第１０章控制的原理與方法第一節(jié)控制概述第二節(jié)控制方法及控制類型第三節(jié)控制的原理和原則第四節(jié)控制過程返回第一節(jié)控制概述一、控制的概念及其作用（一）控制的概念控制是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾偏等一系列管理活動的統(tǒng)稱?？刂萍瓤梢岳斫鉃橐幌盗泄芾砘顒?，也可以理解為實施檢查、監(jiān)督和糾偏的管理活動過程，即控制過程。在管理實踐中，控制包括控制活動和控制過程。（二）控制的作用控制作為管理的重要職能，其主要作用可概括為如下幾點。下一頁返回第一節(jié)控制概述（１）有效的控制可以保證組織計劃與外部環(huán)境相適應(yīng)。組織計劃不可能是一成不變的，幾乎所有的計劃都不可能百分之百地得到順利實施。因為任何目標(biāo)和計劃都是在特定的時間、特定的環(huán)境條件下制定的，一旦環(huán)境發(fā)生了變化，管理者必須通過控制活動來調(diào)整計劃。特別是在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，很難準(zhǔn)確地預(yù)測未來發(fā)展的變化情況，就更加需要根據(jù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)隨時對計劃進(jìn)行調(diào)整，以便使實際活動適應(yīng)變化了的環(huán)境，執(zhí)行新的計劃要求，更好地達(dá)到目標(biāo)。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述（２）有效的控制可以保證計劃與組織各部門的利益相協(xié)調(diào)。組織的總體目標(biāo)是由各部門的目標(biāo)組成的，管理者在進(jìn)行總目標(biāo)的分解和落實的過程中，還必須對各部門及其活動進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作，以避免本位主義，保證各部門都能服從全局的需要。如果沒有一個有效的管理控制體系，就可能出現(xiàn)各自為政的局面，各部門的發(fā)展就可能偏離總體目標(biāo)和計劃，嚴(yán)重的會造成系統(tǒng)的混亂，使有限的人力、物力、財力資源不能合理分配和有效使用。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述（３）有效的控制可以保證組織計劃與各級人員的素質(zhì)、能力和責(zé)任相匹配。即使有了正確的計劃，仍然不能確定各項工作計劃都能圓滿地完成。工作要靠人去做，人有不同的才能、工作動機和態(tài)度，而計劃任務(wù)的完成對相關(guān)責(zé)任人的能力、素質(zhì)的要求也會有所不同，只有通過檢查、監(jiān)督，才能及時發(fā)現(xiàn)計劃任務(wù)與責(zé)任人員之間匹配的失誤，分析其原因，從而采取糾正失誤的措施。有效控制系統(tǒng)的建立，最終的目的是使人們確切了解自己的職責(zé)，知道績效評價標(biāo)準(zhǔn)，以便時刻對照自省。管理者因此也有了考查其下屬工作成績的參照，否則就可能失控。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述二、控制的必要性及前提（一）控制的必要性亨利·西斯克指出：“如果計劃從來不需要修改，而且是在一個全能的領(lǐng)導(dǎo)人的指導(dǎo)之下，由一個完全均衡的組織完美無缺地來執(zhí)行的，那么就沒有控制的必要了?！比欢?，這種理想的狀態(tài)是不可能成為現(xiàn)實的。無論計劃制訂得如何周密，由于各種各樣的原因，人們在執(zhí)行計劃的活動中總是會或多或少地出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象，這就需要控制。概括起來，控制的必要性主要由以下因素決定。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述１.環(huán)境的變化如果企業(yè)面對的是一個完全靜態(tài)的市場，市場供求條件永不發(fā)生變化，每年都以同樣的費用取得同樣性質(zhì)和數(shù)量的資源，同時又能以同樣的價格向同樣的客戶銷售同樣品種和數(shù)量的產(chǎn)品，那么，企業(yè)管理人員便可以年復(fù)一年、日復(fù)一日地以相同的方式組織企業(yè)經(jīng)營，工人可以以相同的技術(shù)和方法進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)，因而，不僅控制工作，甚至管理的計劃職能都將成為完全多余的東西。事實上，這樣的靜態(tài)環(huán)境是不存在的，企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制訂的計劃、對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容做相應(yīng)的調(diào)整。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述２.管理權(quán)力的分散只要企業(yè)經(jīng)營達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。時間與精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事務(wù)。由于同樣的原因，這些助手也會再委托其他人輔助自己的工作。這便是企業(yè)管理層次形成的原因。為了使助手有效地完成受托的部分管理事務(wù)，高一級的主管必然要授予他們相應(yīng)的權(quán)限。因此，任何企業(yè)的管理權(quán)限都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要，每個層次的主管都必須定期或非定期地檢查直接下屬的工作，以保證授予他們的權(quán)力得到正確的利用，利用這些權(quán)力組織的業(yè)務(wù)活動符合計劃與企業(yè)目的的要求。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述３.工作能力的差異即使企業(yè)制訂了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，但對經(jīng)營活動的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認(rèn)識能力和工作能力的差異所造成的。