付。如果是后者的話，實施的周期就會延長，失

敗的風險就會加大；如果是前者的話，實施成功的系數(shù)就會增大，而周期也會縮短，這是

影響估算的因素。在這里切記以下幾點：

(1)參考同類型項目實施的歷史數(shù)據(jù)；

(2)運用科學的估算方法和工具；

(3)充分考慮文化、環(huán)境等外圍因素；

(4)工期估算避免外界干擾，有的企業(yè)不顧實際狀況，預先把完工H期卡死，使得估算失

去意義。

對ERP項目的失敗分析，當然還有更多的原因分類方法，但是我覺得都能歸類到以上四大

類之中。

痛定思痛一ERP項目失控的九大原因(1)

前面講系統(tǒng)論和項目管理，說到項目經(jīng)理要牢牢抓住項目的控制權(quán)。項目失控就如同風箏

斷線、火車出軌，發(fā)展的趨勢完全不可預知，是非?？膳碌氖虑椤ｍ椖渴Э厥琼椖抗芾碚?/p>

永遠的痛。然而，究竟是哪些原因?qū)е马椖渴Э啬?？這個問題很難回答，不幸的項目各有

各的不幸。以筆者的經(jīng)驗和直覺而言，以下這些因素雖然不是造成項目失控的全部，但絕

對是項目經(jīng)理需要高度警惕的、坡有可能造成項目失控的危險因素。

1.目標不明，范圍不清

目標不明、范圍不清的項目永遠都不可能實施成功。所以項目一開始就應該把目標和范圍

界定清楚，否則就不宜開始實施。如果不知道項目要達成什么目標，那最好的辦法是索性

不干，等目標明確了再干。如實施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？

管理層需要哪些報表和信息？這些問題都是范圍界定的問題。

目標不明、范圍不清在很多人看來是很滑稽的問題，甚至會問，目標都沒想清楚為什么還

要上？這應該是IT項目比較突出的問題，因為IT項目是無形的，很多時候客戶CJ需求是

朦朧的。比如客戶看到或聽說沃爾瑪?shù)男畔⒒芎?，能在一小時內(nèi)實現(xiàn)全球近四千家分店

的盤點，自己也心向往之，想借助信息化達到這種目的，這就是他的業(yè)務需求。但這個目

標太大、太不確定，然而你要讓客戶把他的需求表達得更具體一點也很困難，他甚至說不

出具體需要哪些功能模塊?？蛻敉荒苊鞔_表達他的需求是信息化項目最大的特點和難

點，所以供應商要不斷探索、引導、激發(fā)客戶的需求。

情形經(jīng)常是這樣的，在項后剛開始的時候目標和范圍都是有的，只不過這時目標和范圍因

為客戶對ERP的理解不到位而具有不確定性和局限性。有些時候，實施方的實施顧問試圖

修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因為客戶那種防范供應商投機取巧

的心理而拒絕接受實施顧問的建議。但隨著項目的進行，客戶在實施的過程中有了對ERP

的全面體驗和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)。于是，就強烈要求范圍變更和目標

再定義，在原來范圍的基礎(chǔ)上增加很多功能，范圍不斷擴大。而且，往往以客戶就是上帝

的有利地位逼迫供應商無條件答應，甚至工期還不能拖延。這就造成一個很大的矛盾，范

圍擴大，甚至目標改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項目不失控才怪。很多

IT項目失敗就是因為陷入了這個需求的怪圈。

痛定思痛一ERP項目失控的九大原因(2)

我想應該從三個方面入手來化解這個矛盾。

首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應商以及軟件的功能，甚至多考察一些案例，我

曾經(jīng)提出過項目選型的“五實”模型(實力、實例、實際、實踐和實施)。事前多了解一些,

定位就更精準一些。

其次，實施方的顧問還要作出努力，盡量引導客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，尤其是

核心需求。這就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明確提出，有洗手間都是

核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導。有的顧問為了減少工作，對客戶沒有明確提出

的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞。殊不知，這種需求遲早是要實現(xiàn)的，等到客戶省悟過

來再去實現(xiàn)，就會造成很大的被動。

第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項目的自變量，投資、工期是因變量。范圍改變，

投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的自欺欺人的做法。所以，范圍和目標的小范圍變更是

難免的，問題是和這種變更相配套的投資追加、工期延長也需要跟上，這需要雙方都作出

讓步，共同實現(xiàn)目標。這一點很多客戶不理解，誤以為強壓供應商實現(xiàn)額外的需求是一種

勝利，遺憾的是，使用這種手段的結(jié)果往往會導致項目失敗并造成巨大損失，ISQ9000標

準中提出的八大質(zhì)量管理原則很重要的一條就是與供應方互利的原則。有人講，把ERP賣

貴了是欺騙客戶，把ERP賣便宜是更陰險、更潛在的欺騙客戶。因為，當供應商的收益不

足以支撐他實施好該項目應有的投入時，就會徒增項目失敗的風險。

2.實施策略錯誤

實施策略的失誤是一種方法論上的錯誤，常見的有以下幾種類型。

貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，結(jié)果到不了位。

先難后易：沒有采納先易后難、循序漸進的原則，一上來就打攻堅戰(zhàn)。比如有人選擇先實

施BOM,覺得這是最關(guān)鍵的。但問題是，實施BOM所需要的很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是要從其他模塊

中來，這些基礎(chǔ)模塊不到位，實施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到

基礎(chǔ)的進銷存管理。如果一上來就試圖解決難題，就會碰釘子，受打擊，進而喪失了信心,

沒積累到經(jīng)驗反倒積累了教訓，這種慘痛的教訓會讓你害怕ERP,遠離ERP。

缺乏統(tǒng)籌：工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接有問題。有的項目做了一半進行不下去了，原因

是前?道更緊急的工序沒做完，后面只能停工等待了。這種缺乏統(tǒng)籌安排的策略失誤也經(jīng)

