XX地產(chǎn)公司團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)規(guī)劃

一、房地產(chǎn)行業(yè)團(tuán)隊(duì)能力現(xiàn)狀分析

（一）行業(yè)人力資源環(huán)境分析

1.人才流動(dòng)頻繁

根據(jù)記錄，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)人才流動(dòng)限度

居各行業(yè)之首，流動(dòng)率超過(guò)

60%o在浙江，房地產(chǎn)人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動(dòng)率更高一

些，一般平均2年左右跳一次。人才流動(dòng)頻繁與行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)，房地產(chǎn)項(xiàng)目周期一般為2—3

年，一旦項(xiàng)目結(jié)束，而公司又沒(méi)有足夠的新項(xiàng)目，相關(guān)人員就必須尋找新的工作機(jī)會(huì)。同樣,

一個(gè)公司假如要新開(kāi)項(xiàng)目，就必須大量挖人。

人才的充足流動(dòng)使先進(jìn)的、豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)得以傳播，帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展；同時(shí)減

少了員工產(chǎn)生惰性的也許，提高了員工的工作積極性和工作效率。但人才流動(dòng)過(guò)快易導(dǎo)致公

司停滯不前，不僅工作銜接出現(xiàn)問(wèn)題，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以“喘息”的機(jī)會(huì)，更重要的是國(guó)內(nèi)對(duì)房

地產(chǎn)公司人才流動(dòng)缺少行業(yè)規(guī)定和道德約束，人才流動(dòng)會(huì)對(duì)公司內(nèi)部商業(yè)機(jī)密和公司規(guī)范化

管理導(dǎo)致一定的損失。每一個(gè)員工掌握的與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)相關(guān)的信息和經(jīng)驗(yàn)都非常值錢，而重新

建立一個(gè)互相了解的團(tuán)隊(duì)至少需要3個(gè)月。

2.人才儲(chǔ)備普遍局限性

雖然宏觀調(diào)控使房地產(chǎn)摺長(zhǎng)減速，但房地產(chǎn)仍處在高速增長(zhǎng)階段，對(duì)人才需求增長(zhǎng)幅度

較大°房地產(chǎn)是新興行業(yè)，真正符合房地產(chǎn)公司需要的中高級(jí)人才需要5?2023的培養(yǎng)，初級(jí)

人才也需要2~5年的培養(yǎng)。有經(jīng)驗(yàn)、符合公司規(guī)定的人才總量增長(zhǎng)有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上需求增

長(zhǎng)。大量的公司在網(wǎng)羅人才，外來(lái)資金也在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，加劇了人才的短缺。許多董事長(zhǎng)

和總經(jīng)理不得不把大量精力用于找人，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。

3.管理水平不高

整體而言，大多數(shù)房地產(chǎn)公司對(duì)管理重視不夠，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)和管理力度不夠，存在

著短期行為。公司不樂(lè)意花更多的時(shí)間和精力培養(yǎng)人才，而更傾向于在人才缺少的時(shí)候互相

挖角，從而形成惡性循環(huán)。

4.薪酬仍是重要跳槽因素

房地產(chǎn)從業(yè)人員的離職因素，大體有三種：薪酬類、發(fā)展機(jī)會(huì)類和管理現(xiàn)狀類。其中70%

的跳槽是由于薪酬。約有20%的離職是由于缺少發(fā)展機(jī)會(huì)：更好的職位、更多的提高機(jī)會(huì)和

不同的工作與培訓(xùn)機(jī)會(huì)。管理現(xiàn)狀涉及業(yè)務(wù)及時(shí)反饋、工作時(shí)間合理、公司管理等，雖然直

接因此囪職的比例不大，但卻直接影響了員工的滿意度，導(dǎo)致間接囹職。

（二）行業(yè)管理模式現(xiàn)狀分析

從20世紀(jì)80年代后期開(kāi)始，我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了迅速發(fā)展的時(shí)期。到1997年，全國(guó)己

注冊(cè)登記的各類房地產(chǎn)公司（含房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、中介服務(wù)公司和物業(yè)管理公司）己近4萬(wàn)

家,通過(guò)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)淘汰到2023年初全國(guó)約有3萬(wàn)家

各類房地產(chǎn)公司，至2023年房地產(chǎn)公司總數(shù)又上升到3.9萬(wàn)家左右。綜合來(lái)看，當(dāng)前我國(guó)房

地產(chǎn)公司重要存在以下兒類組織形式：

1.主導(dǎo)結(jié)構(gòu)：直線職能型

我國(guó)房地產(chǎn)公司發(fā)展的時(shí)間較短，在公司創(chuàng)建之初，沒(méi)有可以借鑒參考的對(duì)象，重要是

沿襲一般制造公司的組織結(jié)構(gòu)，因而在現(xiàn)實(shí)公司中隨處可見(jiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)。如某房地產(chǎn)開(kāi)

發(fā)公司將部門劃分為財(cái)務(wù)部、動(dòng)遷部、投資開(kāi)發(fā)部、銷售部、人事部等五個(gè)部門，重要是根

據(jù)房地產(chǎn)公司所履行的職能來(lái)進(jìn)行部門劃分。這種組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中能

充足發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，但不可避免地存在部門利益取代公司利益的弊端，同時(shí)，將部

門與部門之間隔斷開(kāi)來(lái)，限制了部門之間的信息和交流，最終忽視了公司整體經(jīng)營(yíng)目的。并

且現(xiàn)實(shí)中，許多集團(tuán)公司，總部層次和下屬公司的部門劃分反復(fù)，導(dǎo)致組織資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，

管理部門日趨龐大，而經(jīng)營(yíng)效率卻逐漸下滑。

2.H型的組織結(jié)構(gòu)：依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系建立的新型組織

H型組織結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織結(jié)構(gòu)模式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，分部型組織中

的事業(yè)部由獨(dú)立的公司或分公司所替代，總部依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系與下屬部門建立聯(lián)系，從而使下

屬部門具有獨(dú)立法人的地位，其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)進(jìn)一步擴(kuò)大，總部對(duì)子公司的投資承擔(dān)有限責(zé)任，

風(fēng)險(xiǎn)得到限制。這種模式事實(shí)上是將現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)納入一個(gè)公司的內(nèi)部，“進(jìn)”可

以享受規(guī)模生產(chǎn)，分散經(jīng)營(yíng)的利益，“退”則承擔(dān)有限責(zé)任。公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不會(huì)由于某一

項(xiàng)目或某個(gè)投資方向出現(xiàn)失誤而出現(xiàn)大的波動(dòng)，有助于公司全局性效益的提高。如某房地產(chǎn)

集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)依據(jù)資產(chǎn)紐帶的緊密和松散限度劃分為核心層、全資公司、參股控股公司、

契約公司等四個(gè)層次。這種紐織結(jié)構(gòu)為分散房地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)高風(fēng)險(xiǎn)性提供了組織調(diào)節(jié)機(jī)制，

在進(jìn)行大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)白又可以在短期內(nèi)集中大量的資金，發(fā)揮集團(tuán)整體的資源優(yōu)勢(shì)，

這種組織結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中已體現(xiàn)極大的優(yōu)越性。

3.專項(xiàng)組織形式：項(xiàng)目公司或項(xiàng)目管理組織（矩陣管理）

有些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司自身就是項(xiàng)目公司。這種組織結(jié)構(gòu)的盛行正體現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)

濟(jì)特性。房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品事實(shí)上是單件產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)耗用的資源數(shù)量巨大，生產(chǎn)周