完善計劃的實現(xiàn)要求每個部門的工作嚴(yán)格按計劃的要求來協(xié)調(diào)地進(jìn)行。然而，由于組織成員是在不同的時空進(jìn)行工作的，他們的認(rèn)識能力不同，對計劃要求的理解可能發(fā)生差異，即使每個員工都能完全正確地理解計劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實際工作結(jié)果也可能在質(zhì)和量上與計劃要求不符。而某個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的這種偏離計劃的現(xiàn)象，會對整個企業(yè)活動的進(jìn)行造成沖擊。因此，加強對這些成員的工作控制是非常必要的。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述（二）控制的前提組織中任何形式的控制都必須具備一定的前提條件，這些前提條件是否充分直接影響到控制過程能否順利開展?？刂频那疤釛l件是計劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)。１.計劃———合理可行的計劃如前所述，控制的目的就是保證組織目標(biāo)與計劃的順利實現(xiàn)?？刂频恼麄€目標(biāo)體系都是以計劃所確定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)的，計劃就是控制用以衡量實際的尺度、標(biāo)桿和參照物。組織在采取行動之前，制訂出一個科學(xué)完善、現(xiàn)實可行的計劃是十分必要的。“好的計劃是成功的一半”，以此計劃為參照標(biāo)準(zhǔn)來考量實際并糾正偏差，是控制工作取得成功的首要前提。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述２.組織———各司其職的組織控制工作的核心是糾偏。為了確保能對計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差做到及時發(fā)現(xiàn)，及時糾正，就需要有專職的部門來從事這項工作，即在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要根據(jù)計劃所確定的目標(biāo)，設(shè)置專門從事監(jiān)督職責(zé)的組織機構(gòu)、部門或崗位，并為這些機構(gòu)部門和崗位制定規(guī)范的工作程序和規(guī)章制度，把責(zé)任明確落實到崗和人。設(shè)置專門的控制機構(gòu)是出于提高控制的準(zhǔn)確性、客觀性目的。因為“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，雖然各部門對自己的本職工作相當(dāng)熟悉，可以進(jìn)行自我監(jiān)督和控制，但“又做球員又當(dāng)裁判”的做法使得他們?nèi)狈ε杂^者的冷靜和客觀，看問題難免主觀，還帶有感情因素，因而無法準(zhǔn)確反映出真實情況。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述３.領(lǐng)導(dǎo)———暢通有效的領(lǐng)導(dǎo)有了合理可行的計劃和各司其職的組織，并不代表控制工作就可以順利開展了，因為還缺少暢通有效的領(lǐng)導(dǎo)?？刂乒ぷ髦杏幸粋€很重要的步驟就是把計劃的執(zhí)行情況如實地反映出來，這樣才能找準(zhǔn)偏差，為后續(xù)的糾偏工作打下良好基礎(chǔ)。如實地反映執(zhí)行情況離不開一個能及時反饋有效信息的溝通渠道，信息反饋的速度與準(zhǔn)確性直接影響控制的實際效果。管理者必須在有效的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，設(shè)計和維護(hù)一個暢通快速的信息反饋渠道，多角度、全方位及時獲取客觀真實的信息，加強輿論監(jiān)督的力量；并注意做好領(lǐng)導(dǎo)激勵工作，調(diào)動各方面人員的積極性，使其主動提供真實信息，為糾偏措施的正確制訂提出合理可信的依據(jù)。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述三、控制的內(nèi)容（一）控制的目的作為一項重要的管理職能，控制的主要目的是保證組織在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中實現(xiàn)事先設(shè)定的目標(biāo)。具體來講，這主要包括以下兩方面的內(nèi)容：１.通過維持現(xiàn)有狀況確保組織實現(xiàn)計劃目標(biāo)由于組織處于經(jīng)常性的變化環(huán)境之中，控制工作必須隨時將計劃的執(zhí)行情況和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，在比較分析中找出存在的偏差，及時糾正偏差，使組織的行為活動趨于穩(wěn)定，并始終圍繞既定的目標(biāo)，沿著相對固定的軌跡進(jìn)行。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述２.通過突破現(xiàn)有狀況推動組織實現(xiàn)目標(biāo)在現(xiàn)實中，某些內(nèi)外環(huán)境的變化，將會對組織提出一些新的要求，甚至要求對組織事先設(shè)定的目的實施控制，有必要審時度勢。根據(jù)變化了的環(huán)境條件適當(dāng)修正組織目標(biāo)和計劃方案，使組織的目標(biāo)和計劃更符合實際的要求，為有效地組織實施管理的其他各項職能奠定了基礎(chǔ)，使組織更加充滿活力。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述（二）控制的主體在管理過程中，控制的主體是指各級管理人員及其所屬的職能部門。任何一個組織的控制活動，最終都是由組織中的“人”執(zhí)行和具體操作的，以控制活動過程中的管理人員為主體。同時，管理人員不是總是置身于具體的職能部門，以特定的管理者的角色實施控制行為的，有時甚至是眾多的管理人員在同一個部門以一個部門整體的身份實施控制，因此，管理人員所屬的職能部門同樣構(gòu)成控制活動的主體。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述（三）控制的客體在一個組織內(nèi)部，所有各類活動都不應(yīng)當(dāng)處于“失控”狀態(tài)，因此，控制客體是組織的全部行為活動。