2025年中國(guó)開(kāi)放大學(xué)管理心理學(xué)模擬試題與答案解析一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某公司推行“彈性工作制”后，員工滿意度顯著提升，但三個(gè)月后部分員工因工作與生活界限模糊出現(xiàn)倦怠。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，“彈性工作制”初期屬于（），后期暴露的問(wèn)題屬于（）。A.保健因素；激勵(lì)因素B.激勵(lì)因素；保健因素C.保健因素；保健因素D.激勵(lì)因素；激勵(lì)因素2.團(tuán)隊(duì)成員小張?jiān)诳绮块T項(xiàng)目中總擔(dān)心自己的意見(jiàn)不被重視，發(fā)言時(shí)頻繁看其他成員反應(yīng)，這種行為最可能反映（）。A.社會(huì)懈怠B.從眾心理C.角色模糊D.成就需要3.某部門經(jīng)理習(xí)慣在布置任務(wù)時(shí)詳細(xì)說(shuō)明目標(biāo)、步驟和獎(jiǎng)懲規(guī)則，下屬反饋“雖然明確但缺乏自主性”。該經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最接近（）。A.變革型領(lǐng)導(dǎo)B.交易型領(lǐng)導(dǎo)C.魅力型領(lǐng)導(dǎo)D.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)4.組織變革中，員工老王因擔(dān)心新系統(tǒng)操作復(fù)雜而消極抵制，這種阻力源于（）。A.經(jīng)濟(jì)利益威脅B.不確定性規(guī)避C.原有關(guān)系破壞D.價(jià)值觀沖突5.某銷售團(tuán)隊(duì)月度目標(biāo)未達(dá)成，主管直接批評(píng)“你們不夠努力”，忽略市場(chǎng)環(huán)境變化。這種歸因偏差屬于（）。A.基本歸因錯(cuò)誤B.自我服務(wù)偏差C.行動(dòng)者-觀察者效應(yīng)D.虛假一致性偏差6.霍桑實(shí)驗(yàn)的核心結(jié)論是（）。A.物質(zhì)條件是影響效率的關(guān)鍵B.員工是“經(jīng)濟(jì)人”C.人際關(guān)系與心理需求對(duì)效率有顯著影響D.標(biāo)準(zhǔn)化操作能提升生產(chǎn)效率7.某企業(yè)通過(guò)“員工提案制度”收集改進(jìn)建議，對(duì)采納的建議給予積分獎(jiǎng)勵(lì)（可兌換培訓(xùn)或休假）。這種激勵(lì)方式主要滿足了員工的（）。A.生理需求B.安全需求C.社交需求D.尊重與自我實(shí)現(xiàn)需求8.團(tuán)隊(duì)中“老員工”與“新員工”因工作方式差異產(chǎn)生矛盾，管理者應(yīng)優(yōu)先（）。A.制定嚴(yán)格的工作流程B.組織跨代際溝通培訓(xùn)C.調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成D.明確雙方績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)9.某管理者在決策時(shí)習(xí)慣參考?xì)v史數(shù)據(jù)，對(duì)新信息持懷疑態(tài)度，這種認(rèn)知偏差屬于（）。A.錨定效應(yīng)B.確認(rèn)偏誤C.可得性啟發(fā)D.框架效應(yīng)10.組織文化的核心層次是（）。A.物質(zhì)文化（如辦公環(huán)境）B.行為文化（如儀式活動(dòng)）C.制度文化（如規(guī)章制度）D.精神文化（如價(jià)值觀）二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共32分）1.簡(jiǎn)述麥克利蘭成就需要理論的主要內(nèi)容，并舉例說(shuō)明其在管理中的應(yīng)用。2.對(duì)比分析“權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)”與“參與型領(lǐng)導(dǎo)”的適用情境及可能的優(yōu)缺點(diǎn)。3.什么是群體思維？其典型表現(xiàn)有哪些？管理者應(yīng)如何預(yù)防群體思維？4.簡(jiǎn)述組織承諾的三維度模型，并說(shuō)明提升情感承諾的具體策略。三、案例分析題（每題18分，共36分）案例背景：某科技公司2024年啟動(dòng)“敏捷轉(zhuǎn)型”，將傳統(tǒng)部門制改為跨職能項(xiàng)目組（每個(gè)小組5-8人，負(fù)責(zé)獨(dú)立產(chǎn)品模塊）。轉(zhuǎn)型初期，員工因適應(yīng)新流程效率下降，部分老員工抱怨“失去穩(wěn)定的匯報(bào)關(guān)系”；年輕員工則認(rèn)為“自由度提高但責(zé)任更大”。