第５章組織設(shè)計與組織變革第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型第二節(jié)組織設(shè)計的目的與步驟第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第四節(jié)組織設(shè)計的原則第五節(jié)組織變革返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型一、組織的含義按照管理學中“結(jié)構(gòu)論”的觀點，對組織可以給出如下定義：為了某種特定的目標，經(jīng)由分工合作、具有不同層次的權(quán)利和責任制度而構(gòu)成的人的集合稱為組織。例如，企業(yè)、行政機關(guān)、學校、醫(yī)院、軍隊等實體都是組織。關(guān)于組織的含義可做如下說明：（１）目標是組織存在的前提，沒有目標的人的集合不能稱為組織。組織所做的各種努力，都是為了維持自身的生存和發(fā)展，最終達到組織目標。例如，通過從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)等活動而獲得利潤是大多數(shù)企業(yè)的目標之一；醫(yī)院的目標是為患者提供診療服務(wù)；大學的目標是培養(yǎng)高級科技人才；國家各級政府的目標是做好國家相關(guān)領(lǐng)域的決策與管理。下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型（２）分工與合作是組織運營并發(fā)揮效率的基本手段。為了使組織有效運行，需根據(jù)組織目標的需要，按照某種原則設(shè)計出組織的層次結(jié)構(gòu)，即將組織劃分成不同層次的職能部門，這些部門都將承擔組織的部分特定工作，這就是所謂的職能分工。這種分工可以使不同性質(zhì)的任務(wù)同步進行，因而大大提高了工作效率。當然，僅強調(diào)分工是不夠的，為了按時、高效、高質(zhì)量地實現(xiàn)組織的總目標，各個層次的職能部門需協(xié)調(diào)工作、相互配合，即進行有效的合作。（３）組織必須具有不同層次的權(quán)利和責任制度。與組織的不同層次結(jié)構(gòu)相適應，組織需賦予不同層次權(quán)利和責任，為達成組織目標提供必要的保證。上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型二、組織職能管理的組織職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。所謂組織結(jié)構(gòu)就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、集聚狀態(tài)和相互關(guān)系。組織職能的具體內(nèi)容包括以下幾點：（１）部門劃分。將實現(xiàn)目標所必需的各種活動加以分類，并進行組合以形成方便管理的部門；（２）職位設(shè)計。根據(jù)不同任務(wù)的分類和組合，設(shè)置關(guān)鍵職位；上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型（３）權(quán)責配置。規(guī)定各個部門和職位所必需的權(quán)利和應盡的責任；（４）人員配備。為組織中的職位配備適當?shù)娜藛T；（５）結(jié)構(gòu)維護。不斷改進組織結(jié)構(gòu)與職位權(quán)責，使組織形成一個高效的有機整體。的一種正式框架。三、組織環(huán)境組織是在一定的環(huán)境下生存與發(fā)展的。組織環(huán)境包括組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境是指組織之外所有可能影響組織的因素構(gòu)成的環(huán)境，包括一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境，其中一般環(huán)境包括社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境和技術(shù)環(huán)境；任務(wù)環(huán)境的要素主要有供應商、戰(zhàn)略伙伴、政府、競爭對手和顧客等。上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部的條件和因素，其要素主要包括所有者、員工、資金、物質(zhì)資源等。組織環(huán)境示意圖如圖５－１所示。四、組織類型（一）正式組織與非正式組織正式組織是指在組織設(shè)計中，為了實現(xiàn)組織的總目標而設(shè)立的功能結(jié)構(gòu)，這種功能結(jié)構(gòu)或部門是組織的組成部分并有明確的職能。例如，企業(yè)中的銷售部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等都是正式組織。組織設(shè)計主要任務(wù)就是規(guī)劃設(shè)計正式組織，確定這些部門的功能及其相互關(guān)系。正式組織的基本特征是設(shè)立的程序化、解散的程序化、運作的程序化。上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型（二）實體組織與虛擬組織１.實體組織此處的實體組織就是一般意義上的組織，即為了某種特定的目標，經(jīng)由分工合作、由不同層次的權(quán)利和責任制度而構(gòu)成的人的集合。例如，企業(yè)、政府、學校、醫(yī)院、軍隊等。