當(dāng)然，控制的客體有主次之分，在實踐過程中，要特別強調(diào)抓住問題的主要方面，著重尋找關(guān)系組織目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵性偏差并努力糾正，但是，這不等于組織可以將部分活動排除在控制活動之外，對于次要的問題，同樣需要給予必要的關(guān)注。上一頁下一頁返回第一節(jié)控制概述（四）控制的媒體控制可以看作是控制主體對控制客體實施的行為。控制主體對控制客體的作用行為需要適當(dāng)?shù)闹薪槊浇槲镞M(jìn)行傳遞，這樣的媒介物可以稱為控制的媒體。由于現(xiàn)代化的管理設(shè)備、手段在控制中發(fā)揮著越來越重要的作用，因此，越來越多的控制活動都有媒體的參與。當(dāng)然，也有一些控制活動沒有控制媒體的參與，例如，管理人員在生產(chǎn)現(xiàn)場直接通過觀察和聽聞實施控制。（五）控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理組織系統(tǒng)。任何一個控制系統(tǒng)都包括這三個基本構(gòu)成要素，這三個要素構(gòu)成了一個有機的完整整體。上一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型一、控制的方法要對整個組織的活動進(jìn)行全面控制，必須借助于各種不同的控制方法。充分了解并有效地運用這些控制方法，是現(xiàn)代組織進(jìn)行成功控制的一個重要方面。（一）預(yù)算控制預(yù)算就是用數(shù)字，特別是用財務(wù)數(shù)字的形式來陳述的組織中短期活動計劃，它預(yù)估了在未來特定時期內(nèi)的收入，也規(guī)定了各部門支出的額度。預(yù)算控制是將實際和計劃相比較，確認(rèn)預(yù)算的完成情況，找出差距并進(jìn)行彌補，以實現(xiàn)對組織資源的充分合理地利用。預(yù)算結(jié)合了事前控制、實時控制和事后控制，被廣泛運用于組織的各種不同層次的控制中。下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型１.預(yù)算的用途（１）戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略是組織長期的發(fā)展計劃，戰(zhàn)略制定時面對很多不確定因素。預(yù)算則是考慮在年度內(nèi)特定情況的約束下，組織以何種方式來落實戰(zhàn)略計劃，提高績效。以貨幣形式表示的預(yù)算，往往傳遞了利潤的獲取、資本的使用等組織關(guān)鍵性資源的信息。它可以使管理者了解組織狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門所在，而為調(diào)整組織活動指明了方向。（２）指定責(zé)任。預(yù)算的編制明確了每個管理者的責(zé)任，預(yù)算也授權(quán)責(zé)任中心的管理者可以支配一定數(shù)額的開支。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（３）確定業(yè)績評估的基礎(chǔ)。由于預(yù)算用貨幣單位為企業(yè)各部門的各項活動編制計劃，因此它使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對照企業(yè)活動的實際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠。（４）協(xié)調(diào)作用。通過為不同的職能部門和職能活動編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)，更重要的是預(yù)算的編制及執(zhí)行始終與控制過程聯(lián)系在一起。編制預(yù)算為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，很容易測量出實際活動對預(yù)期效果的偏離程度，從而為采取正確措施奠定了基礎(chǔ)。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型２.預(yù)算的類型一般來說，預(yù)算內(nèi)容包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。（１）收入預(yù)算。收入預(yù)算是所有利潤項目預(yù)算中最關(guān)鍵的，但也是最不確定的。它是用預(yù)期的銷售價格和銷售量的乘積來計算，用以衡量營銷的效率。擁有大量的訂單就比較容易做出準(zhǔn)確的銷售預(yù)算。即使是在波動的市場中也可以通過控制廣告、服務(wù)、人員培訓(xùn)和其他因素來影響銷售，對銷售做出預(yù)測。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（２）成本預(yù)算。傳統(tǒng)的成本會計計量方法已經(jīng)不適合今天的經(jīng)濟環(huán)境，因為它是以過時的組織層次劃分為基礎(chǔ)的。美國的克萊斯勒公司和通用電氣公司都開始采用以活動為基礎(chǔ)的成本計量（ＡＢＣ）法。（３）現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測?，F(xiàn)金預(yù)算只能包括那些實際包含在現(xiàn)金流程中的項目，如賒銷所得的應(yīng)收賬款在用戶實際支付以前不能被列作現(xiàn)金收入。企業(yè)的銷售收入很大，利潤即使相當(dāng)可觀，但大部分尚未收回，或收回后被大量的庫存材料或再制品所占用，那么它也不可能在目前給企業(yè)帶來現(xiàn)金上的便利。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（４）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算是對企業(yè)會計年度末的財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測，它可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來的財務(wù)安全性、償債能力方面的問題，從而提醒企業(yè)在資金的籌措方式、來源及其使用計劃上做相應(yīng)的調(diào)整。另外，通過將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負(fù)債情況進(jìn)行對比，還可發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況可能會發(fā)生哪些不利變化，從而指導(dǎo)事前控制。