期也相對(duì)較長(zhǎng)。公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效益正是由每一個(gè)項(xiàng)目的收益集合而成的。除了單獨(dú)組成項(xiàng)

目公司這種形式外，項(xiàng)目管理組織重要是根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的需要，組成項(xiàng)目管理小組，任命一

名項(xiàng)目經(jīng)理，從相關(guān)職能部門抽調(diào)、搭配一定的人員組成“臨時(shí)”的組織。這種組織往往始

于項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，終于項(xiàng)目工作的完畢。事實(shí)上項(xiàng)目管理組織就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)

行業(yè)的突出應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了職能型、分部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既能充足發(fā)揮職能

部門專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，又能充足發(fā)揮分部型組織面向結(jié)果、對(duì)最終績(jī)效負(fù)責(zé)的優(yōu)點(diǎn)。

但也存在命令混亂、沖突的紐織弊端。協(xié)調(diào)命令沖突問(wèn)題是對(duì)項(xiàng)目管理組織的有效性的有力

挑戰(zhàn)。

萬(wàn)科于1991年開(kāi)始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務(wù)方針。并實(shí)現(xiàn)了從南至北逐漸推動(dòng)的發(fā)展

戰(zhàn)略?，F(xiàn)己實(shí)現(xiàn)了以珠三角、長(zhǎng)三角及京津?yàn)榇髤^(qū)域，輻射周邊城市的全國(guó)布局，到2023年

萬(wàn)科已進(jìn)入全國(guó)16個(gè)大中城市。如此大的規(guī)模，如此長(zhǎng)的戰(zhàn)線，沒(méi)有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)是

很難實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營(yíng)的。

萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成與核心業(yè)務(wù)相匹配，并在磨合中不斷調(diào)整完善。公司實(shí)現(xiàn)集權(quán)化管

理，將核心業(yè)務(wù)集中其深圳總部，其中涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)，融資及品牌推廣。各分公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品

的生產(chǎn)及后期服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，一些非核心業(yè)務(wù)甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包

給偉業(yè)顧問(wèn)。通過(guò)管理上的“專業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”，各地分公司可以通過(guò)《萬(wàn)

科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖》及細(xì)化的《流程指南》，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作。分公司在整個(gè)

運(yùn)營(yíng)體系中只扮演一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行者的角色，少有決策和選擇權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了高效穩(wěn)定的集團(tuán)

管理。

萬(wàn)科先前的相對(duì)集權(quán)，不僅造就了2023連續(xù)增長(zhǎng)的穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，同時(shí)也造就了技術(shù)

壁壘、資本運(yùn)作壁壘和人才壁壘。而在人才壁壘形成的背后，則是2023年“游艇”會(huì)議對(duì)萬(wàn)

科人力資源系統(tǒng)的重新定位：管理者的戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動(dòng)者和方法論專家。這個(gè)定

位改變了萬(wàn)科人力資源系統(tǒng)思考問(wèn)題的角度和高度：從戰(zhàn)略的層面考慮問(wèn)題，從推動(dòng)公司變

革的角度考慮問(wèn)題，用專業(yè)的方法和手段促進(jìn)公司的發(fā)展。在這個(gè)定位的指導(dǎo)下，萬(wàn)科引入

了平衡計(jì)分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并實(shí)行了海盜計(jì)劃、新動(dòng)力等一系列人力資

源戰(zhàn)略舉措。所有這一切，都基于新的定位下，人力資源系統(tǒng)對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的深刻認(rèn)知，對(duì)組

織發(fā)展的準(zhǔn)確把握。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

隨著房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)限度的加劇，人才競(jìng)爭(zhēng)己成為房地產(chǎn)公司較量的焦點(diǎn)。在這一背景

下，房地產(chǎn)人才呈現(xiàn)出專業(yè)化、高學(xué)歷化、年輕化的鮮明特性。

1.學(xué)歷結(jié)構(gòu)

作為資本密集型和知識(shí)密集型公司，房地產(chǎn)公司的發(fā)展需要受教育限度更高的從業(yè)人員。

從全國(guó)來(lái)看，房地產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員受教育限度高于全國(guó)平均水平，特別是?？埔陨舷薅染侨?/p>

國(guó)的5~8倍。以萬(wàn)科為例，其深圳總部的學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士以上占9%,本科56%,大專24%,

其它11%。（2023數(shù)據(jù)）

2.年齡結(jié)構(gòu)

地產(chǎn)人才年輕化的趨勢(shì)非常明顯。不久前，北京某征詢公司推出了“中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人

力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報(bào)告”。報(bào)告的記錄分析顯示：從整體上看，房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人

員年齡差距不大，大部分員工年齡在26歲?45歲之間。順馳和天津萬(wàn)科領(lǐng)導(dǎo)者的年齡都

不超過(guò)40歲，員工的平均年齡也都不超過(guò)30歲。萬(wàn)科深圳總部20-30歲員工占74%,

31-40歲占17%,41-50歲6%,51歲3%。（2023數(shù)據(jù)）可以說(shuō)，職位高低與年齡的大小

之間并沒(méi)有太大關(guān)系，進(jìn)入公司的時(shí)間長(zhǎng)短對(duì)員工的發(fā)展影響是不大的。

（三）人力資源管理體系現(xiàn)狀分析

北京仁達(dá)方略管理征詢公司來(lái)自WWW.3722m資料搜索網(wǎng)2023年“中國(guó)房地

產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報(bào)告”，是通過(guò)4個(gè)多月時(shí)間，對(duì)北京、上海、廣州、深

圳、重慶、天津、沈陽(yáng)、大連等大中型城市的國(guó)有獨(dú)資、私營(yíng)/民營(yíng)、股份制、中外合資、

中外合作等多種類型的房地產(chǎn)公司的抽樣調(diào)查、記錄、分析得出的結(jié)論性報(bào)告。報(bào)告從人力

資源管理的總體狀況、薪酬管理狀況、業(yè)績(jī)效考核管理狀況與人員流動(dòng)及效益狀況4個(gè)方面

對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行了全面、進(jìn)一步的分析。

報(bào)告依據(jù)房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化限度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將抽樣

調(diào)查的房地產(chǎn)公司分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項(xiàng)目型3類。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有70%的

房地產(chǎn)公司有財(cái)務(wù)預(yù)算，80%的公司認(rèn)為人力資源經(jīng)理在很大限度上影響著公司的人事政

策，90%以上的大型房地產(chǎn)公司認(rèn)為重視人力資源對(duì)公司十分重要。而較小的公司由于在

一定限度上仍以贏利為重要目的，對(duì)公司長(zhǎng)期的發(fā)展有所忽視，所以他們對(duì)人力資源的重視

限度相對(duì)較差，也因此容易產(chǎn)生惡性循環(huán)，員工的滿意度不夠、流動(dòng)性大等問(wèn)題凸顯，制約

公司的長(zhǎng)期發(fā)展。重要存在的問(wèn)題有：

1.人才建設(shè)缺少整體規(guī)劃

中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展較晚，但發(fā)展速度較快，和發(fā)展速度相比，人才培養(yǎng)建設(shè)上相對(duì)落后。

一方面，高等教育中近些年才開(kāi)設(shè)房地產(chǎn)專業(yè)（木、?？疲?，碩士和博士點(diǎn)就更少，職業(yè)教

育和房地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)也不多，所以，總體上從學(xué)校畢業(yè)的和房地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)的人才較少,

特別是適應(yīng)不了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要。另一方面，房地產(chǎn)業(yè)在職培訓(xùn)又比較落后，培訓(xùn)體系、

