H公司初級項目管理培

訓

⑥目標

.項目管理基本流程介紹，通用項目管理常用知識和實際應(yīng)用介紹，演

練

,H公司elSIW集成交付管理平臺介紹.

?統(tǒng)一、規(guī)范大家的思維模式，讓所有的人在工作中用項目管理的語言溝

通、項目管理的方法做事.

?思考項目管理方法，優(yōu)化項目管理過程，同時用項目管理的方法來指導

和監(jiān)控項目性任務(wù)，提高組織效率.

第2頁

內(nèi)容介紹

O項目管理概述

O渠道交付IT平臺

第項

項目管理的誤區(qū)

.三邊行動

I六拍運動

第須

做項目的誤區(qū)（一）

造成“三邊行動”的根本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促

開始往下做細節(jié)，結(jié)果常會因為在一些小事上扯皮導致項目植不斷地延

期.即時最后勉強完成了，也與最初的目標相去甚遠.

嬉5頁

做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”

第一拍：拍腦門

有了做一個項目的想法后，不是

組織相關(guān)人員嚴格論證是否可行，而

是自己覺得可行就上馬項目

拍腦門作決策的做法，從一開始就為項目實施帶來了很高

的風險和不確定性，可以說也為項目的失敗埋下了伏筆

新頁

做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”“好好干啊.

信你們！”

第二拍：拍肩膀

為了鼓舞士氣，調(diào)動項目組成員的

積極性，大多會采取T激勵手段，例

如一一拍肩膀.

第7頁

做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”

第三拍：拍胸脯

受到領(lǐng)導激勵的項目組成員為了讓

領(lǐng)導放心，也會有所表示一ffiNM,

而且往往還會說出一句話：

“老板，放心吧,

包在我身上！”

盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠

婀頁

做項目的誤區(qū)（二）

BOSS：“你們都在搞什

“六拍運動”么？這么長時間了，

花了這么多錢，項目

第四拍：拍桌子

才剛剛進展到這里，還有

項目迸行一段時間后，領(lǐng)導忽然這么多問題！

發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚

fi.于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動

”一一拍著桌子訓斥項目組成員.

y

出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)

泄怒火和不滿，結(jié)果恐怕會讓事情越來越糟。

做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”

第五拍：拍屁股

項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股’.

表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”

,再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處，

反而會打擊努力工作者的積極性。

第10頁

做項目的誤區(qū)（二）

“六拍運動”

第六拍：拍大腿

五拍之后的項目結(jié)果必然令所

有人大失所望.這個時候，從決策

層到項目經(jīng)理再到項目組成員，大

家都痛心不已，卻又無可奈何.

，在一個項目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最

目侑的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在隨

后的項目中依然延續(xù)“六拍運動”

第八頁

g___￡

無論是在工作中還是在日常生活中，我們

都經(jīng)常會遇到“三邊行動”和“六拍運動”的

場景。為什么這樣的情形會經(jīng)常發(fā)生呢？我們

應(yīng)當從中吸取什么教訓呢？

第12頁

項目體驗活動：交換

游戲規(guī)則

A7人一組，每人手里領(lǐng)1張任務(wù)單，4張撲克牌

》不能讓別人看你手里的任務(wù)單；

》不能講話，如有不清楚的地方，請舉手；

?不能讓別人看到你手上的撲克牌；

》嚴格按照任務(wù)單中的游戲規(guī)則進行演練

第13頁

分享項目體驗活動

體會最深的一點是什么？

你認為本活動中最成功的一點經(jīng)驗是什么?

導致不成功的一點教訓又是什么？

討論時間：5分鐘

討論輸出：小組結(jié)論寫在大白紙上

第"頁

項目與項目管理的概念

什么是項目？

項目是為完成創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作.

?臨時性(Temporary)

?獨特性(Unique)

?逐步完善(ProgressiveElaboration)

什么是項目管理?

將知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足對項目的要求

第15頁

項目VS日常運作

項目日常運作

。臨時性和唯一性。連續(xù)性和重復性

。達成目標并關(guān)閉。持續(xù)保持業(yè)務(wù)運作

第16天

項目管理應(yīng)用

項目管理是目前企業(yè)運作中最常用的運作方式

企業(yè)的成功有賴于每個項目的成功;

O組織一場運動會。參力X次高考

□嫦娥系統(tǒng)工程。舉辦一次婚禮

□組織一次項目管理培訓。新房融

□年度客戶滿意度謔查。"一難日Parly

項目管理已成為企業(yè)中峨鍵職能在生活中，盡■一次性將事情做對

第17頁

業(yè)界的項目管理理論體系都有哪些?