（二）財務(wù)控制財務(wù)報表是用來追蹤出入組織的商品和服務(wù)的貨幣價值，它是監(jiān)控資產(chǎn)的流動性、總體財務(wù)狀況和盈利能力三個主要方面的財務(wù)狀況的基本工具。而對組織整體績效進(jìn)行控制的兩個主要的財務(wù)報表是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型１.資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表反映的是企業(yè)在某一時點的財務(wù)結(jié)構(gòu)。報表分為３個部分：資產(chǎn)、負(fù)債、股東權(quán)益。資產(chǎn)是公司擁有的各種物品的價值，包括流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)。貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、存貨等都屬于流動資產(chǎn)；長期投資、固定資產(chǎn)凈值、無形資產(chǎn)等都屬于非流動資產(chǎn)。負(fù)債是公司的債務(wù)數(shù)量，它包括流動負(fù)債（如應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等）和長期負(fù)債。股東權(quán)益是公司應(yīng)付給所有者的數(shù)額。資產(chǎn)、負(fù)債、股東權(quán)益三者關(guān)系為：資產(chǎn)＝負(fù)債＋股東權(quán)益。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型２.損益表損益表反映了公司收入和支出的各項內(nèi)容。它概括了公司在給定時期內(nèi)的財務(wù)績效。損益控制是整個企業(yè)最常用的手段，在多樣化經(jīng)營的公司，是針對每個事業(yè)部存在的。如果控制是由部門進(jìn)行的，如在分權(quán)的公司，則部門經(jīng)理必須對本部門的收入和費用、利潤和虧損進(jìn)行控制。每個部門的產(chǎn)出、成本，包括管理費用都由這個部門承擔(dān)。預(yù)期的凈收入是衡量一個部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。３.財務(wù)評價利用財務(wù)報表提供的數(shù)據(jù)，通過財務(wù)比率和經(jīng)營比率，可以對組織整體績效進(jìn)行檢查，這些比率可以說明公司運營的有利和不利之處。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（１）償債能力評價。衡量短期償債能力大小的指標(biāo)有流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率。流動比率是流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比率。這個比率表明企業(yè)用于償還流動負(fù)債的流動資產(chǎn)的充足程度。反映長期償債能力的指標(biāo)有：資產(chǎn)負(fù)債率、負(fù)債權(quán)益率、利息保障率和長期負(fù)債與運營資金率。資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率；負(fù)債權(quán)益率是企業(yè)的負(fù)債與所有者權(quán)益（股東權(quán)益）之間的比值。（２）運營能力評價。總資產(chǎn)運營能力可以用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)來衡量。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是銷售收入凈值與平均資產(chǎn)總額的比率。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（３）盈利能力評價。盈利能力是企業(yè)償債能力的綜合體現(xiàn)，可以直接從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運用效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度以及償債能力等各方面表現(xiàn)出來?？傎Y產(chǎn)報酬率是指企業(yè)一定時期內(nèi)利潤總額與資產(chǎn)總額的比率。在競爭比較激烈的情況下，總資產(chǎn)報酬率越大，說明總資產(chǎn)利用的效果越好。（三）審計控制從證實財務(wù)報表的誠實和公正，到為管理決策提供關(guān)鍵基礎(chǔ)，審計有著許多重要作用。審計是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)的過程。審計控制分為３種主要類型，即外部審計、內(nèi)部審計和管理審計。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型１.外部審計外部審計是指由外部機構(gòu)（如會計事務(wù)所）選派的審計人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進(jìn)行獨立的評估。為了檢查財務(wù)報表及其反映的資產(chǎn)與負(fù)債的賬面情況與企業(yè)真實情況是否相符，外部審計人員需要抽查企業(yè)的基本財務(wù)記錄，以驗證其真實性和準(zhǔn)確性，并分析這些記錄是否符合公認(rèn)的會計準(zhǔn)則和記賬程序。２.內(nèi)部審計內(nèi)部審計簡稱內(nèi)審，是單位內(nèi)部審計部門或人員進(jìn)行審計的過程。內(nèi)部審計由于情況比較熟悉，一方面能針對本單位情況加強監(jiān)督、審核；另一方面還能提出有關(guān)建議以利于加強控制。內(nèi)部審計應(yīng)強化制度和經(jīng)?；ㄔO(shè)，以充分發(fā)揮審計部門和專職人員的作用。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型３.管理審計管理審計是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進(jìn)行全面系統(tǒng)評價和鑒定的方法。管理審計既可以由內(nèi)部的有關(guān)部門進(jìn)行，也可以聘請外部的專家來進(jìn)行。管理審計的方法是利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面，將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的健康程度。