內(nèi)容目錄TOC\o"1-2"\h\z\u新變局——線上渠道重要性愈發(fā)凸顯 6商圈渠道紅利退潮，客流轉(zhuǎn)化率走低 6外賣滲透率提升，線上渠道貢獻(xiàn)關(guān)鍵增量 7眾生相——各業(yè)態(tài)外賣適配度是否有別？ 9為何不同餐飲業(yè)態(tài)的外賣適配度高低有別？ 9外賣浪潮下的餐飲各業(yè)態(tài)眾生相 11咖啡茶飲：外賣系核心增長引擎，線上GMV占半壁江山 11中西快餐：西快線上份額穩(wěn)上臺階，中式快餐因業(yè)態(tài)分化 13大眾餐飲：從補(bǔ)充場景到重點發(fā)力，龍頭外賣戰(zhàn)略分野 15火鍋業(yè)態(tài)：線下體驗仍是需求核心，經(jīng)營思路追求多元創(chuàng)收 16辯證觀——外賣之于餐飲，是蜜糖還是砒霜？ 18餐飲品牌對外賣的態(tài)度正在產(chǎn)生變化 18定性分析，外賣之于餐飲，究竟是蜜糖還是砒霜？ 19定量視角，看各業(yè)態(tài)外賣與堂食的“黃金平衡點” 22破局法——從被動接受到流量為我所用 25初階策略：兼顧堂食外賣合理占比，順應(yīng)接納外賣大趨勢 25進(jìn)階思路：構(gòu)筑自有會員體系，從“流量”到“留量” 26為何構(gòu)筑會員體系如此重要？ 26餐企龍頭如何構(gòu)筑會員生態(tài)？ 27投資建議 29圖表目錄圖2025年餐飲行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健成長新階段 6圖2024年新增購物中心數(shù)量回落至十年低點 7圖商圈渠道銷售額增速遠(yuǎn)低于客流增速 7圖2024年消費者外賣點單頻率分布 7圖2018-2024年在線訂餐用戶規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張 7圖2025年已有96餐飲商家布局外賣業(yè)務(wù) 8圖大部分商家支持布局一定收入占比的外賣業(yè)務(wù) 8圖不同地理位置門店補(bǔ)貼前后營收變化率 8圖不同規(guī)模門店補(bǔ)貼前后營收變化率 8圖不同餐飲業(yè)態(tài)的外賣適配度高低有別 9圖中國現(xiàn)制茶飲行業(yè)GMV（店內(nèi)飲用及自取/外賣口徑） 11圖2025年多數(shù)茶飲龍頭單店日均GMV同比均大增 12圖現(xiàn)制茶飲龍頭外賣GMV占總體GMV比例 12圖霸王茶姬大中華區(qū)單店月均GMV 12圖霸王茶姬2025年以來同店GMV增速顯著弱于行業(yè) 12圖肯德基/必勝客（直營店）2020Q1至今外賣收入占比 13圖中國披薩市場規(guī)模數(shù)據(jù)（分外送/堂食渠道） 14圖達(dá)勢股份外送收入占比整體收入比重（最新數(shù)據(jù)） 14圖中式快餐各品牌外賣收入占比數(shù)據(jù) 15圖大眾餐飲龍頭外賣收入占比 16圖火鍋龍頭海底撈外賣收入占比常年低于5..............................................17圖2021年中國59.2網(wǎng)民沒有點過火鍋外賣 17圖2017年以來海底撈自熱鍋產(chǎn)品銷量迅速提升 17圖2024年第四季度自熱火鍋市場份額占比 17圖25：2025年1月，海底撈推出春日限定燙撈杯 18圖小菜園提升外賣收入占比改善了整體盈利能力 19圖外賣平臺商家抽傭示意圖 19圖補(bǔ)貼實施后線下餐飲頻率變化 20圖2024年以來百勝中國外賣收入增速顯著高于餐廳收入增速 20圖關(guān)于不同餐飲業(yè)態(tài)外賣替代效應(yīng)的假設(shè) 23圖外婆家與美團(tuán)外賣達(dá)成戰(zhàn)略合作 25圖老鄉(xiāng)雞的外賣GO門店 25圖會員體系核心作用閉環(huán)示意圖 26圖百勝中國自有渠道會員銷售占比數(shù)據(jù) 28圖達(dá)勢股份自有渠道銷售占比穩(wěn)步提升 28表九毛九、綠茶集團(tuán)、小菜園2018年至今同店收入增速數(shù)據(jù) 15表正餐門店模型核心假設(shè) 22表增量/替代收入占比為40/60前提下，不同外賣收入占比的門店營業(yè)利潤率數(shù)據(jù) 23表增量/替代收入占比為70/30前提下，不同外賣收入占比的門店營業(yè)利潤率數(shù)據(jù) 24表核心餐飲龍頭會員體系詳解 27新變局——線上渠道重要性愈發(fā)凸顯商圈渠道紅利退潮，客流轉(zhuǎn)化率走低20251-9國餐飲累計收入同比增長3.3限額以上單位餐飲累計收入同比增長2.3其中9月餐飲大盤/限額以上餐飲分別同比0.9/-1.6。無論是與社零整體表現(xiàn)相比，還是環(huán)比自身過往月度增速，餐飲行業(yè)增長均呈現(xiàn)一定降速，而增長降速背后，我們分析可能主因宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇節(jié)奏仍偏溫和、商務(wù)宴請需求走低等因素擾動影。圖1：2025年餐飲行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健成長新階段國家統(tǒng)計局2024年新開商場數(shù)量跌至十年低位，商圈紅利退潮。據(jù)贏商網(wǎng)數(shù)據(jù)，2024全國43310線下商圈購買轉(zhuǎn)化率也在逐年走低。據(jù)贏商網(wǎng)數(shù)據(jù)，經(jīng)統(tǒng)計的208個典型購物中心，2021-2025H1日均客流同比增速分別為25/12/21/19/17，但同期年度銷售額同比增速分別為+20.5/-12.7/+8.5/+4.2/~+3-5，簡單總結(jié)看，客流增長對銷售額的拉動效果減弱，客流-銷售轉(zhuǎn)化率逐年持續(xù)下降。這也對于餐飲品牌敲響了警鐘，過去依賴商場自然人流水漲船高的粗放增長模式正在逐漸失效。