2025年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午應用技術練習題及答案一、試題一（進度管理綜合應用）【說明】A市“城市大腦”交通信號優(yōu)化項目于2024年3月1日啟動，合同工期270日歷天，預算4800萬元。項目采用預測型生命周期，WBS共分解為6大模塊、42個工作包。2024年8月15日，監(jiān)理例會發(fā)現(xiàn)：1.視頻流量檢測子系統(tǒng)（工作包T3）因算法專利談判延誤，實際開始時間比計劃推遲20天；2.信號機固件升級（工作包S5）因芯片短缺，剩余工作量尚需30天，而原計劃僅預留15天；3.項目已支出2400萬元，實現(xiàn)EV（實現(xiàn)價值）僅2000萬元。項目經(jīng)理小王采用關鍵路徑法對進度進行重新預測，發(fā)現(xiàn)如仍按當前績效，完工時間將超出合同工期35天。業(yè)主要求：①必須在合同工期內(nèi)完工；②追加預算不得超過200萬元；③質量審計一次性通過。【問題】1.請計算截至8月15日的SPI、CPI，并預測完工尚需估算（ETC）與完工估算（EAC），判斷項目當前績效。2.用“快速跟進”與“趕工”兩種技術各提出2條具體可落地的措施，并量化分析其對進度與成本的影響。3.針對“算法專利談判”這一外部風險，請給出完整的應對策略（包括風險概率、影響、應對主體、觸發(fā)條件、備用方案）。4.若業(yè)主要求采用“敏捷+預測”混合模式，將信號機固件升級剩余工作改為兩周迭代交付，請重新繪制甘特圖片段（8月16日—10月15日），并說明迭代評審與質量審計如何同步?！敬鸢浮?.計算：PV（計劃價值）＝4800×166/270＝2949萬元EV＝2000萬元AC＝2400萬元SPI＝EV/PV＝2000/2949＝0.678CPI＝EV/AC＝2000/2400＝0.833BAC＝4800萬元典型偏差下：EAC＝BAC/CPI＝4800/0.833＝5763萬元ETC＝EAC－AC＝5763－2400＝3363萬元結論：進度落后32.2%，成本超支16.7%，項目績效差。2.措施：快速跟進：a.將“路口渠化設計”與“信號配時仿真”由FS改為SS＋5天重疊，需增加5名仿真工程師，增加成本45萬元，可壓縮10天。b.把“系統(tǒng)聯(lián)調”與“用戶培訓”重疊執(zhí)行，提前3天啟動培訓教室租賃，增加成本8萬元，可壓縮5天。趕工：a.信號機固件升級增派兩名高級嵌入式工程師，三班倒，每天成本增加1.2萬元，可壓縮8天。b.視頻檢測算法封裝外協(xié)，合同價80萬元，比自建節(jié)省12天。合計可壓縮35天，追加成本134萬元，未超200萬元上限。3.風險應對：概率：35%（談判失敗或延期>30天）影響：工期＋30天，成本＋200萬元應對主體：采購經(jīng)理＋法務觸發(fā)條件：專利持有人第二次書面拒絕備用方案：切換至開源YOLOv7算法，已做POC驗證，精度下降1.8%，在可接受范圍；需追加GPU20張，成本96萬元，工期＋5天。4.甘特圖片段（簡化）：迭代1：8/168/29，任務S51、S52；評審點8/30迭代2：8/309/12，任務S53、S54；評審點9/13迭代3：9/139/26，任務S55、S56；評審點9/27迭代4：9/2710/10，任務S57、回歸測試；評審點10/11質量審計：10/1210/15，與迭代4回顧合并，輸出《固件迭代質量審計報告》。二、試題二（成本管理案例分析）【說明】某央企云平臺建設項目，2024年5月1日立項，BAC＝6000萬元，管理儲備300萬元，應急儲備200萬元。財務制度要求：①每月25日鎖定當月賬面；②成本賬戶按控制賬戶（CA）核算，共4個CA；③任何超支>2%需走“紅線條款”審批。2024年9月25日鎖定賬面前，CA2（數(shù)據(jù)中心機電）發(fā)生以下事件：1.因銅價上漲，UPS電纜采購單價上調8%，該采購占CA2預算的20%；2.機房精密空調品牌升級，業(yè)主書面同意追加60萬元；3.