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（四）其他控制技術(shù)和方法１.統(tǒng)計分析控制統(tǒng)計分析控制是指組織的管理者通過對過去資料的統(tǒng)計分析，形成對未來的預(yù)測，利用其中的規(guī)律與組織的實際運行業(yè)績來進(jìn)行比較，從而進(jìn)行控制的方法。這種方法的優(yōu)點是利用歷史數(shù)據(jù)，可以形成簡單明了的統(tǒng)計曲線或圖表，使管理者對組織過去的經(jīng)營情況一目了然，并能對未來進(jìn)行預(yù)測。根據(jù)預(yù)測的結(jié)果與實際結(jié)果進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)組織活動中存在的問題，從而實施有效的控制。當(dāng)然這一方法也有缺點，主要體現(xiàn)在根據(jù)過去對現(xiàn)在或未來的預(yù)測上，這種預(yù)測的準(zhǔn)確性會受到多種因素的限制，從而影響其準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響控制的效率。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型２.網(wǎng)絡(luò)分析法網(wǎng)絡(luò)分析法就是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖來反映一項計劃中的任務(wù)、活動過程、工序、工期及費用的先后順序或相互關(guān)系，通過計算確定出關(guān)鍵路徑作為控制的重點，以尋求最佳的控制方案。網(wǎng)絡(luò)分析法可以有效地對項目中使用的人力、物力、財力等進(jìn)行平衡，能夠合理而經(jīng)濟地控制項目的進(jìn)度和成本，能夠在實施過程中出現(xiàn)偏差時找出原因和關(guān)鍵性的因素，并從總體上進(jìn)行調(diào)整，以保證項目如期完成。從某種意義上說，網(wǎng)絡(luò)分析法是一種前饋控制，它可以及時彌補由于前面項目拖期而造成的時間短缺，而不致影響整個工期；另外，網(wǎng)絡(luò)分析法體現(xiàn)了關(guān)鍵點控制的原理，通過把握關(guān)鍵路徑，可以使控制工作更加簡化、經(jīng)濟、高效。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型３.現(xiàn)場觀察法觀察是一種最古老、最直接的控制方法，又被稱為“走動管理”，其基本作用在于獲得第一手的信息。基層管理人員通過觀察，可以判斷出產(chǎn)量、質(zhì)量的完成情況以及設(shè)備運轉(zhuǎn)情況和勞動紀(jì)律的執(zhí)行情況等；職能部門的管理人員通過觀察可以了解生產(chǎn)計劃的執(zhí)行、勞動保障的執(zhí)行、生產(chǎn)進(jìn)度等情況；上層管理人員通過觀察可以掌握組織的方針、目標(biāo)和政策是否深入人心，檢驗職能部門的報告是否屬實以及發(fā)現(xiàn)被埋沒的人才等。所有情況都是管理人員需要了解的，但又是正式報告中見不到的第一手信息。但是也存在缺點，如觀察可能引起下屬的誤解等消極作用。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型二、控制的類型依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，控制工作可以區(qū)分為不同的類型。下面著重對其中一些典型類型做介紹。（一）根據(jù)控制的時機、對象和目的的不同，可以把控制分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制三類１.前饋控制前饋控制，又稱為預(yù)先控制、事先控制，是指通過情況觀察、規(guī)律掌握、信息收集整理、趨勢預(yù)測等活動，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，在其發(fā)生之前采取措施及時糾正，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型２.現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又稱為即時控制、過程控制、事中控制等，是指在某項經(jīng)濟活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或者行為給予指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行而實施的控制?，F(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對面進(jìn)行的控制活動，其目的主要在于及時糾正工作中出現(xiàn)的各種偏差?，F(xiàn)場控制主要集中在基層管理活動中，其效果與領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)、領(lǐng)導(dǎo)方式等密切相關(guān)。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（１）現(xiàn)場控制的內(nèi)容。管理者直接向下屬指示適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程。在現(xiàn)場監(jiān)督下屬的工作，以確保計劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)偏差，立即采取措施予以糾正。發(fā)現(xiàn)以前未曾出現(xiàn)過的新問題，創(chuàng)造性地采取措施予以糾正，或者及時向其他部門或者人員上報情況。（２）現(xiàn)場控制的必備條件。管理人員素質(zhì)較高。在現(xiàn)場控制中，管理者既沒有足夠的時間對問題進(jìn)行深入仔細(xì)的思考，也很少有機會和他人一起討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。高素質(zhì)的管理人員不僅對經(jīng)常出現(xiàn)的問題能高效地解決，而且面對棘手問題也能及時做出準(zhǔn)確的判斷，并果斷提出處理意見。相反，素質(zhì)較差的管理人員面對不曾熟悉的問題則可能束手無策。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（３）反饋控制。反饋控制亦稱事后控制、成果控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。