圖年新增購物中心數(shù)量回落至十年低點 圖商圈渠道銷售額增速遠(yuǎn)低于客流增速贏商網(wǎng)贏商網(wǎng)，45208）；餐飲品牌尋找客流新增長渠道迫在眉睫。過去品牌只需入駐主流商圈，便能依托商場穩(wěn)定且增長的人流保證經(jīng)營基本盤。然而如今，客流的含金量正在急劇下降。即使消費者走進(jìn)了商場，他們的消費意愿和轉(zhuǎn)化率也今非昔比，從銷售額增速遠(yuǎn)低于客流增速也能夠看出此趨勢。因此，對于餐飲品牌而言，尋求客流新增長渠道的需求也迫在眉睫。外賣滲透率提升，線上渠道貢獻(xiàn)關(guān)鍵增量隨著線下商圈紅利減弱及外賣相關(guān)的配套設(shè)施逐步完善，抓緊布局發(fā)展外賣業(yè)務(wù)正在成為餐飲行業(yè)共識。持續(xù)布局下，外賣消費習(xí)慣已逐步形成。據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院2025年餐飲消費大調(diào)查顯示，九成以上的消費者每個月至少點過1次外賣。其中，86.9的受訪消費者每月點外賣超過2次，41.2的受訪消費者每周點外賣超過4次。2024年全國外賣市場規(guī)模約為1.3萬億元，占全國餐飲收入的22.8；在線訂餐用戶規(guī)模達(dá)5.92億人占據(jù)網(wǎng)民總規(guī)模的53.4外賣消費可同時拓寬餐飲消費的時空邊界，一方面是如早餐、下午茶、夜宵等非正餐時段的訂單需求可以被滿足，另一方面可以覆蓋更多堂食難以觸達(dá)的如辦公、居家場景，伴隨外賣業(yè)務(wù)滲透率的持續(xù)提升，餐飲消費線上化趨勢有望持續(xù)助力行業(yè)增長。圖年消費者外賣點單頻率分布 圖年在線訂餐用戶規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張紅產(chǎn)業(yè)究院 Choice面對外賣發(fā)展帶來的增收普惠及結(jié)構(gòu)性調(diào)整，大部分商家以積極態(tài)度擁抱。阿里2025820007認(rèn)為外賣機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，尤其是在獲得新客流、抓住市場增量方面。其中，17的商戶把外賣看成是線上廣告，可視作填補(bǔ)餐飲商家營銷預(yù)算的不足。目前已有96的商家布局外賣業(yè)務(wù)但對于外賣的占比大部分商家認(rèn)為仍需以堂食業(yè)務(wù)為圖年已有96餐飲商家布局外賣業(yè)務(wù) 圖大部分商家支持布局一定收入占比的外賣業(yè)務(wù)中國人民大學(xué)《外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)中的商戶與消費者行為調(diào)查報告》（2025.8）

阿里研究院中20251000120032至12.5萬元從選址看布局在寫字樓密集區(qū)的營收增長遙遙領(lǐng)先（59.12），遠(yuǎn)高于其他區(qū)域，預(yù)計區(qū)域內(nèi)主要以工作餐、一圖不同地理位置門店補(bǔ)貼前后營收變化率 圖不同規(guī)模門店補(bǔ)貼前后營收變化率 （2025.8）

外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)中的商戶與消費者行為調(diào)查報告》

中國人民大學(xué)《外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)中的商戶與消費者行為調(diào)查告》（2025.8） 整理眾生相——各業(yè)態(tài)外賣適配度是否有別？為何不同餐飲業(yè)態(tài)的外賣適配度高低有別？先說結(jié)論按照外賣適配度從高到低排列飲品大類/快餐>大眾餐飲>火鍋業(yè)態(tài)。我們認(rèn)為不同連鎖餐飲業(yè)態(tài)的外賣適配度是不同的，如果我們把連鎖餐飲業(yè)態(tài)分為咖啡茶飲（飲品大類）4，按照與5-7成大眾餐飲適配度次之外賣收入占比15-40火鍋業(yè)態(tài)與外賣適配度最低，外賣滲透率僅為低單位數(shù)。圖10：不同餐飲業(yè)態(tài)的外賣適配度高低有別公司餐飲業(yè)態(tài)與外賣的適配度，核心取決于業(yè)態(tài)的消費需求類型與供給配送難度。此外，部分業(yè)態(tài)獨有屬性、區(qū)位分布邊際上對外賣占比也有影響：1、首先看消費需求類型：（快餐（理論消費頻次13-5業(yè)態(tài)的延展性K-coffee/2、其次看供給配送難度，核心在于SKUSKU較為精簡、標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的業(yè)態(tài)，即使通過外賣配送，口感差異也不大；大眾3、其他屬性：部分業(yè)態(tài)獨有特點，如中式快餐中的面類，無多余附加服務(wù)、且標(biāo)準(zhǔn)化程度高，按照上述邏輯看外賣適配度理論上也較高，但在實操中面類存在容易坨的問題，這在很大程度上會影響就餐體驗，進(jìn)而影響外賣適配度。但我們同時也在關(guān)注頭部面類企業(yè)也在積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，如推出不易坨的面類以解決外賣體驗差的難題。品牌溢價能力：若品牌溢價能力強(qiáng)，基于品牌自身獨特的引流效果，在外賣補(bǔ)貼中平臺方不排除會承擔(dān)部分品牌紅包比重，這也會影響品牌最終外賣占比的上限。外賣浪潮下的餐飲各業(yè)態(tài)眾生相咖啡茶飲：外賣系核心增長引擎，線上GMV占半壁江山外賣渠道之于咖啡茶飲，已經(jīng)成長為賽道的主引擎。參考古茗招股書數(shù)據(jù)，2024年，現(xiàn)制茶飲賽道市場規(guī)模（GMV）257320285193億元，賽道規(guī)模年化復(fù)合增速（CAGR）達(dá)到19.2。