實體組織的基本特點是：①功能化，即具有完成業(yè)務(wù)活動所需的全部功能；②內(nèi)部化，即依靠自身的功能、資源來完成組織的活動；③集中化，即將各種功能和資源集中在一起，在地理和空間上具有連續(xù)性。上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型２.虛擬組織虛擬組織是一種沒有或很少有正式機構(gòu)的組織。其特征是以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托，實現(xiàn)傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)功能及目標。在形式上，它沒有固定的地理空間，也沒有時間限制，其組織成員通過高度的自律和一致的價值取向?qū)崿F(xiàn)共同目標。它不同于實體組織，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：（１）組織結(jié)構(gòu)的虛擬性。從企業(yè)組織的法人地位來看，實體組織具有經(jīng)濟法人資格，而虛擬組織則一般不具有法人資格。從企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)特征來看，傳統(tǒng)意義上的實體組織結(jié)構(gòu)呈金字塔形，管理跨度由于受人的能力的局限而不可能太大。相比之下，虛擬組織的結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)形的，其管理跨度較大并富有彈性。上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型（２）構(gòu)成人員的虛擬性。實體組織的構(gòu)成人員大多歸屬于該組織，而虛擬組織的構(gòu)成人員則一般不歸屬于該組織。例如，某科研所的科研人員，主要歸屬于該科研所，但他們也有可能以個人身份在大學兼職。與此不同，實施虛擬經(jīng)營的某管理顧問公司的咨詢?nèi)藛T，大多不歸屬于該公司，而是歸屬于其他諸如大學、科研部門、企事業(yè)單位等實體組織。人員構(gòu)成的虛擬性既有優(yōu)點也有缺點：優(yōu)點在于人力資源成本小，能夠迅速招聘或辭退人員，流動性較強；缺點是人員不穩(wěn)定，組織中的骨干人員很難盡全力為組織服務(wù)，人員的短期行為較多。相比之下，實體組織人力資源的成本較高，除負擔固定數(shù)額的工資外，有條件的實體組織還會為員工提供福利等，但是其人員的穩(wěn)定性較好，且骨干人員可以盡全力為組織服務(wù)。上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型（３）辦公場所的虛擬性。實體組織一般都有固定且比較集中的辦公場所，員工在統(tǒng)一的辦公場所上下班。虛擬組織則相反，它基本上沒有集中的辦公場所，在保證工作績效的前提下，員工的辦公場所依員工自己的要求自行安排，比如在自己家中，甚至在旅途中。辦公場所的虛擬化既增加了組織的彈性，又節(jié)省了配置辦公設(shè)備的費用，但是組織中員工之間的溝通難以有效地進行。（４）核心能力的虛擬性。企業(yè)的核心能力是獲得競爭優(yōu)勢的決定因素。實體組織核心能力的培植及強化基本上是依靠內(nèi)部的發(fā)展。相反，虛擬組織核心能力的形成除了依靠內(nèi)部發(fā)展外，更多地通過電子信息網(wǎng)絡(luò)來擴大和外部其他組織的聯(lián)系，以形成網(wǎng)絡(luò)核心能力，這種核心能力具有很大的彈性，易于重組，研制開發(fā)速度快、成本低。上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型（三）機械式組織與有機式組織按照不同的設(shè)計原則，又可以將組織設(shè)計成機械式組織或有機式組織（見圖５－２）。機械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計原則的產(chǎn)物，它具有嚴格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責，強調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式，每個員工都受直接上司的控制和監(jiān)督。當組織頂層與底層距離擴大時，由于高層管理者不能通過直接監(jiān)督控制組織底層的活動，也無法保證他們采用標準行為，因此，高層管理者轉(zhuǎn)而采用更多的規(guī)則條例。上一頁下一頁返回第一節(jié)組織的含義、職能、環(huán)境與類型有機式組織是一種松散、靈活且只有高度適應性的組織形式，與機械式組織的嚴格和穩(wěn)定形成鮮明對比。它強調(diào)縱向與橫向的合作，職責常常根據(jù)需要進行不斷的調(diào)整，更多依靠非正式渠道進行溝通，決策常采用分權(quán)形式。由于沒有標準的工作和規(guī)則條例，有機式組織的松散結(jié)構(gòu)使其可以根據(jù)需要迅速地變化。其員工多是職業(yè)人士，具有熟練的技能，經(jīng)過訓練已掌握了職業(yè)行為標準，能處理多種多樣的問題，幾乎不需要正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。上一頁返回第二節(jié)組織設(shè)計的目的與步驟一、組織設(shè)計的目的組織是為了實現(xiàn)某種特定的目標，經(jīng)由分工合作、由不同層次的權(quán)利和責任制度而構(gòu)成的人的集合。從組織的定義可以看出，合理地配置組織的人力和財力等資源，實行分工合作，建立相對穩(wěn)定的工作秩序，對提高組織效率、實現(xiàn)組織目標是非常必要的。這正是組織設(shè)計的基本目的。