由于這種控制是在經(jīng)營過程結(jié)束以后進(jìn)行的，因此，不論其分析如何中肯，結(jié)論如何正確，但對于已經(jīng)形成的經(jīng)營結(jié)果來說是無濟于事的，它們無法改變已經(jīng)存在的事實。反饋控制的主要作用，甚至可以說是唯一的作用，是通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的制訂和活動的安排提供借鑒。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（二）根據(jù)控制工作切入點的不同，可以分為直接控制與間接控制１.直接控制所謂直接控制是指著眼于提高管理者的能力和素質(zhì)，使他們能夠熟練地運用管理理論與技術(shù)，不斷完善和改進(jìn)管理工作，從而防止因管理不善出現(xiàn)不良后果的控制活動。合格的主管人員出的差錯最少，他們能覺察到正在形成的問題，并能及時采取糾正措施。所謂“合格”，就是指他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、原理和技術(shù)，能以系統(tǒng)的觀點來進(jìn)行管理工作。（１）直接控制有利于推動管理人員主動采取措施糾正偏差。直接控制關(guān)注的核心是管理者，鼓勵管理者不斷提高自身素質(zhì)，強調(diào)管理者的自我控制，有利于管理者在自究自查和自我完善中提高控制的質(zhì)量。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（２）直接控制有利于增強組織的向心力。管理人員的素質(zhì)提高后，他們的威信得到提升，下屬對他們的信任和支持度相應(yīng)增強，整個組織由此獲得較強的凝聚力，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（３）直接控制有利于選擇合適的管理者。在長期的直接控制中，一方面，管理者的素質(zhì)得到較大幅度的提高；另一方面，不同管理者的優(yōu)缺點在實踐中顯現(xiàn)出來，便于實現(xiàn)人和工作的匹配。２.間接控制所謂間接控制是指著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，根據(jù)偏差探究原因，并追究當(dāng)事人的責(zé)任，使之改進(jìn)工作的控制活動。間接控制強調(diào)通過結(jié)果和計劃標(biāo)準(zhǔn)的對比進(jìn)行控制。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型人們常常會犯錯誤，或者常常不能覺察到那些將要出現(xiàn)的問題，由此常常出現(xiàn)無法及時采取有效措施糾正偏差或者預(yù)防錯誤的出現(xiàn)。因此，有效的方式是根據(jù)計劃標(biāo)準(zhǔn)，對比實際結(jié)果，發(fā)現(xiàn)偏差，追查造成偏差的原因和有關(guān)人員的責(zé)任，然后予以糾正。３.根據(jù)控制工作進(jìn)程的集散程度，分為集中控制、分層控制和分散控制（１）集中控制。集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，由控制中心對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出問題的解決方案。在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施等都是由一個中心統(tǒng)一完成的。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型因此，集中控制最大的優(yōu)點就是能夠保證組織的整體一致性。但是，由于各種信息都要集中到控制中心，各種措施都要由控制中心統(tǒng)一擬定，容易造成下層管理人員缺乏積極性，出現(xiàn)官僚主義，甚至導(dǎo)致組織反應(yīng)遲鈍，也可能出現(xiàn)控制中心失誤帶來整個組織的坍塌。一般來說，集中控制只適用于規(guī)模較小的組織，或者必須時刻保持上下高度一致的組織。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（２）分層控制。分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，相對獨立開展的控制活動。在分層控制中，各個層級都具有相對獨立的控制能力和控制條件，從而能夠?qū)蛹墐?nèi)部子系統(tǒng)實施相對獨立的控制。而且，整個管理組織區(qū)分為若干層次，層次內(nèi)部實施直接的控制，上一個層級對下一個層級實施指導(dǎo)性的間接控制。在分層控制中，特別需要注意以直接控制取代間接控制。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（３）分散控制。分散控制是指管理系統(tǒng)分為不同的相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實施內(nèi)部直接控制。分散控制對整個組織集中處理信息的要求相對較小，容易實現(xiàn)。由于反饋環(huán)節(jié)少，因此，整個組織系統(tǒng)反應(yīng)快、時間短、控制效率高。在分散控制中，由于各個子系統(tǒng)各自獨立控制，即使個別子系統(tǒng)出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，也不會導(dǎo)致整個系統(tǒng)出現(xiàn)混亂。當(dāng)然，在分散控制下，一個重要的問題是：各個子系統(tǒng)各自獨立地進(jìn)行控制，不同系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)性較差，難以保證子系統(tǒng)目標(biāo)和整個系統(tǒng)整體目標(biāo)的高度一致，有可能影響到整個系統(tǒng)的優(yōu)化，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)整體控制失控。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型４.根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)值的方法，可以將控制過程分為程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制和最佳控制。（１）程序控制。程序控制的特點是控制標(biāo)準(zhǔn)值Ｚ是時間Ｔ的函數(shù)。