若分渠道看，2024年外賣渠道貢獻(xiàn)GMV約1195億元，占比約46.4，至2028年時GMV貢獻(xiàn)預(yù)計將達(dá)到2654億元占比提升至51.1超過線下渠道規(guī)模年化增速CAGR達(dá)到22.1外賣配送體系的進(jìn)一步完善疊加消費者習(xí)慣的線上漸進(jìn)遷移，如今線上渠道已經(jīng)躍升為賽道增長主引擎。圖11：中國現(xiàn)制茶飲行業(yè)GMV（店內(nèi)飲用及自取/外賣口徑）古茗招股說明書注：該數(shù)據(jù)預(yù)測未考慮2025年以來的平臺外賣大戰(zhàn)影響2025。如下表所362025H1GMV而線上渠道擴(kuò)容則是主要驅(qū)動力。據(jù)我們4期間外賣占比最高達(dá)60；滬上阿姨招股書顯示，2022-2024年第三方外賣GMV占總GMV占比分別為54.9/52.1，而2025Q2/Q3外賣大戰(zhàn)期間外賣占比一提至65右分份至達(dá)70幸啡受于賣戰(zhàn)202Q2公司配送費用同增175至17億元主因外賣平臺訂單量同比大幅增加公司CEO郭謹(jǐn)一表示外賣平臺的補(bǔ)貼活動一定程度上給公司聚焦規(guī)模增長的競爭策略創(chuàng)造2025圖年多數(shù)茶飲龍頭單店日均GMV同比均大增 圖現(xiàn)制茶飲龍頭外賣GMV占總體GMV比例36氪 股說書CEO略指引下，受到高基數(shù)以及外賣分流影響，霸王茶姬2025Q2為40.4萬元，同店GMV同比降低23。綜合考慮15-22圖霸王茶姬大中華區(qū)單店月均GMV 圖霸王茶姬2025年以來同店GMV增速顯著弱于行業(yè)招股明書 告中西快餐：西快線上份額穩(wěn)上臺階，中式快餐因業(yè)態(tài)分化快餐配外賣，能夠?qū)崿F(xiàn)時效性與出品穩(wěn)定的最大兼容。一般而言，快餐更多是滿足消費的即時果腹需求，因此消費者對于時效性的需求緊迫性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于堂食就餐體驗，這也讓快餐與外賣業(yè)務(wù)完美契合；其次，快餐本身具備標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、易包裝的特性，能夠在短時間內(nèi)完成出餐并最大程度保持口味一致，與外賣的結(jié)合能夠做到對時效和品質(zhì)的最大程度兼容。因此，快餐也是與外賣適配度較高的賽道。下文分情況討論不同快餐賽道外賣適配情況：炸雞漢堡頭部品牌外賣占比達(dá)40-50考慮到炸雞漢堡賽道暫無較為權(quán)威的三方市場規(guī)模統(tǒng)計數(shù)據(jù)，具體賽道外賣占比數(shù)據(jù)我們暫時也不可得，因此我們更多以炸雞漢堡賽道龍頭肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)據(jù)作為樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。參考百勝中國的季報數(shù)據(jù)肯德基2020年外賣銷售占比僅約27-28僅20Q1疫情暴發(fā)初期門店歇業(yè)期間占比達(dá)32，但其后季度外賣占比呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的態(tài)勢，其中20232025Q351。20234提及彼時麥當(dāng)勞中國外賣訂單已經(jīng)占到麥當(dāng)勞中國銷售的35，這一表現(xiàn)也與同時期的肯德基的占比相仿?？紤]到此后品牌的數(shù)字化運營能力持續(xù)加強(qiáng)，我們認(rèn)為麥當(dāng)勞中國最新外賣占比應(yīng)該是高于此水平的。復(fù)盤炸雞漢堡業(yè)態(tài)線上渠道占比的穩(wěn)步提升的現(xiàn)實，背后是消費者線上點單習(xí)慣（肯德基/20242/1296）的綜合結(jié)果。圖16：肯德基/必勝客（直營店）2020Q1至今外賣收入占比百勝中國季度公告6披薩賽道同樣系仍處在快速成長期階段，參考達(dá)勢股份招股書數(shù)據(jù)，2025-2027長率約12.6，其中外賣渠道增速更快達(dá)到16.8。分渠道來看，2025年外送渠道市場規(guī)模占整體市場規(guī)模比重達(dá)到62，成長為賽道的主要渠道。賽道線上化率不斷提升，披薩龍頭經(jīng)營數(shù)據(jù)有所分化，如上圖所示，必勝客外賣占比整體呈現(xiàn)逐年走高趨勢，由最初的35-36占比逐漸漸進(jìn)提升至43左右，消費者習(xí)慣遷移以及公司更為開放的外賣戰(zhàn)略綜合助力；而達(dá)勢股份（達(dá)美樂披薩中國獨家授權(quán)運營商）外送收入占比則由2020年的74.5降至2024年的46.1，較高的外賣占比也印證了披薩賽道與外賣渠道的高兼容屬性，而近些年外賣渠道占比卻漸進(jìn)走低，主因公司門店擴(kuò)張策略主導(dǎo)了相關(guān)變化，公司加大在新增長市場（2-3線城市及縣域）開店，部分新興市場的外送業(yè)務(wù)滲透率較高線城市低，故結(jié)構(gòu)性壓低了外送渠道收入占比。整體而言，披薩賽道與外賣渠道適配度較高，相對穩(wěn)態(tài)下龍頭品牌外賣渠道占比可達(dá)近5成。圖中國披薩市場規(guī)模數(shù)據(jù)（分外送/堂食渠道） 圖達(dá)勢股份外送收入占比整體收入比重（最新數(shù)據(jù)）達(dá)勢股份招股說明書注該數(shù)預(yù)測考慮2025年來的臺外大戰(zhàn)響 理達(dá)勢股份招股說明書&年報數(shù)據(jù)，整米飯/蓋飯：核心品牌外賣收入占比35-50。參考各中式快餐品牌招股書數(shù)據(jù)，米飯/蓋飯品類同樣呈現(xiàn)出與外賣良好的兼容適配性，其中老娘舅外賣2022年收入一度提升至52.1，老鄉(xiāng)雞則穩(wěn)定在40左右，鄉(xiāng)村基呈現(xiàn)逐漸穩(wěn)步提升的態(tài)勢，至2022年中期外賣收入占比提升至36.5。