常會導致一個項目的失控，至少也會導致工期的拖延。

痛定思痛一ERP項目失控的九大原因(3)

估計的錯誤：對項目工作量估算不足，沒有留有余地，經(jīng)不起節(jié)外生枝，某一環(huán)節(jié)耽誤引

起連鎖反應，延誤整個工期。

盲目趕工：快并不總比慢好。我非常反感有一些項目盲目趕進度，應付上級檢查的做法。

這些項目后墻不倒，一定要趕到某一天驗收，所以就盲目地趕工。有時候慢反而把握大一

點，一味地追求速度，難免會因為速度而忽視質(zhì)量。然而，欲速則不達，等發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題

的時候再返回來，就會造成項目失控。

3.過程監(jiān)控不力

有的企業(yè)領(lǐng)導人把一把手工程做成大撒手工程、交鑰匙工程。他們想：反正我乂不懂，就

交給懂的人去干，到時候你給我一個結(jié)果就行了。這種大撒手的做法實際上是一種不負責

任的授權(quán)，是項目管理的大忌。因為從項目開始到產(chǎn)生結(jié)果是一個很長的中間過程，這過

程中有太多的岔道和歧路，所以，過程監(jiān)控的作用就是及時把項目從岔道和歧路上拽回來,

使其重新走向正軌。如果缺乏這個環(huán)節(jié)，那么，當企業(yè)領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)項目走向歧途的時候就為

時已晚，無能為力了，項E已經(jīng)陷入失控狀態(tài)。

所以，企業(yè)高層對項目階段性的評審非常重要。高層哪怕對ERP不懂，也要經(jīng)常過問。同

樣，項目組也要階段性地主動向高層匯報項目進展狀況，讓他們了解每一步，知其然，也

知其所以然。如果高層不知其所以然，他們就可能是一個定時炸彈，不知道哪天可能會因

為項目結(jié)果與其所預期的強烈反差而暴跳如雷，拍案而起。

過程評審是最常見的過程監(jiān)控手段，目的是階段性地檢查項目是不是偏離了目標，過程的

中間結(jié)果和預期有什么差異，如果出現(xiàn)差異需要通過什么樣的手段來糾正和彌補。因為

IT項目的中間結(jié)果是無形的，所以只有具備專業(yè)知識的專家才能對中間結(jié)果給予恰當?shù)?/p>

評價，這就給階段評審帶來一定的難度。

階段評審不力的后遺癥就是容易把錯誤的東西投入復制。一旦錯誤的方案被實施發(fā)布，再

修復的代價就會很高。一個有潛在問題的東西，你復制得越多，潛在的危險就越多，糾正

或修復的成本就越大。微軟的Windows設(shè)計缺陷導致沖擊波病毒，為修復這個缺陷，微軟

要付出很大的代價。經(jīng)常看到某款汽車因設(shè)計缺陷被廠家招回，這個招回的成本也是高得

驚人的。所以，把有缺陷的方案投入復制，會導致項目的運行處于不可控的發(fā)散狀態(tài)，是

非常危險的。

痛定思痛一ERP項目失控的九大原因(4)

4.逃避問題，鴕鳥戰(zhàn)術(shù)

鴕鳥戰(zhàn)術(shù)我也強調(diào)過多次，項目成員或項目經(jīng)理因為擔心受批評或責難，就把問題藏著掖

著，等到實在兜不住的時候爆發(fā)出來，就錯過了解決問題的最好時機，甚至造成了不可挽

回的損失，嚴重的會導致項目失控。有很多項目經(jīng)理采取息事寧人、和稀泥的綏靖政策，

過分講求和諧，總在粉飾一團和氣的太平景象。對項目中暴露出來的問題，因為怕得罪人、

怕受指責而視而不見，使得問題如雪球般越滾越大，越積累越嚴重，到了爆發(fā)的時候就一

發(fā)不可收拾。

比如，項目進行的關(guān)鍵時刻需要高層領(lǐng)導出面推動或仕出決策，項目經(jīng)理總是找不到領(lǐng)導,

或者怕耽誤領(lǐng)導更重要的工作，把事情?拖再拖，使得整個項目組處于低效率的待命狀態(tài),

使項目推動不力。所以，有問題及時暴露，有矛盾及時化解，敢于直面困難，迎難而上是

項目經(jīng)理必備的品質(zhì)。

5.畏懼變革

我說過，ERP項目實施常常伴隨著企業(yè)的管理變革。害怕變革是人的共性，從心理學的角

度講，人們對自己所不熟悉的領(lǐng)域天生存在一種防御心理和畏懼心理。這種心理就使得一

些人在ERP實施過程中縮手縮腳、綁躅不前。常見的表現(xiàn)有以下幾種。

經(jīng)驗主義：一味地讓產(chǎn)品適應企業(yè)，甚至完全定制。舉一個例子，我曾經(jīng)參與過一個實施

用友EHR的項目，在上系統(tǒng)前，他們的考勤管理是每個月要把所有人的出勤情況打一張表,

然后各業(yè)務部門經(jīng)理在表上簽字，最后依據(jù)這張表核算工資。

上了EHR之后，每個人的每次外出都要在EHR系統(tǒng)中走電子流審批，審批之后就會在電腦

里形成記錄，這樣月底領(lǐng)導在表上簽字的環(huán)節(jié)就可以省略了。因為所有的請假、外出都逐

一經(jīng)過了電子流審批，月底打印出來就行了?？蛇@么一來，企業(yè)的領(lǐng)導接受不了，他必須

要產(chǎn)品客戶化，開發(fā)一個能讓他簽字的考勤表，他簽完字才算有效，要不，你這產(chǎn)品就不

適合我們企業(yè)。后來，我給他解釋說，每一次考勤事件的發(fā)生，都經(jīng)過了你的審批，這最

后的結(jié)果無非就是每一筆審批過的記錄匯總，你為什么還要再簽字呢？他恍然大悟。這就

是經(jīng)驗主義，因為企業(yè)在上ERP之前一直是這么運作的，對ERP有一個適應過程，客戶要

根據(jù)需要變革以前的制度。就像陳啟申先生講的：習以為常的事情不一定是合理的事情。

事實上，企業(yè)很多環(huán)節(jié)在信息化以后是可以改變和優(yōu)化的，而且跟手工處理相比，也不失

嚴謹性，還更加快捷。

痛定思痛一ERP項目失控的九大原因(5)