施工方誤操作致一臺冷水機組報廢，保險理賠45萬元，剩余損失15萬元由施工方承擔?！締栴}】1.計算CA2的新預算（含變更），并判斷是否觸發(fā)“紅線條款”。2.說明管理儲備、應急儲備在上述事件中的使用規(guī)則，并給出會計分錄（借/貸）示例。3.若采用“EarnedSchedule”理論，請寫出ES（實現(xiàn)進度）計算公式，并解釋其與SPI的區(qū)別。4.項目經(jīng)理擬采用“成本補償激勵合同”與UPS供應商重新談判，請設計一份含“天花板價+分成比例”的條款，并給出談判底線?！敬鸢浮?.原CA2預算＝6000×30%＝1800萬元事件1：1800×20%×8%＝28.8萬元事件2：＋60萬元事件3：0萬元（施工方承擔，不進入項目成本）新預算＝1800＋28.8＋60＝1888.8萬元超支比例＝(1888.8－1800)/1800＝4.93%>2%，觸發(fā)紅線條款。2.使用規(guī)則：事件1：已知風險，使用應急儲備；事件2：范圍變更，使用管理儲備；事件3：屬第三方賠償，不動用任何儲備。會計分錄示例（事件1）：借：項目成本—CA228.8萬元貸：應急儲備28.8萬元3.ES公式：ES＝C＋（EV－PV_C）/（PV_C＋1－PV_C）其中C為EV≥PV的最后一個完整周期。SPI_t（時間維度）＝ES/AT（實際時間），而傳統(tǒng)SPI＝EV/PV為成本維度。ES解決SPI在收尾階段趨近1.0的失真問題。4.條款設計：目標成本：500萬元天花板價：550萬元實際成本≤500萬元：節(jié)省部分業(yè)主30%／供應商70%分成500<實際成本≤550：超支部分業(yè)主70%／供應商30%分擔談判底線：供應商可接受最高分成比例下調至60%，且天花板價不得高于560萬元。三、試題三（質量管理工具應用）【說明】某省醫(yī)保異地結算系統(tǒng)上線后，用戶投訴“結算失敗”占比0.8%，高于行業(yè)基準0.3%。項目團隊收集四周數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)失敗原因及次數(shù)如下：1.醫(yī)保目錄編碼不一致：420次2.參保地政策緩存未刷新：300次3.網(wǎng)絡超時：180次4.數(shù)據(jù)庫鎖等待：100次5.其他：200次【問題】1.繪制帕累托圖，并計算累計頻率，找出關鍵少數(shù)。2.對“醫(yī)保目錄編碼不一致”采用魚骨圖進行根因分析，至少列出6條末端因素。3.設計一份“雙盲”實驗，驗證“政策緩存刷新間隔從24h縮短到2h”對投訴率的影響，要求寫明實驗對象、樣本量、隨機分組、評價指標、顯著性水平。4.若系統(tǒng)日均結算量200萬筆，缺陷率需從0.8%降至0.3%，請計算六西格瑪水平提升前后的DPMO、σ水平，并估算每年可減少多少筆失敗結算?！敬鸢浮?.總失敗1200次頻率：35%、25%、15%、8.3%、16.7%累計：35%、60%、75%、83.3%、100%關鍵少數(shù)：醫(yī)保目錄編碼不一致、參保地政策緩存未刷新，累計60%。2.魚骨圖（略）末端因素：①國家目錄版本更新滯后②地方增補目錄映射表缺失③編碼轉換ETL作業(yè)失敗無告警④開發(fā)商未提供差異對比工具⑤醫(yī)保局未發(fā)布變更通知⑥測試環(huán)境數(shù)據(jù)與生產(chǎn)不一致3.雙盲實驗：對象：參保人線上結算請求樣本量：n＝2×(Z_α/2＋Z_β)^2×P(1P)/(P1P0)^2＝2×(1.96＋0.84)^2×0.008×0.992/0.005^2≈5040隨機：按用戶ID哈希取模分為A（2h刷新）、B（24h刷新）兩組，各2520評價：結算失敗率顯著性：α＝0.05，雙尾檢驗雙盲：開發(fā)運維人員不知分組，用戶無感知。4.DPMO：原：0.8%×1,000,000＝8000DPMO，σ≈2.9σ新：0.3%×1,000,000＝3000DPMO，σ≈3.3σ年減少：(0.8%－0.3%)×200萬×365＝365萬筆失敗結算。