從業(yè)態(tài)特點看，米飯蓋飯品類所具備易儲存+高標(biāo)準(zhǔn)化特點，是米飯品類外賣收入占比較高的核心驅(qū)動因子。面食：遇見小面外賣占比低于20。區(qū)別于米飯蓋飯類較高的外賣收入，遇見小面收入占比僅不足20（注：占比相對不高也有品牌階段發(fā)展自身主動選擇的原因），面條/粉絲固有的面會坨、湯汁易灑屬性導(dǎo)致其相比其他快餐種類更難以通過外賣配送，但我們同步也觀察到頭部面食品牌也逐漸開始采用湯面分裝的包裝模式進(jìn)行外賣配送，可關(guān)注后續(xù)產(chǎn)品運營創(chuàng)新后的成果。整體而言，中式快餐同樣展現(xiàn)出與外賣業(yè)態(tài)的較好的適配性。米飯蓋飯展現(xiàn)出良好的外賣適配性，僅部分面類快餐業(yè)態(tài)因為自身業(yè)態(tài)屬性以及階段發(fā)展選擇短期外賣占比相對不高，但相關(guān)品牌也已通過積極創(chuàng)新變通探索外賣新模式。圖19：中式快餐各品牌外賣收入占比數(shù)據(jù)各家公司招股說明書注：老娘舅2022年外賣收入占比為截至6月份數(shù)據(jù)大眾餐飲：從補(bǔ)充場景到重點發(fā)力，龍頭外賣戰(zhàn)略分野回顧2021年前的大眾餐飲賽道，外賣實際更多是作為堂食的補(bǔ)充。如下圖所示，2018-2021年九毛九外賣收入占比分別為10/18/15小菜園2021年外賣收入也僅有16，綜合來看，大眾餐飲賽道龍頭外賣業(yè)務(wù)占比普遍在個位數(shù)至中低雙衛(wèi)數(shù)占比，九毛九旗下核心品牌太二酸菜魚也曾提出不拼桌不加位、不外賣的口號，可以看出，早期外賣業(yè)務(wù)更多僅僅是經(jīng)營端的一種補(bǔ)充而非核心戰(zhàn)略。品牌方早期為何未傾注資源在外賣業(yè)務(wù)上？我們認(rèn)為核心原因有二，其一，堂食能夠保證食用時菜品在最佳口感，外賣在配送過程中因保溫、時間延遲等原因難免會降低菜品的口感風(fēng)味，會直接影響顧客的品牌就餐體驗；其次，過早進(jìn)入外賣渠道可能導(dǎo)致品牌形象被外賣化，不利于品牌形象的維持與打造。因此，早期外賣業(yè)務(wù)并非大眾餐飲龍頭的核心戰(zhàn)略。2022。2022/九毛九（西北菜）/太二酸菜魚分別同比下滑0.7/11.0/22.3，作為線上流量入口的外賣業(yè)務(wù)的重要性逐漸被品牌認(rèn)知，小菜園是率先擁抱接受外賣的品牌，其外賣收入占比從2021年的15.5大幅提升至2022年的32.0相對應(yīng)的小菜園2022年同店收入同增1.2則顯現(xiàn)相對韌性其后以小菜園綠茶集團(tuán)為代表的餐飲202539.0/22.9。表1：九毛九、綠茶集團(tuán)、小菜園2018年至今同店收入增速數(shù)據(jù)20182019202020212022202320242025.06小菜園1.220.8-12.1-7.2綠茶集團(tuán)26.2-10.3-1.7九毛九4.40.2-34.024.5-11.07.4-13.0-19.8太二7.74.0-9.35.7-22.318.3-18.8-19.0公告圖20：大眾餐飲龍頭外賣收入占比各品牌公司公告注：同慶樓、廣州酒家未披露外賣占比數(shù)據(jù)小菜園向左而綠茶向右，現(xiàn)階段龍頭外賣戰(zhàn)略分野。但伴隨著大眾餐飲龍頭在外賣業(yè)務(wù)布局的持續(xù)深化，我們發(fā)現(xiàn)龍頭對于外賣業(yè)務(wù)的態(tài)度也正在產(chǎn)生不一樣的變化，2025年8月小菜園董事長汪書高在接受媒體采訪時提及，小菜園未來外賣業(yè)務(wù)的比例會控制在三成左右。在外賣和堂食的平衡上，小菜園一切以堂食為主、做品質(zhì)，外賣是重要補(bǔ)充，但整體比例不能超過35。與此同時，綠茶集團(tuán)目前則仍在發(fā)力外賣業(yè)務(wù)，憑借多年積累的菜品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，推出了兼具品質(zhì)與性價比的外賣專屬產(chǎn)品，持續(xù)擁抱享受外賣消費紅利?；疱仒I(yè)態(tài)：線下體驗仍是需求核心，經(jīng)營思路追求多元創(chuàng)收作為火鍋賽道創(chuàng)新運營典范的海底撈外賣收入常年低于5早期占比更只有2首先火鍋仍然是典型的堂食多人聚餐業(yè)態(tài)線下消費場景體驗是火鍋就餐的重要一環(huán)，外賣場景適配度不高；其次，外賣的配送時間較長，難免影響食材的新鮮程度，如肥牛卷、羊肉卷等菜品長時間配送后會化凍影響口感，且回2021網(wǎng)民沒有點過火鍋外賣。圖火鍋龍頭海底撈外賣收入占比常年低于5圖年中國59.2網(wǎng)民沒有點過火鍋外賣海底撈年度公告注：2022年海底撈分拆海外業(yè)務(wù)至特海國際

艾媒咨詢對于火鍋品牌來說，一些非堂食的顧客需求，自熱鍋以及基于供應(yīng)鏈稟賦的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，龍頭也進(jìn)行了多元嘗試：火鍋的非堂食需求，最初主要由自熱火鍋業(yè)態(tài)滿足。自熱火鍋是一種即食方便食品，只需倒入熱水即可食用，省去居家吃火鍋買菜、烹煮、洗碗等環(huán)節(jié)，彌補(bǔ)了火鍋外賣在配送時效、空間限制（如無鍋具、無保溫箱）上的不足。參考頤海國際經(jīng)營數(shù)據(jù)年間自熱鍋業(yè)務(wù)快速發(fā)展規(guī)模年化增速CAGR達(dá)到98，202350，其后是莫小仙、田小花等品牌。圖年以來海底撈自熱鍋產(chǎn)品銷量迅速提升 圖年第四季度自熱火鍋市場份額占比頤海國際公司公告 前瞻業(yè)研院伴隨外賣行業(yè)履約能力加強(qiáng)，基于自身供應(yīng)鏈稟賦，火鍋龍頭也推出多元外賣業(yè)務(wù)。