PRINCE2開發(fā)于1989年，是一種結(jié)構(gòu)性的項目管理方法，其所有者是（旗、（英國商

軸）；

IPMP（InternationalProjectManagesentProfessional）是國際項目管理協(xié)會

（【PMA）在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認證體系的總稱；

PMP（ProjectmanagementProfessional）指項目管理專業(yè)人員資格認證，其證書

由美國項目管理協(xié)會頒發(fā)和認證；

CPMP（ChinaProjectManagenentProfessional）是中華人民共和國勞動和社會保

障部在全國范圍內(nèi)推行的項目管理專業(yè)人員資格認證體系的總稱.共設(shè)四個等級：

項目管理員（國家職業(yè)資格四級1助理項目管理師（國家職業(yè)資格三汲）、項目管理

師（國家職業(yè)資格二級）、高級項目管理師（國家職業(yè)費格級），每個等級分別授予

不同級別的證書；

第頁

項目管理五大過程組

咽目豳

■項gifi界

監(jiān)控各過程

第19頁

項目管理的十大知識領(lǐng)域

在項目管理的體系結(jié)構(gòu)中，是以組成過程的形式來描述項目管理的知識和

實踐.這些過程被組織成十個知識領(lǐng)域。

第2。頁

項目管理的十大知識領(lǐng)域的層次關(guān)系

范圍時間成本質(zhì)量

工具技術(shù)

管理管理管理管理

項目干系

項目

整合管理

和期

望

人力資溝通風險采購

源管理管理管理管理

第21頁

五個過程組與十大知識領(lǐng)域的對應(yīng)關(guān)系

啟動⑵執(zhí)行⑻監(jiān)控UD?2)

結(jié)榮項目

制定項目■程啦中目管理計劃指導與邕整項目機行卸如i目工作

整合管理⑹變更控制成第相

收集需求

定義硒MKMB

范圍管理⑸控制為莊

麗工作分解結(jié)構(gòu)

:：■<

時間管理⑹伍口活工訝源MMM

制定迸度計劃

成本

成本管理⑶WERH通幽

質(zhì)?省理⑶映劃漬■實鬼燙■保證

人力資源管理(4)制定人力賁落計劃nsaBBk

管遭項目團隊

發(fā)而信息~

敗J溝通報告娘效

溝通管理⑸管理干鬃人NW

規(guī)劃風蹌管理

闞硒

風險管理⑹sasnwAww■MM

采購管理⑷規(guī)劃采Z交能果購tra來用結(jié)束梟的

干系人管理(，1)識別干系人規(guī)劃干系人借改修理干系人?控制干系人參與

?22頁

項目的三重制約

范圍(Scope)

時間(Time,Schedule)成本(Cost.

在預算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、前務(wù)或成果。

第g頁24

項目管理三個重點

第21頁

沒有做好項目管理的項目會怎樣?

□項目交期到了，無法交貨……

□客戶要加東西，現(xiàn)場沒人決策，也沒人跟蹤?????

□根本沒有項目計劃，客戶怎么說就怎么做……

□客戶驗收項目了，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量無法過關(guān)……

□進行成本核算了，發(fā)現(xiàn)成本又超了一大快……

□項目要驗收了，突然發(fā)現(xiàn)有個地方還沒做好……

□新項目要開始了，發(fā)現(xiàn)做的跟以前一樣，又回到老

路…..

第25頁

工程督導與項目經(jīng)理區(qū)別

工程督導項目經(jīng)理

?管理著項目整體

你說了不-通?你是決策者

側(cè)重于技術(shù)管理

?管理著人

使用著資源（團隊）

?管理者資源（團隊）

側(cè)重于進度、質(zhì)量

?沒有不是你的事

第折頁

項目經(jīng)理角色定位

?企業(yè)戰(zhàn)咯和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合點和執(zhí)行PMitrws：

點.4抓項目，帶隊伍，管業(yè)務(wù)

?作為第TftA,有專業(yè)知識和

協(xié)冏能力拉通各種資甌推動項

目往成功方向邁進能力.

?填補企業(yè)各部門工作流程中的

灰色地帶，同時推動組織流程

改進.

FHEROLESOFF￥

?整合項目目標并分解任務(wù)，有的

放矢.凝聚和償定團隊，amia

組歲氣況,設(shè)

?管理者財務(wù)，創(chuàng)造者利潤.餞否?！鰳I(yè)務(wù)■理

有效控制成本體現(xiàn)項目經(jīng)理能力

員工加同從業(yè)務(wù)搭身

?額造良好的客戶體驗.職業(yè)化、

及時性、溝通順暢等.