四、試題四（風險管理計算）【說明】某市智慧停車項目識別出8項風險，采用蒙特卡洛模擬，輸出成本風險S曲線顯示：P50＝8500萬元，P90＝9800萬元，P10＝7500萬元，合同固定總價＝9000萬元?！締栴}】1.計算該項目的成本風險儲備金，分別按P90P50與(P90P10)/2兩種方法。2.若業(yè)主只同意60%的儲備金，項目經(jīng)理應如何調整風險應對策略，給出量化示例。3.寫出蒙特卡洛模擬的三項輸入、兩項輸出。4.設計一張“風險熱力圖”模板（Excel形式），列出橫軸、縱軸、顏色規(guī)則，并填入“設備被盜”風險（概率0.15，影響300萬元）?！敬鸢浮?.方法A：9800－8500＝1300萬元方法B：(9800－7500)/2＝1150萬元2.只給60%：1150×60%＝690萬元調整策略：a.對“設備被盜”采用租賃帶GPS鎖的車位鎖，降低概率從0.15→0.05，減少預期損失20萬元；b.對“地磁檢測精度不達標”提前做POC，降低概率從0.3→0.15，減少預期損失45萬元；合計減少65萬元，剩余缺口485萬元通過減少范圍（剔除200個路邊車位）節(jié)省成本500萬元，最終儲備需求降至685萬元，滿足業(yè)主限額。3.輸入：活動成本估算、風險概率分布、活動邏輯關系輸出：成本S曲線、風險驅動因素排序4.熱力圖模板：橫軸：影響（萬元）0100200300+縱軸：概率00.10.20.3+顏色：綠(低)黃(中)紅(高)填入：設備被盜位于(0.15,300)→紅色區(qū)域五、試題五（采購與合同管理）【說明】某航天測控系統(tǒng)集成項目需采購一臺C波段高功率放大器（HPA），技術規(guī)格：輸出功率2kW，增益≥70dB，線性化≤30dBc。市場僅A、B兩家具備宇航級資質。A報價180萬美元，交貨期10個月；B報價180萬美元，交貨期8個月，但需支付加急費10萬美元。合同類型可選擇：FFP、FPIF、CPIF?！締栴}】1.若項目進度關鍵，項目經(jīng)理應選哪家供應商？用“預期貨幣價值（EMV）”量化比較。2.設計一份FPIF合同條款：目標成本160萬美元，目標利潤20萬美元，目標價180萬美元，分享比80/20，天花板價200萬美元，請計算當實際成本為170萬、190萬時，賣方利潤。3.寫出“履約保證金”與“質量保證金”的區(qū)別，并給出本案例建議比例。4.針對“僅兩家供應商”的風險，請給出兩條擴大競爭的具體措施，并說明可能帶來的新風險?！敬鸢浮?.EMV：A：10個月，無加急費，EMV＝180萬美元B：8個月，加急費10萬，EMV＝190萬美元，但可提前2個月，項目整體進度收益：測控站提前啟用，每月收益50萬美元，2個月收益100萬美元凈EMV_B＝190－100＝90萬美元<180萬美元故選B更優(yōu)。2.FPIF：實際成本170萬：節(jié)省10萬，賣方額外得10×20%＝2萬，利潤＝20＋2＝22萬實際成本190萬：超支10萬，賣方承擔10×20%＝2萬，利潤＝20－2＝18萬天花板200萬約束下，賣方利潤最低為0，不會為負。3.區(qū)別：履約保證金：確保賣方按合同履約，比例5%10%，驗收后退還；質量保證金：確保缺陷責任期維修，比例3%5%，質保期結束后退還。本案例建議：履約10%，質保5%，合計15%，以保函形式提交。4.措施：a.與軍方協(xié)調，將軍用級HPA降檔改為宇航級，擴大潛在供應商；b.采用“兩階段招標”，先招技術方案，再招價格，吸引國外廠商通過代理投標。新風險：技術降檔可能帶來可靠性下降；國外廠商受出口管制，交付不確定性增加。六、試題六（配置管理與變更控制）【說明】某銀行核心系統(tǒng)升級項目，配置項（CI）共4500個，采用Git＋Jenkins自動化流水線。2024年10月8日，生產(chǎn)環(huán)境發(fā)現(xiàn)“活期利息計提”結果異常，經(jīng)查為開發(fā)人員直接在master分支提交熱修復補丁，未走變更控制流程，導致補丁與夜間批處理腳本沖突。【問題】1.請用“配置管理五大活動”框架，指出本次事件中缺失的活動及其輸出文檔。2.設計一份“緊急變更請求（ECR