2025年考研管理類聯(lián)考寫作練習(xí)題及答案論證有效性分析材料：隨著人工智能（AI）技術(shù)的快速發(fā)展，越來(lái)越多企業(yè)開始探索AI在管理領(lǐng)域的應(yīng)用。有觀點(diǎn)認(rèn)為，未來(lái)三年內(nèi)，AI將全面替代企業(yè)中層管理者，成為企業(yè)管理的核心力量。這一結(jié)論的依據(jù)主要有以下幾點(diǎn)：首先，AI的信息處理效率遠(yuǎn)超人類。中層管理者的主要職責(zé)是上傳下達(dá)、數(shù)據(jù)匯總與分析。AI系統(tǒng)可在0.1秒內(nèi)處理百萬(wàn)條數(shù)據(jù)，生成可視化報(bào)告，而人類需要數(shù)小時(shí)甚至數(shù)天。效率差距意味著AI完全能勝任中層管理者的基礎(chǔ)工作。其次，AI的決策更具客觀性。中層管理者在資源分配、任務(wù)調(diào)度時(shí)，易受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、情緒偏好甚至人際關(guān)系影響，導(dǎo)致決策偏差。例如，某制造企業(yè)曾因部門主管與某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人私交甚好，將80%的預(yù)算傾斜至該項(xiàng)目，最終因市場(chǎng)誤判導(dǎo)致虧損。而AI基于大數(shù)據(jù)模型，能排除主觀干擾，確保決策符合企業(yè)整體利益。再次，AI的運(yùn)營(yíng)成本更低。一名中層管理者年均人力成本（薪資、福利、培訓(xùn)等）約50萬(wàn)元，而一套企業(yè)級(jí)AI管理系統(tǒng)的研發(fā)與維護(hù)成本僅需30萬(wàn)元/年，且可同時(shí)服務(wù)多個(gè)部門。長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)使用AI替代中層管理者可大幅降低管理成本。最后，年輕一代員工更接受AI管理。調(diào)研顯示，95后、00后員工中，68%認(rèn)為“AI管理更公平”，52%表示“不介意由AI分配任務(wù)”。這意味著AI替代中層管理者的員工接受度基礎(chǔ)已形成。因此，AI全面替代企業(yè)中層管理者不僅是技術(shù)趨勢(shì)，更是企業(yè)降本增效的必然選擇。分析文章：上述材料通過AI效率高、決策客觀、成本低、員工接受度高等論據(jù)，得出“AI將全面替代企業(yè)中層管理者”的結(jié)論。然而，該論證存在多處邏輯漏洞，結(jié)論的可靠性值得商榷。首先，材料將“信息處理效率”等同于“勝任管理職責(zé)”，犯了以偏概全的邏輯錯(cuò)誤。中層管理者的職責(zé)遠(yuǎn)非“上傳下達(dá)、數(shù)據(jù)匯總”所能涵蓋。除基礎(chǔ)信息處理外，中層管理者還需承擔(dān)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、跨部門協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略落地中的柔性溝通等工作。例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目失敗陷入士氣低迷時(shí)，AI無(wú)法通過語(yǔ)言鼓勵(lì)、情緒安撫重建團(tuán)隊(duì)信心；當(dāng)市場(chǎng)突發(fā)變化需要部門間緊急協(xié)作時(shí)，AI難以像人類管理者那樣通過人情紐帶快速調(diào)動(dòng)資源。材料僅關(guān)注效率這一單一維度，忽略了管理工作的復(fù)雜性與人性化需求，結(jié)論的推導(dǎo)存在片面性。其次，“AI決策更客觀”的論證混淆了“數(shù)據(jù)客觀性”與“決策合理性”的概念。AI的決策依賴于預(yù)設(shè)算法與輸入數(shù)據(jù)，若算法設(shè)計(jì)存在偏見（如過度側(cè)重短期收益模型）或數(shù)據(jù)采集不完整（如忽略非結(jié)構(gòu)化的市場(chǎng)情緒數(shù)據(jù)），其決策結(jié)果可能比人類更偏離企業(yè)長(zhǎng)期利益。以材料中提到的制造企業(yè)為例，若AI系統(tǒng)因歷史數(shù)據(jù)中某類項(xiàng)目成功率高，便持續(xù)傾斜資源，而未考慮市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生根本性變化（如政策調(diào)整、技術(shù)迭代），最終同樣可能導(dǎo)致虧損。