如在工程技術(shù)中，程序控制的機器人或程序控制的機床，都嚴(yán)格按照預(yù)先規(guī)定的程序進(jìn)行動作。某種動作什么時間開始，什么時間結(jié)束，都根據(jù)計數(shù)器給出的時間數(shù)值加以控制，到達(dá)規(guī)定時間就進(jìn)行規(guī)定的動作，而不管實際的具體情況如何。（２）跟蹤控制。跟蹤控制的特點是控制標(biāo)準(zhǔn)值Ｚ是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。若先行量為ｖ，則Ｚ＝ｆ（ｖ）。其中，先行量ｖ可以是一個定值，也可以是某種運動中的變量。上一頁下一頁返回第二節(jié)控制方法及控制類型（３）自適應(yīng)控制。自適應(yīng)控制的特點是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)值Ｚ是過去時刻（或時期）已達(dá)狀態(tài)ｗ的函數(shù)。也就是說，Ｚ值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗而建立起來的，即Ｚ＝ｆ（ｗ）。自適應(yīng)是相對的，有一定的限度。（４）最佳控制。最佳控制的特點是控制標(biāo)準(zhǔn)值Ｚ由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量ｘ，傳遞因子ｓ和ｋ及各種附加參數(shù)ｃ，即Ｚ＝ｍａｘｆ（ｘ，ｓ，ｋ，ｃ）或Ｚ＝ｍｉｎｆ（ｘ，ｓ，ｋ，ｃ）上一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則一、控制的原理（一）任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈連接在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫作耦合?？刂普摼褪茄芯狂詈线\行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的。（二）為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Ｚ。控制標(biāo)準(zhǔn)Ｚ的值是不斷變化的某個參數(shù)Ｓ的函數(shù)，即Ｚ＝ｆ（Ｓ）。例如，為了控制飛機的航行，必須確定航線，飛機在航線上的位置的值是不斷變化的，所以控制標(biāo)準(zhǔn)Ｚ的值也必然是不斷變化的。（三）可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Ｚ之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則二、控制的原則控制是管理的一項基本職能，也是容易出現(xiàn)問題的一項管理工作。在許多情況下，管理者制訂了完美的計劃，精心設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)并進(jìn)行了詳細(xì)的職責(zé)分工，但由于沒有把握住控制環(huán)節(jié)，所以最后仍然不能達(dá)到預(yù)期目的。無效的控制常常會導(dǎo)致計劃無效和組織無效，從而使實際遠(yuǎn)離目標(biāo)。為了保證對組織活動的有效控制，必須遵循以下基本原則：（一）目標(biāo)明確原則控制活動是一種管理活動過程，和其他的所有管理工作一樣，必須具有很強的目的性?；蛘哒f，控制工作必須圍繞確定的目標(biāo)展開。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則（二）適時控制原則企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重程度的信息。如果等到偏差對企業(yè)造成了不可挽回的影響，那么，即使這種信息是非常系統(tǒng)、絕對客觀、完全正確的，也不可能對糾正偏差帶來任何指導(dǎo)作用。（三）適度控制原則適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制，要注意以下幾個方面的問題。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則１.控制過多或控制不足控制過多常給被控制者帶來某種不愉快，但是如果缺乏控制則可能導(dǎo)致組織活動的混亂。有效的控制應(yīng)該既能滿足對組織活動監(jiān)督和檢查的需要，又可防止與組織成員發(fā)生強烈的沖突?？刂瞥潭冗m當(dāng)與否，要受到許多因素的影響。判斷控制程度或頻度是否適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，會受以下兩個因素的影響：（１）活動性質(zhì)、管理層次以及下屬受培訓(xùn)程度等因素。一般來說，科研機構(gòu)的控制程度應(yīng)小于生產(chǎn)勞動；企業(yè)中對科室人員工作的控制要少于現(xiàn)場的生產(chǎn)作業(yè)；對受過嚴(yán)格訓(xùn)練、能力較強的管理人員的控制要低于那些缺乏必要訓(xùn)練的新任管理者或單純的執(zhí)行者。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則（２）企業(yè)環(huán)境的特點。在市場疲軟時期，為了共渡難關(guān)，部分職工會同意接受比較嚴(yán)格的行為限制，而在經(jīng)濟繁榮時期則希望工作中有較大的自由度。２.處理好全面控制與重點控制的關(guān)系任何組織都不可能對每一個部門、每一個環(huán)節(jié)的每一個人在每一個時刻的工作情況進(jìn)行全面的控制。由于存在對控制者的再控制的問題，這種全面控制甚至?xí)斐山M織中控制人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于現(xiàn)場作業(yè)者的后果。事實上，并不是所有成員的每一項工作都具有相同的發(fā)生偏差的概率；并不是所有可能發(fā)生的偏差都會對組織帶來相同程度的影響。同時，企業(yè)工資成本超出計劃的５％，對經(jīng)營成果的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行政系統(tǒng)的郵資費用超過預(yù)算的２０％。這就表明，全面系統(tǒng)的控制不僅代價極高，是不應(yīng)該的，而且也是不必要的。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則３.使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益任何控制都需要一定費用。