培訓(xùn)制度、培訓(xùn)機(jī)制等有待完善，重經(jīng)驗(yàn)輕培訓(xùn)現(xiàn)象較為嚴(yán)重?？茖W(xué)地建立培訓(xùn)體系、完善

培訓(xùn)與用人相結(jié)合機(jī)制是房地產(chǎn)業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)重點(diǎn)和難點(diǎn)。

2.缺少有效的激勵(lì)環(huán)境和合理的淘汰機(jī)制

多數(shù)房地產(chǎn)公司缺少有效的激勵(lì)環(huán)境，激勵(lì)機(jī)制較為單一，難以激發(fā)從業(yè)人員工作的

積極性。盡管由于行業(yè)特性平均工資并不是很低，但分派不盡合理，難以形成對(duì)中高層管理

人才的有效激勵(lì)環(huán)境。此外，由于缺少合理的淘汰機(jī)制，公司冗員較多，從而加重了房地產(chǎn)

公司的人力資本承擔(dān)，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。特別是國(guó)有房地產(chǎn)公司，管理者是任命

制，只能上，不能下，這種機(jī)制嚴(yán)重影響管理者自身素質(zhì)的提高，缺少競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使管理者

隊(duì)伍的新陳代謝缺少淘汰機(jī)制，導(dǎo)致管理體制僵化。

3.管理體制不靈活

多數(shù)公司人才管理體制不盡靈活，用人機(jī)制相對(duì)落后，人才激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有待

完善，對(duì)在職人才的再培養(yǎng)重視不夠，不僅不利于人才素質(zhì)的提高，還不利于人才資源開(kāi)發(fā)

運(yùn)用。

二、X*地產(chǎn)公司團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀分析

（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

通過(guò)幾年的發(fā)展，XX地產(chǎn)公司為了適應(yīng)專業(yè)管理的需要，形成了職能制的組織結(jié)構(gòu)形

式：

這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）有助于公司充足發(fā)揮各專業(yè)部門的優(yōu)勢(shì)，緊密配合和協(xié)調(diào)，共同完畢經(jīng)營(yíng)任務(wù)和目

的；

（2）從事實(shí)際工作的人能得到多方面的督導(dǎo)和幫助。

職能型的缺陷有：

(1)組織中經(jīng)常會(huì)由于追求職能目的達(dá)不到全局的最佳利益；

(2)令出多門，使下級(jí)有時(shí)在命令不一致時(shí)無(wú)所適從；

(3)權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致功過(guò)難定，賞罰不公；

(4)同層專業(yè)管理難以協(xié)調(diào)，管理人員多，管理費(fèi)用高等。

2023年以來(lái)，隨著成都市中心、眉山項(xiàng)目的取得.公司異地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不可避免.職能制

組織結(jié)構(gòu)的弊端逐漸顯現(xiàn)：如由于距離因素，決策速度、信息傳遞和管理流程都受到不同限

度的影響，項(xiàng)目部和各職能部門之間職責(zé)反復(fù)導(dǎo)致管理成本上升，各部門之間橫向聯(lián)系更加

復(fù)雜等。

作為戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的銜接環(huán)節(jié)，組織結(jié)構(gòu)的合理與否將直接影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。

通過(guò)選擇，最適合目前公司發(fā)展?fàn)顩r的是矩陣式的項(xiàng)目管控模式：即在縱向的職能式組織基

礎(chǔ)上增長(zhǎng)按照項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，把按照職能劃分的部門和按照項(xiàng)目劃分的項(xiàng)B部結(jié)

合起來(lái)，組成矩陣式的“規(guī)劃一一目的”型組織結(jié)構(gòu)。

如上圖所示，這種結(jié)構(gòu)將公司橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合，較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相

對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，能在不增長(zhǎng)人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起

來(lái)，實(shí)現(xiàn)了公司綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合。此外

尚有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.由于職能部門直接派人參與，可以增強(qiáng)他們的責(zé)任感和積極性。

2.由丁項(xiàng)目的機(jī)動(dòng)性，可以有效地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者的工作時(shí)間，大大提高人力資源的開(kāi)發(fā)運(yùn)

用。

3.實(shí)行集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，有助于發(fā)揮專業(yè)人員的潛能，有助于人才的培養(yǎng)，

4.加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，有助于各種專業(yè)人員取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì)，具有

較大的靈活性和適應(yīng)性。

5.有肋于機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，淘汰冗員，提高組織效率。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

目前XX房產(chǎn)公司共有員工52,管理人員19A,所占總?cè)藬?shù)比例36.5%,管理人員和

普通員工比例為19：33,約每?jī)蓚€(gè)普通員工就有一名管理人員，管理人員過(guò)于龐大，組織結(jié)

構(gòu)明顯層次繁多，中間管理層過(guò)多，使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難，權(quán)責(zé)利分派不清

楚，管理人員過(guò)多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責(zé)

不明晰，士氣低落，從而會(huì)導(dǎo)致工作效率減少。

年齡結(jié)構(gòu)，30歲以下17人，占32.69%；31歲一40歲24人，占46.15%,4。歲以上11

人，占21.15%,總體年齡結(jié)構(gòu)呈成熟化，雖大部分員工均有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，但年齡在房

產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)仍過(guò)于偏大，對(duì)于高速發(fā)展的行業(yè)在，接受新知識(shí)方面有一定影響；管理人員年

齡結(jié)構(gòu)仍偏向成熟化，30歲―40歲的管理人員為13人，占65%,40歲以上為4人，占20%,

天盛房產(chǎn)

管理人員總體學(xué)歷結(jié)構(gòu)

碩士其余",

5.77%5.26%碩士

■

硬士

碩士

?

本科

本科本科

大專

口

38.46%大專

其余

其余

口

52.63%

30歲以下為3人，占15%。

學(xué)歷結(jié)構(gòu)，碩士學(xué)歷3人，本科學(xué)歷20人，占44.53%；大專學(xué)歷16人，占30.77%；

其余13人，占25.00%。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來(lái)看，大專及以上人員占公司總?cè)藬?shù)的75.3%,總的

來(lái)說(shuō)在房產(chǎn)行業(yè)整體結(jié)構(gòu)一般，本科、碩士學(xué)歷比例與萬(wàn)科等一流公司相比仍偏低。管理人

員本科以上13人，占68.42%,除一人外所有大專以上學(xué)歷，碩士3人，占15.79%,學(xué)歷

結(jié)構(gòu)上分布比較合理。

核心崗位分類表

部門職務(wù)

中層管理人員以上

企管部人力資源專員

新項(xiàng)目部項(xiàng)目策劃專員、規(guī)劃設(shè)計(jì)員

工程部所有人員

造價(jià)部所有人員

營(yíng)銷部營(yíng)銷策劃、宣傳推廣、銷售經(jīng)理

在核心崗位上的優(yōu)秀人才即為核心人才，目前公司的核心人才重要集中在管理及工程技

術(shù)方面，共有20人，占總?cè)藬?shù)的30%；但在項(xiàng)目管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、融資、市場(chǎng)拓展、品牌

建設(shè)等領(lǐng)域的核心人才，較為緊缺，目前共有僅有14人，僅占總?cè)藬?shù)的21%。

在公司迅速擴(kuò)張、由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型公司轉(zhuǎn)變的現(xiàn)階段，現(xiàn)有人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能

滿足市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的需要。如何盡快積累并有效運(yùn)用優(yōu)良的人力資源實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的，己

羥迫在眉睫。

（三）人力資源管理體系現(xiàn)狀分

1.薪酬系統(tǒng)：

薪酬體系在202310月進(jìn)行了一些調(diào)整，但調(diào)整后的薪酬仍然存在一些弊端，管理人員和

員工薪酬差距仍未拉開(kāi)，與方場(chǎng)水平相比差距很大，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以吸引人才，目前公