打退堂鼓：受一點挫折，就懷疑產(chǎn)品不合適，把責任全部推托到軟件身上，說軟件不好用

是掩飾自己不努力學習、打心里排斥ERP的最好借口。操作人員以此為借口給自己不上

ERP找臺階下，而這個臺階是輕易不能下的，因為這是一種錯誤的歸因，認為ERP產(chǎn)品不

合適，換一個供應商的產(chǎn)品還是不合適，問題的本質(zhì)在于畏懼變革。

保守的企業(yè)文化：一些企業(yè)文化過于保守，也會影響ERP項目的成功實施。接受新事物的

態(tài)度和能力是相輔相成的，態(tài)度端正，能力遲早會鍛煉出來，態(tài)度不端正，自然不會投入

時間鍛煉，也就談不上能力提不提高了。用戶缺乏創(chuàng)新精神，接受新事物阻力很大，失敗

的風險也很大。

6.組織不實，紀律渙散

項目的實施一定要有組織保障，有兩個因素會使得ERP實施項目很容易造成組織不實和紀

律渙散。一方面，項目組是跨組織的，企業(yè)方和實施方之間的約束關(guān)系是較松散的合作關(guān)

系，誰也不好命令誰；另一方面，項目實施是階段性、一次性的任務，不管是企業(yè)方還是

實施方的成員都是兼職參與項目，他們本身還有其他的工作在做。

造成組織不實的主要因素如下。

用人不當：所托非人。如果項目經(jīng)理不具備應有的素質(zhì)，就很容易出現(xiàn)整個項目推進把握

不住要領(lǐng)，工作落不到實處，或逃避責任等情況；關(guān)鍵用戶不熟悉業(yè)務也可能影響調(diào)研、

方案和后期維護；實施顧問對產(chǎn)品的把握程度或?qū)ζ髽I(yè)的理解程度會影響方案的質(zhì)量；等

等。

人手不足：人人都負貢，人人都不負貢。有時候看起來人挺多，但實際上很多人是靠不住

的。既然大家都是兼職做項目，每個人都很容易忙自己的事情，那么項目就落不到實處，

工作沒有執(zhí)行力度，項目經(jīng)理就只能坐等時間一天天沈失，等著有一天老板的拍桌子臭罵。

其他資源如硬件、網(wǎng)絡等障礙：比如硬件遲遲不能到位，缺乏最基本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。這實

際上也是組織方面的原因。

組織紀律渙散會導致項目失控。沒有組織紀律的項目組是一群烏合之眾，尤其是這種跨組

織的、多數(shù)人兼職參與的項目，如果沒有一個強有力的組織紀律保障，整個項目失敗的風

險就非常大。

舉例來說，項目組沒有一個嚴肅的紀律來保證執(zhí)行力，每一個人對項目的承諾不能按時兌

現(xiàn)，每次例會，大家都不能按時完成上周的工作。這時，如果項目經(jīng)理仍沒有措施，一味

采用鴕鳥戰(zhàn)術(shù)，這種不及時完成任務也無所謂的作風將形成一種文化。一旦項目組里存在

這樣一種文化，項目的執(zhí)行力就會大打折扣，可以預見，項目幾乎處于半失控狀態(tài)。

痛定思痛一ERP項目失控的九大原因(6)

7.數(shù)據(jù)錯誤

數(shù)據(jù)錯誤對項目的影響是在項目前期不易覺察的，等到問題爆發(fā)的時候乂常常使項目團隊

措手不及。信息系統(tǒng)就是把快捷網(wǎng)絡技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段結(jié)合起來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管控

和各塊業(yè)務數(shù)據(jù)的共享，從而提高企業(yè)業(yè)務的運轉(zhuǎn)效率。但是有一點絕對不能忽視，這種

網(wǎng)絡技術(shù)也同時能夠使錯誤的信息被迅速傳播，如果企業(yè)以錯誤信息為依據(jù)所作出的決策

也必然是錯誤的。正如陳后申先生所講：垃圾數(shù)據(jù)得出的結(jié)論也是垃圾，數(shù)據(jù)錯誤可能使

得企業(yè)因上ERP系統(tǒng)而犯更大的錯誤，蒙受更大的損失。

在ERP系統(tǒng)中，一旦出現(xiàn)賬實不符，ERP就變成了數(shù)字游戲，一點應用的價值都沒有。而

且，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，要找原因就像大海撈針一樣，非常困難，你會發(fā)現(xiàn)找數(shù)據(jù)錯誤的

時間比整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的時間還要長，投入的精力還要大。如果項目陷入不斷整理與核對基

礎(chǔ)數(shù)據(jù)的漩渦中，正常的進度安排就會受到很大的影響。我見過一個企業(yè)把他們的BOM清

單理過七遍，試想，面對幾十種產(chǎn)品和幾十年的數(shù)據(jù)資料，整理七遍的工作量有多大？所

要投入的工作量和時間足以把一個項目組搞崩潰。所以，數(shù)據(jù)正確非常重要。

數(shù)據(jù)錯誤所造成的返工與核查在項目實施中是一項預料之外的工作。所以，項目組一定要

嚴密組織、嚴格要求，爭取一次性把數(shù)據(jù)整理好。

8.內(nèi)部斗爭

內(nèi)部權(quán)力斗爭有時候?qū)RP實施項目的影響是致命的。因為ERP實施過程不可避免地涉及

權(quán)力再分配，透明化的管理也有可能觸動一些人的既得利益。于是，很多企業(yè)通常會借助

ERP項目來進行內(nèi)部管理的變革和權(quán)力的再分配，這一點往往是企業(yè)高管層希望看到的效

果，同時也是需要慎之又慎的工作。

在這個過程中，往往會出現(xiàn)項目組成員都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把雙方的