伴隨近些年平臺外賣履約能力的完善，火鍋龍頭依托自身上游供應(yīng)鏈的能力，海底撈推出下飯菜燙撈杯等業(yè)務(wù)，2025年1月，海底撈推出春日限定燙撈杯，包含招牌蝦滑、牛骨原湯肥牛等口味，折后單價在60元左右，顧客在海底撈下飯火鍋菜的外賣頁面，價格雖高于傳統(tǒng)快餐，但顯著低于傳統(tǒng)火鍋百元以上的人均水平；呷哺呷哺則更多聚焦高性價比的麻辣燙、酸菜魚等單品，滿足消費者的即時消費需求，但目前占比仍相對不高。此外，火鍋食材銷售賽道也孕育出萬店企業(yè)，如鍋圈最初定位火鍋燒烤的食材超市的定位，其后品牌逐漸擴(kuò)展至燒烤、鹵味、一人食、快手菜、飲品、西餐等多個品類，逐漸成為在家吃飯餐食解決方案的代表企業(yè)，滿足在家吃火鍋、燒烤的需求；其次類似安井等傳統(tǒng)餐飲供應(yīng)鏈公司也有火鍋食材業(yè)務(wù)布局。圖25：2025年1月，海底撈推出春日限定燙撈杯海底撈小程序辯證觀——外賣之于餐飲，是蜜糖還是砒霜？餐飲品牌對外賣的態(tài)度正在產(chǎn)生變化誠如西式快餐巨頭，也并非一邊倒押寶外賣，也會注重線下消費體驗與客戶多樣化選擇需要；誠如中式正餐龍頭，也在正視經(jīng)濟(jì)與消費習(xí)慣變遷，與時俱進(jìn)打磨外賣風(fēng)口帶來的增量消費和品牌曝光。外賣業(yè)務(wù)一方面對餐企來說很重要，另一方面我們發(fā)現(xiàn)業(yè)內(nèi)玩家對于外賣的態(tài)度也逐漸出現(xiàn)微妙的變化。餐飲行業(yè)—小菜園向左，綠茶向右。綠茶集團(tuán)展現(xiàn)出積極擁抱外賣的態(tài)度，公司通過專為外賣設(shè)計輕食套餐、家庭組合以及低價小份菜，其中約20-30菜品為外賣專屬，且毛利率基本與堂食毛利率類似，在年報交流會上，公司提及公司外賣占比仍顯著低于行業(yè)平均水平，未來增長空間較大；而小菜園則態(tài)度相反，2025H1公司外賣收入高達(dá)39，公司董事長汪書高在接受北京商報時提及，小菜園目標(biāo)是將外賣占比控制在3成以內(nèi)，堂食的體驗價值無法替代，我們希望保留門店的煙火氣。百勝中國則對外賣業(yè)務(wù)持相對中性態(tài)度，公司核心策略是堅持品牌的價格定位，肯德基和必勝客主品牌相對自律，避免因參加外賣戰(zhàn)而導(dǎo)致價格被擊穿，新品牌類別如Kcoffee、Lavazza則相對充分參與了外賣補(bǔ)貼，同步實現(xiàn)了增長良好。還有西北快餐巨頭魏家涼皮，2025年8月，陜西網(wǎng)報導(dǎo)主流外賣平臺上已找不到魏家涼皮的身影，其記者求證后得知其300家門店均已退出外賣業(yè)務(wù)。茶飲咖啡—多數(shù)品牌充分受益，霸王茶姬則堅守定位?？Х饶滩栀惖朗潜据喭赓u大戰(zhàn)最顯著的受益方，相比之下，霸王茶姬則沒有深度參與本次外賣大戰(zhàn)，我們分析核心在于霸王茶姬是大單品策略、上新頻率相對較低，若外賣戰(zhàn)打亂了現(xiàn)有的價格體系，對于品牌的定位影響是較為長期的，SKU定性分析，外賣之于餐飲，究竟是蜜糖還是砒霜？視角1：健康的外賣占比之于餐飲品牌，不僅僅是簡單的渠道擴(kuò)展外賣業(yè)務(wù)不僅僅簡單的渠道擴(kuò)張。首先，外賣業(yè)務(wù)依靠自身的便捷性，能夠開辟堂食之外的增量收入市場，突破餐廳物理空間與營業(yè)時間的限制，如上文所示部分餐飲品類外賣收入比重最高可超50，是單店模型最重要的構(gòu)成部分。其10月流水從30萬推高至50萬時固定成本占比便從33大幅降至20直接優(yōu)化了固定成本占比以小菜園為例年中期公司外賣占比從2021年的15.5升至39，歸母凈利率也從8.6提升至14.1。此外，門店收入提升、采購規(guī)模提升后，面向上游也有更高的采購議價能力，毛利率也存在改善空間。值得一提的是，品牌若能借助外賣渠道沉淀下來消費大數(shù)據(jù)，也可反哺產(chǎn)品優(yōu)化與精準(zhǔn)營銷。因此，外賣收入的增長不僅僅是簡單的渠道擴(kuò)展，而是通過開源、降本與數(shù)字化增效三位一體的方式，全面夯實了公司的盈利根基與抗風(fēng)險能力。圖小菜園提升外賣收入占比改善了整體盈利能力 圖外賣平臺商家抽傭示意圖公告注：僅做示意圖，具體比例因企業(yè)而異公告但實際運營中，外賣與堂食之間也存在一定的替代效應(yīng)。外賣是單店收入的增量補(bǔ)充部分，但若外賣占比過高，我們同樣觀察到部分堂食就餐需求內(nèi)部轉(zhuǎn)化為了外賣訂單，也即平臺補(bǔ)貼之下堂食顧客會從線下就餐轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上點單，以百勝中國運營數(shù)據(jù)為例，2025Q2/Q3外賣收入分別同增22/32，但整體餐廳收入僅同增3/4，也是內(nèi)部替代轉(zhuǎn)化效率的體現(xiàn)。與堂食業(yè)務(wù)相比，外賣業(yè)務(wù)增量成本在于平臺傭金扣點、騎手配送成本以及補(bǔ)貼中品牌方承擔(dān)的部分，適度的外賣收入占比（外賣沒有對堂食產(chǎn)生太大的擠壓轉(zhuǎn)化）對于收入規(guī)模擴(kuò)張、盈利改善有正向拉動作用，但若比例失控，而每單產(chǎn)生的額外成本（騎手、傭金、品牌方補(bǔ)貼）又是真是存在的，對利潤率反而存在負(fù)向拉動效應(yīng)。從中國人民大學(xué)調(diào)研來看，38的消費者表示外賣補(bǔ)貼后，線下餐飲消費有所減少，27的消費者認(rèn)為線下餐飲有一定帶動。外賣補(bǔ)貼對線下餐飲的替代效應(yīng)預(yù)計主要體現(xiàn)在功能性用餐場景，如上班族的午間工作餐、學(xué)生的簡餐需求，消費者更傾向于選擇外賣的省時+實惠組合，而非線下排隊就餐。帶動效應(yīng)更多聚焦于通過外賣平臺引流，或提升品牌知名度。