司平均年薪在約3.5萬(wàn)/年左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于藍(lán)光、置信等成都本十房地產(chǎn)公司的平均水平水平

6萬(wàn)/年，并且薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，激勵(lì)作用差。

2.培訓(xùn)系統(tǒng)

XX房產(chǎn)在培訓(xùn)方面還是一片空白，培訓(xùn)缺少系統(tǒng)性和針對(duì)性，也沒(méi)有應(yīng)有的分析和測(cè)

算評(píng)估，培訓(xùn)課程的安排也很隨意，培訓(xùn)效果無(wú)法衡量，培訓(xùn)對(duì)象單一基本上是公司高層管

理人員，對(duì)員工培訓(xùn)很少，無(wú)法體現(xiàn)培訓(xùn)后的效果。

3.績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效考核在2023末才急忙上馬，目前已有了相應(yīng)的制度，但制度方面還缺少實(shí)際的驗(yàn)證,

預(yù)計(jì)在202312月進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)?？?jī)效在XX房產(chǎn)還是很新鮮的事務(wù)，大家對(duì)績(jī)效考核有一定結(jié)

識(shí)，但結(jié)識(shí)并不深，仍存在一些誤解，管理人員缺少考核評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)，在考核時(shí)這方面的基本

知識(shí)，員工對(duì)績(jī)效結(jié)識(shí)更是不清楚。

4.人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)

招聘體系仍十分粗曠，對(duì)人力資源缺少科學(xué)的預(yù)測(cè)方法，對(duì)未來(lái)招聘工作沒(méi)有計(jì)劃，往

往是用人單位迫切需要人了才進(jìn)行人員招募，招募周期較長(zhǎng)，且不能及時(shí)招聘到位；

欠缺相應(yīng)的招聘制度流程，對(duì)招聘工作未做相應(yīng)的規(guī)范，招聘工作隨意，工作效率不高。

人員甄選手段缺少科學(xué)的方法，一般根據(jù)簡(jiǎn)樸的面談就決定是否錄用，而對(duì)所應(yīng)聘的人員在

素質(zhì)、性格或與公司文化融合度方面缺少應(yīng)有的篩選。招募渠道單一，僅限集體的網(wǎng)絡(luò)招聘。

三、XX地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力目的

總目的：為公司打造與發(fā)展戰(zhàn)略相動(dòng)態(tài)適應(yīng)的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

人力資源部門角色定位：借鑒現(xiàn)代營(yíng)銷管理中客戶服務(wù)理念，可以從客戶導(dǎo)向的角度去

思考人力資源部門應(yīng)當(dāng)扮演的角色?；趯?duì)公司員工職責(zé)的不同劃分，人力資源部門的客戶

大體可以分為：戰(zhàn)略規(guī)劃者（股東、高層）、直線管理者、員工。

1.幫助戰(zhàn)略規(guī)劃者明確組織發(fā)展對(duì)員工的規(guī)定：

2.幫助直線管理者提高組織發(fā)展所必須的效率；

3.幫助員工具有對(duì)組織發(fā)展的適應(yīng)能力；

4.幫助股東實(shí)現(xiàn)人力資本的投入產(chǎn)出最大化。

具體來(lái)說(shuō)表現(xiàn)為：

?提供決策顧問(wèn)的戰(zhàn)略管理部門（參謀）

既然高層是戰(zhàn)略的制定者，那么人力資源部門除了要協(xié)助高層制定人力資源管理戰(zhàn)略外,

首要任務(wù)就是集中精力保證所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。

?將理論服務(wù)于實(shí)際的知識(shí)管理部門（管理專家）

戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須將人力資源戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源部門還

必須可以設(shè)計(jì)和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過(guò)程以及管理實(shí)踐。再則，幾乎絕大多

數(shù)直線管理者都不也許是管理專業(yè)人士，我們必須給予他們?cè)诠芾矸矫娴膸椭椭С?，提?/p>

必要的解決方案。

?促進(jìn)員工成長(zhǎng)的潛能開(kāi)發(fā)部門（激勵(lì)者）

公司要發(fā)明價(jià)值（利潤(rùn)），在市場(chǎng)上尋求立足，必須提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品或服務(wù)，

只有這樣才干吸引更多的客戶和建立客戶忠誠(chéng)度。因此，一個(gè)成功的公司必須懂得如何去調(diào)

動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，如何在與員工的共同成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的增值。而所

有這些，對(duì)于公司而言，我們必須一方面看到員工對(duì)公司的重要價(jià)值，這里涉及到一個(gè)人才

理念的問(wèn)題。而作為這種人才理念的表現(xiàn)形式，人力資源部門必須應(yīng)當(dāng)可以承擔(dān)對(duì)員工獻(xiàn)身

精神和奉獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù)，保證員工隊(duì)伍與公司保持一致，而不是與公司疏遠(yuǎn)或內(nèi)心憤憤

不平。

?推動(dòng)管埋創(chuàng)新的核心權(quán)威部門（改革者）

面對(duì)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境，公司不僅需要經(jīng)常性的進(jìn)行變革，同時(shí)也需要培養(yǎng)自口實(shí)現(xiàn)

變革的能力。人力資源部門應(yīng)當(dāng)可以幫助公司重整以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)條件，涉及組織結(jié)構(gòu)、人

員配置、績(jī)效衡量等，甚至涉及通過(guò)有效的人力資源管理措施促進(jìn)管理思想的轉(zhuǎn)變等等。

人力資源核心理念：人力資源是XX地產(chǎn)的核心資源

四、XX地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力規(guī)劃

（一）組織發(fā)展規(guī)劃

1.組織形式選擇

錢德勒先生在上個(gè)世紀(jì)六十年代提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。沒(méi)有一種組織結(jié)

構(gòu)可以適應(yīng)任何經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略。但并非所有的組織結(jié)構(gòu)在任何環(huán)境下和不同的戰(zhàn)略條件下

都可以發(fā)揮出同樣的作用。適者生存，只有那些在環(huán)境發(fā)生變化、公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整之

后對(duì)公司的組織形式迅速進(jìn)行調(diào)整的公司才干在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中得以生存。2023年，依據(jù)銷售

looo億、利潤(rùn)loo億、市場(chǎng)占有率3%的目的，萬(wàn)科

對(duì)組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式進(jìn)行了大變革，王石稱之為“顛覆”。這次調(diào)整將權(quán)力重新分派了一遍,

無(wú)數(shù)的崗位要重新設(shè)立，無(wú)數(shù)的職位要重新安排，不被涉及的人很少。萬(wàn)科之所以可以做到

這一點(diǎn)，最主線的因素是他們對(duì)人力資源整合之“源”有著深刻的認(rèn)知I,對(duì)萬(wàn)科的組織發(fā)展

趨勢(shì)、對(duì)萬(wàn)科在組織發(fā)展的各個(gè)階段所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認(rèn)知，并且謀定

而后動(dòng)，充足調(diào)動(dòng)各種資源進(jìn)行積極的整合。

2023年，XX地產(chǎn)提出了2023年20個(gè)億的戰(zhàn)略目的，這個(gè)目的很偉大。但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)

目的，必須要靠強(qiáng)有力的人力資源整合來(lái)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)技能的存量不斷進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，使之

滿足戰(zhàn)略實(shí)行的規(guī)定。并且它的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是組織發(fā)展規(guī)劃，否則很難與戰(zhàn)略需求進(jìn)行準(zhǔn)確對(duì)

接。

如前所述，XX地產(chǎn)目前傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu)已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略實(shí)行的需要，必須盡

快選擇新的組織形式以滿足多項(xiàng)目及跨區(qū)域開(kāi)發(fā)的規(guī)定。在集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題上我們有兩種

不同的選擇，一是采用職能管理型集權(quán)模式，二是選擇項(xiàng)目管理型分權(quán)模式。

項(xiàng)目管控模式的核心區(qū)別在于匯報(bào)關(guān)系和組織職責(zé)權(quán)力的不同

職能管理型矩陣式管理早項(xiàng)目管理型

職貪分工?或目前只欠費(fèi)由工杷5管?凝日濟(jì)噴力取同我行齡貞夕?硬n公司w力先發(fā)工作約

生h,口威北門或?yàn)榻孕沤≈魇諍W費(fèi)士力

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日環(huán)啖及&臭娘,清

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年的戶與貨集.