下一頁返回第二節(jié)組織設(shè)計的目的與步驟二、組織設(shè)計的步驟下面列出的是組織設(shè)計的基本步驟：１.根據(jù)組織目標進行任務(wù)劃分、歸類，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門組織目標確定之后，通過對組織目標的解剖和分析，確定出達成組織目標的總?cè)蝿?wù)。根據(jù)任務(wù)的件質(zhì)、工作量完成的途徑和方式將總?cè)蝿?wù)劃分成若干子任務(wù)，然后將相近的或聯(lián)系緊密的子任務(wù)歸類。根據(jù)需要和習慣，選擇組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)，如直線職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)等（這些組織結(jié)構(gòu)將在本章第三節(jié)加以介紹）。然后對應于每一類任務(wù)建立相應的不同層次的部門或機構(gòu)，如對于企業(yè)，若選擇直線職能型結(jié)構(gòu)，則可以設(shè)置車間、營銷、財務(wù)、計劃、研究開發(fā)等部門，在車間之下可以設(shè)置班組等。上一頁下一頁返回第二節(jié)組織設(shè)計的目的與步驟２.確定管理跨度與關(guān)鍵管理職位根據(jù)每一類任務(wù)的性質(zhì)、工作量、完成的途徑和方式，確定不同層次的管理跨度和不同部門的關(guān)鍵管理職位，并規(guī)定關(guān)鍵管理職位所需人員的任職條件和素質(zhì)。３.規(guī)定職位權(quán)責關(guān)鍵管理職位確定之后，需對每一個關(guān)鍵職位的權(quán)責做出詳細的規(guī)定，如管理者任務(wù)的性質(zhì)、具體工作范圍與內(nèi)容、需要承擔的責任、擁有的決策權(quán)和管轄權(quán)、與上級和下級的關(guān)系、與橫向部門管理者的關(guān)系、工作績效的考核標準和獎懲條款等。上一頁下一頁返回第二節(jié)組織設(shè)計的目的與步驟４.配備部門主管人員在完成了以上步驟之后，便需要按照關(guān)鍵職位的任職條件，選拔配備相關(guān)的管理人員，并對普通員工做出相應的分配和安排。５.組織結(jié)構(gòu)的不斷修正與完善組織設(shè)計完成之后，便進入運行狀態(tài)。在運行過程中，可能會暴露出許多漏洞和矛盾，因此，必須根據(jù)出現(xiàn)的情況對組織結(jié)構(gòu)做出及時調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)在運行過程中得到不斷修正與完善。上一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一個組織的結(jié)構(gòu)類型是根據(jù)其目標的需要和組織環(huán)境的特點而選定的。隨著社會發(fā)展和組織環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也在不斷更新和發(fā)展。目前常見的組織結(jié)構(gòu)形式有八種，即直線型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、直線職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、三維立體結(jié)構(gòu)、委員會結(jié)構(gòu)和團隊結(jié)構(gòu)。一、直線型結(jié)構(gòu)對于小型組織，如生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，通常采用直線型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)如圖５－３所示。直線型結(jié)構(gòu)即在組織最高管理者之下設(shè)若干中層管理部門，而每一個中層管理部門之下又設(shè)若干基層管理部門。組織的最高管理者是決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行單一的命令，形成一個單線系統(tǒng)，沒有職能機構(gòu)。下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型二、職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)是在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導人員之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)受上一級直線指揮人員的領(lǐng)導，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達命令。因此，下一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導人員，除了要服從上級直線指揮人員的指揮外，還要服從上級職能機構(gòu)的指揮。這種結(jié)構(gòu)如圖５－４所示。上一頁下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型三、直線職能型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)是綜合了直線型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點而設(shè)計的一種組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是當前國內(nèi)各類組織中最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，如企業(yè)、機關(guān)、學校、醫(yī)院等。