項目經(jīng)理都逼到進退兩難、不知所措的境地。更嚴重的是借題發(fā)揮，借ERP來搞內(nèi)部斗爭,

這也是不好的現(xiàn)象。

9.外部風險

外部風險有時候是不可抗力，影響項目的因素有政治的、社會的、經(jīng)濟的、技術(shù)的等諸多

方面的因素，有些情況的發(fā)生甚至意味著項1=1叫停。比如說，項目實施過程中，出現(xiàn)企業(yè)

被另外一個財團收購的情形。在新的形勢下，控股的財團在管理上可能有新的要求，或者

迫使企業(yè)上另外一套軟件。還有，因為政策等外界因素的影響，一些原本政府支持的項目

資金不能到位，導致項目難以為繼。這一點，在本書第3章的“項目管理中的放棄藝術(shù)”

一文中將有相關(guān)的論述。

所以，做項目還要時刻關(guān)注外部情況發(fā)生了哪些變化，并時刻分析這些變化對項目有什么

影響以及這些影響意味著什么。

斗轉(zhuǎn)星移一信息系統(tǒng)在管理中地位變遷(1)

追溯起來，國內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)早在20世紀90年代初就開始了。最初幾年，政府推

動力度很大，政府給企業(yè)很大的資金支持和其他幫助。遺憾的是，當時上ERP系統(tǒng)的企業(yè)

幾乎沒有幾個成功的，這從某種意義上來講也是一種必然?？偨Y(jié)其原因，不外乎三點：其

一，當時的ERP根本不考慮企業(yè)管理實際，拿一套理想的MRPH模型生搬硬套，當時企業(yè)

管理的實際水平遠遠達不到MRP所定義的那種標準，管理基礎(chǔ)太差；其二，當時信息化管

理的群眾基礎(chǔ)太差，20世紀90年代初期，在企業(yè)中會操作電腦的人都不多，即使企業(yè)上

了ERP系統(tǒng)，其使用者也僅僅局限于少數(shù)幾個懂電腦的專業(yè)人才，而日常開展業(yè)務的絕大

部分人不具備電腦的基礎(chǔ)知識，更何況操作ERP軟件；其三，囿于企業(yè)領(lǐng)導的認識水平，

企業(yè)實際的重視程度是不夠的，信息技術(shù)部門在企業(yè)中的地位和行政人事一樣，屬于從屬

部門、二線部門，信息系統(tǒng)根本沒有得到企業(yè)領(lǐng)導層在戰(zhàn)略層面的重視。這些情況在當時

都是實實在在的環(huán)境和歷史背景，信息系統(tǒng)失敗怨不得任何一位個人，只能一句話概括：

條件不具備。

再后來，情況好了一些。首先是國產(chǎn)ERP軟件的崛起，把企業(yè)上ERP軟件的總體成本大大

降低，ERP從中小企業(yè)開始做起，產(chǎn)品的成熟度和靈活性相對得到了很好的改善；其次，

Windows和互聯(lián)網(wǎng)的普及，使電腦在中國和電視一樣，成為每個家庭必備的家電，更何況

鋪天蓋地的網(wǎng)吧也對電腦基礎(chǔ)操作的普及起了很大的推動作用，人員基礎(chǔ)差的問題自然解

決；第三，企業(yè)自身的管理水平在提高，軟件的功能和成熟度也在提高，企業(yè)領(lǐng)導層的認

識水平在提高，上ERP不再是一哄而上，而是先從最基礎(chǔ)的管理模塊做起，步步為營，漸

入佳境。這個階段，國內(nèi)ERP廠商、政府和高等院校都在ERP理念普及、ERP推廣和宣傳

上下了很大的工夫，付出了很多的心血。一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)和在激烈競爭下求生存和發(fā)

展的企業(yè)率先一步上ERP,在經(jīng)歷了漫長的艱苦奮斗過程之后，開始嘗到了甜頭。也非常

感謝這些企業(yè)的模范帶頭作用，它們給同類的企業(yè)做了很好的示范，通過這些企業(yè)的項目,

ERP廠商也鍛煉了一批專業(yè)的顧問。

斗轉(zhuǎn)星移一信息系統(tǒng)在管理中地位變遷(2)

2005年，用友軟件不失時機地提出ERP普及的口號，全面推動ERP在企業(yè)中的普及，同

時推出適合中小企業(yè)的普及版。普及版的特點是價格低，功能標準，易實施。再后來，干

脆有了適合更小企業(yè)的通序列產(chǎn)品，定位是小型成長性企業(yè)的ERP軟件。于是，ERP徹底

揭去以前蒙在臉上那層神秘的面紗，放下高貴的架子，“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓

家”。與此同時，此類ERP的銷售也不再是顧問式銷售，其交付也多半是培訓交付。到了

現(xiàn)在，幾乎可以這樣講，簡單的ERP系統(tǒng)(其實這里的ERP是代名詞，更多的企業(yè)就上財

務、采購、庫存、銷售等基本模塊)已經(jīng)成為一個企業(yè)的必備品了，就像電腦成為家用電

器的必需品一樣。

最近兩年，我深入廣大企業(yè)，有了更深刻的體會和認識。有一家外資企業(yè)投資了一個水泥

廠，在整個水泥廠還沒有正式投產(chǎn)之前，他們首先進行ERP系統(tǒng)的選型，該廠CIO告訴我:

辦廠最首要的工作是有廠房、設(shè)備和信息系統(tǒng)。把信息系統(tǒng)和廠房、設(shè)備擺在同等重要的

位置簡直讓人驚訝，可是仔細一想，卻非常在理。他們說：“一個企業(yè)首先要考慮的是它

的控制神經(jīng)系統(tǒng)。就像一個人，最重要的是大腦和神經(jīng)中樞，ERP就是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，

上傳下達，信息集中和分發(fā)是最重要的?！?/p>

所以，有時候想，在一個還沒有完全投產(chǎn)的企業(yè)實施ERP比在一個經(jīng)營了很多年的企業(yè)上

ERP要容易很多，而一投產(chǎn)就用了ERP系統(tǒng)的企業(yè)，以后的擴張、并購也會容易一些。相

對應的，因為信息系統(tǒng)被擺在企業(yè)戰(zhàn)略支持的重要位置上，自然信息技術(shù)部門在企業(yè)中的

地位得到很大的提升。我認識很多企業(yè)的高管都是因為在信息系統(tǒng)建設(shè)上作出卓越的貢獻

而得到晉升。真是斗轉(zhuǎn)星移，信息部門已經(jīng)徹底從幕后走向前臺。

更讓人欣慰的是，企業(yè)對信息系統(tǒng)的實施有了更好的認識。歸根結(jié)底，ERP的實施過程是

一個服務過程，企業(yè)上ERP就像我們?nèi)ヱ{校學開車，學生上英語班學語言一樣，是一個類

似的教學過程。企業(yè)買的是一系列服務，而不是軟件本身。軟件再好實施不起來也發(fā)揮不

了作用，軟件不算太好，實施起來，在企業(yè)管理中發(fā)揮了作用也算是物有所值。有遠見的

企業(yè)已經(jīng)開始這么看問題：首先是找咨詢公司為其做戰(zhàn)略或者企業(yè)流程優(yōu)化咨詢，把ERP

當做咨詢結(jié)果固化的工具。

信息化在企業(yè)中地位變遷的過程反映了企業(yè)管理發(fā)展的軌跡，也揭示了在國際化和信息化

兩大背景下，未來企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。社會發(fā)展了，就像有了電子郵件和電話后人們不

再愿意寫紙質(zhì)信件一樣，企業(yè)信息系統(tǒng)從一個新生事物發(fā)展到今天的企業(yè)管理必備工具也

是必然的發(fā)展趨勢，沒有人能夠阻擋，誰阻擋就會把誰甩在歷史潮流的后面。

數(shù)字說話一一效益才是硬道理(D

ERP項目的經(jīng)濟效益分析是一個難題。無論是在上ERP之前的投資回報分析環(huán)節(jié)，還是在

之后的項目總結(jié)環(huán)節(jié)，談論ERP的經(jīng)濟效益，可能還是片面的、拍腦門、憑感覺的定性分

析居多，全面的、科學的定量分析居少。甚至有人講，信息化項目是根本沒辦法衡量經(jīng)濟

效益的，反正大家都信息化，不信息化就落后，落后了就要挨打，所以要信息化。我想，

導致信息化項目經(jīng)濟效益分析困難的因素大概有兩點：一是信息化的目標沒有與企業(yè)的戰(zhàn)

略結(jié)合起來；二是信息化缺乏進行經(jīng)濟效益分析的有效方法和思路。下文試圖在這方面做

一些探討，以期理清ERP項目經(jīng)濟效益分析的思路。

1.從問題入手

很多企業(yè)根本找不到自身存在的問題，自然就找不到上信息化的理由。那么，要回答企業(yè)

為什么上信息化，我的建議是從找企業(yè)存在的問題入手，并分析這些問題帶來的牽連影響,

然后再看如果借助信息化的手段能夠解決哪些問題、消除哪些牽連影響，這就是信息化的

意義。

(1)ERP項目聯(lián)結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標

很多ERP項目的經(jīng)濟效益無法衡量的原因可以追溯到企業(yè)戰(zhàn)略目標不清楚或無法衡量。根

據(jù)邁克爾?波特的戰(zhàn)略理論，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為三種類型。

產(chǎn)品領(lǐng)先型：將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的產(chǎn)

品品牌，比如英特爾、索尼就是此類公司。

流程卓越型：優(yōu)化內(nèi)部流程，建立高效的、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴降低成本，嚴格

控制費用，確?？偝杀镜陀诟偁帉κ?，比如沃爾瑪、DELL就是這樣的公司。

客戶親密型：主攻某個特殊的顧客群，能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略

對象服務，從而超過較廣范圍內(nèi)的競爭對手，比如IBM就把客戶目標群鎖定在高端客戶上。

企業(yè)的戰(zhàn)略不同，其在市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、供應、人力資源甚至財務上的策略就不

同，而包括信息化在內(nèi)的所有項目投資都應該服從并服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。所以，

有清晰的戰(zhàn)略目標是信息化的第一步，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略意圖是讓普通百姓買到有錢人用的東

西。它就致力于通過優(yōu)化內(nèi)部流程，減少商品流通的中間環(huán)節(jié)，從而給消費者以最大的實

惠，使信息化為它的這個戰(zhàn)略目標服務。今天，沃爾瑪有自己的通訊衛(wèi)星，一小時內(nèi)能實

現(xiàn)全球4000家分店的盤點，這些都是借助現(xiàn)代信息化的手段實現(xiàn)的。

數(shù)字說話—效益才是硬道理(2)

(2)目標的關(guān)鍵成功要素

企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰了之后，各項業(yè)務的策略也就清楚了。具體而言，企業(yè)的戰(zhàn)略目標要逐