此外，人類管理者的“主觀經(jīng)驗(yàn)”未必全是缺陷——資深管理者對(duì)行業(yè)的直覺判斷（如預(yù)判潛在風(fēng)險(xiǎn)），恰恰是AI難以通過歷史數(shù)據(jù)學(xué)習(xí)的隱性知識(shí)。材料將“主觀”直接等同于“偏差”，忽視了主觀經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，論證存在邏輯跳躍。再次，“AI運(yùn)營(yíng)成本更低”的結(jié)論忽略了隱性成本與長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)。材料僅對(duì)比了中層管理者的人力成本與AI系統(tǒng)的研發(fā)維護(hù)成本，但未考慮AI替代可能引發(fā)的額外支出。例如，AI系統(tǒng)需要持續(xù)的算法優(yōu)化、數(shù)據(jù)安全防護(hù)（如應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)攻擊）、員工培訓(xùn)（如學(xué)習(xí)使用新系統(tǒng)）等成本；若AI決策失誤導(dǎo)致重大損失（如錯(cuò)誤的資源分配引發(fā)客戶流失），其潛在賠償成本可能遠(yuǎn)超節(jié)省的人力成本。此外，中層管理者的“緩沖作用”不可替代——當(dāng)高層戰(zhàn)略與基層執(zhí)行出現(xiàn)矛盾時(shí)，中層管理者可通過靈活溝通調(diào)整方案，避免矛盾激化；若完全由AI執(zhí)行剛性指令，可能引發(fā)員工抵觸甚至離職潮，增加企業(yè)的招聘與培訓(xùn)成本。材料僅計(jì)算直接成本，未評(píng)估隱性成本與風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論的經(jīng)濟(jì)合理性存疑。最后，“年輕員工接受度高”無(wú)法推出“AI可全面替代”的結(jié)論。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示的“接受度”更多指向“基礎(chǔ)任務(wù)分配”的公平性，而非“全面管理”的認(rèn)可。95后、00后員工雖不排斥AI分配任務(wù)，但在職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)（如晉升建議）、個(gè)性化需求反饋（如彈性工作申請(qǐng)）等需要情感互動(dòng)的場(chǎng)景中，仍更依賴人類管理者。例如，某互聯(lián)網(wǎng)公司曾嘗試用AI管理新人培訓(xùn)，結(jié)果因AI無(wú)法針對(duì)學(xué)員特點(diǎn)調(diào)整教學(xué)節(jié)奏，導(dǎo)致30%的新人提前離職?？梢?，員工對(duì)AI的接受度是有限的，材料將“部分場(chǎng)景接受”等同于“全面替代”，存在過度推斷的錯(cuò)誤。綜上所述，材料的論證在職責(zé)界定、決策合理性、成本核算、接受度解讀等方面存在邏輯缺陷，“AI將全面替代企業(yè)中層管理者”的結(jié)論缺乏充分依據(jù)。企業(yè)在引入AI管理時(shí)，應(yīng)理性評(píng)估其適用場(chǎng)景，而非盲目追求替代。論說文題目：有人說：“企業(yè)要生存，必須像獵豹一樣專注，集中資源突破關(guān)鍵領(lǐng)域；也有人說：“企業(yè)要發(fā)展，必須像駱駝一樣堅(jiān)韌，在變化中保持戰(zhàn)略耐心。”請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀愕目捶āＵ模涸谏虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的叢林中，企業(yè)既要應(yīng)對(duì)短期生存壓力，又需謀劃長(zhǎng)期發(fā)展?！矮C豹式專注”與“駱駝式堅(jiān)韌”看似矛盾，實(shí)則是企業(yè)成長(zhǎng)的一體兩面：專注是突破的利刃，幫企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)；堅(jiān)韌是發(fā)展的根基，讓企業(yè)在不確定性中保持方向。二者有機(jī)融合，方能推動(dòng)企業(yè)從“生存”走向“長(zhǎng)青”。專注是企業(yè)在資源有限的約束下，實(shí)現(xiàn)“以小博大”的關(guān)鍵策略。