優(yōu).戲濟(jì)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)目盧晶加創(chuàng)筑木

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々吳《層外;■工作多.壽壽公而RN七人標(biāo)天期*:全子公司UgW網(wǎng)取票和，

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A.職能管理型集權(quán)模式（弱矩陣式管理），己被萬(wàn)科成功沿用2023。在這種體制下，項(xiàng)

目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)、工期成本的控制等，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌推廣、

融資等核心業(yè)務(wù)仍然集中在公司總部，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。

此種管理模式的優(yōu)劣不再贅述，值得注意的是這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具

有挑戰(zhàn)性，規(guī)定由兩類部門人員組成的工作團(tuán)隊(duì)可以在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切的配合，形成

一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對(duì)最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種

矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。

B.項(xiàng)目管理型分權(quán)模式（強(qiáng)矩陣式管理），其代表公司是順馳地產(chǎn)。在這種管理模式下

項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)的全權(quán)負(fù)責(zé)主體，具有較高的決策權(quán)限，可根據(jù)一線情況進(jìn)行快速?zèng)Q策，

大大加快了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的速度，但也帶來(lái)了較高的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)更重要的，若沒(méi)有相應(yīng)

的約束與激勵(lì)，項(xiàng)目管理處在較低的水平上，則授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項(xiàng)目經(jīng)理之

間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結(jié)果就是項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低,

項(xiàng)目經(jīng)理積極性低；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，則也許失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不樂(lè)

意看到的。

綜上所述，B模式更側(cè)直于目的和結(jié)果管理.，在目的已明確的情況下，授予項(xiàng)目經(jīng)理更

多的權(quán)力，允許項(xiàng)目經(jīng)理為達(dá)目的相機(jī)抉擇；而A模式更側(cè)重于過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)對(duì)的的流程

導(dǎo)致對(duì)的的結(jié)果，關(guān)注整個(gè)嚴(yán)密體系的建立。對(duì)比這兩種模式，我們認(rèn)為在公司項(xiàng)目管理經(jīng)

驗(yàn)較為欠缺、客戶定位較為單一、專家資源較為缺少的限制下，選擇A模式更穩(wěn)健，出現(xiàn)不

可控制的風(fēng)險(xiǎn)的也許性較小，即使出現(xiàn)問(wèn)題也易控制，且可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的

快速提高。

2.組織變革實(shí)行

組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)痛苦而又危險(xiǎn)的過(guò)程。2023年，為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，萬(wàn)科對(duì)

其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。一方面是對(duì)職能的戰(zhàn)略分組進(jìn)行調(diào)整，另一方面是對(duì)集團(tuán)總部與一

線公司的權(quán)限劃分進(jìn)行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品

線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線；而在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過(guò)去的相對(duì)集權(quán)

變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)，賦予了一線公司更大的操作空間。這次“蓄謀已久”的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在人

力資源整合方面，可謂“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，做了大量的前期準(zhǔn)備。萬(wàn)科的人力資源系

統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位下，通過(guò)種種制度安排，對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合，對(duì)核心戰(zhàn)

略技能進(jìn)行整合，在萬(wàn)科的發(fā)展過(guò)程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責(zé)。

雖然XX地產(chǎn)的人際關(guān)系較為融洽，具有了實(shí)行矩陣式管理的初步條件，但從職能制轉(zhuǎn)

向矩陣制，相稱于對(duì)現(xiàn)有管理流程的一次顛覆，需要對(duì)職能進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，對(duì)權(quán)力體系進(jìn)

行重新安排。缺少了這些深層次的革新，組織結(jié)構(gòu)變革只能是紙上談兵。這就是為什么很多

公司把人力資源管理部門定位成“戰(zhàn)略合作伙伴”，定位成“變革推動(dòng)者”，卻往往由于無(wú)

法準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)的人力資源需求而成了“戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，拖了“變革的后腿”。

具體實(shí)行計(jì)劃：

(1)對(duì)現(xiàn)有工作流程進(jìn)行全面梳理(2023.1-2023.2):矩陣式管理并非單純依靠直線

指揮系統(tǒng)的上級(jí)指令和任務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)，更多是靠項(xiàng)目部和職能部門共同確認(rèn)的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)驅(qū)動(dòng),

其運(yùn)作重要依靠于流程的有效執(zhí)行，假如缺少清楚高效的流程，極易引起管理的混亂。因此

在新的項(xiàng)目管控模式下，根據(jù)公司內(nèi)部各個(gè)工作系統(tǒng)的工作量大小和不同工作系統(tǒng)之間的關(guān)

系，重新擬定效率最高的工作流程，以流程化管理

加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。必要時(shí)，可以引進(jìn)專業(yè)的管理征詢公司。

(2)根據(jù)流程重新擬定公司職能部門設(shè)立，繪制組織架構(gòu)圖(2023.3):按照最優(yōu)化流

程拆分或合并職能部門，取消副職中層管理人員，保證分工專業(yè)化，減少管理成本。

(3)修訂各部門崗位說(shuō)明書(shū)(2023.4)：明確清楚的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程，在制度層面最大

限度的避免雙重指令帶來(lái)的弊端。

(4)建立項(xiàng)目管理制度，修訂考核激勵(lì)機(jī)制(2023.5)：對(duì)決策權(quán)的授予、績(jī)效管理和

薪酬激勵(lì)進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，如對(duì)授權(quán)大小

進(jìn)行分級(jí)分類動(dòng)態(tài)管理、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵(lì)等；同時(shí)建立項(xiàng)目的內(nèi)控體系，

保證總部對(duì)項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程的有效監(jiān)控。

(5)建立矩陣式項(xiàng)目管理體系下的職位動(dòng)態(tài)管理體系。(2023.6)在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，

員工所任職位隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化，因此，必須在非項(xiàng)目狀態(tài)與項(xiàng)目狀態(tài)下，對(duì)員工

擔(dān)任的不同職位進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理；此外，哪些員工適合到項(xiàng)目部擔(dān)任職位？項(xiàng)目結(jié)束后如何

安頓？必須為員工在非項(xiàng)目狀態(tài)與項(xiàng)目狀態(tài)之間，設(shè)計(jì)合理有效的接口。

(6)建立溝通機(jī)制體系(2023.6)：

在矩陣制模式下，假如缺少良好的橫向溝通協(xié)作文化，必將大大的減少運(yùn)作效率。這一

點(diǎn)對(duì)長(zhǎng)期習(xí)慣于本位主義思維的國(guó)有公司尤為重要，從向上司負(fù)責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流

程負(fù)責(zé)的橫向溝通模式時(shí)，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開(kāi)了這一點(diǎn)，再完善的流程也會(huì)

