國際人力資源管理案例

根據(jù)專業(yè)公司對中國企業(yè)海外運營的調(diào)查，有些中國企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達

70%,也就是說，現(xiàn)在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個。這種現(xiàn)狀的要緊原因是：

中國企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力，公司總部乂缺乏系統(tǒng)支持，外籍員工缺乏對中國文

化、中國企業(yè)的認同感。因此，對外派經(jīng)理的管理，直接決定著中國企業(yè)在國外的生存狀態(tài)。

如何選拔外派經(jīng)理？如何對他們進行合適的培訓與開發(fā)？如何制定他們的薪酬政策？

如何有效地監(jiān)控他們的行動？如何解決他們的歸國后路問題？……這些問題正困擾著走向

國際化的中國企業(yè)。

主題案例一名中遠經(jīng)理的外派故事

3月15日上午陽光明媚，中國遠洋運輸（集團）總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)理

鮑旭接到一個咨詢電話，詢問中遠在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學生工作。

鮑旭耐心地解釋：總部不可能干涉當?shù)毓镜娜耸轮贫?。假如有求職意向，能夠與中遠在加

拿大的公司直接聯(lián)系。

中遠集團在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，標有“COSCO”醒目標志的船舶與

集裝箱在世界160多個國家與地區(qū)的1300多個港口往來穿梭。2004年年底，中遠在境外已

擁有區(qū)域公司9家，其中中方職工410多人，絕對堪稱國內(nèi)最名副事實上的國際化企業(yè)。與

此同時，中遠在海外的攬貨隊伍有上萬人，這些做具體業(yè)務的，則都是啟用當?shù)毓蛦T，海外

機構的人力資源管理已基本屬地化。因此也不難懂得，偌大的一個跨國公司，海外員工辦公

室卻只有3個人！他們負貢集團外派經(jīng)理的選扳、培訓、薪酬政策制定、歸國安置等工作。

意料之中的使命

由于中遠的要緊業(yè)務是國際航運，因此中遠早年就開始了外派經(jīng)理的儲備工作。面對全

球化的業(yè)務，中遠還曾專門招聘了一批“小語種”的外語人才。

70年出生的馮波在北京外語學院學習的是西班牙語，1995年加盟中遠，先后在中遠集

運做過南美線、美國線、口本線的遠洋業(yè)務。1998年4月，鮑旭安排馮波到智利開發(fā)南美

線，負責商務與銷售。

時年28歲的馮波其時剛結婚一年，妻子已有孕在身。但同是學習西班牙語的妻子完全

懂得與支持愛人的選擇。事實匕從應聘中遠那天起，馮波就已明白自己注定的海外使命。

“學外語的人，不到國外工作，那才叫不正常。我的同學們都在國外工作。關于兩地分

居也沒覺得有什么不能承受的。大多時候，在個人機會與家庭生活之間，確信有一方面要做

出犧牲，不可能魚與熊掌兼得。”

不足而立就能被中遠外派工作，關于年輕人來說，無疑是相當有吸引力的。一是說明公

司對自己的信任；二是薪酬水平比當時國內(nèi)同級別的崗位要高出五六倍。

馮波回憶：派遣前，鮑旭找他談過話，大致是到了智利要保護公司利益，在習慣當?shù)匚?/p>

化與保護公司利益之間要找到平衡。

“老實講，當時很自信，一定要在那里干一番事業(yè)，做出一番成就。’‘年輕的馮波覺得自

己語言習慣能力強，本身又已經(jīng)很熟悉南美線的業(yè)務。而且，中遠的管理在國外與其它公司

相比還是比較先進的，管理比較國際化，中遠品牌在國際上也比較被認可。因此，當?shù)氐闹?/p>

利人也比較愿意來中遠工作?！坝X得到智利不可能有什么大困難與大挑戰(zhàn)?！瘪T波說。

異鄉(xiāng)的苦與樂

到智利的半年內(nèi)，馮波都相當興奮。但是隨著時間的推移，馮波慢慢平靜了，覺得在智

利工作也沒有什么，只只是換了環(huán)境，還是要按部就班地做事。而且，各個國家的法律不一

樣，常常在中國很正常的事，在國外就不正常了。

“沖突還是挺大的。生活上就感受挺困難——找不到用來做中餐的材料，智利根本沒有

醋！甚至沒有面粉，想吃烙餅都很難！在中國，單位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。

每天都到外面吃麥當勞、炸雞，我感到很不習慣。在業(yè)務方面，我是學西語的，一直感受語

言上沒問題，但是與當?shù)厝吮?，我的語言基本是小學生水平，在深層次的交流上還有障礙.”

讓馮波經(jīng)歷最深的是圣誕節(jié)前，與當?shù)厝艘ニ鸵环N很難吃的面包。這就像中秋節(jié)，中

國人都要互送月餅一樣。要與當?shù)厝舜虺梢黄T波就要非常細心地留意并學習這些溝通的

細節(jié)。

在工作方面，智利人的思維方式比較開放、直率，因此中國人習慣的“暗示”對他優(yōu)來說

通常不起作用。在關鍵業(yè)務的安排上，假如你不明說，不用書面的指示，他們根本就不做。

即使與他們面對面談一項工作，也要書面通知。這就是當?shù)氐纳虅樟晳T。

盡管困難重重，但三年的海外工作，馮波總體感受還是很好。中遠對外派員工照顧得很

細，每人都有車。周末，馮波常與同事們開車去海邊曬太陽，有的時候也到大使館聊聊天。

當?shù)氐目諝狻⒅刃?、人的素養(yǎng)都讓馮波很舒暢。

三年的派遣合同到期了，鮑旭問馮波是否愿意繼續(xù)留在智利?！昂芏嘀袊肆粼谥抢_

著餐館與貿(mào)易公司。華人在國外的這種生活與工作狀態(tài)，我很不喜歡?！瘪T波說，“特別是在

中國同意完高等教育，到了國外，很希望主流社會能夠承認你。但是在那邊，你永遠也不能

融入主流社會?！?/p>

因此，馮波與妻子商量了一下，決定還是回國，畢竟孩子太小，家里還很需要他。

主題經(jīng)驗外派經(jīng)理如何選拔與培訓？

馮波在被外派前，幾乎沒有再同意更具體的培訓與選拔程序，要緊是由于一開始他就已

很熟悉南美線的業(yè)務，已“熟知”西班牙語言。但并不是所有的外派經(jīng)理都有這種資歷C

在對國內(nèi)一些企業(yè)外派經(jīng)驗的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：很少有公司有流程化、精細化的選拔與培訓

方法。目前，國內(nèi)企業(yè)選擇外派經(jīng)理時普遍遇到這樣的難題，就是懂業(yè)務的通常外語不好，

而外語好的往往不懂業(yè)務，

在這方面，TCL選擇的是以業(yè)務優(yōu)先一就是將綜合素養(yǎng)較強的人才派駐目標市場，

迫使其在語言不通的外國市場迅速實現(xiàn)語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分

都學會了越語：而中遠選碎的是以語言為先——在派出前，中遠盡管沒有業(yè)務能力、領導能

力的集中測試，但對語言的要求卻相當嚴格。關于海外派遣的高成本，每名人力資源部經(jīng)理

心里都有一本帳。外派經(jīng)理的總收入，通常超過國內(nèi)雇員薪水與福利的3?4倍。因此，在

外派前，人力資源部就應該很慎重地做選拔與培訓工作，以確保高成本投入情況卜，這些外

派經(jīng)理能成功地實現(xiàn)總部在海外的目標。

外派經(jīng)理的選拔方法

國際人力資源管理專家提出了外派經(jīng)理成功的關鍵因素（如表所示），而且這些因素關于

不一致的企業(yè)，共重要程度也是不一樣的。短期任職的選拔標準，通常要緊強調(diào)技術與專業(yè)