在各級線指揮人員或行政領(lǐng)導人員之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應的職能機構(gòu)。這種職能機構(gòu)是行政領(lǐng)導的業(yè)務(wù)助手和參謀，他們不能直接向下級部門下達命令，而只能進行業(yè)務(wù)指導，職能部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線指揮人員批準下達，因此，下一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導人員只會接受上級直線指揮人員的命令。這種結(jié)構(gòu)如圖５－５所示。上一頁下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是美國通用汽車公司在２０世紀２０年代首創(chuàng)的，是指大型公司按產(chǎn)品的類型、地區(qū)、經(jīng)營部門或顧客類別設(shè)計建立若干自主經(jīng)營的單位或事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。這種事業(yè)部具有三個特性：①具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位；②具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心；③具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，是一個分權(quán)單位。所以事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。這種結(jié)構(gòu)如圖５－６所示。上一頁下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型五、矩陣型結(jié)構(gòu)組織的矩陣型結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展起來的一種組織結(jié)構(gòu)。這里的“矩陣”是從數(shù)學中移植過來的概念，即工作小組是由一群具有不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門（企業(yè)的不同職能部門或生產(chǎn)部門）的人員所組成。這種結(jié)構(gòu)如圖５－７所示。上一頁下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型六、三維立體結(jié)構(gòu)三維立體結(jié)構(gòu)是矩陣型結(jié)構(gòu)的進一步發(fā)展，若一個組織擁有三方面（三維）部門：一是按專業(yè)分工的職能部門；二是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部門；三是按地區(qū)劃分的地區(qū)管理機構(gòu)（以這三方面為坐標軸，形成一個三維坐標系），將這三方面結(jié)合在一起，組成由不同職能部門、不同事業(yè)部和不同地區(qū)管理機構(gòu)的人員參加的委員會，共同進行某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等工作。這種結(jié)構(gòu)如圖５－８所示。上一頁下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型七、委員會結(jié)構(gòu)委員會是由來自不同部門，具有不同經(jīng)驗、知識和背景的人員組成，跨越專業(yè)和職能界限，執(zhí)行某方面管理職能的一種組織結(jié)構(gòu)。它的作用是彌補個人管理的不足，并預防過分集權(quán)化，使各方的利益得到協(xié)調(diào)和均衡。大到國家，小到企業(yè)、大學等，委員會組織隨處可見。例如，我國的全國人民代表大會常務(wù)委員會、國務(wù)院學位委員會、國家自然科學基金委員會、公司中的董事會和監(jiān)事會、高等學校的學術(shù)委員會等。因此，委員會是一種重要的組織結(jié)構(gòu)。各種委員會的運作方式會因組建的目的不同而有所不同。一般而言，它具有如下特點：上一頁下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（１）委員在委員會中的權(quán)利和義務(wù)是平等的。根據(jù)委員會的章程，各個委員有權(quán)提出有關(guān)議案，有權(quán)就相關(guān)問題平等地發(fā)表意見，并具有投票權(quán)，有關(guān)決議的形成與通過以少數(shù)服從多數(shù)的原則通過投票的方式來進行。因而，委員會具有權(quán)利義務(wù)平等、民主、集體決策的特點。（２）由于各個委員具有不同的經(jīng)驗、知識和背景，對所要決策的問題可以提出多方面的建議和看法，所以決策方案更合理、更有效，從而減少了決策失誤。（３）委員會的委員一般都是相關(guān)方面的優(yōu)秀代表，如專家、技術(shù)人員、管理人員、基層代表等，因而組建委員會是吸收下級參與決策的好方式，它可以大大增強決策的民主性、代表性和權(quán)威性。上一頁下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（４）委員會組織結(jié)構(gòu)的缺點之一是責任不清。