出現(xiàn)混亂和扯皮。

?建立必要的溝通制度，采用固定的制度規(guī)定內(nèi)部溝通時(shí)間、內(nèi)容，構(gòu)建多樣化的溝通

渠道，如：在人力資源部設(shè)立員工管理專員，推行高層領(lǐng)導(dǎo)定期約談，繼續(xù)實(shí)行員工滿意度

調(diào)查，開(kāi)辟職工中述通道、公司信息發(fā)布渠道(網(wǎng)站、月刊、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)、公告板、BBS、公開(kāi)

E-MAIL)定期開(kāi)展各種工作例會(huì)、面談、討論等；

?強(qiáng)化培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)讓員工了解溝通的重要性，掌握必要的溝通技巧。

(7)素質(zhì)培訓(xùn)、宣傳工作(2023.1—素23.12)

?扁平化組織機(jī)構(gòu)規(guī)定有參與式管理的管理者，而不是“監(jiān)工”，同時(shí)規(guī)定有高素質(zhì)、

高能力的員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中高效工作，但由于長(zhǎng)期職能式管理模式，管理層習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令,

員工也習(xí)慣于按上級(jí)指令行事，不具有獨(dú)立從事相關(guān)工作的能力，需要加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。

?公司推行扁平化管理，將對(duì)部分核心員工導(dǎo)致較大的沖擊，應(yīng)充足做好宣傳工作，在

公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“大部門”的概念，使員工拋棄部門觀念，員工應(yīng)忠誠(chéng)于公司，而不是忠誠(chéng)于

某個(gè)部門;

?在員工相對(duì)較為充足理解的基礎(chǔ)上，在相應(yīng)配套措施成型后再發(fā)布執(zhí)行，避免增添不

必要的額外工作

（8）連續(xù)推動(dòng)公司文化建設(shè)及文化創(chuàng)新（2023—長(zhǎng)期）：

建立平等、信任為核心的文化以適應(yīng)扁平化的需要，避免產(chǎn)生強(qiáng)烈的落差和扁平化改造

的挫折，文化創(chuàng)新應(yīng)是公司的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。

（二）人力資源管理體系規(guī)劃

“企”無(wú)“人”即“止二人是公司中的重中之重，人力資源直接影響著公司的生產(chǎn)力、

研發(fā)力、創(chuàng)新力、客戶滿意度、市場(chǎng)份額和對(duì)資源的吸引力等方面，只有當(dāng)公司擁有最優(yōu)秀

的人才，才會(huì)保持不敗地位。因此，人力資源管理在公司的發(fā)展過(guò)程中起著舉足輕重的作用，

它是公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目的的主線。

房產(chǎn)公司3—5年的人力資源體系建立將從薪酬福利系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、人

力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)4個(gè)方面進(jìn)行，逐步完善，為打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)提供有力支持

1.薪酬福利系統(tǒng)

提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，始終是公司吸引和留住員工的主線。因此XX地產(chǎn)的薪酬福

利系統(tǒng)目的是：建立與公司戰(zhàn)略相動(dòng)態(tài)適應(yīng)的科學(xué)、合理、公平的薪酬體系。

（1）以科學(xué)的職位評(píng)價(jià)修訂各職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)（2023.2）

職位評(píng)價(jià)是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來(lái)衡量職位在組織中相對(duì)價(jià)值的大小，使不同職位之間具有可

比性，以保證薪酬的公平性。在XX地產(chǎn)2023年的薪酬調(diào)整中，僅僅根據(jù)各職位的可替代限

度進(jìn)行了較為粗放的分類，其合理性尚有待考證。2023年，將用科學(xué)的職位評(píng)價(jià)方法修訂各

職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步拉大管理人員、核心員工、稀缺人才與普通員工的薪酬差距，使之更

符合市場(chǎng)實(shí)際。

（2）在動(dòng)態(tài)職位管理基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬的動(dòng)態(tài)管理（2023.2）

①對(duì)項(xiàng)目職位的相對(duì)價(jià)值大小進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著職位的變動(dòng)，職位評(píng)價(jià)也要與動(dòng)態(tài)職位管

理相匹配，可在一定限度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題。

②薪酬與員工的動(dòng)態(tài)職位保持一致。非項(xiàng)目狀態(tài)下，員工的薪酬支付是按照E常固定的

職位來(lái)支付薪酬的，而在項(xiàng)目狀態(tài)下，員工的薪酬應(yīng)當(dāng)是按照項(xiàng)目中擔(dān)任的職位來(lái)支付薪酬。

此外，考慮到對(duì)團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)的特殊性與大小，需要對(duì)項(xiàng)目部中不同的職位采用不同的薪酬策略。

③實(shí)際支付薪酬必須與實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。擬定了職位薪酬并不代表員工在該職位就一定可

以拿到這么多的薪酬，不管是在項(xiàng)目狀態(tài)還是非項(xiàng)目狀態(tài)，薪酬的實(shí)際支付也要根據(jù)員工的

實(shí)際工作績(jī)效來(lái)獲得，因此，員工最終可獲得報(bào)酬必須與公司的績(jī)效管理體系結(jié)合，才干真

正實(shí)現(xiàn)員工薪酬的激勵(lì)性。

（3）完善薪酬福利各項(xiàng)制度（2023.5—7）

世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。2023年5月開(kāi)始,

將對(duì)現(xiàn)有的薪酬、福利等制度進(jìn)行全面修訂，，逐步健全完善現(xiàn)有的寬帶薪酬，使薪酬更具激

勵(lì)性，福利更加人性化、多元化，提高員工滿意度。

（4）薪酬調(diào)查（2023—長(zhǎng)期）

通過(guò)各種渠道（招聘、網(wǎng)絡(luò)、參與調(diào)查等方式）每年實(shí)行一次薪酬調(diào)查，設(shè)法了解行業(yè)

薪酬?duì)顩r和地區(qū)薪酬?duì)顩r，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，以擬定哪些崗位需要調(diào)整、需要調(diào)

整多大幅度。使薪酬水平始終處在成都地區(qū)中檔偏上的水平，使我們?cè)诤侠淼娜肆Τ杀鞠滦?/p>

酬更具吸引力，避免人力資源因薪酬因素而流失。

2.績(jī)效管理系統(tǒng)

科學(xué)的績(jī)效管理作為薪酬體系的有力支撐，可以幫助公司實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的連續(xù)發(fā)展；促進(jìn)

以績(jī)效為導(dǎo)向公司文化的形成；激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高其工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝

聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開(kāi)

放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和盼望的機(jī)會(huì)。

由于義義地產(chǎn)目前在績(jī)效管理方面仍處在探索階段，對(duì)于績(jī)效管理系統(tǒng)的建立不能一步

到位，應(yīng)當(dāng)由簡(jiǎn)至繁，從績(jī)效基礎(chǔ)氛圍的建立開(kāi)始，逐步導(dǎo)入，慢慢形成有效的管理機(jī)制。

第一階段，氛圍營(yíng)造，績(jī)效導(dǎo)入（2023.11-2023.12）：在大多數(shù)公司中，管理者往往被

糾纏于事物性或具體業(yè)務(wù)工作中，對(duì)于人力資源管理的重要性和自身承擔(dān)的人力資源管理責(zé)

任的結(jié)識(shí)是模糊的，認(rèn)為人刀資源工作就應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情。員工往往認(rèn)為績(jī)效管

理就是考核自己，不理解績(jī)效管理對(duì)丁自身能力的提高有什么樣的作用。氛圍營(yíng)造階段解決

的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是改變管理者和員工的心態(tài)，特別是要改變管理者的管理心態(tài)和管理習(xí)慣，一方