能力；而關于文化差異很大的國家的選派，更需要強調(diào)家庭因素、交際能力與語言能力。比

如一些工作需要與東道國雇員，如：下屬、供應商、顧客、合資伙伴進行更多交流，在這種

情況下，增強交際能力，與對東道國語言與文化的熟悉就變得更為重要。

表：外派成功因素與選拔方法（略）

我們能夠舉一個諾基亞公司的例子。從2004年開始，諾基亞在選拔外派經(jīng)理到中國來

工作之前，會為經(jīng)理候選人與其配偶安排中國“一周行”，熟悉在中國的工作、生活環(huán)境。他

們參觀公司提供的房子，熟悉中國的醫(yī)療條件，與在中國工作的各國員工進行交流。在來中

國之前，諾基亞中國公司已邀請中國本土的跨文化管理咨詢公司在網(wǎng)上運用海外工作評估系

統(tǒng)（OAI）,評估候選人是否適合在中國的文化環(huán)境中工作、生活。

當他們來到中國后，咨詢公司還要與他們進行3?4小時的面談，面談的要緊內(nèi)容是有

近10頁之多的評估報告，與他們一起分析，為什么他們在那些指標中會得到那樣的分數(shù)。這

種員工外派前的訪問效果顯著。西門子派來考察的某位生活在丹麥的德國經(jīng)理，他的妻子已

有身孕，一周考察完后，這位經(jīng)理拒絕了外派任務，原因是他的妻子覺得中國的醫(yī)療條件不

夠好。

也許這種先期派出訪問同時請第三方評估的方式，關于中國企業(yè)來說成本過高。但是，

從外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失敗所造成的巨大缺失。

外派經(jīng)理的跨文化培訓

即使是最好的人才也需要培訓與開發(fā)。跨文化培訓的重要目的在于，增強未來外派經(jīng)理

及其配偶與家庭的交際能力。培養(yǎng)方式與強度取決于外派經(jīng)理在其任職中預期可能遇到的情

況。強有力的證據(jù)顯示：跨文化培訓降低了外派經(jīng)理的失敗率，提高了外派經(jīng)理的工作業(yè)績。

培訓等形式，造就了一支政治過硬、熟悉國際市場、熟悉外國政治法律制度、具有管理跨國

企業(yè)能力的高素養(yǎng)干部隊伍。

中遠還依靠所在國家的法律法規(guī)監(jiān)管這些外派經(jīng)理。境外企業(yè)，首先是所在國家住注冊

企業(yè)，然后才是國內(nèi)出資人的企業(yè)。因此，依法明確境外企業(yè)的產(chǎn)權關系，就能通過所在國

家或者地區(qū)的法律法規(guī)最大限度地監(jiān)管境外企業(yè)，從而有效地保護出資者權益，防止國有資

產(chǎn)流失。

在開拓國際市場時，中遠都要認真研究所在國家的法律法規(guī)：搭班子時，都要配備懂法

律的領導成員；組建公司時，都要聘請當?shù)刭Y深律師作為法律顧問。同時，要求全體員T嚴

格遵守所在國家的各項法律法規(guī)，自覺同意所在國家的稅務、銀行及審計的監(jiān)管。

由于將境外企業(yè)置于所在國法律法規(guī)的監(jiān)管之下，使經(jīng)營管理人員都不敢輕易侵吞或者

流失國有資產(chǎn)。而且，明確規(guī)定境外企業(yè)務必主動同意當?shù)厥诡I館的監(jiān)督。

運用互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)

中遠還出臺了《中國遠洋運輸集團境外單位工作人員廉潔自律規(guī)定》；向干部與資產(chǎn)比

較多的香港、歐洲、新加坡、口本等公司派出專職黨委書記；向要緊區(qū)域公司派出專職審計

干部；集團每年派出監(jiān)察審計組對境外企業(yè)進行檢查。

各境外企業(yè)普遍建立了一套嚴密的監(jiān)管制度，如：董事會議事制度、經(jīng)理班子議事制度、

資金動用雙簽制度、資金流淌每周報告制度、審計制度、對外投資管理制度、經(jīng)營目標考核

制度、隨任家屬子女管理制度等。

中遠還應用計算機網(wǎng)絡技術管理境外企業(yè)的資產(chǎn)與財務。早在1997年，就建立了覆蓋

境外各企業(yè)航運主業(yè)資金流轉的“中遠全球資金管理系統(tǒng)”，中遠在世界各地的運費回收當天

進入在世界各地的統(tǒng)一帳戶。

近兩年，中遠建立了覆蓋全球班輪運輸網(wǎng)點的“中遠集裝箱運輸信息管理系

統(tǒng)”(TRTS-2),實現(xiàn)了對分布在世界各地的龐大、復雜、眾多流程的集裝箱運輸業(yè)務活動的

實時監(jiān)控。而正在開發(fā)的SAP管理系統(tǒng)，將實現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有財務資金活動進行網(wǎng)絡

實時監(jiān)控。

澳洲公司建立了與當?shù)劂y行聯(lián)網(wǎng)的計算機財務管理系統(tǒng)，實行財務集中管理，有效監(jiān)控

了下屬單位的財務資金。

此外，中遠還注意讓外籍員工參與高層決策與經(jīng)營管理，從另一個角度監(jiān)督企業(yè)運作。

在嚴密的監(jiān)管體系下，這些年中遠境外企業(yè)從未發(fā)生過挪用或者侵吞國有資產(chǎn)的案件。管理

主題瓶頸

如何克服外派難？

盡管制度監(jiān)管嚴密，終究避免不了一些由“人”引發(fā)的特有問題。如今，中遠這樣早已走

出國門的大型國企，與很多跨國公司一樣，都正出現(xiàn)經(jīng)理人拒絕國際化任務的苗頭。由于關

于目前中遠的員工來說，被派到國外已不再像幾年前那樣感受是很榮耀的情況了。

2003年以來，遠洋運輸業(yè)日漸復蘇。同時隨著中國境內(nèi)的效益非常好，中遠員工的工

資水平都有大幅度的提高3因此，中遠目前外派經(jīng)理的工資再也沒有出現(xiàn)過1998年那種高

出國內(nèi)五六倍水平的情況〉

馮波覺得：外派工作已經(jīng)對他的吸引力越來越小了。中國經(jīng)濟進展速度太快了，不管是

工資，還是工作、生活環(huán)境，國內(nèi)都在縮小與發(fā)達國家的差距。除非外派到發(fā)達國家，收入

會更有吸引力，否則可能不可能考慮再出去。

因此，中遠海外員工管理辦公室感受到前所未有的壓力。

配偶問題

目前中國企業(yè)外派員工，大都去比較落后的國家開發(fā)市場，比如：華為、中興的大部格

外派員工都在非洲、東南亞、南美洲等進展中國家工作，一年只能回一兩次家。他們通常都

沒有帶家屬，這對已婚員工是極大的挑戰(zhàn)。

一項權威調(diào)查發(fā)現(xiàn)：更加復雜的工作、文化差異、遠離親人的孤獨感，都是外派的障礙。

然而，配偶的犧牲，已經(jīng)成為員工拒絕外派任務的最大理由。

2003年起，中遠同意外派員工帶家屬與子女同行，住房都由公司提供。但僅有這些措

施或者許是不夠的，中遠還能夠借鑒一些國外跨國公司的做法。

荷蘭皇家殼牌公司向外派經(jīng)理的配偶與未婚伴侶提洪了職業(yè)顧問，創(chuàng)建了一個有著44

個中心的信息網(wǎng)絡，為配偶找工作。3M公司向配偶們提供了一些外遷津貼，同時同意身為

公司雇員的配偶，以私假形式離職。SaraLee公司為配偶尋找工作的花費提供了補償。

Deloitte&Touche公司在其內(nèi)部網(wǎng)為配偶們提供了一個尋找工作的數(shù)據(jù)庫。

薪酬問題

1996年前，中遠外派經(jīng)理的薪酬都是參照外交部駐外使館的工資體系。直到1998年，

出于吸引更多優(yōu)秀干部到海外工作的考慮，中遠才參考跨國公司的做法,按照企業(yè)內(nèi)部機構,

設置相應的崗位，確定工資體系，在工資標準上比外交部體系的工資要高一些，并實行了年

薪制。

由于海外派遣的吸引力越來越小，2003年中遠迅速做出了反應，實行境外上市公司高

管人員認購股權制度，并在發(fā)達國家開始實行外派經(jīng)理二資屬地化試點、家屬子女隨任制度

等政策進行激勵。

中遠每年都要調(diào)整對外派經(jīng)理的薪酬政策，人力資源部要通過各類方式與400多位海外

派遣經(jīng)理們溝通。這種溝通非常頻繁，有的時候還要到當?shù)厝ガF(xiàn)場調(diào)研，熟悉當?shù)氐墓べY水

平與消費水平。由外派經(jīng)理帶領人力資源部的薪酬負責人去見當?shù)氐淖稍児?，共同完成?/p>

酬政策的修訂。

相比較國外跨國公司，高于85%的美國跨國公司在決定外派經(jīng)理薪酬時，通常使用資

產(chǎn)負債表法。它為使外派經(jīng)理在東道國的購買力與其在母國的購買力相當或者平衡提供了根

據(jù)。為了平衡國際任職獲得的報酬與母國國內(nèi)的報酬，跨國公司通常提供額外的薪水，包含:

稅收差別調(diào)整、住房成本與基本商品與服務成本。商品與服務包含：食品、娛樂、個人護理、

衣著、教育、家庭裝修、運輸與醫(yī)療保健。

除了外派經(jīng)理的購買力之外，公司還經(jīng)常向外派經(jīng)理提供其它一些補貼與資金。

國外服務津貼：跨國公司常提供底薪的10%到20%的津貼，用于補償與海外任職有關

的個人與家庭方面的困難。在美國要緊的跨國公司中，大約有78%的公司支付這種津貼。

艱難條件津貼：這是由于高風險或者生活區(qū)條件艱難等類原因，而支付給特別困難的工

作職位的一筆額外報酬。

安置遷移津貼：根據(jù)家庭遷移至國際任職地的基本成本，許多公司在任職開始與結束時

提供一筆相當于一個月薪水的費用。

母國度假津貼：為外派經(jīng)理及其家屬一年一次或者兩次的回國提供旅行費用。

關于以上津貼方法，中遠正在實踐與探索中。

歸國問題

外派經(jīng)理不可能一輩子都在國外工作，因此外派的另一突出障礙，是外派經(jīng)理的回國后

路問題。不一致國家對外派經(jīng)理駐留期限都有要求，中遠的高層在美國的期限是七年，七年

后怎么辦？中遠的“海歸”們都說：中國口新月異，企業(yè)變化也很快，改制、并購、重組……

兩年以后再I可來，就覺得很多認識已經(jīng)落伍了。甚至I可國后有的部門可能就不存在了，失業(yè)

的風險也是有的。有些人還認為國際任職會損害他們在國內(nèi)的升遷。

外派經(jīng)理歸國后，至少面臨下列問題：

首先，外派經(jīng)理務必習慣總部新的工作環(huán)境與組織叉化。這可能導致回國任職后佗工作

業(yè)績低下或者工作變動。對北美公司的研究發(fā)現(xiàn)：在結束國外任職的管理者中，有25%的

人想離開公司；在回國兩年內(nèi)，流淌率竟高達50%o當然，這種現(xiàn)象在中遠還沒有出現(xiàn)，

目前中遠海外派遣人員回國后的流失率還不足5%o

但變化，是所有外派經(jīng)理歸國后都要面對的。馮波回國時，原先的中遠集運已搬到上海,

總公司也己經(jīng)搬到富麗堂皇的遠洋大廈，公司的管理觀念也有很大變化。這種變化既讓馮波

興奮，又讓馮波感到一點點不習慣，但他從來沒有想過離開中遠。馮波認為自己最熟悉的業(yè)

務是遠洋業(yè)務，而在這個領域里，國內(nèi)沒有比中遠更好的公司值得他考慮，而且，他還是很

喜歡中遠文化的。

其次，外派經(jīng)理及其家屬務必重新學習與生活在母國文化中的朋友與同事溝通，乃至日

常生活。這對絕大多數(shù)生活在母國的人來說不可思議，但是，許多外派經(jīng)理的確需要時間來

習慣基本的生活環(huán)境。通常，外派經(jīng)理自身并未意識到他們回國后，會使用不一致的溝通與

生活方式。盡管馮波不認為在中遠這個國際化企業(yè)，大家在溝通上存在問題，但這種問題在

很多公司都普遍存在。（參見本期第104頁“經(jīng)理人航班”欄目“難以融合的異國文化”部分。）

事實上，2001年回國后，馮波也有一段時間是不習慣的：覺得國內(nèi)的軟環(huán)境、人的素

養(yǎng)還是不行。過馬路的時候，這種感受就更強烈了。而且馮波發(fā)現(xiàn)他周圍的人都有了手機,

他們的手機更新速度更快得讓人咋舌。中國人比較喜歡時建，而智利人比較有用主義。在智

利，很少有人有手機，即使有，手機大都很笨重。

人力資源部問題

已經(jīng)在中遠做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿諼，仍然感受到這份工作的挑戰(zhàn)。