層分解為若干個關(guān)鍵任務，稱之為關(guān)鍵成功要素(CriticalSuccessFactors,CSF)。CSF

是指企業(yè)為了達成業(yè)務目標，必須要做成功、不容失敗的事項，是目標達成的充分必要條

件。企業(yè)要達到某項目標，就必須具備某幾個關(guān)鍵成功要素，反過來，如果具備了某幾個

關(guān)鍵成功要素，達成目標是一種必然。

比如說，傳統(tǒng)制造業(yè)的關(guān)鍵成功要素可以這樣概括：

識別新的市場及產(chǎn)品需求；

掌握競爭對手狀況；

樹立品牌；

改進市場營銷及企業(yè)服務的支持；

減少新產(chǎn)品的開發(fā)時間；

發(fā)展供應鏈中上下游關(guān)系；

更新生產(chǎn)流程；

降低成本；

控制產(chǎn)能；

降低物流成本；

維護設(shè)備的正常運行；

保證質(zhì)量，降低維護成本；

保證產(chǎn)品及工作環(huán)境的安全。

這些CSF是從市場、研發(fā)、生產(chǎn)、供應、服務等產(chǎn)品形成的價值鏈角度概括的，是構(gòu)成企

業(yè)戰(zhàn)略目標的充分必要條件。

數(shù)字說話一一效益才是硬道理(3)

(3)關(guān)鍵成功要素的障礙和問題

關(guān)鍵成功要素是在未來時間要完成的關(guān)鍵工作。接下來的任務就是找出這些關(guān)鍵成功要素

的障礙和問題，列舉出阻礙我們達成CSF的種種現(xiàn)狀。例如，過時的手工記錄和電話溝通

方式是不及時的信息傳遞方式的障礙之一。這些障礙被去除后，企業(yè)應該可以順利地完成

計劃目標。為了搞清楚有什么樣的困難和問題阻礙CSF的實施，管理者要回答以下問題：

過去的困難、問題是哪些？

及時反饋銷售的狀況對你是否重要？

物流和分配是否暢通？

成本的結(jié)構(gòu)是否清楚？

新產(chǎn)品的推廣是否順利？

客戶的需求是否明確？

未來的困難、問題會不同嗎？有哪些不同？

(4)障礙的牽連影響

更深一步的分析是找出這些障礙的牽連影響，牽連影響的意思是說，如果障礙不去除，它

還會有哪些牽連的負面影響。例如，不及時的信息傳遞方式的牽連影響是：給客戶的服務

不及時、發(fā)現(xiàn)問題不及時、生產(chǎn)周期長、返工多等。

于是，我們又可以針對每一個障礙來深究它是如何在其他方面牽連影響公司業(yè)務的？試從

以下方面尋找牽連影響：

這些障礙會不會需要增加庫存？

機器設(shè)備是否因此而停工？

會不會影響交貨期？

成本會不會增加？

是否會影響企業(yè)的某些認證資格或執(zhí)照？

客戶的滿意度或忠誠度是否會被影響？

數(shù)字說話一一效益才是硬道理(4)

2.尋找解決方案

(1)解決方案

基于以上分析，我們可以找出一個發(fā)現(xiàn)問題的邏輯鏈環(huán)。它們是：確立企業(yè)戰(zhàn)略目標；分

解實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功要素；找出制約關(guān)鍵成功要素實現(xiàn)的問題和障礙；挖出這些問

題和障礙。這樣，企業(yè)就大致能夠把自己要解決的問題羅列出來。

現(xiàn)實一點講，這些問題并不能一夜之間全部解決，企業(yè)經(jīng)營管理過程就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和

解決問題的過程，所以這些問題要分輕重緩急，分為緊急重要的、重要不緊急的、緊急不

重耍的等幾個級別。

當然，這些問題有部分是可以借助信息系統(tǒng)來解決的，信息化的解決方案正是從這些可以

借助信息化解決的問題入手，這里的問題便轉(zhuǎn)化成信息化的需求，也就是：疼痛和憧憬構(gòu)

成的需求。

所以，信息化的解決方案一般從需求分析開始，導出項目的目標。這些目標一般跟各塊業(yè)

務有緊密的結(jié)合，再提出這些目標的針對性解決方案，形成企業(yè)信息化的整體規(guī)劃，必要

的話，再把項目規(guī)劃成幾個步驟，分步實施。

⑵3P模型

以字母P開頭的英文單詞很多，所以營銷上有4P、6P的說法。在這里，我們介紹一種3P

模型，這個模型描述問題、解決方案和企業(yè)投資額三者之間的關(guān)系。

首先是Problem,企業(yè)存在的困難、問題及其牽連影響，也就是第一步所鎖定的問題；其

次是Proposal,解決方案，具體闡述ERP是如何解決企業(yè)存在的這些問題的，以及解決

這些問題能給企業(yè)帶來哪些效前；第三個P是Price,也就是企業(yè)的投資額。這3個P之

間存在著?種聯(lián)動關(guān)系：企業(yè)存在并發(fā)現(xiàn)的問題越多、越嚴重，如果ERP能解決這些問題

的話，則解決方案的價值越大，自然，企業(yè)愿意投入的項目費用也會越大；相反，企業(yè)存

在的問題越少，解決方案的價值就越小，客戶愿意投入的費用也會越小，它們之間的關(guān)系

如圖1T所示。

謀定后動一信息化規(guī)劃勢在必行(1)