委員會的決議是集體做出的，當決策出現(xiàn)失誤時，無法追究委員的個人責任。另一個缺點是通過的決議或方案折中調(diào)和的成分很多，有時實質(zhì)性的內(nèi)容難以在決議中保留。上一頁下一頁返回第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型八、團隊結(jié)構(gòu)團隊是國外一些大公司（如豐田、通用、福特、沃爾沃等汽車公司）較早引入生產(chǎn)過程的一種結(jié)構(gòu)，它是一種為了實現(xiàn)某一個目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。當企業(yè)將團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式，便形成了組織的團隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的主要特點是：不受部門限制，可以快速地組合、重組、解散，形成相對獨立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某種產(chǎn)品的制造或服務(wù)的團隊。一個有效的團隊應具有明確的目標、明確的角色與任務(wù)分派；應具有平等的責任和權(quán)利、非正式的氣氛以及成員的自覺參與；組織中的每一個成員應虛心傾聽、公平競爭、公開溝通。上一頁返回第四節(jié)組織設(shè)計的原則一、組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則主要適用于在一個比較穩(wěn)定的環(huán)境中，從事重復、穩(wěn)定、例行工作的組織。（一）管理跨度原則管理跨度是指一個領(lǐng)導者直接指揮的下級的數(shù)目。管理跨度原則就是要求一個領(lǐng)導人應有一個適當?shù)墓芾砜缍取Ｅc管理跨度密切相關(guān)的還有另外一個概念，即管理層次，它是指組織中職位等級的數(shù)目。在最底層操作人員一定的情況下，管理跨度越大，管理層次越少；反之，管理跨度越小，管理層次越多。圖５－９給出了當最底層為４０９６人、管理跨度分別為４人和８人時的管理層次以及每一個層次人員的分布情況。下一頁返回第四節(jié)組織設(shè)計的原則可以看出，在最底層作業(yè)人員為４０９６人時，管理跨度為８人的組織比管理跨度為４人的組織減少兩個管理層次，而中間層的管理人員減少７８０人。但是，管理跨度的加大必然要增加管理者協(xié)調(diào)關(guān)系的數(shù)量，因而并非管理跨度越大越好。主管領(lǐng)導人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)Ｍ可以由下面的公式計算：Ｍ＝Ｎ（２Ｎ－１＋Ｎ－１）式中，Ｎ是管理跨度；Ｍ和Ｎ是幾何級數(shù)的關(guān)系。上一頁下一頁返回第四節(jié)組織設(shè)計的原則（二）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是指組織中每一個下級只能接受一個上級的指揮，并向這個上級負責。后來，人們又將這個原則發(fā)展為組織中每一個人只能接受同—個命令。如果有兩個或兩個以上領(lǐng)導人同時指揮，則必須在下達命令之前進行相互溝通，達成統(tǒng)一意見后再下達命令，以免下級無所適從。統(tǒng)一指揮原則排除了組織中更高級別的主管或其他部門的主管越級指揮或越權(quán)發(fā)布命令的現(xiàn)象，有利于組織的政令統(tǒng)一和高效率地做事。但是，在實踐中這一原則有時過于刻板，使組織缺乏必要的靈活性，同層次不同部門之間的橫向溝通困難，因此，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和溝通方式時應采取適當?shù)拇胧┯枰詮浹a。上一頁下一頁返回第四節(jié)組織設(shè)計的原則（三）責權(quán)一致原則責權(quán)一致原則是指在賦予每一個職務(wù)責任的同時，必須賦予這個職務(wù)自主完成任務(wù)所需的權(quán)力，權(quán)力的大小需要與責任相適應。有責無權(quán)，無法保證完成所賦予的責任和任務(wù)；有權(quán)無責，將會導致權(quán)力濫用。組織賦予每一個職務(wù)的權(quán)力不能太小，也不能太大，一定要與所賦予的責任相適應。這是組織設(shè)計時必須注意的問題。上一頁下一頁返回第四節(jié)組織設(shè)計的原則（四）分工與協(xié)作原則分工是指按照不同專業(yè)和性質(zhì)將組織的任務(wù)和目標分成不同層次的部門或個人的單項任務(wù)或目標，并規(guī)定出完成各自任務(wù)或目標的手段和方式。分工是提高組織工作效率的基本手段，可以使每一個部門或個人專心從事某一方面的工作，增加熟練程度和技巧，配備專業(yè)化的儀器設(shè)備。具體的分工方法很多，例如，企業(yè)按照管理職能專業(yè)化進行分工，可以分設(shè)銷售處、供應處、生產(chǎn)處、人事處等部門；制造型企業(yè)按照生產(chǎn)過程專業(yè)化進行分工，可以分設(shè)鑄造車間、鍛壓車間、機加工車間、裝配車間、調(diào)試車間等；電視機企業(yè)按照不同產(chǎn)品進行分工時可以分設(shè)背投彩色電視機分廠、液晶彩色電視機分廠、等離子彩色電視機分廠等；還可以按照不同地區(qū)、不同顧客群等進行分工。上一頁下一頁返回第四節(jié)組織設(shè)計的原則（五）機構(gòu)精簡原則所謂機構(gòu)精簡原則是指在能夠保證組織業(yè)務(wù)活動正常開展的前提下，盡可能減少管理層次、簡化部門機構(gòu)，并配置少而精的主管人員。