她經(jīng)常要面對的問題是：如何能根據(jù)海外這么多國家的具體情況，把海外人員的薪酬政策設

計在相對概括的體系里，并讓大部分員工認可？

鄧睿諼面對的挑戰(zhàn)，也是很多中國國際化企業(yè)人力資源部共同面臨的。一旦企業(yè)做出了

到全球舞臺上競爭的選擇時，它就務必想辦法去管理那些來自不一致國家的雇員，建立起一

套符合國際化要求，具有競爭力，公正規(guī)范與科學高效的人力資源平臺，使具有不一致文化

背景的員工能融合在統(tǒng)一的文化框架下，有效地開展工作。

不一致性質(zhì)類別的公司決定了它所要做的具體準備。在制定適合的人力資源管理體制之

前，人力資源部門務必熟悉企業(yè)的整體運作，對企業(yè)國際化戰(zhàn)略方向有全盤的概念；他們還

務必針對海外市場的經(jīng)營模式與特點進行認真地分析；同時積極地研究東道國的文化、政治

與法律，清晰熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、生活方式、薪資福利標準與工作時間等等。

主題關懷關注外派經(jīng)理的文化休克

首次聽到，，文化休克”這個詞，馮波表情瞬間迷惑了一下。聽完記者的解釋后，馮波立刻

領會：“確實，我有過這種體驗?！?/p>

所謂文化休克，指由于失去了自己熟悉的社會交往信號或者符號，關于對方的社會符號

不熟悉，而在心理上產(chǎn)生的深度焦慮癥。世界著名文化人類學家KalveroOberg于1960年提

出這一概念。一位訪美的社會學者也曾撰文如下：

文化休克的創(chuàng)痛

盡管我是學社會學的，在去美國之前已經(jīng)有了充分的思想準備，特別在社會文化與生活

方式方面，閱讀了大量有關美國歷史文化與社會習俗的書籍，自以為已經(jīng)對美國社會有了相

當程度的熟悉。但到美國以后，還是有一種強烈的不習慣感。原因不僅是由于中國與美國之

間存在著巨大的文化差異，而且整個社會環(huán)境都有著較大的反差。比如：關于初來乍到的人

來說，要到商店買些日用品確實不容易，大一點的商店、超市都位于市郊，沒有車子根本不

可能去采購，而小一點的商店，假如單從店名上來看，也許您永遠無法明白它畢竟是賣什么

的。不是說美國的市場經(jīng)濟是全世界的典范么？怎么要買些小東西卻感到非常困難，即使我

住在市中心區(qū)都是如此。而在上海，在我居住的樓下就能夠買到任何日常用品。

事實上，像我這樣初來美國就遭遇文化休克的人非常普遍，經(jīng)與當?shù)卦S多華人朋友的交

流，我熟悉到幾乎每一個中國人剛來到美國時都曾有過這種文化休克的感受，有的來美國

10多年，甚至很長時間，仍然難以克服文化休克及其后遺癥。

事實上在跨國公司里，由于外派經(jīng)理或者其家屬的“文化休克”，不得不終止國外工作任

務而回國的例子不勝枚舉,這不僅為公司造成巨大經(jīng)濟缺失與時間浪費，同時還給這些失敗

的外派經(jīng)理的心理與家庭造成難以醫(yī)治的創(chuàng)傷。摩托羅拉公司對講機事業(yè)部負責外派任職的

經(jīng)理LindaKuna指出：海外任職失敗，缺失的不僅僅是錢。外派經(jīng)理的失敗，有可能破壞

跟東道國的關系，這不僅會丟失業(yè)務機會，而且會損害那些原本可能不應該外派的職員的職

業(yè)通道。

因此，熟悉“文化休克’'的原因、癥狀、過程與減輕方法，將對外派經(jīng)理在國外的工作與

生活有巨大裨益。

文化休克的原因

通常來說引發(fā)“文化休克”有下列三點原因：

1.在異國文化中喪失了自己在本文化環(huán)境中原有的社會角色，造成情緒不穩(wěn)固；

2.價值觀的矛盾與沖突。長時期形成的母文化價值觀與異國文化中的一些價值觀不與諧

或者相抵觸，造成行為上的無所適從；

3.異國文化中，生活方式、生活習慣等方面的不一致，使得身處異鄉(xiāng)的人難以習慣。

文化休克的過程

“文化休克”大體經(jīng)歷網(wǎng)個階段。

蜜月階段：指人們剛到一個新的環(huán)境，由于有新鮮感，心理上興奮，情緒上亢奮與高漲。

這個階段通常持續(xù)幾個星期到半年的時間。

沮喪階段：由于生活方式、生活習慣等方面與自己文化不一樣，特別價值觀的矛盾與沖

突。在國外生活的興奮感慢慢被失望、失落、煩惱與焦慮所代替。這個階段通常持續(xù)幾個星

期到數(shù)月的時間。

在這個階段，處在異邦文化中的“外鄉(xiāng)人”由于文化的不一致，加上人地兩生，孤獨少援

與種種生活不便，原先認為是規(guī)范的、良好的生活方式在異文化中頻頻碰壁，還有可能由于

不熟悉當?shù)匚幕c習慣被當?shù)厝顺芭?，很容易感到迷惑與挫折。人們在應付這種心理

上的沮喪、失落感時，有下列種種表現(xiàn)。一種是故意，常?？床黄甬?shù)厝?，嘲笑所在的地區(qū)

或者國家。有的人還可能以損害個人與公有財產(chǎn)來發(fā)泄；另一種是回避，有些人可能回避與

當?shù)匚幕慕佑|，他們不僅不愿意講、不愿意學當?shù)卣Z言，而且也不愿意與當?shù)厝私佑|。他

們喜歡在自己的“老鄉(xiāng)”中消磨時間，甚至以酒解愁等等。在嚴重的情況下，有的人會由于心

理壓力太大而返回自己的家鄉(xiāng)。

恢復調(diào)整階段：指在經(jīng)歷了一段時間的沮喪與迷惑之后，“外鄉(xiāng)人”逐步習慣新的生活、

找到了應付新文化環(huán)境的辦法，解開了一些疑團，熟悉了當?shù)厝说恼Z言，與食物、味道、聲

音等非言語語言，熟悉了當?shù)氐娘L俗習慣，懂得到異文化中不僅有缺點，也有優(yōu)點。因此,

他們與當?shù)厝说慕佑|多了起來，與一些當?shù)厝私⒘擞颜x。他們心理上的混亂、沮喪、孤獨

感、失落感慢慢減少，開始慢慢習慣異文化。

習慣階段：在這一階段，"外鄉(xiāng)人'’的沮喪、煩惱與焦慮消失了。他們基本上習慣了新的

文化環(huán)境，習慣了當?shù)氐娘L俗習慣，能與當?shù)厝伺c平相處。

返文化休克的原因

當外派經(jīng)理一個人在異國不一致文化環(huán)境里生活了一段時間，經(jīng)歷了文化休克，習慣了

異國文化，再次返回到祖國后，同樣出現(xiàn)了對自己國家文化的不習慣癥狀，這叫“重返本文

化休克

產(chǎn)生“重返本文化休克'’的要緊原因是：

1.在外生活幾年后，外派經(jīng)理自己在本國文化環(huán)境中原有的社會角色喪失了。特別在比

較落后的第三世界生活多年的，中國已經(jīng)不是他們眼中熟悉的中國，某種程度上感到落伍了。

2.價值觀的矛盾與沖突。在國外形成的一些價值觀與中國的價值觀、行為規(guī)范不與諧與

相抵觸。這些矛盾與沖突給“海歸”造成心里壓力。

3.生活方式、生活習慣、工作方法等方面的不一致。這些差異使“海歸”在異國文化里的

經(jīng)驗在本文化里不靈驗。會在本文化里產(chǎn)生無所適從的感受。

討論：跨國人力資源管理與通常人力資源管理有什么不一致之處？

TCL：應對HR國際化的挑戰(zhàn)

目前，企業(yè)所處的競爭環(huán)境正快速地向全球化的方向進展。世界500強中約有80%的

跨國公司涌入我國，憑籍品牌優(yōu)勢、資金實力與雄厚技龍，在我國市場大展拳腳。越來越多

的國內(nèi)公司在通過向海外出售產(chǎn)品、在其他國家建立生產(chǎn)廠與與外國公司締結聯(lián)盟等手段進

入國際市場。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨著國內(nèi)市場競爭國際化、國際市場競爭國內(nèi)化

的情況，

作為國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)，TCL率先扛起了振興民族工業(yè)的大旅。2003年底，TCL

集團與湯姆遜合并重組，并制定了《TCL集團戰(zhàn)略進展規(guī)劃與2010年遠景規(guī)劃》，明確了

創(chuàng)建世界級的中國電子企業(yè)的進展愿景，提出了企業(yè)今后的進展方向是——邁向國際化，參

與世界經(jīng)濟大循環(huán)，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌！

人力資本現(xiàn)已成為企業(yè)最重要資本之一，要參與國際化市場競爭，企業(yè)人力資源的國際

化便成為TCL集團推進國際化戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)當重要途徑”如何吸引更多的國際型人才加

入？如何應對實行人力資源國際化戰(zhàn)略所帶來的一系列問題與挑戰(zhàn)？

本刊就此采訪了TCL真團人力資源總監(jiān)虞躍明先生。

人才國際化與國際化人才

“人才國際化“，專家定義如下：??是人才構成國際化；二是人才素養(yǎng)國際化；三是人才活

動空間國際化。

隨著經(jīng)濟全球化與區(qū)域一體化的加速，企業(yè)間的競爭更多地表現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的比

拼，而人力資源己成為構筑企業(yè)核心競爭力的重要因素。關于大舉開拓海外市場的TCL集

團來說，企業(yè)所需要的員工的綜合素養(yǎng)、對海外市場的習慣能力都將有所提升。同時.，隨著

集團海外業(yè)務的增長，各分支機構對本地化人才的需求必將隨之增加。目前，TCL集團外

籍員工占集團總人數(shù)比例為17%,未來3至5年，這一比例將進一步提高。這為TCL集團

人才的選拔、培訓提出了不一致于以往的挑戰(zhàn)。

人才國際化戰(zhàn)略離不開國際化人才。TCL集團的進展愿景決定了其對員工素養(yǎng)的高要求：

不僅應具備出色的專業(yè)技能與管理能力,還要具備良好的自我激勵、自我學習能力、習慣能

力、溝通能力與團隊合作精神。

據(jù)虞躍明先生介紹，為提高集團管理人員的索養(yǎng)，習慣人才國際化戰(zhàn)略的要求，TCL

使用內(nèi)部提升與外部引進并重的人才戰(zhàn)略。?方面，對現(xiàn)有的各級管理人員進行國際化企業(yè)

經(jīng)營運作能力的系統(tǒng)提升，有計劃地選派部分人員到海外企業(yè)交流任職或者到國際一流的商

學院學習等；另一方面，以全球化視野，搜尋、吸納具有國際化經(jīng)營背景的高級管理人才與

研發(fā)人才，迅速補充到關健崗位；并在國內(nèi)引入具有潛質(zhì)與一定經(jīng)驗，特別是有外資企業(yè)工

作經(jīng)歷的各類專才，作為國際化人才的后備隊伍，加以培養(yǎng)鍛煉。

6月2日，TCL集團于廣州召開了題為“成就夢想——創(chuàng)建具國際競爭力的世界級企業(yè)”

的新聞公布會，宣布集團2004年“國際化”人才引入計劃，計劃招聘2200人，專業(yè)涉及電子、

信息、通訊、機械、營銷、財會與人力資源等，招聘對象為有海內(nèi)外知名企業(yè)工作背景與豐

富經(jīng)驗的中高級人才，其中不乏事業(yè)部研發(fā)中心總經(jīng)理、海外區(qū)域銷售總經(jīng)理等高級職位。

目前，招聘已陸續(xù)在美國紐約、硅谷與中國珠江三角洲、環(huán)渤海灣、長江三角洲等地舉行。

據(jù)悉，中高級職位占本次招聘的近40%,研發(fā)型人才近70%,TCL湯姆遜項目與TCL移動

通信的人才需求占到了60%。

應對人力資源國際化帶來的管理挑戰(zhàn)