項目為什么要規(guī)劃？這個問題很有意思，因為人們并不是天生就懂得規(guī)劃，而是在現(xiàn)實中

吃了很多苦頭之后，才知道凡事需要提前規(guī)劃。比如說城市規(guī)劃，以前很多城市都是在盲

目發(fā)展，之后才發(fā)現(xiàn)路窄了、管道沒鋪好、供電設(shè)計有問題等。所以，規(guī)劃并不是人類與

生俱來的本領(lǐng)，而是在經(jīng)歷了若干痛苦之后，才想到要這樣做。

記得三年前，我拜訪一家半壟斷行業(yè)客戶，主管信息化的張總講：“我們企業(yè)什么都缺，

就是不缺錢。每年都要投入大量的資金給各個科室添加很多硬件和網(wǎng)絡設(shè)備，但是各個科

室都只建設(shè)自己的信息系統(tǒng)，之后各科室之間產(chǎn)生信息孤島。我為這件事情深感頭疼，如

果沒有統(tǒng)一規(guī)劃的話，就會迅速蔓延，這樣盲目蔓延下去，將來再整合的難度就會更大。

可即便現(xiàn)在讓我去整合，也是一件難度很大的事情。例如，現(xiàn)在我都不知道各個科室到底

有多少臺機器，裝了多少個應用軟件？”他接著說：“現(xiàn)在我們單位的信息化發(fā)展到一個

兩難的地步一一整合工作量巨大，可不整合的話，蔓延下去將來會更難?！边@就是一個

沒有規(guī)劃盲目蔓延的例子。

另外還有一種類型，是貪大求全。例如，曾經(jīng)有一家企業(yè)，在ERP選型中，凡是ERP領(lǐng)域

里所涉及的應用軟件,如MRP、SCM、CRM、CAPP、HR等，統(tǒng)統(tǒng)都上。然后還把價格壓得非

常低，總體投入就80萬，但可悲的是，在那個惡性競爭的年代，就有供應商簽單。結(jié)果

這個項目的命運可想而知。這類項目，在還沒有簽約的時候它已經(jīng)失敗了，不管你派多強

的項目經(jīng)理來執(zhí)行，它的命運都是一樣的。

基于以上考慮，信息化必須有一個較完整的規(guī)劃，也就是要有一個藍圖。這里，我們可以

把項目規(guī)劃分為五大步驟，如圖27所示。

第一步叫做聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略。信息系統(tǒng)是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而服務的，孰重孰輕，孰先孰后，與企

業(yè)的戰(zhàn)略定位關(guān)系很大。比如對商業(yè)企業(yè)來講，CRM很重要，但是對一個簡單的零件加工

或者配套品加工的企業(yè)來訪，CRM就不是很重要，因為它的客戶是相對固定的，比如給豐

田汽車提供零配件，客戶是少數(shù)固定的幾個。對它們來講，CRM就不是那么重要，而生產(chǎn)

計劃管理、車間管理、成本管理對它們就非常重要了。所以，企業(yè)戰(zhàn)略定位不同、戰(zhàn)略不

同，競爭策略不一樣，信息化的側(cè)重點也應不一樣。不同戰(zhàn)略類型的企業(yè)(如客戶親密型、

技術(shù)領(lǐng)先型、流程卓越型)，信息化的側(cè)重點都各不相同。

謀定后動一信息化規(guī)劃勢在必行(2)

第二步叫做立足現(xiàn)狀。這生的現(xiàn)狀包括企業(yè)網(wǎng)絡環(huán)境的實際情況、企業(yè)的人員儲備狀況、

IT人員的素質(zhì)狀況等等。企業(yè)有什么樣的信息化基礎(chǔ)，以及企業(yè)允許投資信息化的資金

狀況，都需要考慮。立足現(xiàn)狀的規(guī)劃，才更具可行性，更能落到實處。

第三步叫做分析需求。企業(yè)要對自身的需求進行全面的分析，要了解自身哪一塊需要信息

化、如何信息化、什么時候信息化、要信息化到什么程度等問題，有的信息化需求是核心

需求，如果不實現(xiàn)，一些戰(zhàn)略就無法落實；有的需求則是鍍金需求，可有可無。

第四步叫做確立藍I冬I。需求分析之后應該能夠確立一個企業(yè)信息化的藍圖，這張匿圖就像

一張圖紙，描述出兩三年后企業(yè)的信息化大概是什么樣子。為了便于觀察，在這張藍圖上

可以把今年要實現(xiàn)的涂成綠色，明年要實現(xiàn)的涂成黃色，后年要實現(xiàn)的涂成紫色等等。

最后一步是確定順序。確立順序也很關(guān)鍵，因為信息化失敗的風險之一就是實施策略上的

風險。有的企業(yè)錯誤地采用了先難后易的策略，認為BOM是最重要的，一上來就從BOM做

起，結(jié)果一實施就碰到釘子。因為實施BOM的很多基礎(chǔ)的工作沒有做起來，在沒有積累實

施的經(jīng)驗之前，先得到的是失敗的教訓。之后，全廠上下對信息化的認識發(fā)生了偏差，這

是一種非常危險的途徑。一般來講，通過兩個維度來共同確定實施的順序是比較科學的：

一個維度是難易程度，另一個維度是實施效果。一般而言，第一優(yōu)先實施的應該是實施起

來容易的，見效又快又明顯的應用；第二優(yōu)先實施的是對企業(yè)運行效率有明顯提升，但實

施有一定難度的應用；那么第三優(yōu)先實施的就是容易實施，但見效不是很大的應用；第四

優(yōu)先實施的則是實施有難度，見效也不快的應用。曾經(jīng)有老總對我講：“我現(xiàn)在特別想實

施車間管理，我想一步到位就做車間管理?！蔽揖蛦査骸澳銓嵤┸囬g管理想要達到什么

效果？車間作業(yè)數(shù)據(jù)第一時間錄入到你的系統(tǒng)，對你來講又有多大的作用？能不能提高生

產(chǎn)線的效率？”事實上，這兩者之間沒有必然的聯(lián)系，因為這里有一個明顯的道理：越控

制到神經(jīng)末梢，可提升的空間越小，在中樞神經(jīng)還沒有控制好的時候，過分強調(diào)控制末端

神經(jīng)是沒有意義的。所以管理者要做的是，首先管控住主要結(jié)構(gòu)，然后再逐步實現(xiàn)精細化

管理，事物發(fā)展本來就要符合這個自上而下、從粗到細的規(guī)律。

錯落有致一集團企業(yè)信息化規(guī)劃原則（1）

大型集團企業(yè)的信息化規(guī)劃是令企業(yè)CIO比較頭疼的事情。原因有二：一是很難把錯綜復

雜的業(yè)務關(guān)系理順，把犬齒交錯的多個應用有機地整合起來；二是CIO不知道哪些事情該

抓，哪些事情該放，抓多了管不過來，抓少了乂怕失控。這兩個問題在多業(yè)態(tài)、多元化經(jīng)