堅持這個原則的優(yōu)點是非常明顯的：①組織精干，反應敏捷，協(xié)調(diào)工作量小，工作效率高；②節(jié)省人員的費用和組織的管理費用。二、組織設(shè)計的動態(tài)原則組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則僅適用于在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，從事重復、穩(wěn)定、例行工作的組織。當組織環(huán)境不穩(wěn)定時，常常要求組織結(jié)構(gòu)具有一定的彈性，能以較快的反應速度適應環(huán)境變化。這樣，傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則便不適用了，而應使用下面將要介紹的組織設(shè)計的動態(tài)原則。上一頁下一頁返回第四節(jié)組織設(shè)計的原則（一）彈性結(jié)構(gòu)原則彈性結(jié)構(gòu)原則是指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職位和職責可以隨著實際需要而變動，以便使組織能快速適應環(huán)境的變化。為了使組織具有活力并快速適應環(huán)境的變化，在組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)維護過程中，應定期對已有部門機構(gòu)進行功能審核，看它們在組織運行過程中是否起到了應有的作用，是否是實現(xiàn)組織目標所必需的機構(gòu)，是否需要對這些部門機構(gòu)進行改組、撤銷或成立新的部門機構(gòu)，而且必須建立一套對組織結(jié)構(gòu)進行動態(tài)調(diào)整的保證機制，使得組織結(jié)構(gòu)隨時可以根據(jù)需要進行調(diào)整，保持彈性。上一頁下一頁返回第四節(jié)組織設(shè)計的原則（二）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則就是根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)和分權(quán)的程度。集權(quán)是指組織的大部分決策權(quán)都集中在上層；分權(quán)是指將組織的決定權(quán)根據(jù)各個層次職務(wù)上的需要進行分配。集權(quán)和分權(quán)的程度完全是根據(jù)組織在不同時期、不同環(huán)境下為了完成組織目標的需要而決定的。例如，當組織的外部環(huán)境比較穩(wěn)定時宜采用集權(quán)，當外部環(huán)境變化激烈時宜采用適當程度的分權(quán)；當組織規(guī)模較小時宜采用集權(quán)，當組織規(guī)模較大時宜采用適當程度的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的程度沒有固定的尺度，關(guān)鍵是組織的決策者要高瞻遠矚，審時度勢，根據(jù)需要把握好這個程度。上一頁返回第五節(jié)組織變革一、組織的生命周期像任何機體一樣，組織也有其生命周期。按照學者格林納（Ｇｒｅｉｎｅｒ）的觀點，可以將一個組織的成長過程分為五個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、成熟階段和成熟后階段，如圖５－１０所示。每一個階段后期都會面臨某種危機和管理問題，均需采取一定的管理策略化解這些危機才能達到成長的目的。下一頁返回第五節(jié)組織變革下面分別簡述組織每一個發(fā)展階段的特征：（１）創(chuàng)業(yè)階段。該階段是組織的幼年期，組織規(guī)模小，反應靈活，人員心齊，工作關(guān)系簡單，組織的大小事情均由創(chuàng)業(yè)者直接決策指揮。創(chuàng)業(yè)者一般技術(shù)業(yè)務(wù)很好，但不太重視管理，因此，組織的生存與成長完全取決于創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)和創(chuàng)造力。然而，隨著組織的壯大，管理對象越來越復雜，創(chuàng)業(yè)者常常感覺到難以駕馭整個組織。到了創(chuàng)業(yè)后期會出現(xiàn)領(lǐng)導危機，并直接導致組織的成長危機。（２）聚合階段。該階段是組織的青年期，組織人員迅速增多，組織規(guī)模不斷壯大并具有很強的凝聚力，獲得了成功的經(jīng)營業(yè)績。在這個過程中創(chuàng)業(yè)者不斷得到磨煉，已具有豐富的管理經(jīng)驗和領(lǐng)導才能。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（３）規(guī)范化階段。該階段是組織的中年期，此時組織已有相當?shù)囊?guī)模，基本形成了跨不同地區(qū)、跨不同產(chǎn)品領(lǐng)域的多元化經(jīng)營格局。為了使組織繼續(xù)成長，必須采取分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，允許各級管理者擁有較大的決策權(quán)。換句話說，就是組織的最?管理層必須向下授權(quán)。但是，隨著各種決策權(quán)、自治權(quán)的下放，各個部門常常會出現(xiàn)各自為政、僅考慮本部門利益的現(xiàn)象，組織又會出現(xiàn)控制性危機。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（４）成熟階段。組織走過前面三個階段之后，經(jīng)過逐漸完善組織制度而趨于成熟。