企業(yè)進入國際市場隨之帶來了大量的人力資源管理問題，而且只要企業(yè)想嬴得競爭優(yōu)勢，

它們就務必重視這些問題。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺上去進行競爭的選擇，它就務必想辦

法去管理那些被派往國外的雇員，與建立?種行之有效的體系，使得具有不?致文化背景的

員工認同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。

雇員管理

面向國際化的企業(yè)集團所要面臨的雇員問題較之國內(nèi)企業(yè)，要遠遠復雜的多.一方面，

作為多元化企業(yè)集團，如何才能在既不喪失各個界業(yè)群的靈活性，又能掌控整體進展方向的

情況下整合集團雇員管理體系？另一方面，進入海外市場的企業(yè)中務必有一些熟悉該國政

治、文化、法律等方面的專家，而這通常要求企業(yè)務必雇用一名或者多名東道國的本土雇員；

企業(yè)還務必雇用許多“內(nèi)派雇員”一在公司總部中工作的來自不一致國家的管理者，以促使

集團決策的國際化；此外，企業(yè)很可能還要從非母國的其他國家選派管理人員到另外佗國家

從事工作。如何有效地選拔到優(yōu)秀的東道國本土雇員，集團總部與分支機構人力資源部門職

能如何界定？

據(jù)虞躍明先生介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團總部、各事業(yè)木部、各下屬

企業(yè)三個層次，其中多個事業(yè)本部的人力資源管理模式各不相同，有的采取“矩陣式”的管理,

即一個事業(yè)本部設一個人力資源中心，橫向聯(lián)系各個事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實行人力

資源派出制，被派出的專員同意直線經(jīng)理與人力中心的雙重領導，目前看來這種運作相對來

說有一定難度。TCL更多的還是使用直線職能制，即本部有一個人力資源部，各下屬企業(yè)

設有相應部門，目前僅這一級的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一

來盡管人員比較龐大，但是運作起來卻相對比較簡單。他強調(diào)，“人力資源體系的搭建一定

要因人、因時、因地，當三者都能協(xié)調(diào)一致的時候，這個體系就是有效的。

目前，TCL集團海外市場已覆蓋東南亞、南美、中東、非洲、大洋州、俄羅斯等多個國

家。在海外員工的選用上，為增加各地分支機構的主動性與靈活性，應付市場環(huán)境變化，

TCL使用了“因地制宜，的管理方法。集團總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支

機構細化并實施。在人才的選用上，由當?shù)刎撠熑?，視東道國人力資源素養(yǎng)決定，并根據(jù)具

體情況對東道國本土雇員進行相應培訓，以使其盡快融入公司的工作。同時，根據(jù)東道國法

律、風俗習慣與生活方式等要求，確定符合當?shù)厍闆r的薪資福利結構與工作時間；依該國的

工作習慣，制定評估標準，根據(jù)實際業(yè)績加以考核。集團總部人力資源部門經(jīng)常派出工作人

員到各分支機構工作、指導，以確保各分支機構與集團總部人力資源部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保持

較高的運作效率。

克服文化差異

面向全球化市場的企業(yè)還務必認識到，它們所面臨的這些市場并不是它們母國市場的一

種簡單對應。企業(yè)務必對當?shù)氐奈幕３指叨鹊拿舾行裕瑫r努力去在這種文化框架之間開

展工作而不是與之相對抗。比如：麥當勞公司就非常重視通過雇用已經(jīng)同意公司價值觀的人

來強化文化之間的相似性。因此，一方面，企業(yè)需要帶著它們自己的總體哲學進來，然后再

把它們?nèi)谌氲疆數(shù)氐奈幕蛘呤袌鲋腥ィ涣硪环矫?，企業(yè)需要通過有計劃的招募、培訓等

手段讓來白不一致史?化的雇員認同白己的企業(yè)文化及價俏觀,，盡快地融入企'巾的日常工作

中。

多元化移民文化的價值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導“尊重學識、注重才能：鼓勵創(chuàng)

新、同意失敗；敬業(yè)誠信、團隊協(xié)作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長環(huán)境，在進入全球

市場時，這一文化將有利于來自不一致文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開展工作，

繼而轉化為強大的企業(yè)競爭力。

TTE是TCL與湯姆遜合并整合后的跨國公司，目前全球擁有研發(fā)人員1200名，不管是

哪個國籍的員工，都是TTE的?分子，將在各自的崗位上發(fā)揮才能并承擔相應的責任。在

制定TTE的薪酬標準時，企業(yè)綜合了多方面因素、包含國際市場、國內(nèi)市場，與TCL集團

與湯姆遜的自身情況，以使來自不一致國家、在全球不一致地點工作的員工產(chǎn)生薪酬公正感。

同時，關于那些在海外市場工作的中國員工，企業(yè)還須提供一定的獎金及激勵，從而鼓勵他

們努力克服到一個陌生的環(huán)境中去工作與生活所必定面對的各類困難。

討論：

企業(yè)國際化意味著什么？國際化過程對人力資源管理提出了什么要求?

Intranet的妙用

瑞典愛立信公司要緊生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及有關設備，提供電訊問題的解決方案。到

1998年底，它在全世界130多個國家設有分公司與子公司，員工超過9.3萬，1998年當

年實現(xiàn)銷售收入219.55億美元，在“財富世界500強”中名列第159位，居全球通訊設備制

造商前列。

愛立信于90年代初進入中國，同樣進展十分迅速，很快占據(jù)了中國移動通訊設備行

業(yè)的最大市場份額。愛立信為什么會在中國與世界范圍內(nèi)取得如此大的成功？其關鍵環(huán)節(jié)之

一是她極為重視員工培訓，充分挖掘與發(fā)揮員工潛力。

愛立信中國公司設立了對公司員工與客戶進行培訓的專門機構，即愛立信北京培訓中

心。通訊產(chǎn)品是高技術產(chǎn)品，我們平常見到的手機只是其中的一個終端產(chǎn)品，要實現(xiàn)它的成

功通話，還需要一系列大型交換機、小型交換機及計算機管理設備等。每一套設備投入運營、

每一個話局的開通，都要有相應的技術保護人員，因而隨著愛立信在中國業(yè)務的迅速進展，

公司員工與公司客戶對公司培訓的要求也越來越迫切。愛立信北京培訓中心正是在這種情

況下于1994年成立的，它負責對公司的培訓工作進行統(tǒng)?授課、協(xié)調(diào)與管理。愛立信北京

培訓中心何以能保證公司的培訓公平、高效、有序？最基本的一點在于：它采取商業(yè)運作與

管理的形式，具有獨立而健全的組織機構（如下圖）。

培訓中心由總經(jīng)理負貢經(jīng)營管理，總經(jīng)理下面百接設立秘書部，協(xié)助總經(jīng)理處理日常事

務，同時下設3個業(yè)務部門，即課程進展部、市場部與行政部。其中課程進展部的要緊功

能是講授愛立信的各類培訓課程，由于這些課程有明顯的梯度，課程進展部還負責明確課程

順序，以確保課程體系的完整與課程質(zhì)量。課程進展部由1名部門經(jīng)理負總責，下面按課

程類別進一步分為3組，即交換機組、無限通訊組與網(wǎng)絡管理組，每組設組長1名。課程

進展部共有26名教師，負責講授培訓課程；1名設備支持人員，負責調(diào)試所有教學實驗設

備。市場部的要緊工作是開發(fā)培訓市場，組織與協(xié)調(diào)培訓。簡單說，就是把愛立信的培訓課

程賣出去，并反饋用戶信息，使課程設置更加習慣中國市場情況，相當于公司的營銷部門。

市場部包含經(jīng)理在內(nèi)共4人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國所有區(qū)域。行政

部按照職能進一步劃分為3個小組：行政組負責培訓課程的所有行政工作，包含在公司內(nèi)