三個(gè)月后，A項(xiàng)目組因成員間技術(shù)理念分歧爆發(fā)激烈爭(zhēng)吵，組長(zhǎng)老李采取“各退一步”的調(diào)和策略，但矛盾未解決；B項(xiàng)目組組長(zhǎng)小陳鼓勵(lì)成員公開(kāi)表達(dá)分歧，引導(dǎo)討論“如何融合不同方案的優(yōu)勢(shì)”，最終提出更創(chuàng)新的解決方案。問(wèn)題：（1）結(jié)合組織變革阻力理論，分析案例中員工抵制轉(zhuǎn)型的主要原因。（8分）（2）對(duì)比A、B兩組組長(zhǎng)的沖突管理策略，運(yùn)用沖突管理理論說(shuō)明哪種更有效，并提出優(yōu)化建議。（10分）四、論述題（12分）結(jié)合具體管理場(chǎng)景，論述“情緒智力”在管理者角色中的作用，并提出提升管理者情緒智力的可行路徑。答案與解析一、單項(xiàng)選擇題1.答案：B解析：雙因素理論中，激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)（如挑戰(zhàn)性、成就感），初期“彈性工作制”賦予員工自主權(quán)，屬于激勵(lì)因素；后期因界限模糊引發(fā)的倦怠（如壓力、無(wú)序感）屬于保健因素缺失（保健因素與工作條件相關(guān)，缺失會(huì)導(dǎo)致不滿）。2.答案：B解析：從眾心理指?jìng)€(gè)體因群體壓力調(diào)整行為或認(rèn)知；社會(huì)懈怠是“搭便車”；角色模糊是職責(zé)不清；成就需要是追求成功的內(nèi)驅(qū)力。小張因擔(dān)心不被重視而迎合他人，符合從眾心理。3.答案：B解析：交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)明確的任務(wù)目標(biāo)、獎(jiǎng)懲交換；變革型領(lǐng)導(dǎo)注重激勵(lì)與愿景；魅力型領(lǐng)導(dǎo)依賴個(gè)人魅力；服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)以支持下屬為核心。題干中“詳細(xì)說(shuō)明目標(biāo)、步驟和獎(jiǎng)懲”符合交易型特征。4.答案：B解析：不確定性規(guī)避指?jìng)€(gè)體對(duì)模糊情境的耐受度低。老王因擔(dān)心新系統(tǒng)操作復(fù)雜（未知結(jié)果）而抵制，屬于對(duì)不確定性的恐懼。5.答案：A解析：基本歸因錯(cuò)誤指高估他人內(nèi)部因素（如努力）、低估外部因素（如環(huán)境）；自我服務(wù)偏差是成功歸己、失敗歸外；行動(dòng)者-觀察者效應(yīng)是對(duì)他人與自身歸因的差異；虛假一致性偏差是高估他人與自己的一致性。主管將未達(dá)成目標(biāo)歸因?yàn)椤安粔蚺Α保▋?nèi)部），忽略市場(chǎng)環(huán)境（外部），屬于基本歸因錯(cuò)誤。6.答案：C解析：霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，人際關(guān)系、被關(guān)注感等心理因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響大于物質(zhì)條件，推翻了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。7.答案：D解析：積分獎(jiǎng)勵(lì)可兌換培訓(xùn)（提升能力）或休假（自我調(diào)節(jié)），滿足尊重（建議被認(rèn)可）與自我實(shí)現(xiàn)（參與改進(jìn)、貢獻(xiàn)價(jià)值）需求。8.答案：B解析：代際差異的核心是認(rèn)知與行為模式不同，溝通培訓(xùn)可促進(jìn)理解；制定流程（A）可能壓制靈活性；調(diào)整成員（C）成本高；明確考核（D）無(wú)法解決根本矛盾。9.答案：A解析：錨定效應(yīng)指決策時(shí)過(guò)度依賴初始信息（歷史數(shù)據(jù)）；確認(rèn)偏誤是選擇性接受支持自身觀點(diǎn)的信息；可得性啟發(fā)是依賴易回憶的信息；框架效應(yīng)是因信息呈現(xiàn)方式影響決策。題干中“參考?xì)v史數(shù)據(jù)、懷疑新信息”符合錨定效應(yīng)。10.答案：D解析：組織文化的層次由外到內(nèi)為物質(zhì)文化→行為文化→制度文化→精神文化（價(jià)值觀），精神文化是核心。二、簡(jiǎn)答題1.答案要點(diǎn)：麥克利蘭提出三種核心需要：成就需要（追求卓越、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)）、權(quán)力需要（影響他人、控制環(huán)境）、歸屬需要（建立友好關(guān)系）。管理應(yīng)用：①高成就需要者適合獨(dú)立負(fù)責(zé)、反饋及時(shí)的崗位（如銷售），應(yīng)設(shè)置中等難度目標(biāo)；②高權(quán)力需要者適合管理崗，需引導(dǎo)其將權(quán)力用于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；③高歸屬需要者適合協(xié)作性強(qiáng)的崗位（如客服），需營(yíng)造和諧氛圍。