商業(yè)世界的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，尤其是中小企業(yè)，若分散力量盲目擴(kuò)張，很容易因資源透支陷入危機(jī)。相反，集中資源聚焦核心領(lǐng)域，才能在局部形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。福耀玻璃的成長(zhǎng)史便是典型案例：創(chuàng)始人曹德旺早年放棄多元化嘗試，專注于汽車玻璃研發(fā)，用十年時(shí)間攻克“高附加值汽車玻璃”技術(shù)壁壘，最終占據(jù)全球25%的市場(chǎng)份額。這種“獵豹式專注”并非目光短淺，而是通過單點(diǎn)突破積累核心能力，為后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。正如管理學(xué)中的“聚焦戰(zhàn)略”所言：企業(yè)只有在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)建立不可替代的優(yōu)勢(shì)，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存權(quán)。然而，專注若缺乏堅(jiān)韌的戰(zhàn)略耐心，可能淪為“曇花一現(xiàn)”的短期投機(jī)。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，技術(shù)迭代、政策調(diào)整、消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)移等變量，隨時(shí)可能讓企業(yè)的“專注領(lǐng)域”變?yōu)椤斑^時(shí)領(lǐng)域”。此時(shí)，企業(yè)需要“駱駝式堅(jiān)韌”——不是固執(zhí)地堅(jiān)守舊方向，而是在核心戰(zhàn)略框架下，以耐心應(yīng)對(duì)波動(dòng)，在變化中尋找新機(jī)遇。華為的“備胎計(jì)劃”便是最好的詮釋：早在2004年，華為就預(yù)見到芯片供應(yīng)鏈的潛在風(fēng)險(xiǎn)，開始投入海思芯片研發(fā)。此后十年間，海思芯片因成本高、性能弱長(zhǎng)期“養(yǎng)在深閨”，但華為并未因短期虧損放棄，而是持續(xù)投入。直到2019年中美貿(mào)易摩擦加劇，海思芯片“一夜轉(zhuǎn)正”，成為華為手機(jī)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵支撐。這種堅(jiān)韌不是被動(dòng)等待，而是基于對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的深刻判斷，以長(zhǎng)期主義對(duì)抗短期誘惑，最終實(shí)現(xiàn)“厚積薄發(fā)”。真正卓越的企業(yè)，往往能將“專注”與“堅(jiān)韌”辯證統(tǒng)一，在動(dòng)態(tài)平衡中實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)。一方面，專注為堅(jiān)韌提供方向——沒有聚焦的“堅(jiān)韌”可能淪為盲目堅(jiān)持，消耗資源卻無(wú)產(chǎn)出；另一方面，堅(jiān)韌為專注注入生命力——沒有耐心的“專注”可能因短期挫折而放棄，錯(cuò)失長(zhǎng)期價(jià)值。以比亞迪為例：2003年比亞迪進(jìn)軍電動(dòng)車領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)普遍認(rèn)為“電動(dòng)車是未來(lái)，但至少20年不會(huì)普及”。比亞迪沒有因短期質(zhì)疑分散精力（專注），而是用20年時(shí)間持續(xù)投入電池、電機(jī)、電控技術(shù)研發(fā)（堅(jiān)韌）。當(dāng)2020年后全球新能源汽車市場(chǎng)爆發(fā)時(shí)，比亞迪憑借積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，迅速成長(zhǎng)為全球銷量第一的新能源車企。這正是“專注”與“堅(jiān)韌”協(xié)同作用的結(jié)果：專注確定了“電動(dòng)車”這個(gè)正確方向，堅(jiān)韌確保了在方向上的持續(xù)深耕，最終實(shí)現(xiàn)從“生存”到“引領(lǐng)”