為了防止控制性危機，組織將許多原屬于中層和基層的管理決策權(quán)重新收歸到最高決策層，出現(xiàn)了重新集權(quán)的趨勢。然而，由于下授的權(quán)力難以完全收回，不可能恢復到第二階段的命令式管理，所以只能采取其他組織方式予以彌補，如建立管理信息系統(tǒng)、成立協(xié)調(diào)委員會等，在高層主管的監(jiān)督下，加強各個部門之間的協(xié)調(diào)與配合，制定新的規(guī)章制度和工作程序。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（５）成熟后階段。該階段組織已處于中年后期并逐漸進入老年期，因而具有很大的不確定性。通過組織的變革與創(chuàng)新，組織可能重新再獲得發(fā)展，也可能趨向于更成熟、更穩(wěn)定，也可能由于環(huán)境的變化而走向衰退。為了使組織繼續(xù)保持成熟、穩(wěn)定，并避免出現(xiàn)危機，人員和各個部門的相互合作特別重要。在可能的條件下，要努力進行組織變革，更新組織成員的經(jīng)營觀念，開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革二、組織老化的特征組織和人一樣，經(jīng)過若干年以后必然會老化，特別是在組織環(huán)境變化劇烈的情況下，組織的壽命將大大縮短。據(jù)有關(guān)資料顯示，進入２０世紀７０年代以后，在美國平均有６２％的公司存活不到５年，壽命超過２０年的公司只占公司總數(shù)的１０％，只有２％的公司能存活５０年，其中中小型企業(yè)平均壽命不足７年，大企業(yè)的平均壽命也不到４０年。按照組織的生命周期理論，組織從成立走過幾個階段后逐漸趨于老化，如不及時變革就可能會陷入困境。下面列舉一些組織老化的特征，以便于對組織老化進行識別。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（１）機構(gòu)臃腫。當組織的機構(gòu)越來越多時，機關(guān)的管理人員越來越多，上級的協(xié)調(diào)工作量明顯增大，整天忙碌卻沒有效果，這說明該組織已呈現(xiàn)老化的特征。（２）反應遲鈍。組織對環(huán)境的變化和內(nèi)部的各種信息反應遲鈍，辦事效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)瀆職、推諉等現(xiàn)象，很多重要的事情決策困難、執(zhí)行不力，也說明該組織已具有老化的特征。（３）文山會海。隨著機構(gòu)的增多，需要協(xié)調(diào)的工作量也越來越大，突出表現(xiàn)在經(jīng)常舉行各種會議，下發(fā)的文件也越來越多，各級領(lǐng)導整天陷于文山會海之中，苦不堪言，這也說明該組織已具有老化的特征。（４）模式僵化。組織模式難以改變，對環(huán)境的變化缺乏彈性，決策管理層的思維和行為模式僵化，墨守成規(guī)，缺乏新的思路，這說明組織已具有老化的特征。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（５）經(jīng)營思路保守，技術(shù)設(shè)備落后。對于老企業(yè)，如果經(jīng)營思路保守，技術(shù)設(shè)備落后，所生產(chǎn)的產(chǎn)品缺乏競爭力，市場份額逐步減少，這也說明該企業(yè)已具有老化的特征。三、組織變革的動因當今，由于組織面對的是一個動態(tài)的、變化不定的環(huán)境，故為了生存和發(fā)展，組織必須設(shè)法適應這樣的環(huán)境。從這個意義上講，不僅老化的組織需要變革，實際上處于每一個成長階段的組織都需要考慮變革的問題。促使組織變革的動因可分為外部動因和內(nèi)部動因兩個方面。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（一）組織變革的外部動因以系統(tǒng)的觀點看，任何組織都是一個開放系統(tǒng)，它通過與其所在的環(huán)境不斷地進行物質(zhì)、能量、信息的交換而生存與發(fā)展。因此，外部環(huán)境的變化是組織變革的重要動因。確切地講，外部動因是指市場、資源、技術(shù)和社會環(huán)境的變化。具體來看，影響變革的外部因素主要有如下幾個方面：１.行業(yè)環(huán)境的變化（１）市場的變化。市場的變化是非常復雜的，如顧客的收入、價值觀念、偏好發(fā)生變化，或競爭者推出新產(chǎn)品、加強了廣告宣傳、降低了價格、改進了服務(wù)等，這些市場因素都會使本企業(yè)的產(chǎn)品失去吸引力，因此，市場的變化是組織變革的重要外部動因之一。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（２）資源的變化。資源的變化主要是指人力資源、能源、資金、原材料供應的質(zhì)量、數(shù)量以及價格的變化，這些因素的變化將會對組織管理水平和效率、運營成本、生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生直接影響，因此，資源的變化也是組織變革的外部動因之一。（３）技術(shù)的變化。技術(shù)的變化主要是指新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的出現(xiàn)。這些因素的變化將會對組織的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、質(zhì)量、工藝流程、生產(chǎn)方式與效率等產(chǎn)生重大影響；同時，若競爭者率先采用了新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，則將對組織的運管產(chǎn)生極大的沖擊。