?項目管理?績效管理.專業(yè)技能

?培養(yǎng)他人?團隊建設(shè)?業(yè)務(wù)知識

?有效激勵?有效溝通?產(chǎn)品知識

第27頁

項目團隊

第2K頁

項目管理五大過程總視圖

活

動

<

資

入

>

水

平

項目啟動的關(guān)鍵動作

1

2

3

4

第30頁

項目干系人管理

第“頁

干系人管理

王系從指直接或者間接參與到項目中的

全體（如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織等）。

項目干系人管理是指對項目干系人需要、希望和期望的

識別，并通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題

的過程。項目干系人管理將會嬴得更多人的支持，從而

能夠確保皿且取得成功

M32頁

干系人識別

識別干系人是識別能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，

以及被項目決策、活劫或結(jié)果所影響的個人、群體或組織，并分析和記

錄他們的相關(guān)信息的過程.信息包括他們的利益.參與度.相互依

賴.影響力及對項目成功的潛在影響等.

高

?全面溝通

?令其滿意

.重點管理

?持續(xù)知會

?最小的努力監(jiān)督

.通報進展

低利益-

第33頁

干系人識別-干系人登記

在項目中的對項目的

主要項目主要的需求管理與X關(guān)系的

序號利益程度影響程度

干系人和朋里策略

(II.L)(11.L)

1

2

3

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第“頁

項目干系人管理

干系人管理

斯.后頁

項目計劃的關(guān)鍵動作

界定項目范圍

2制定項目計劃

3計劃的集成與銜接

第.16頁

項目范圍管理

項目范圍管理

控制范圍

活

3動

源

投

入

>

至

第37頁

項目范圍管理

產(chǎn)品范圍(ProductScope)是客戶對項目最終某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果

所期叟具有的特性和功能的總合.衡量標準是產(chǎn)品需求.

項目范圍(ProjectScope)是指為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或

成果而必須完成的全部工作的總和.衡量標準是項目管理技術(shù)是否完成.

項目范圍管理是其它管理的基礎(chǔ)，其核心是工作內(nèi)容的設(shè)定和取舍.

第38頁

項目范圍管理-收集需

求

需求是根據(jù)特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力,或

產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件或者能力,需求包括發(fā)起人、客戶和

其他干系人的已量峪書面記錄的需要和期望.

研討會

合同契約

訪談

書面承諾

群體決策需求文件

會議紀要觀察需求馥蹤矩陣

文件分析

郵件

標桿對照

第，9頁

WBS-工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”：

將項目的I

WBS(WORK邏輯進行逐層分

BREAKDOWN解至訴人可管理的

單個活動為止.

STRUCTURE)

分解的原則:完全窮盡，彼此獨立

分解的方法：自上而下法、頭腦風暴法

最低層的特征：項目管理WBS分

解

?T清晰的任務(wù)完成

?能夠估算工作量和工期

?一個清晰的責任人

?通常而言，活動的長度應(yīng)小于兩周（80小時）

40

該如何分解?

1即根據(jù)產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)進例如：軟件，建筑,飛機.

基于產(chǎn)品(product)要行分解，產(chǎn)品類項目往往用戶手冊等.—一了

素的分解具備有形的輸出.

即根據(jù)有聯(lián)系的工作進行例如：舉行會議，parly,

2分解，服務(wù)類項目通常不度假旅行等.

基于服務(wù)(service)具備有形或結(jié)構(gòu)化的輸出

要素的分解

即根據(jù)一系列流程進行分例如：新藥開發(fā)，流程優(yōu)

3解，結(jié)果類項目通常不具化等.

基于結(jié)果(result)要備有形或結(jié)構(gòu)化隹輸出，

素的分解購出是一系列艇導致M4

的的結(jié)果.

41

第42頁

項目進度管理

項目進度管理

規(guī)劃進度管理定義活動制定迪度計控制進度

JI_________

項目進度管理

項目進度管理：也稱項目時間管理，是指在項目的進展過程中，為了

確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，對項目活動進度及日

程安排所進行的管理過程.

時間是項目所有資源中具有特殊意義的資源，時間菅理是項目管理知

識體系中最具特色的部分.

第，項

項目進度管理全過程

第M頁

進度計劃

“安排的任務(wù)總會將要求的時間占滿”

。進度制訂的工具:

關(guān)鍵路徑法

，甘特圖

進度壓縮

，資源平衡

第15頁

甘特圖

?GANTTS：

?是對任務(wù)的一種羅列，標明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、

資源名稱等.