圖28：補(bǔ)貼實施后線下餐飲頻率變化中國人民大學(xué)《外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)中的商戶與消費者行為調(diào)查報告》（2025.8），國信證券經(jīng)濟(jì)研究所整理因此，外賣占比并非越高越好，實操中餐飲品牌均需要探索適合自身運營模型的健康外賣占比，該議題我們后文會從定量角度去討論！圖29：2024年以來百勝中國外賣收入增速顯著高于餐廳收入增速公告視角2：若外賣比重極端過高，雙刃劍屬性便會顯現(xiàn)若外賣占比提升至非常高，它的雙刃劍屬性則會慢慢顯現(xiàn)：過高的外賣占比，會喪失品牌的C端記憶點。外賣是流量生意，堂食是品牌生意。餐飲業(yè)的核心競爭力之一，往往體現(xiàn)在為顧客創(chuàng)造的到店體驗之中。中國飯店行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，有超過六成的消費者在選擇堂食時，看重的是餐廳的環(huán)境氛圍與服務(wù)品質(zhì)。在堂食場景里，消費者不僅為食物本身付費，更愿意為沉浸式的空間感受、貼心的服務(wù)互動，以及由此建立的情感聯(lián)結(jié)支付額外溢價。這種消費行為的背后，是品牌通過空間設(shè)計、服務(wù)細(xì)節(jié)與特色產(chǎn)品所構(gòu)建的一整套體驗體系，其主導(dǎo)權(quán)始終掌握在品牌自己手中。過高的外賣占比，會產(chǎn)生平臺依賴風(fēng)險，喪失盈利主導(dǎo)權(quán)。在平臺算法的支配下，消費者的選擇過程往往被簡化為輸入關(guān)鍵詞—按銷量篩選—比較優(yōu)惠力度的線性流程。品牌在線下精心營造的環(huán)境氛圍與服務(wù)儀式，在線上被大幅簡化為一張商品圖和寥寥數(shù)條評論。這使得品牌與顧客之間的關(guān)系，容易停留在比價和滿足基本需求的淺層階段，長此以往，將不斷弱化顧客對品牌的情感認(rèn)同與忠誠度。過度依賴外賣渠道，會削弱品牌的盈利自主性。高額的外賣營收往往伴隨著相對較高的平臺費用參考綠茶集團(tuán)招股書數(shù)據(jù)外賣綜合傭金占比約10-18（我們認(rèn)為這是平臺技術(shù)服務(wù)費與履約服務(wù)費的綜合費率），占比相對不低。若品牌不能較好地平衡渠道布局，對于平臺的渠道引流產(chǎn)生了強(qiáng)依賴，一旦平臺方基于某些原因提高傭金比例，品牌的利潤空間將面臨直接被壓縮的風(fēng)險。過高的外賣占比，運營體系的失衡與內(nèi)耗風(fēng)險。餐廳的廚房產(chǎn)能和物理空間有限，在午晚高峰時段，外賣訂單與堂食需求往往在有限資源中形成競爭。例如，廚房需要在同一時間應(yīng)對堂食菜單和帶有嚴(yán)格時效要求的外賣訂單，容易導(dǎo)致生產(chǎn)流程混亂、效率下降；取餐動線因打包作業(yè)和騎手聚集而受阻；為了趕時間，菜品質(zhì)量也可能被迫降低標(biāo)準(zhǔn)。其結(jié)果是，堂食客人因感受忽視而體驗打折，外賣訂單也可能因出餐延誤或品質(zhì)不穩(wěn)定而收到差評，進(jìn)而形成員工疲于應(yīng)付、顧客滿意度雙雙下降的多輸局面。這種因資源被過度擠占而引發(fā)的系統(tǒng)效率下降，正是內(nèi)部損耗的體現(xiàn)，最終將制約收入的健康與可持續(xù)增長。理想的狀態(tài)不是盲目追求外賣占比的無限提升，而是尋求堂食與外賣的黃金平衡點。這個平衡點能最大化利用餐廳的固定成本，同時保障品牌價值、利潤結(jié)構(gòu)和運營健康。一個健康的餐飲品牌，應(yīng)該讓堂食和外賣相互賦能，而不是讓一方成為另一方的犧牲品。定量視角，看各業(yè)態(tài)外賣與堂食的黃金平衡點為量化測算外賣與堂食的黃金平衡點，我們需要構(gòu)筑一個簡化的門店模型，所謂的黃金平衡點即是能夠最大化營業(yè)利潤&利潤率的外賣比例，其本質(zhì)是在外賣的邊際貢獻(xiàn)與對堂食業(yè)務(wù)的侵蝕效應(yīng)之間尋求最優(yōu)解：第一步，我們先構(gòu)筑一個正餐業(yè)態(tài)的單店模型。假設(shè)存在一家正餐門店，在沒有3.0/12次，4.5/6065/人，按此可測算出61203.4/天，在沒有外賣貢獻(xiàn)下月營業(yè)收入為39.8萬元。表2：正餐門店模型核心假設(shè)參數(shù)類別參數(shù)項設(shè)定值設(shè)定依據(jù)與說明堂食業(yè)務(wù)座位數(shù)60標(biāo)準(zhǔn)正餐餐廳規(guī)模客單價65元大眾餐飲價格定位翻臺率工作日3.0，周末4.5午市+晚市合計，符合實際運營水平月均客流月堂食收入(50322)+(504.58)=6120人次6120×65397800≈40計算公式：座位數(shù)×(1+翻臺率)×天數(shù)基準(zhǔn)場景收入可變成本率30食材、水電、臨時工邊際貢獻(xiàn)率70(1-30)外賣業(yè)務(wù)客單價70元通常略低于堂食可變成本率55食材30+平臺傭金20+包裝5邊際貢獻(xiàn)率45(1-55)，顯著低于堂食固定成本月固定成本18萬元租金、核心團(tuán)隊工資、基礎(chǔ)設(shè)施等外賣影響增量收入比例60來自非高峰時段或純外賣客戶，是純利潤替代收入比例40發(fā)生在高峰期，直接等額侵蝕堂食收入公告第二步，引入外賣對于正餐堂食經(jīng)營的替代效應(yīng)參數(shù)。因為出餐高峰期廚房的產(chǎn)能是有限的，對于正餐業(yè)態(tài)而言更為明顯，且需求多集中在中午或者晚上就餐時間段，因此外賣對于整體收入的貢獻(xiàn)需進(jìn)一步拆分，一部分外賣收入會成為餐廳的增量收入，不影響堂食、成為門店收入新來源；另一部分是替代收入，即在堂食高峰時段產(chǎn)生的、會替代原有堂食收入（比如因為平臺的價格優(yōu)惠等原因，堂食訂單轉(zhuǎn)化為了外賣訂單）。因此模型測算中我們引入替代效應(yīng)參數(shù)，如替代效應(yīng)參數(shù)為30，即外賣收入中的約30收入會替代原有堂食業(yè)務(wù)收入。