面讓所有員工接受并習(xí)慣于進(jìn)行績(jī)效管理。這要通過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效導(dǎo)入及操作培訓(xùn)來(lái)完畢。

第二階段，規(guī)范化導(dǎo)入。（2023來(lái)自WWW.3722.01資料搜索閑,1-2023.9）當(dāng)

公司推行績(jī)效管理到了一定階段，員工和管理者都已經(jīng)習(xí)慣于制訂計(jì)劃、目的，并且可以順

利進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，就進(jìn)入了規(guī)范化導(dǎo)入階段。在這個(gè)時(shí)期，績(jī)效管理的重點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)是不斷

加強(qiáng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性和規(guī)范性，以及嘗試采用更科學(xué)的考評(píng)方法。

第三階段，機(jī)制形成（2023.10—2023.6）:績(jī)效管理必須要與人力資源管理的其他板塊

緊密結(jié)合在一起，才干真正發(fā)揮出作用。經(jīng)歷了前兩個(gè)階段之后，相對(duì)比較規(guī)范的績(jī)效管理

就可以與人力資源系統(tǒng)的其他板塊進(jìn)行掛鉤。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績(jī)效管理、

薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的，必須通過(guò)這些板塊的協(xié)同運(yùn)作，才干真正

使公司內(nèi)生出“評(píng)價(jià)約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)牽引機(jī)制”，整個(gè)系統(tǒng)有機(jī)的協(xié)同才干對(duì)

員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)作用。

3.培訓(xùn)系統(tǒng)

提高人力資源素質(zhì)最直接、有效、成本最低的方法，就是培訓(xùn)。萬(wàn)科認(rèn)為，培訓(xùn)是一種

投資，而不應(yīng)當(dāng)是成本。XX地產(chǎn)目前的培訓(xùn)基礎(chǔ)非常薄弱，系統(tǒng)的建立迫在眉睫：

第一階段：系統(tǒng)建設(shè)（2023）

搭建健全的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，先使培訓(xùn)工作規(guī)范化，為邁向?qū)W習(xí)型組織做好基礎(chǔ)性工作。

只有建設(shè)堅(jiān)實(shí)的地基，構(gòu)建高樓大廈才有也許，所以第一階段是邁向?qū)W習(xí)型組織過(guò)程中最基

礎(chǔ)、最重要、最關(guān)鍵的一步。

（1）設(shè)立專職的培訓(xùn)人員

（2）建立培訓(xùn)管理制度，規(guī)范培訓(xùn)流程

（3）建立基本的培訓(xùn)需求收集、甄別體系

（4）為培訓(xùn)建立專項(xiàng)預(yù)算

（5）做與以前不同樣的培訓(xùn)，讓員工都喜好培訓(xùn)、渴望培訓(xùn)

（6）建立內(nèi)訓(xùn)師制度，掌握和嘗試先進(jìn)的培訓(xùn)技術(shù)和學(xué)習(xí)方法

第二階段：文化建設(shè)（2023）

文化是受多種因素影響的。文化建設(shè)的目的就是結(jié)合公司管理者的理念和價(jià)值觀，通過(guò)

文化導(dǎo)向性的管理手段，塑造公司組織的“學(xué)習(xí)文化”，形成一種學(xué)習(xí)的氛I韋I。

（1）對(duì)外合作，開(kāi)發(fā)公司培訓(xùn)課程；

（2）將出國(guó)考察制度化（基層員工獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)、專業(yè)團(tuán)、高層考察團(tuán)）；

（3）建立新員工培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、高層針對(duì)性培訓(xùn)等各個(gè)層次的培訓(xùn)體系；

（4）專業(yè)考試（工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等方面）。

第三階段：打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)（2023—）

公司作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，最大化追求利潤(rùn)是其永恒的目的。”學(xué)習(xí)型組織”可以帶給公司

豐富的人力資源、連續(xù)增高的人力資本存量，這些都為公司實(shí)現(xiàn)更高經(jīng)濟(jì)效益提供了也許，

而公司將要做的也就是將這種也許轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

（1）對(duì)培訓(xùn)績(jī)效實(shí)行量化管理

（2）建立員工自主學(xué)習(xí)機(jī)制

（3）實(shí)行星級(jí)講師認(rèn)證、培訓(xùn)積分制等

（4）建立完善的知識(shí)管理體系

4.人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)

人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)涉及招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等前瞻性的研究、開(kāi)發(fā)工作。

（1）進(jìn)行工作分析，建立明確、具體的任職資格體系。（2023.4）對(duì)于招聘工作而言，

對(duì)工作分析過(guò)程的參與，可以幫助了解勝任某項(xiàng)工作所必須的資格條件，掌握適時(shí)的崗位變

化，并及時(shí)的預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆窒扌浴?/p>

（2）開(kāi)拓層次豐富的招募渠道。（2023.11-2023.11）如參與校園招聘、加強(qiáng)報(bào)紙廣告、

采用專'業(yè)性較強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘、內(nèi)部推薦等

（3）采用靈活多變的科學(xué)甄選方法。（2023.12-2023.12）如筆試、結(jié)構(gòu)化面試、評(píng)價(jià)

中心、情景模擬，并加強(qiáng)直線經(jīng)理的面試技巧培訓(xùn)等。人員的甄選對(duì)招聘成本起著至關(guān)重要

的影響，科學(xué)的甄選方法可以選擇到合適公司的人才，使人盡其崗。

(4)建立合理的組織人力需求變化預(yù)測(cè)流程(2023),人力需求變化的預(yù)測(cè)是和組織的

發(fā)展戰(zhàn)略、組織處的內(nèi)外部環(huán)境相相應(yīng)的，對(duì)人力需求的預(yù)測(cè)重要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)

等方面的預(yù)測(cè)。有了合理的人力需求變化預(yù)測(cè)流程不僅提高了招聘工作的積極性、增長(zhǎng)了招

聘工作的時(shí)效，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的適應(yīng)，并且可以幫助組織減少在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中也

許碰到的人力風(fēng)險(xiǎn)，從而提高組織的相關(guān)利益

(5)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系(2023—2023)工作的FI的絕不僅僅是為了物質(zhì)待

遇，同時(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，慣性思維局限了我們對(duì)于管理的人性化結(jié)識(shí)，

忽視了人才潛能的管理與開(kāi)發(fā)。中高級(jí)人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，公司更多的

應(yīng)當(dāng)是給予積極配合而非純粹的運(yùn)用。通過(guò)職業(yè)生

涯規(guī)劃與指導(dǎo)，使員工明確自身在公司的定位以及也許的上升軌道，使員工感覺(jué)與公司一同

成長(zhǎng)，使核心員T免受外部機(jī)會(huì)和招聘高手的引誘.