?采用（；A\TT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多，特別

適合計劃條理性不是很強的工作；

?帶依賴關(guān)系的GANTT圖

第16頁

關(guān)鍵路徑法

關(guān)鍵路徑i去（CPM-CriticalPathMethod）

工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時

間.關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時間一

有延遲，就會影響項目或階段的完成時間.

演練：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖

1、演練輸入

路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個計劃.為他的城堡添加三個新

地牢.小的地牢很難設(shè)計（最快要12周），但是容易建成（1周）.中等

的地牢是典型的，設(shè)計（5周），施工（6周）.大的地牢容易設(shè)計（1周）

，但是很難建造（9周）.你有一個設(shè)計師和一個建筑師.你的設(shè)計師不

會建造而建筑師不會設(shè)計.

2、演練彳壬務(wù)

如果給路易建三個城堡（大中小各一個）地牢.最短工期是多少？

48

第19頁

輸出一：網(wǎng)絡(luò)圖（前導圖）

第49頁50

輸出二：甘特圖

任務(wù)

設(shè)計大地牢n

設(shè)計中地牢

窗十小好

建造小地牢

123456789101112131415161718192021222324商

51

第50頁

真的很遺憾

設(shè)計建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建

筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩.不巧的是國王就在這兩周里的某一天來

視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食

和工錢，不是最佳方案.所以他下令：

判你終生監(jiān)禁！

怎樣改進？

第51頁52

項目成本管理

項目成本管理

制定預算

第52頁

項目成本管理

項目質(zhì)量管理

?以客戶為中心

?預防為主

?質(zhì)量管理必須堅持“三全管理”（全員、全過

程、全項目）

?項目質(zhì)量管理必須堅持“戴明循環(huán)”

PDCA模式

?P—過程的策劃

?D過程的實施

?C--過程的檢查

?A一過程的處置

第51頁

質(zhì)量的定義

一組固有特性滿足要求的程度.（IS090002000）

質(zhì)■就是僅客戶滿意（戴明）

質(zhì)?就是適用性，免于不良（朱竺）

質(zhì)量就是符合客戶特定的要求（克勞士比）

明示的

合同等明確規(guī)定的通常隱含的

組絨顧客？嗔它

r要taxrjwwm

必須履行的股就去，不言而喻

;去律法規(guī)等強制規(guī)定的求的要求

下道工序

相關(guān)利益方

第55頁

質(zhì)量管理八項原則

笫訴頁

全過程質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理

控制質(zhì)量

活

動1

資

總

投

入

>

水

平

第57頁

影響質(zhì)量的要因分析

人機料法環(huán)是對全面質(zhì)量管理理論中的五個影響質(zhì)量的主要因素的簡稱.

Man：人——員工是企業(yè)所有品質(zhì)

作業(yè).活動的執(zhí)f計！

Machine：機一一機工模

央II是生產(chǎn)現(xiàn)壞的利刃

Material曰品員往由1

現(xiàn)場品質(zhì)異常的主要朦因

Method法一企業(yè)文依行.

m,技術(shù)手段、標準規(guī)德

EnvirooBcnl環(huán)一工作環(huán)境.

工作現(xiàn)場及原四

第徜頁

質(zhì)量改進-PDCA

PDCA循環(huán)是管理學中的一個通用模型，作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，需要搜

集大?數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn).

ACTION

4.處理階段.主要是根據(jù)檢有I.計劃階段.要通過市場調(diào)

處理

結(jié)果，采取相應(yīng)的措施.鞏固成5.用戶訪問等，摸清用戶

績,把成功的經(jīng)驗盡可隨納入標對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定西

準，進行標準化，遺留問題則轉(zhuǎn)量政策質(zhì)量目標和質(zhì)量計

入下一個1伙工循環(huán)去解決.即劃等.包括現(xiàn)狀調(diào)強、分析.

碼指fifeft］下一^的打算.確定要因、制定計劃.

CHECKPLAN

計劃

2、設(shè)計和執(zhí)行階段,實施

上一階段所規(guī)定的內(nèi)容.根

3、檢迓階段.主要是在計劃

執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，據(jù)質(zhì)量存準進行產(chǎn)品設(shè)計.

檢查執(zhí)行情況，看是否符合試制、試驗及計劃執(zhí)行前的

人員培訓.