如咖啡茶飲/續(xù)測算中我們假設(shè)替代效應(yīng)為30左右，僅考慮部分時段爆單的場景；而正餐則受限于門店產(chǎn)能，且訂單時段更為集中，替代效應(yīng)則更為明顯，若外賣占比過高會直接侵蝕堂食的收入，后續(xù)測算過程中我們假設(shè)該業(yè)態(tài)替代效應(yīng)相對較高為60左右火鍋業(yè)態(tài)因為天然與外賣不適配故在此章節(jié)不多討論上述替代效應(yīng)參數(shù)我們更多是基于業(yè)態(tài)屬性的特點做出的假設(shè)，不排除與業(yè)態(tài)的實際替代效應(yīng)參數(shù)存在差異。替代效應(yīng)實際是動態(tài)變化的。本章節(jié)測算過程中，模型把每種特定業(yè)態(tài)外賣收入的增量/替代收入占比設(shè)定為固定值，但企業(yè)實操中增量收入與替代收入的占比，通常不是一個固定的常數(shù)，它會隨著外賣規(guī)模的擴(kuò)大而動態(tài)變化，且通常是向著替代比例升高，增量比例降低的方向變化。因為上文測算更多是趨勢上做說明，與實際運營端比例可能會存在一定誤差，同樣在這里提請讀者注意。圖30：關(guān)于不同餐飲業(yè)態(tài)外賣替代效應(yīng)的假設(shè)公告測算結(jié)論：奶茶咖啡/快餐業(yè)態(tài)黃金平衡點約60-70，正餐業(yè)態(tài)為30-40正餐廳模型（替代效應(yīng)假設(shè)為60）的黃金平衡點約為30-40。如下表所示，在引入外賣業(yè)務(wù)的初期，外賣收入對單店營收形成有效補(bǔ)充，攤薄了固定成本的壓力，在外賣收入從0提升至32.6的過程中，餐廳月營業(yè)利潤額從4萬元提升至8.2萬元，餐廳營業(yè)利潤率也從10提升至17.83；當(dāng)外賣收入占比提高至38.1時，門店營業(yè)利潤/利潤率達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，分別為9.1萬元/19.33。其后，伴隨外賣收入占比的提升，整體營業(yè)利潤額以及營業(yè)利潤率均出現(xiàn)下滑，核心在于替代收入觸發(fā)了嚴(yán)重的運營內(nèi)耗，導(dǎo)致堂食收入銳減，總利潤不升反降。表增量/替代收入占比為40前提下，不同外賣收入占比的門店營業(yè)利潤率數(shù)據(jù)場景外賣總收入增量/替代構(gòu)成堂食收入總營收營業(yè)利潤營業(yè)利潤率外賣占比基準(zhǔn)00.0/0.04040410.000.0場景一104.0/6.034446.715.2322.7場景二156.0/9.031468.217.8332.6場景三（峰值）187.2/10.829.247.29.12419.3338.1場景四208.0/12.027.7247.729.08419.0441.9場景五2510.0/15.024.5849.589.01118.1850.4公告（60-70%考慮到快餐/奶茶咖啡與正餐業(yè)態(tài)差異，假設(shè)快餐、奶茶咖啡增量收入/替代收入的比例為70%/30%4萬元，可以21.82572%（30.7%）下降，基于完整的趨勢圖，我們認(rèn)為輕資產(chǎn)代60-70%。該場景正處于利潤率的歷史最高平臺期，同時遠(yuǎn)離了利潤率開始下滑和利潤總額增長停滯的臨界點（場景十）。在此位置下，企業(yè)能安全地收獲外賣業(yè)務(wù)帶來的絕大部分增長紅利。表增量/替代收入占比為70前提下，不同外賣收入占比的門店營業(yè)利潤率數(shù)據(jù)場景外賣總收入增量/替代構(gòu)成堂食收入總營收營業(yè)利潤營業(yè)利潤率外賣占比基準(zhǔn)00.0/0.040404.010.00.0場景一107.0/3.037479.319.721.3場景二1510.5/4.535.550.511.322.329.7場景三2014.0/6.0345413.324.637.0場景四（峰值）2517.5/7.532.557.515.326.743.5場景五3021.0/9.0316117.228.249.2場景六3524.5/10.529.564.519.129.654.3場景七（拐點）4028.0/12.027.7267.7220.630.559.1場景八4531.5/13.525.9970.9921.830.763.4場景九5035.0/15.023.7573.7522.730.767.8場景十5538.5/16.521.3476.3423.230.472.0公告破局法——從被動接受到流量為我所用結(jié)合上文的分析，我們現(xiàn)在對待外賣的理性態(tài)度應(yīng)當(dāng)是：必須守住品牌價值的主陣地，同時適當(dāng)保留對外賣業(yè)務(wù)的探索，在流量規(guī)模與品牌價值之間做出戰(zhàn)略權(quán)衡。在此，我們通過梳理部分餐企參與外賣的經(jīng)營策略，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)的破局之法！初階策略：兼顧堂食外賣合理占比，順應(yīng)接納外賣大趨勢為應(yīng)對外賣大趨勢，餐飲品牌已從被動接單轉(zhuǎn)為主動戰(zhàn)略布局，進(jìn)行了一場全方位的模式深度變革，明確堂食優(yōu)先級、產(chǎn)品創(chuàng)新、運營優(yōu)化是主要應(yīng)對策略。設(shè)定紅線與明確優(yōu)先級。品牌需為核心品牌或門店設(shè)定外賣占比紅線，并將其作為關(guān)鍵管理指標(biāo)，嚴(yán)防過度依賴，如小菜園目標(biāo)是將外賣占比控制在35以內(nèi)，堂食的體驗價值無法替代，希望保留門店的煙火氣。明確堂食體驗是品牌基石的原則。在高峰期，優(yōu)先保障堂食出餐速度與服務(wù)品質(zhì)，必要時對線上訂單進(jìn)行限流或關(guān)店處理。外賣產(chǎn)品創(chuàng)新。