部網(wǎng)上發(fā)出培訓計劃、提供學員名單、發(fā)結業(yè)證等：顧客服務組的要緊工作是提供住宿、飲

食、禮品等，由1個人負責；另外行政部還有1名司機，2名清潔工。

愛立信北京培訓中心為培訓工作制定了完善的制度與程序，充分發(fā)揮中心各部門的職

能，調(diào)動公司員工與業(yè)務部門的積極性，保證了培訓的高質(zhì)量與井井有條。每年年初，培

訓中心根據(jù)市場部的需求預測及課程進展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內(nèi)容包含課

程名稱、時間、費用與名額等。然后由行政部把這一年的培訓計劃放在愛立信中國公司

Intranet（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）上，全公司的每一名員工都能夠上網(wǎng)查閱。愛立信培訓中心放在Intranet上

的培訓計劃每月更新一次，更新的要緊內(nèi)容有：哪個課程已經(jīng)報滿，哪個課還有席位，又增

加什么新課等，因此愛立信的員工每月都十分關注更新的培訓計一劃，以安排自己的時間，力

爭在?年內(nèi)完成自己的培訓計劃。在查閱有關信息后，各分公司及各個部門根據(jù)自己的預

算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。在愛立信，每年每個員工與部門經(jīng)理有I?2次“個

人進展計劃''談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個人進展要求與本部門的情況安排員工的培訓計戈上

也就是說，愛立信員工個人能力的培養(yǎng)，50%的責任在公司，50%的責任在員工自己。愛立

信中國培訓中心一旦發(fā)出新的培訓計戈員工就能夠根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓安排去培訓

中心報名。愛立信培訓中心在收到報名表之后，行政部根據(jù)課程安排，給員工發(fā)一份邀請函，

其內(nèi)容包含課程名稱、時間、地址、費用及有關規(guī)劃，包含最遲在課程開始前一個月內(nèi)同意

取消課程等，否則即使不上課，也會收取費用。

愛立信培訓中心為了保證培訓計劃高效而順利進行，還特地作了許多細致的規(guī)定。比如,

中心規(guī)定理論課人數(shù)最少為16人，至多24人,實驗操作課人數(shù)最少6人,最多8人，這

樣就能夠在防止課程賠本的前提卜，盡可能保證教學質(zhì)量。另外，為了避免某一課程由于人

少無法開設，培訓中心在課程開始前一個月假如發(fā)現(xiàn)有課程報名人數(shù)還不夠，行政組將在

Intranet上公布培訓公告，請大家盡快報名，這樣作通常都會收到很好的效果。培訓課程

結束后，行政部根據(jù)考勤與考試情況，給每個學員發(fā)一人愛立信專用證書。按照規(guī)定，出勤

率在90%以上才有資格領到證書。

討論：

愛立信的人員培訓有何特別之處？如何學習與借鑒？

中國化工總公司駐洛杉磯辦事處

某一年，中國化工總公司需要選派一名駐美國洛杉磯辦事處主任，由于現(xiàn)任主任馬上期

滿1口I國。中國化工總公司在世界上50多個國家都設有獨資、合資企業(yè)或者辦事處。

中國化工總公司現(xiàn)在在美國還沒有建立起自己的國際企業(yè)，但自從中美建交以來就開始

有進出口貿(mào)易往來。開始是通過外貿(mào)部門處理進出口業(yè)務，但后來開始在美國紐約、洛杉磯、

西雅圖等城市設立自己的辦事處，逐步擴大業(yè)務往來。假如進展順利，中國化工總公司將在

洛杉磯地區(qū)設立分公司?，F(xiàn)在駐洛杉磯辦事處已有15名工作人員。化工產(chǎn)品的進出口銷售

額與利澗都在不斷增加。

很顯然，中國化工總公司對選派人到國外辦事處或者分公司十分重視，按政策規(guī)定通常

要選擇那些有國際知識或者外事經(jīng)驗而且熟悉業(yè)務的人。中國化工總公司干部處已從幾十名

人選中考察并選擇了下面五位候選人，并將上報領導審定。

黃宏林。30年前從外貿(mào)學校畢業(yè)后到中國化工總公司江蘇省分公司工作。他對外銷業(yè)

務較熟悉，但從未在國外工作過，只是前幾年他隨團去美國參加展銷會，并參觀訪問了美國

一些化工廠與廠商。他在國內(nèi)還有7、8年要退休，他的英文通常，現(xiàn)在擔任省分公司二科

的科長。目前二科要與其他科合并，因此領導正要考慮池的安排問題。

孫榮耕。40歲，15年前大學英文專業(yè)畢業(yè)后分配到總公司。他能力強，肯干，盡管他

從來沒有在國外工作過，但他在過去3年中一直接任總公司北美事務科科長，經(jīng)常去美國洽

談外貿(mào)業(yè)務。

章曉玲。8年前大學化工專業(yè)畢業(yè)后分配到上海分公司工作?，F(xiàn)年32歲。由于她年輕,

積極鉆研業(yè)務，工作表現(xiàn)好，1年前被提拔擔任分公司國內(nèi)俏售部副主任。她曾向領導表示,

希望能有機會到國際銷售部工作。她英文流利，已結婚，但暫時還沒有小孩。

嚴兆祥。他目前在駐加拿大多倫多辦事處擔任副主任。10年前大學英文專業(yè)畢業(yè)分配

到天津分公司工作。還有2年辦事處現(xiàn)任主任將期滿回國，他有可能升為主任。他的法文很

流利，英語通常。

蘇偉。28歲，目前在洛杉磯辦事處擔任主任助理。1984年分到總公司工作，2年前派

到洛杉磯辦事處工作。他有能力，潛力很大，但缺乏社會經(jīng)驗。他協(xié)助主任做了大量佗外銷

工作，對洛杉磯地區(qū)情況比較熟悉，現(xiàn)任主任積極推薦他為繼承人。

“中國化工總公司駐洛杉磯辦事處”案例說明中國化工總公司如何選派一名駐外經(jīng)理的

問題。如何選擇一名合格的駐外人員，是跨國企業(yè)人力資源管理的一個重要問題。

討論：

1、領導應審定誰？為什么？

2、你認為應該選擇誰比較合適？為什么？

3、每一位候選人假如擔任這一職務，會面臨什么問題？

日本索尼跨入美國老板時代

……日木最敏銳的經(jīng)濟符號顛覆了59年用人觀

“自由豁達的理想工廠”1946年，當井深大與盛m昭夫在戰(zhàn)后的廢墟上

建立起索尼的前身i'i，東京通信工業(yè)株式會社時，他們?yōu)樽约旱墓驹O定了這樣

的進展軌跡。59年后，人們已經(jīng)很少把作為日本經(jīng)濟符號的索尼與“工廠”聯(lián)

系在一起，但是，自由開放的精神傳統(tǒng)卻在這個企業(yè)日臻化境。

“世界各地都能夠看到索尼的身影，那么我們的管理層中為什么不能出

現(xiàn)外籍人士"±3月7日，索尼前掌門出井伸之對世界如是說。在短暫的震驚之

后，人們開始期待這起日本企業(yè)極為罕見的“高層換血”為索尼帶來脫胎換骨的

變革。

外國人首次執(zhí)掌日本索尼

對許多索尼（中國）的員工來說，霍華德斯金格在3月7日往常都只是

一個陌生的名字。但是，當這位新CEO與新領導班子的其他兩位成員打著整齊

的紅領帶出現(xiàn)在媒風光前時，給索尼帶來的震動卻超過了以往任何一次。

他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在索尼“掌門人”的交椅上，第一次出現(xiàn)了一個金發(fā)碧