實施

廝9頁

項目質(zhì)量管理“6步1法”

項目質(zhì)量管理“6步1法”：

.項目版■標準包括合同標書設(shè)計文件要求.E

^業(yè)界標準、害戶規(guī)范杷公司隨工質(zhì)■標準等;

?項目隨工前組織對分包南、H公司工程師誑行

\必要的業(yè)務(wù)技能培訓，技能達標方可入場施工；

\?i?a建設(shè)樣板點使大家對坊目質(zhì)■后淮有-

\個自酬.統(tǒng)f認識，為項目施工提供可以

fB??快速樗貝”的imw板.

■?自險和抽檢是質(zhì)量控制必不可少的手除

■?“通過預防，不讓質(zhì)顯問題發(fā)生”和“防止發(fā)

Step2：

工前培訓與Stepb：J生過的質(zhì)量問題再發(fā)生一.及時對項目實施過

項目質(zhì)量總結(jié)

技能審核程出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行蛻計,分析并制定改進措

施，對同國進行整改閉環(huán).

?喻出質(zhì)■案例和總結(jié)，為后期項目實施枳累

經(jīng)的，避免相同的問題重復出現(xiàn).

第頁

61Page61

項目質(zhì)量管理“6步1法”

Stepl：確定項目質(zhì)■標準：（PM、QA、客戶、分包商）

?項目煤協(xié)助項目PV會同客戶、分包商制定項目質(zhì)量標準，確定驗收標準和過程檢

餐表并同客戶及分包商分另曝字確認.

?項目質(zhì)量標準包括合同標書設(shè)計文件要求、國家,業(yè)界標準、客戶規(guī)范和H公司施

工^■標準等.

第61頁

項目質(zhì)量管理“6步1法”

Step2:工前培訓與技能審核：（TD、分包商）

.在項目施工前組織對分包商、H公司站點工程師進行必要的業(yè)務(wù)技能培訓.項目技術(shù)總

負責組織制定培訓方案（包括培訓方式、培訓地點、授課老師.培訓課程等），培訓結(jié)束

后對所有培訓人員進行書面考試或?qū)嶋H操作測試等考核，達不到考核要求的人員不能進入

項目組；

項目質(zhì)量管理“6步1法”

Step3:示范站建設(shè)：（TD、QA、客戶、分包商）

?項目組依況客戶.H公司.分包商三方需定的項目質(zhì)■標準建設(shè)項目樣板點，通過樣板點使三

方對項目質(zhì)■標準有一個自戒的、統(tǒng)一的認識，為項目貯提供可以“快速拷貝”的參照樣板.

A.制定樣板點方JK：包括碗

定樣板建設(shè)站點.承建分包

商和樣板片施工計劃.

C.示范站&S與推廣：

制定擇板點圖片陽

或口項目站中安裝

soi>.將項目的質(zhì)B

標準以圖文并茂的

形式輸出，傳遞蛤

項目組所有成員以

及分包氤

示范站總結(jié)與推

質(zhì)量標準驗證

項目質(zhì)量管理“6步1法”

Step4：質(zhì)■自檢和抽查（3、分包商）

?項目Q\通過做工質(zhì)?關(guān)豌點的識別和管理來確保業(yè)務(wù)人員對質(zhì)■保證活動的投入.首先識別

胞工質(zhì)量關(guān)眼點，保證每個質(zhì)■關(guān)鍵點都有一個過程檢查衰，包括施工行為規(guī)范、安全作業(yè)

規(guī)意、設(shè)備安裝規(guī)危.項目05■標準等，用于現(xiàn)場施工過程檢直對照.

?自檢和油直策略：

第的頁

項目質(zhì)量管理“6步1法”

Step5：質(zhì)事問題管理：（PM.QA、分包商）

?一通過預防，不讓質(zhì)量問班發(fā)生”和“防止發(fā)生過的質(zhì)量問題再發(fā)生”是質(zhì)量問題管理的基

本原則，項目組應(yīng)及時對項目施工過程出現(xiàn)的質(zhì)■問題進行匯息和統(tǒng)計，分析并制定改進措

施，對問題進行整改閉環(huán)，防止問題重復出現(xiàn).

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項目質(zhì)量管理“6步1法”

Step6：項目質(zhì)■總結(jié)（QA）

?通過對交付流程的X、百戶項目交付猊程

梳理、優(yōu)化為后期

項目實隨積累經(jīng)驗；

?總結(jié)質(zhì)■問即，

避免發(fā)生過的問題再

?項目管理能力和

工作業(yè)績的體現(xiàn).

&

U項目啦收標準

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項目質(zhì)量管理“6步1法”

Mtehod：客戶滿意度管理

周邊影響因素」^_合同質(zhì)量