(三)人力資源管理職能規(guī)劃

1.成立人力資源部

華為認(rèn)為人力資本的增值意義超過(guò)財(cái)務(wù)資本；新希望對(duì)職業(yè)經(jīng)理人抱著完全開(kāi)放的心態(tài),

集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)小組決策層會(huì)議，HR部門的高級(jí)經(jīng)理就是列席的8位高管之一，為了討論人力

資源管理綱要，最高層花了一天一夜的時(shí)間……任何公司的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源和

人力資源的有效配置。作為公司的參謀、管理專家、激勵(lì)者與改革者，人力資源部門需要大

量時(shí)間與精力來(lái)研究和預(yù)測(cè)、分析、制定計(jì)劃來(lái)解決公司的主線問(wèn)題。

萬(wàn)科規(guī)定：總部人力資源部員工的數(shù)量必須保證不少于15人(目前為20人)；總部人力

資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度，并提供方法和工具，一線公司

負(fù)責(zé)執(zhí)行；人力資源部在項(xiàng)目論證過(guò)程中是唯一具有一票否決權(quán)的；不如此，人力資源部門

的“戰(zhàn)略合作伙伴”定位何以體現(xiàn)？

目前，人力資源管理職能與行政管理、辦公室等職能一起放在公司管理部，雖然整合了

資源，但卻使大量時(shí)間、精刀流失，人力資源管理的專業(yè)化分工無(wú)從體現(xiàn)。因此我們建議，

于2023年成立專門的人力資源部，招募專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的人力資源從業(yè)人員，統(tǒng)籌公司的人

力資源四大系統(tǒng)建立工作。初步組建計(jì)劃如下：

員工管理專員：負(fù)責(zé)薪酬福利的發(fā)放；社保的辦理；員工入職、續(xù)簽、解約等手續(xù)的辦理;

解決員工申訴；

績(jī)效專員：負(fù)責(zé)績(jī)效考核體系的建立以及結(jié)果運(yùn)用；

培訓(xùn)專員：負(fù)責(zé)培訓(xùn)需求的收集甄別；培訓(xùn)計(jì)劃的制定及實(shí)行；師資隊(duì)伍建設(shè)、組織等與培

訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)；

招聘專員：負(fù)責(zé)招聘需求的收集及甄別：招聘計(jì)劃的制定及實(shí)行；招聘媒體及渠道的開(kāi)拓及

維護(hù)；協(xié)助直線經(jīng)理進(jìn)行人員面試；

2.改變觀念：每位經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理

在萬(wàn)科非常強(qiáng)調(diào)非人事經(jīng)理的人力資源管理，他們認(rèn)為，每一位直線經(jīng)理人一方面必須

是一位人力資源經(jīng)理。非人事經(jīng)理的人力資源管理涉及：崗位分析與崗位評(píng)估、人力資源規(guī)

劃、人員招募與選任、人員使用、人員培訓(xùn)、績(jī)效考核、人員激勵(lì)、人員報(bào)酬、人員保護(hù)與

福利、人員流動(dòng)、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)關(guān)系、組織文化。（在崗位評(píng)估方面，萬(wàn)科引進(jìn)了美世國(guó)際

職位評(píng)估系統(tǒng)一一保證薪酬的內(nèi)部公平）

提高XX地產(chǎn)的人力資源管理水平一方面要解決的是觀念問(wèn)題。人力資源在一個(gè)公司的

成長(zhǎng)和發(fā)展中的重要性對(duì)于絕人多數(shù)現(xiàn)代公司的管理者都應(yīng)當(dāng)很好理解。柳傳志先生曾經(jīng)說(shuō)

過(guò)：“小公司做事，大公司做人。”當(dāng)然，我們的高層已經(jīng)意識(shí)到了人力資源的重要性。但

這種思想必須進(jìn)一步每一位經(jīng)理人和員工的心中，并為之行動(dòng)。簡(jiǎn)樸的說(shuō)，我們必須很清楚

各級(jí)管理者在公司的人力資源管理中所起的重要作用和應(yīng)當(dāng)扮演的角色，否則人力資源管理

就很難在一個(gè)公司真正的推行下去，從而維持在人事管理的狀態(tài)。

一方面，對(duì)于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問(wèn)題，且可以清楚的

表達(dá)出來(lái)，這是關(guān)乎一個(gè)公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的大事，也是一個(gè)公司人力資源管理工作可以依照

既定的方針開(kāi)展和連續(xù)發(fā)展的前提。另一方面，對(duì)于直線經(jīng)理而言，必須直接參與到具體的

人力資源管理事務(wù)中去。有人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，人力資源管理在中國(guó)的障礙中第一條就是直線經(jīng)理

參與人力資源管理的問(wèn)題。我認(rèn)為，直線經(jīng)理不僅要參與，并且必須占據(jù)主導(dǎo)地位。再次，

對(duì)于人力資源部門而言，它應(yīng)當(dāng)是被授權(quán)，以協(xié)助和建議的方式，去支持直線人員實(shí)現(xiàn)組織

的目的。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并具體的描述，人員面試、

甄選也必須有用人部門決定，由于用什么人，什么樣的人適合部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要直線

經(jīng)理是最清楚的；人力資源部所應(yīng)承擔(dān)的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進(jìn)行人才測(cè)

評(píng)等，而在測(cè)評(píng)中最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是后備人選對(duì)公司文化和核心價(jià)值觀的認(rèn)同以及適應(yīng)性，在

這個(gè)問(wèn)題上人力資源部應(yīng)當(dāng)具有一票否決權(quán)。因此，必要的明確分工可以縮短招聘周期，減

少不必要的損失。再例如培訓(xùn)，什么樣的員工需要什么樣的培訓(xùn)，不僅在業(yè)務(wù)上，同樣在管

理能力和職業(yè)修養(yǎng)方面，直線經(jīng)理都能給人力資源部門很好的建議，也就是所謂的培訓(xùn)需求;

同時(shí)，直線經(jīng)理在平常工作指導(dǎo)中必須真正的參與到下屬專業(yè)技能和職業(yè)能力的提高中去。

直線經(jīng)理人參與人力資源管理事務(wù)的首要一點(diǎn)就是了解部門員工，涉及工作經(jīng)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)、

家庭、愛(ài)好愛(ài)好等等。那么是不是所有的高層經(jīng)理、直線經(jīng)理都清楚他們?cè)谌肆Y源管理中

所應(yīng)當(dāng)扮演的角色和分工，以及該如何去做呢？所以，在萬(wàn)科對(duì)于所有在崗和新上崗的直線

經(jīng)理都必修一門課一一《非人事經(jīng)理的人力資源管理》，這個(gè)問(wèn)題上，我們可以借鑒。

（四）人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃

公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)工作都是曰“人”來(lái)完畢的，當(dāng)人力資源局限性或能力不強(qiáng)時(shí)，公司運(yùn)營(yíng)

將會(huì)出現(xiàn)無(wú)法開(kāi)展的局面，有好的項(xiàng)目就必須要有合適的人才來(lái)運(yùn)作，所以合理的人員配置

可以保證公司正常的運(yùn)營(yíng)，如何優(yōu)化人員配置成為保證2023年戰(zhàn)略目的的主線。

目前公司擁有員工52人，根據(jù)現(xiàn)有項(xiàng)目的情況，明年房產(chǎn)公司在建項(xiàng)目和新開(kāi)項(xiàng)目將在

六、七個(gè)左右，且尚有多個(gè)項(xiàng)目為異地開(kāi)發(fā)。為保證項(xiàng)目的成功開(kāi)發(fā)，并在2023年實(shí)現(xiàn)年收

入20億元目的的實(shí)現(xiàn)，公司必須有充足的人力資源支撐。具初步估計(jì)，在2023年XX房產(chǎn)

公司員工總?cè)藬?shù)將達(dá)250人左右，人才隊(duì)伍將更加年輕，專業(yè)結(jié)構(gòu)將更加合理。

根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量預(yù)測(cè)每年人員增長(zhǎng)

年度2。232。23202320232023

收入（億1.05471220

元）

人員5295150208242

遞增人數(shù)+43+45+58+34

（此人員預(yù)測(cè)含項(xiàng)目銷售人員）

2023年預(yù)計(jì)個(gè)部門崗位需求人員

部門需求職務(wù)需求人數(shù)

銷售經(jīng)理2

置業(yè)顧問(wèn)