衡量工作成績，分析偏差產(chǎn)生的原因，以及為了糾正偏差而采取的措施，都需支付一定的費用；同時，任何控制由于糾正了組織活動中存在的偏差，都會帶來一定的收益。一項控制只有當(dāng)它帶來的收益超出其所需成本時，才是值得的?？刂瀑M用與收益的比較分析，實際上是從經(jīng)濟角度去分析控制程度與控制范圍的問題。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則４.靈活性原則由于控制主要是通過糾偏保證計劃目標(biāo)實現(xiàn)的，因此控制工作必須力求準(zhǔn)確、客觀。只有準(zhǔn)確地進(jìn)行控制標(biāo)準(zhǔn)的制定、業(yè)績評估、差異分析和采取控制措施，才能使控制工作落到實處。各個環(huán)節(jié)工作不準(zhǔn)確不僅影響控制的質(zhì)量，而且進(jìn)一步影響到整個工作的進(jìn)度，可能使工作走彎路，挫傷組織成員的積極性和工作熱情。５.控制的客觀性原則管理難免有許多主觀因素在內(nèi)，但是對于下屬工作的評價，不應(yīng)憑主觀來決定。有效的控制工作要求有客觀的、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則客觀標(biāo)準(zhǔn)可以是定量的，如每一個預(yù)防對象的費用或每日門診病人數(shù)，或工作完成的日期?？陀^的標(biāo)準(zhǔn)也可以是定性的，如一項專門性的訓(xùn)練計劃。問題的關(guān)鍵在于，在每一種情況下，標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)是可以測定和可以考核的。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則６.反映計劃要求原則這條原則可表述為：控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的是實現(xiàn)計劃，因此，計劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，則控制工作也就越有效。每一項計劃每一種工作都各有其特點。所以，盡管為實現(xiàn)每一項計劃和完成每一種工作所進(jìn)行的控制工作的基本過程是一樣的，但在確定什么標(biāo)準(zhǔn)、控制哪些關(guān)鍵點和重要參數(shù)、收集什么信息、如何收集信息、采用何種方法評定成效以及由誰來控制和采取糾正措施等方面，卻必須按不同計劃的特殊要求和具體情況來設(shè)計。例如，質(zhì)量控制系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)盡管都在同一個生產(chǎn)系統(tǒng)中，但二者之間的設(shè)計要求是完全不同的。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則７.組織適宜性原則控制必須反映組織結(jié)構(gòu)的類型。由于組織結(jié)構(gòu)是對組織內(nèi)各個成員擔(dān)任什么職務(wù)的一種規(guī)定，因而它也就成為明確執(zhí)行計劃和糾正偏差職責(zé)的依據(jù)。因此，組織適宜性原則可表述為：一個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計越是明確、完整和完善，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是符合組織機構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計劃的偏差。例如，如果產(chǎn)品成本不按制造部門的組織機構(gòu)分別進(jìn)行核算和累計，如果每個車間主任都不知道該部門產(chǎn)出的成品或半成品的目標(biāo)成本，那么他們就既不可能知道實際成本是否合理，也不可能對成本負(fù)起責(zé)任。這種情況下是談不上成本控制的。上一頁下一頁返回第三節(jié)控制的原理和原則８.直接控制原則直接控制是相對于間接控制而言的。直接控制原則可表述為：主管人員及其下屬的工作質(zhì)量越高，就越不需要進(jìn)行間接控制。這是因為主管人員對他所負(fù)擔(dān)的職務(wù)越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計劃的誤差，并及時采取措施來預(yù)防偏差的發(fā)生。這意味著任何一種控制的最直接方式，就是采取措施來盡可能地保證主管人員的質(zhì)量。直接控制與其說是控制的一個原則，倒不如說是控制工作追求的一種理想狀態(tài)和境界。上一頁返回第四節(jié)控制過程一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)確定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過程的起點，由于計劃是控制的依據(jù)，所以從邏輯上講，控制的第一步是制訂計劃。但是計劃內(nèi)容詳盡、環(huán)節(jié)復(fù)雜，各級管理人員在實際管理活動中不便于掌握其中的每個細(xì)節(jié)，因而有必要建立一套科學(xué)的控制標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是一種作為模式和規(guī)范而建立起來的測量單位或具體的尺度，是一種模式指標(biāo)。對照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績效和成果。標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，對離開標(biāo)準(zhǔn)要求的工作或一項勞動成果進(jìn)行評估是毫無意義的。下一頁返回第四節(jié)控制過程二、衡量績效（一）衡量內(nèi)容及方法有了合理的標(biāo)準(zhǔn)，下一步就要對實際工作進(jìn)行評價。為此，要搜集實際工作的數(shù)據(jù)，了解和掌握實際情況，對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。在這里，衡量什么以及如何去衡量，是兩個核心問題。１.衡量內(nèi)容隨著標(biāo)準(zhǔn)的制定，計量對象、計算方法以及統(tǒng)計口徑等也相應(yīng)地被確立下來。所以，要衡量的是實際工作中與已制定的標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的要素。２.衡量方法在實際工作中有各種各