營的集團企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。坡近參與了幾個大型集團企業(yè)的信息化規(guī)劃，在集團企業(yè)

信息化的統(tǒng)籌整合、分層分級上有一點體會，我想可以作為集團企業(yè)信息化規(guī)劃的一般原

則供大家參考。

一個大型集團企業(yè)，其內(nèi)部的信息系統(tǒng)通常會有幾十個甚至上百個。沒有一個企業(yè)的信息

部門有這么大的能力和精力承擔這么多系統(tǒng)的設(shè)計、建設(shè)和維護的浩繁工作，而企業(yè)的規(guī)

模和管理需要決定了這些應用乂一個都不能少，這個矛盾該如何解決呢？有的企業(yè)制訂了

“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、分級負責、分步實施”的原則，把信息系統(tǒng)分級分層、有機地整

合起來。如何分級分層呢？我認為，集團企業(yè)的信息系統(tǒng)可以分為四個大類：全局應用、

垂直應用、局部應用和水平應用。不同大類的責任主體不同，總部信息中心對其管控審查

的力度也不同。

1.全局應用

全局應用是指集團下屬所有成員企業(yè)都必須使用的，屬于企業(yè)級的信息系統(tǒng)。比如企業(yè)門

戶、企業(yè)協(xié)同辦公平臺、多媒體會議系統(tǒng)、線上學習系統(tǒng)、網(wǎng)絡安全系統(tǒng)等。集團內(nèi)各個

成員企業(yè)共享其資源和信息，在這些平臺上協(xié)同工作，這些應用一旦發(fā)生故障，將會影響

整個集團范圍內(nèi)的正常工作和通信，所以對其安全性、可靠性要求最高。

這類應用必須由集團總部信息部門集中規(guī)劃、建設(shè)和維護，各成員企業(yè)不能另行建設(shè)，必

須遵循全局應用的使用要求和管理制度。

2.垂直應用

集團總部設(shè)有專門歸口管理部門，而業(yè)務管理垂直滲透到所有成員企業(yè)相應部門妁業(yè)務，

如集團財務部垂直管理各個成員企業(yè)的財務部，集團人力資源管理垂直管理各個成員企業(yè)

的人力資源部，類似的還有集團資產(chǎn)管理、集團預算管理等，這類業(yè)務的管理信息系統(tǒng)稱

之為垂直應用。很多大型集團企業(yè)實行矩陣式管理，垂直應用就是滿足矩陣式管理中垂直

管理業(yè)務線對成員企業(yè)約束和管理需求的一類應用。這類應用一旦發(fā)生故障，集團企業(yè)某

一方面的數(shù)據(jù)就集中不起來，影響某一塊業(yè)務的正常管理，所以對其安全性、可靠性要求

也比較高。

這類應用由集團總部相關(guān)業(yè)務歸口管理部門牽頭，總部信息中心配合進行規(guī)劃、建設(shè)和維

護，下屬企業(yè)的相應業(yè)務部門和信息中心自然也要參與和配合。各個成員企業(yè)要做到以下

幾點：

錯落有致一集團企業(yè)信息化規(guī)劃原則（2）

按照總部垂直業(yè)務部門管理要求使用和匯報某些信息；

可以根據(jù)企'業(yè)自身的管理需要，在垂直管理應用的基礎(chǔ)上擴展某些應用：

保持企業(yè)自身局部應用系統(tǒng)和垂直管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一致性（最好有數(shù)據(jù)自動傳輸接口）。

3.局部應用

局部應用屬于各成員企業(yè)內(nèi)部業(yè)務開展和管理需要的信息系統(tǒng)。在集團企業(yè)中，各個成員

企業(yè)可能因為業(yè)務模式不同，管控的重點不同，只能根據(jù)業(yè)務需求進行個性化建設(shè)。比如

有的多元化企業(yè)，商場業(yè)務需耍商業(yè)POS系統(tǒng)、餐飲服務業(yè)務需要餐飲管理系統(tǒng)、房地產(chǎn)

開發(fā)業(yè)務需要項目管理等。這類應用只對局部業(yè)務開展和管控有影響，和具體.業(yè)務的結(jié)合

很緊密，因而要求建設(shè)者應具備專業(yè)知識，供應商必須是專業(yè)領(lǐng)域應用軟件的提供商。集

團總部既沒有精力，也沒有能力來管理這些項目。

一般說來，總部信息部門本這些信息系統(tǒng)的管控應該做到：

審批和監(jiān)督其規(guī)劃、建設(shè)過程，重點監(jiān)察專項資金的應用狀況；

要求專業(yè)業(yè)務系統(tǒng)根據(jù)管理需要提供對外數(shù)據(jù)接口，以便集團總部采集相關(guān)數(shù)據(jù)；

要求成員企業(yè)提供業(yè)內(nèi)專業(yè)人士對其系統(tǒng)可行性的評價和應用效果鑒定等：

如果此類應用要使用公共信息資源（如網(wǎng)絡、存儲設(shè)備等），則需要監(jiān)控其對公共資源的消

耗狀況和安全性的影響。

4.水平應用

水平應用是指那些專業(yè)性不強、應用面很廣、價值不大的通用性應用軟件，比如各個成員

企業(yè)都要使用的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、辦公軟件、CAD繪圖軟件等?？偛啃畔⑵书T對這

些應用軟件的管控應該做到以下幾點：

集團信息部門統(tǒng)一品牌、版本或供應商，以方便集團內(nèi)部電子文檔的相互傳遞和閱讀；

由成員企業(yè)申報采