研發(fā)外賣專屬菜品，保證產(chǎn)品的毛利率穩(wěn)定，推出耐配送、符合一人食或家庭場景的專屬產(chǎn)品。例如，海底撈的下飯火鍋菜系列、許多高端餐廳推出的主廚精選工作餐。同時優(yōu)化工藝與包裝，調(diào)整菜品配方、采用功能性包裝以確保送達(dá)品質(zhì)，最大限度還原堂食口感。同時，將部分不適合外賣的堂食招牌菜設(shè)為禁止外賣，以保護(hù)品牌聲譽(yù)。運營升級，避免運營端的內(nèi)耗。如打造門店專屬動線，在廚房設(shè)立獨立的外賣出餐區(qū)和打包區(qū)，實現(xiàn)與堂食的物理隔離，避免騎手與堂食客流動線交叉；實施智能調(diào)度：利用系統(tǒng)在堂食高峰期對線上訂單進(jìn)行限流或延長預(yù)估時間，優(yōu)先保障堂食體驗，平衡產(chǎn)能壓力。圖外婆家與美團(tuán)外賣達(dá)成戰(zhàn)略合作 圖老鄉(xiāng)雞的外賣GO門店百度文科 百度文科衛(wèi)星店模式，外賣浪潮下餐企摸索出的新路徑。衛(wèi)星店模式獨立于主堂食業(yè)務(wù)，單獨設(shè)立外賣生產(chǎn)線，以輕資產(chǎn)方式與主店共享供應(yīng)鏈和資源，并搭配純外賣小店深入社區(qū)市場。這種模式有三大優(yōu)勢：一是不影響主店以聚餐和線下體驗為核心的業(yè)務(wù)，還能拓展一人食市場，深挖外賣潛力提升收入；二是依托十幾平方米的外賣檔口店，可將小型門店開設(shè)在顧客上班或居住地附近，極大提升便利性；三是面積小、投資輕，存在快速規(guī)?；瘮U(kuò)張。目前外婆家、老鄉(xiāng)雞、太二酸菜魚均有此方面的嘗試。進(jìn)階思路：構(gòu)筑自有會員體系，從流量到留量在外賣大趨勢下，接受并擁抱外賣，我們認(rèn)為只是分享線上發(fā)展紅利的初階應(yīng)對思路。復(fù)盤優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營打法，我們會發(fā)現(xiàn)，若能搭建構(gòu)筑起行之有效的自有會員體系，品牌便可在堅守住品牌價值的主陣地的同時，充分分享外賣市場發(fā)展紅利。為何構(gòu)筑會員體系如此重要？持續(xù)建立品牌鏈接，低成本獲客+提升復(fù)購。具體而言，通過會員體系將平臺顧客轉(zhuǎn)化為私域用戶后，品牌可擺脫對高價流量（平臺抽傭高達(dá)18-25）的依賴，轉(zhuǎn)向近乎零成本的直接觸達(dá)。后續(xù)通過通過會員積分、等級和專屬權(quán)益，激勵會員在品牌自有渠道消費，其終身價值遠(yuǎn)高于單次平臺訂單顧客。模糊的客流轉(zhuǎn)化為可量化的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，便于精準(zhǔn)決策與產(chǎn)品創(chuàng)新。會員系統(tǒng)可通過追蹤會員的完整消費行為—包括點餐偏好、消費頻次、客單價及場景（如工作日午餐或周末家庭餐）——構(gòu)建出清晰的用戶畫像。據(jù)此，企業(yè)能做出數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策，例如發(fā)現(xiàn)午市套餐復(fù)購率低迷時，及時優(yōu)化其組合與定價。在創(chuàng)新上，這些洞察能精準(zhǔn)識別未滿足的需求，如發(fā)現(xiàn)高復(fù)購會員常點一人食場景，可針對性研發(fā)外賣專屬小份菜或套餐，使新品成功率顯著提升，避免盲目試錯。最終，會員數(shù)據(jù)將產(chǎn)品研發(fā)從經(jīng)驗猜測升級為精準(zhǔn)狙擊，成為品牌在激烈市場競爭中保持敏銳與差異化的重要引擎。圖33：會員體系核心作用閉環(huán)示意圖公告餐企龍頭如何構(gòu)筑會員生態(tài)？本章節(jié)通過系統(tǒng)分析達(dá)勢股份、肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞、星巴克及海底撈典型餐飲龍頭的會員體系，可以清晰看到頭部品牌已建立起一套成熟的會員運營方法其核心在于通過精細(xì)化體系設(shè)計，將偶然消費者轉(zhuǎn)化為忠誠的復(fù)購用戶，最終實現(xiàn)銷售額的穩(wěn)定提升。具體如下：會議體系搭建思路：付費訂閱制（高頻）、免費成長制（低頻）。首先看付費訂閱制，即購買權(quán)益通行證，代表品牌是快餐/休閑餐飲龍頭肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞，顧客通過支付月費/年費，購買一個在特定時期內(nèi)享受高價值優(yōu)惠的資格。此模式能提前鎖定用戶的長期消費意向，顯著提升復(fù)購率與客戶生命周期價值。對于高頻消費場景，這種模式的轉(zhuǎn)化效率極高。其次是免費成長制，核心在于搭建消費升級之路，通過消費累積積分（或星星/成長值），并設(shè)置清晰的等級體系。等級越高，享受的權(quán)益越優(yōu)厚，代表品牌為達(dá)勢股份、星巴克、海底撈。這種模式利用用戶的成就感和歸屬感心理，通過持續(xù)的升級激勵和等級特權(quán)，有效提升用戶粘性和消費頻次，并將普通用戶培養(yǎng)成品牌忠實擁躉。此外，部分品牌還會打造跨界生態(tài)聯(lián)盟，星巴克與希爾頓的會員打通、肯德基/麥當(dāng)勞與贈送視頻會員的綁定，它將品牌的邊界從餐飲需求擴(kuò)展到生活休閑，極大地提升了會員權(quán)益的附加值和吸引力。達(dá)勢股份 肯德基必勝客達(dá)勢股份 肯德基必勝客麥當(dāng)勞星巴克海底撈會員名稱 達(dá)人薈 宅急送大神卡/咖啡卡麥金卡星享俱樂部-（達(dá)美樂中國）大神卡：月卡19元/季卡尊享卡：年卡129元/會員售價免費入會，消費累計積分升級

38元/年卡109元9.9天19.9

季卡39元宅享卡：9.9/

19/元/年卡118元

免費加入，消費升級 免費加入，消費升級3290萬會員規(guī)模（截至2025年9月30日）