因此，技術(shù)的變化也是組織變革的重要外部動因之一。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革２.社會環(huán)境的變化社會環(huán)境的變化主要是指政治形勢的變化、經(jīng)濟形勢的變化，投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策的變化等，這些環(huán)境因素的變化有時會給組織帶來良好的機遇，有時會給組織帶來極大的風險，因此，社會環(huán)境的變化同樣是組織變革的重要外部動因之一。（二）組織變革的內(nèi)部動因組織內(nèi)部環(huán)境因素主要包括組織的內(nèi)部條件變化、組織生命周期等，這些因素是組織變革的內(nèi)部動因。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革１.組織內(nèi)部條件的變化（１）人員思想和行為的變化。若組織中人員的思想和行為是積極向上、創(chuàng)新開拓的，則這些思想和行為會成為促進組織變革的原動力。例如，新的領(lǐng)導上任后采用了新的經(jīng)營理念、制定了新的目標和戰(zhàn)略；由于引進了一批科技人才和管理人才，所以員工隊伍的技術(shù)水平和思想觀念發(fā)生了變化等。這些變化將極大地推進組織變革的進程。相反，組織中人員的思想和行為若變?yōu)橄麡O、不滿、怠工、沖突，則往往從反向迫使組織不得不進行變革。因此，組織中人員的思想和行為的變化是組織變革的重要內(nèi)部動因之一。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（２）經(jīng)營方向的變化。隨著組織的發(fā)展、產(chǎn)品與服務(wù)市場的變化，組織的經(jīng)營方向也會發(fā)生變化。企業(yè)為了適應這種變化，必須對原有組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。（３）生產(chǎn)技術(shù)的變化。當企業(yè)引進新設(shè)備、新工藝、新標準時，為了適應這種新的生產(chǎn)技術(shù)的要求，企業(yè)必須進行人員培訓、崗位和部門調(diào)整，這樣就引起了組織的變革。２.組織生命周期中的矛盾組織在運行和成長中，會出現(xiàn)各種矛盾，如組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、運行機制僵化缺乏彈性；對外界環(huán)境的變化反應遲鈍、決策緩慢或決策失誤；組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)、指揮失靈等，伴隨著這些矛盾的解決，組織的結(jié)構(gòu)也將被調(diào)整。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革四、組織變革的方式組織變革可以通過三種主要方式進行，即以組織為中心的變革、以技術(shù)為中心的變革、以人員為中心的變革。（１）以組織為中心的變革就是通過改變組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、信息溝通渠道和方式、管理的規(guī)章制度、員工的工作環(huán)境等途徑來實現(xiàn)組織變革。在這種變革過程中，人員的態(tài)度和行為方式是隨著以上幾個方面的改變而加以調(diào)整的，并且這種調(diào)整是漸進的，組織的變革常常會遭受來自人員態(tài)度和行為方面的阻力。以組織為中心的變革是人們采用較多的變革方式，其優(yōu)點是操作起來相對容易，且效果比較明顯。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（２）以技術(shù)為中心的變革就是通過引進新設(shè)備、新材料、新技術(shù)、新工藝，改變運營程序和標準等途徑來實現(xiàn)組織變革。采用這種變革方式，要求組織必須具有現(xiàn)代的經(jīng)營理念和雄厚的資金基礎(chǔ)，否則難以實行。這種變革會對人員的素質(zhì)、態(tài)度和行為方式等方面產(chǎn)生巨大影響，主要表現(xiàn)在崗位的重新調(diào)配、新崗位對技術(shù)和技能的要求、工作程序和工作時間的改變等方面。以技術(shù)為中心的變革也是采用較多的變革方式，其優(yōu)點是可以在較短的時間內(nèi)快速改變現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和運營狀態(tài)，在產(chǎn)品系列、產(chǎn)品質(zhì)量、市場競爭力等方面實現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革（３）以人為中心的變革就是通過改變員工的態(tài)度、價值觀念、需求層次和種類、行為方式等途徑實現(xiàn)組織變革。這種方式的變革，要求組織的管理者針對員工的不同特點和所處的不同狀態(tài)，有目標、有計劃、有步驟地進行深入細致的教育、引導、示范和培訓，改變他們看問題的角度與方式、對工作和人生的態(tài)度，激發(fā)他們的工作熱情，引導其需求的偏好興趣，提高他們的崗位技術(shù)和技能，鼓勵他們大膽創(chuàng)新、提升工作效率。因此，這種變革一般需要較長的時間，并對組織的管理者具有極高的素質(zhì)要求，其效果遲緩但具有持久性，與前兩種組織變革方式相比有更大的難度。上一頁下一頁返回第五節(jié)組織變革五、組織變革的步驟組織變革一般說來經(jīng)過如下幾個步驟得以實現(xiàn)：（一）診斷組織狀態(tài)組織變革的第一