（例：某公司將技術(shù)骨干（高成就需要）任命為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，賦予自主決策權(quán)并定期反饋進(jìn)度，其績(jī)效顯著提升。）2.答案要點(diǎn)：權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)：由領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)決策，強(qiáng)調(diào)服從。適用情境：緊急任務(wù)、成員經(jīng)驗(yàn)不足、需要快速執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、責(zé)任明確；缺點(diǎn)：抑制創(chuàng)新、降低成員參與感。參與型領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)成員參與決策，重視意見(jiàn)整合。適用情境：任務(wù)復(fù)雜需集思廣益、成員能力強(qiáng)且成熟。優(yōu)點(diǎn)：提升滿意度、激發(fā)創(chuàng)新；缺點(diǎn)：決策周期長(zhǎng)、可能因分歧延誤。（例：新產(chǎn)品緊急上線時(shí)，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可快速推進(jìn)；而制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)，參與型領(lǐng)導(dǎo)能整合多部門智慧。）3.答案要點(diǎn)：群體思維指群體為維持和諧而壓制不同意見(jiàn)，導(dǎo)致非理性決策。典型表現(xiàn)：盲目樂(lè)觀（忽視風(fēng)險(xiǎn)）、合理化反對(duì)意見(jiàn)、對(duì)異己者施加壓力、自封“道德正確”。預(yù)防策略：①鼓勵(lì)“魔鬼代言人”制度（專門提出反對(duì)意見(jiàn)）；②分組討論后匯總；③邀請(qǐng)外部專家參與；④領(lǐng)導(dǎo)者延遲發(fā)表傾向意見(jiàn)。4.答案要點(diǎn)：組織承諾三維度：情感承諾（對(duì)組織的情感依附）、持續(xù)承諾（因離開(kāi)成本高而留下）、規(guī)范承諾（認(rèn)為“應(yīng)該”留在組織）。提升情感承諾策略：①增強(qiáng)組織認(rèn)同（如企業(yè)文化培訓(xùn)、分享成功案例）；②關(guān)注員工發(fā)展（提供晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)）；③建立支持性氛圍（領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷、同事互助）；④公平對(duì)待（薪酬、獎(jiǎng)懲透明）。三、案例分析題（1）答案要點(diǎn)：組織變革阻力原因：①不確定性規(guī)避（老員工因“失去穩(wěn)定匯報(bào)關(guān)系”產(chǎn)生對(duì)未知的恐懼）；②習(xí)慣打破（原有部門制的工作模式被改變，需重新適應(yīng)）；③角色模糊（跨職能項(xiàng)目組中職責(zé)邊界不清晰，年輕員工“責(zé)任更大”但缺乏明確指導(dǎo)）。（2）答案要點(diǎn)：A組長(zhǎng)采用“調(diào)和策略”（妥協(xié)），暫時(shí)緩解矛盾但未解決根本分歧（技術(shù)理念差異）；B組長(zhǎng)采用“合作策略”（整合優(yōu)勢(shì)），通過(guò)公開(kāi)討論促進(jìn)創(chuàng)新。根據(jù)沖突管理理論，合作策略更有效，因它關(guān)注問(wèn)題解決而非“勝負(fù)”，能利用差異產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。優(yōu)化建議：①引導(dǎo)成員明確共同目標(biāo)（如“提升產(chǎn)品性能”）；②用數(shù)據(jù)或案例驗(yàn)證不同方案的可行性；③建立“建設(shè)性沖突”規(guī)則（如“對(duì)事不對(duì)人”“先傾聽(tīng)后反駁”）。四、論述題答案要點(diǎn)：情緒智力（EI）指識(shí)別、管理自身及他人情緒的能力，包含自我覺(jué)察、自我管理、社會(huì)覺(jué)察（共情）、關(guān)系管理四維度。作用場(chǎng)景：①團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，管理者需覺(jué)察成員情緒（如憤怒、焦慮），通過(guò)共情安撫（“我理解大家因進(jìn)度延誤感到壓力”），再引導(dǎo)理性討論；②變革期，管理者需管理自身焦慮（避免傳遞負(fù)面情緒），同時(shí)覺(jué)察員工抵觸情緒（如因擔(dān)心失業(yè)而抗拒），通過(guò)溝通澄清誤解；③激勵(lì)下屬時(shí)，根據(jù)員工情緒狀態(tài)調(diào)整方式（對(duì)沮