眼的西方人“對此，我們亳無所知?！?/p>

不僅是索尼，突如其來的人事變動也使全世界的媒體熱血沸騰。除了日

木本土的日經(jīng)BP社推出了滾動式的連續(xù)報道外，英國《金融時報》也在第一時

間刊出了斯金格的人幅照片。3月7日出版的《商業(yè)周刊》則發(fā)表文章，對這位

新任外籍CEO將如何致力于改革索尼提出了種種設想。

事實上，人們對他的關注不僅僅由于他是一位外籍人士，同樣也源自于

對他前景的擔憂。

今年63歲的霍華德iCS斯金格，在威爾士出生，取得了美國國籍，在此之前

出任索尼公司副董事長兼索尼美國公司總裁。在美國索尼工作期間，他使索尼旗

下的音樂、電影業(yè)務成為近幾年日本企業(yè)在全球市場上為數(shù)不多的亮點。但是，

就像絕大多數(shù)歐美人一樣，斯金格對日語一竅不通，對日本文化也沒有很深的熟

悉。

只是，斯金格對此并不在意，在晚些時候的公布會上，斯金格表示“索尼

是一家20世紀的巨型公司，因此現(xiàn)在急需‘重新定位'公司的運作模式與企業(yè)形

家。

顯然，這位新CEO已經(jīng)為加速索尼公司改革的步伐做好了準備。

在斯金格的任命宣布后，索尼的股票價格7日下午有了小幅上揚，增幅

1.75%o這在一定程度上反映了人們對新領導層的信心與期待。

出井伸之為什么下臺？

但是，關于“技術索尼”來說，由一位從未受過專業(yè)“機械訓練”的前

CBS記者出任CEO仍然有些不可思議。

此前，對索尼奉獻卓著的索尼游戲娛樂公司總裁久多良木，曾被外界認為

是公司下一任CEO的有力競爭者。

在隨后召開的記者公布會上，索尼前任CEO出井伸之并不諱言，此次高

層人員變動純屬公司運作不力的被迫之舉。

在過去的幾年中，索尼作為消費者電子市場“領袖”的地位一再遭到挑戰(zhàn),

純平面電視與DVD播放器市場的松下與三星、便攜音樂播放器產(chǎn)品領域的蘋果

iPod都在不斷地蠶食著索尼的霸主地位。

年初，在蘋果電腦于美國舉辦的一次活動二，索尼前社長安藤國威與蘋果

總裁史蒂夫i0喬布斯曾一同發(fā)表過講話，但雙方的業(yè)績結算卻如此涇渭分明。

據(jù)分析家提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，索尼公司現(xiàn)在的產(chǎn)品利潤率已經(jīng)低于業(yè)界平

均水平。今年1月20日，索尼公司表示馬上于3月31日截止的財政年度營業(yè)利

潤將下滑31%,達到10.5億美元。公司的股票則在過去五年中下滑了將近70%。

在這種背景下，出井伸之表示，關于力圖重新制定企業(yè)形象的索尼來說,

外籍CEO將毫無疑問地會幫助公司推行國際化的企業(yè)氛圍，繼而幫助公司逐步

走出逆境。

而這與索尼開放的用人機制一脈相承。事實上，認真查閱索尼的歷史，

這樣的例子并很多見。上個世紀60年代，索尼旗下的合資公司CBSiC;索尼成

立之時，曾吸引了700。多名應聘者，其笫一批錄用的80名雇員都是外行，索尼

認為他們不拘于業(yè)界習慣的特點，將是公司進展的原動力。

索尼的未來是娛樂內(nèi)容？

盡管剛剛上任，但是“國際化”與“內(nèi)容為王”已經(jīng)成為斯金格治下索尼

的題中之意。

“面向世界的企業(yè)集團”一直是索尼的夢想。

在與索尼工作人員的接觸中，這種氛圍無處不在。在同樣走出國門的東

芝、日立等日本企業(yè)還堅持以日語為工作語言時，索尼從總裁到員工已操著流利

的英語在全世界推銷自己的理念。在推動國際化方面，斯金格顯然會走得更遠。

索足中國的工作人員告訴記者，出任索尼CEO之后，斯金格將在東京與紐

約各擁有一間辦公室，并成為一位頻繁往返于東京與紐約的“空中飛人”。此外,

重兵布局歐洲市場在斯金格的口程表中也被重重圈出。

而娛樂內(nèi)容，則是斯金格的專長。

“1958年，公司選擇了SONY，這個在當時洋味十足且讓人難以聯(lián)想到是

電氣廠家的新名稱，已經(jīng)表達了創(chuàng)始人’不只限于電器產(chǎn)品'的思想?！币晃唤咏?/p>

尼的人士說。

上個世紀八十年代，索尼選擇了大舉進入娛樂內(nèi)容業(yè)。

1988年，索尼收購了在世界40多個國家中擁有產(chǎn)片業(yè)務的CBS唱片公

司。1989年11月，乂以公開買進的方式并購「美國甩影業(yè)巨子“哥倫比亞

PICTURES”。這起總額為34億美元的并購制造了日本企業(yè)兼并史上的最高紀錄。

通過這兩宗在日美兩國引起巨大反響的大型兼并，索尼在電影、音樂兩個領域擁

有了軟件資產(chǎn)與世界性的基礎。此后，在斯金格的指揮下，索尼成功并購米高梅。

索尼的娛樂“面孔”E漸清晰。

當然，消費電子仍然是索尼的命脈。但是，事實已經(jīng)證明，在21世紀，

娛樂內(nèi)容將成為索尼的利潤源泉。在這一點上，頗有先見之名的索尼已經(jīng)將對手

遠遠地甩在后面。

據(jù)熟悉，斯金格在被任命為索尼CEO后曾發(fā)表聲明表示：索尼未來將會

繼續(xù)鞏固自己在音樂、MP3播放器與電影、DVD播放器等領域的領先地位?！彼?/p>

尼擁有世界上無可比擬的勇敢、創(chuàng)新與領導財富。我們希望能將工程與技術這兩

大支柱，與我們在娛樂與內(nèi)容創(chuàng)新方面的優(yōu)勢地位結合在一起，從而為消費者提

供最先進的機器與娛樂方式?！?/p>

問題：

斯金格被任命為索尼CEO,說明索尼的人力資源管理轉入哪種模式？這

樣做有什么可能的好處與局限？

奉獻挨罵

美國一位公園管理剖門的經(jīng)理、現(xiàn)年五十有二的海倫?斯坦韋爾女士，四次遭到上級懲

處，最近一次，是不帶薪停職30天。理由呢，跡近混賬——工作太勤奮，她長期以來自愿

加班，又不領加班費。她有自己的理由：她太愛自己的差使了，總想干得十全十美，因此把

業(yè)余時間也搭上去，錢嘛倒不想多要。一來，她的薪水每年有4.3萬，并不算少；二來，她

不想加重納稅人的負擔。這不是美國的“活雷鋒”嗎？卻沒個好果報。

上司為此，曾給了如一封措詞嚴厲的警告信，說“芍人在8月22日下午6時還看見你

在工作”，然后發(fā)揮一通：這樣做并無好處，會使上級濫用權力，給下屬施加壓力，迫使他

們無償加班，云云。盡管在另一面，上司稱贊她的“公民道德”。但說到底，加班而不拿錢，

足“情雖可恕，法無可追”，非取締不可。

這樁事，孤立地看，懣倫女士當然無可非議，問題是她陷在社會這張網(wǎng)中，牽連甚多。

她加班而不要錢，在諸位改時上下班，加班必多拿報酬的同事中間，便顯得特突出。居心叵

測的上司說不定就確實拿每倫作榜樣，要求大家“奉獻”，那規(guī)矩就給敗壞了。中國人睿智的

諺語，如“出頭的椽子先爛”，如“槍打出頭鳥”，在洋社會一樣通用。

這樁事，不但牽涉海倫的同事與上司，更與工會扯上關系。甚至能夠說，對此最為在乎

的，乃是工會。通常而言，工會關注的，是會員的權益，而不是雇主牟利的多寡。海倫一人

長期加班，雇主便能夠少雇半個或者一個人，這就意味著她剝奪半個或者一個會員的工作權

利，教社會增加半個或者一個失業(yè)人員，海倫的好心，不是辦了壞事嗎？假如海倫本人是老

板，則當別論，她一天干20小時也是活該。她若精力過剩，最好到教堂去當義工。

問題:

1、海倫女士由于奉獻而挨罵，這說明什么？

2、假如這樣的奉獻事跡發(fā)生在我們中國，會出現(xiàn)這樣的結果嗎？為什么？

北電網(wǎng)絡的培訓之道

北電網(wǎng)絡培訓員工的宗旨是：確信員工有非常高的水平做現(xiàn)在的工作，假

如感到員工有所不足就要對其進行培訓；同時，為了員工在北電網(wǎng)絡有更大的進

展，也要對其進行培訓。北電網(wǎng)絡的員工每年大約要同意兩個星期的培訓。北電

網(wǎng)絡通過對員工的評估與分析來發(fā)現(xiàn)其潛能，有通過員工的自我分析，熟悉員工

將來喜歡做的情況，然后給他提供有關的培訓。

北電網(wǎng)絡在總部有一個研究學院，專門對員工進行職業(yè)培訓。隨著電信市

場的變化，競爭的加劇，目前北電研究學院正在改組，保留與公司業(yè)務緊密有美

的培訓，將通常的通用技能的培訓外包給培訓公司來做。北電網(wǎng)絡公司在亞太地

區(qū)有一個培訓部，在中國專門有一個員工管理培訓部，經(jīng)常與亞太地區(qū)的培訓部

接洽。北電網(wǎng)絡的培訓教師許多是各部門的骨干。假如需要更多的培訓力量，公

司通常會讓培訓公司來做。

就以新員工的培訓為例，在新員工的培訓方面，北電網(wǎng)絡是這樣處理的：

每個新員工進入北電，都得通過北電文化的培訓。培訓內(nèi)容還包含北電網(wǎng)

絡全球電信的進展方向、產(chǎn)品趨勢、盈利狀況；公司在中國的組織結構圖、市場

特點與各部門的職能與工作范圍。北電新員工培訓要告訴新員工有關的運作流

程、報銷、出差、人事等情況，還會告訴員工進展方向、獎勵機制、培訓內(nèi)容等。

在對相應的崗位上也有相應的培訓內(nèi)容。每個崗位都有對該工作基本情況的介

紹，比如，做人力資源工作有一個通用的北電在人力資源上的培訓，做銷售的也

有銷售培訓，更深入的要通過工作一邊學一邊用，進行班級培訓的時間不多。新

員工的培訓并不限定在一段時間里，要根據(jù)每個員工的工作情況而定，也有根據(jù)

員工工作的具體內(nèi)容做一些培訓項目。假如招聘進來的員工都是為了做管人的經(jīng)

理，企業(yè)就會對其進行管理他人的培訓。技術員工進來之后到團隊里工作，部門

會專門對他們進行管理他人的培訓。而且為了讓員工能夠在網(wǎng)絡上辦公，北電會

測試員工IP挑戰(zhàn)的能力，假如離要求有一定的距離，北電要對這些方面繼續(xù)進

行培訓，直到員工達到一定的水平能夠做自己的工作。在新員工里，也有趕小上

跟進速度的員工，北電沒有直接請他們走。假如員工跟進速度慢，北電會繼續(xù)給

他們培訓，假如員工還是不行，北電會看這個員工是否喜歡這份工作，是否適合

這份工作，是否具有別的適合工作，而不可能由于考核不合格就讓員工走人。新

員工在自己部門通常會有人來幫助他們。每個新員工需要什么樣的幫助，由該員

工所在部門領導自己決定。

討論：

北電網(wǎng)絡是如何對管理人員進行培訓的？對新員工的培訓上，其特色在哪

里，這樣做對公司的競爭有什么好處？

福利比高薪更有效

上海貝爾公司始終把員工看作是公司的寶貴資產(chǎn)、公司未來的生命線，并以擁有一支

高素養(yǎng)的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都用相當多的時間專題討論與員工切身

利益有關的問題，如員工培訓計劃、獎金分配方案、工資調(diào)整與其他福利政策等，而且董事

會用于討論此類事項的時間逐年增加。由于上海貝爾公司認識到，人正日益成為高科技企業(yè)

在市場競爭中勝負的要緊決定因素。只有抓住員工這條主線，其他戰(zhàn)略部署才成為有綱之目。

因此，企業(yè)的福利政策應該隨之調(diào)整。

當然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫

徹以人為本的經(jīng)營策略。上海貝爾公司在這方面做了一些卓有成效的探索，自然地表達在公

司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實際中致力于下列幾項工作：

1、制造國際化進展空間。

根據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝?貝爾先生介紹，上海貝爾公司在經(jīng)營初期，由于當時

的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承襲了計劃經(jīng)濟體制工的大鍋飯形式。隨著公司的進展與

中國市場體系日益與國際接軌，上海貝爾公司在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。其中重要的一

條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先不得已而為之的被動窘

境，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營造自身的競爭優(yōu)勢。

為了讓員工真正融入國際化社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾公司的各類技

術開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾公司設在歐洲的培訓基地與開發(fā)中心同意多種

培訓，也有相當多的員工能獲得在海外的研發(fā)中心工作的機會，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被

公司派往海外的名牌大學深造。假如?個企業(yè)能提供各類條件，使員工的知識技能始終保持

在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心的呢？

此外，上海貝爾公司還鼓勵員工同意繼續(xù)教育，如MBA教育與博士、碩士學位教育,

并為員工負擔學習費用。各類各樣的培訓項目與新近成立的上海貝爾大學，不但提高了公司

對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度與對公司的忠誠度。

2、培養(yǎng)融洽關系。

“卓有成效的企業(yè)福利需要與員工達成良性的溝通?！敝x?貝爾一語驚人。要真正贏得

員工的心，公司首先要熟悉員工的所思所想他們內(nèi)心的需求。從某種程度上說，員工的心是

“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落與自身條件的改變在不斷變化。因

此，公司在探求員工的內(nèi)心需求時，切忌使用靜態(tài)的觀點與手段，務必依從一?種動態(tài)的觀念。

上海貝爾公司的福利政策始終設法去貼近員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊伍的

年齡平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。

在上海房價高昂的情況下，上海貝爾公司及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在

購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款能夠減半償還。如此以來，既

替年輕員工解決了燃眉之急，也使為企業(yè)服務多年的資深員工得到回報，同時還在無形中加

深了員工與公司之間長期的心靈契約。當公司熟悉到部分員工通過其他手段已經(jīng)解決了住

房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾公司又為這部分員工推出購車的無息專項

貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃抱李，對公司的忠誠度得以大幅度提升。

與此同時，上海貝爾公司還計劃在員工福利的設立方面加以創(chuàng)新，改變往常員工無權

決定自己福利的狀況，給員工一定的選擇余地，參與到自身福利的設計中來，如將購房與購

車貸款額度累加合一，員工能夠自由選擇是用于購房還是購車。在交通方面，員工能夠自由

選擇領取津貼，自己解決二卜班交通問題，也能夠選擇不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。

一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則員工的工作滿意度及其對公司的忠

誠度都會得到提升。

總之，“上海貝爾公司一流的工作環(huán)境，事實上也是員工們深感自豪的一種福利。作

為公司大家庭的一員，在如此條件下工作，我心足矣?！?/p>

討論：

1、什么是福利跟隨戰(zhàn)略？上海貝爾公司是如何使用福利跟隨戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢?

2、上海貝爾公司是如何在共福利政策中表達以人為本原則的？

3、為什么說深得人心的福利比薪酬更重要？

索尼（中國）公司的人力資源戰(zhàn)略

一、索尼公司簡介

1946年5月，索尼公司的創(chuàng)始人井深大與盛田昭夫共同創(chuàng)建了“東京通信

工業(yè)株式會社”，后于1958年，更名為索尼株式會社，總部設在日本東京。

自創(chuàng)建以來，索尼一直以“自由豁達、開拓創(chuàng)新”作為公司的的企業(yè)經(jīng)營理念,

在世界上率先開發(fā)出了眾多創(chuàng)新的電子產(chǎn)品，為人們提供了豐富多彩的視聽享

受，極地為改變?nèi)藗兊纳願蕵贩绞蕉Α?/p>

索尼公司是世界上民用/專業(yè)視聽產(chǎn)品、通證產(chǎn)品與信息技術等領域的先導

之一，它在音樂、影視與計算機娛樂運營業(yè)務方面的成就也使其成為全球最大的

綜合娛樂公司之一。公司在截止到2002年3月31日結束的2001財年中的合并

銷售額達到570億美元，全球雇員總數(shù)達到15萬多人。

面向在2005年馬上真正到來的寬帶網(wǎng)絡時代，索尼公司一直致力于構筑一

個完善的硬件、內(nèi)容服務及網(wǎng)絡環(huán)境，使消費者能夠隨時隨地享受獨具魅力的娛

樂內(nèi)容及服務。為了實現(xiàn)這一夢想世界，索尼集團將電子、游戲與娛樂定位為公

司三大核心業(yè)務領域，進一步推進經(jīng)營資源的集中。

索尼集團擁有多種不一致的業(yè)務領域，是一家非常特殊的企業(yè)。索尼將充分利用

自身業(yè)務結構的特色，通