2025年pmp考試練習(xí)題及答案一、項(xiàng)目整合管理1.項(xiàng)目經(jīng)理在啟動(dòng)階段收到一份商業(yè)論證，其中對(duì)“通過(guò)在線升級(jí)減少30%呼叫中心人工坐席”的收益描述模糊。項(xiàng)目經(jīng)理下一步應(yīng)：A.直接將其納入項(xiàng)目章程B.要求發(fā)起人對(duì)收益進(jìn)行量化并更新商業(yè)論證C.在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中記錄“收益無(wú)法衡量”作為高風(fēng)險(xiǎn)D.等待規(guī)劃階段再處理，以免延誤啟動(dòng)答案：B。商業(yè)論證必須可度量，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任在啟動(dòng)前確保其清晰、可驗(yàn)證。2.項(xiàng)目進(jìn)入收尾階段，客戶拒絕簽署最終驗(yàn)收文件，理由是“項(xiàng)目成果與商業(yè)論證中的KPI不符”。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)查閱：A.項(xiàng)目章程B.需求跟蹤矩陣C.效益管理計(jì)劃D.采購(gòu)工作說(shuō)明書答案：C。效益管理計(jì)劃定義了KPI的測(cè)量方式與閾值，是驗(yàn)證成果是否達(dá)標(biāo)的直接依據(jù)。3.在制定項(xiàng)目章程時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)事業(yè)環(huán)境因素中“監(jiān)管法規(guī)將在六個(gè)月后更新”這一信息未被記錄。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.立即更新組織過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)B.將其作為高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)納入章程C.在規(guī)劃階段再更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)D.發(fā)起變更請(qǐng)求答案：B。章程需包含高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，以便早期識(shí)別影響。4.項(xiàng)目執(zhí)行期間，項(xiàng)目經(jīng)理收到一名關(guān)鍵相關(guān)方發(fā)來(lái)的“新增移動(dòng)端功能”請(qǐng)求。該請(qǐng)求可能影響范圍、進(jìn)度與預(yù)算。項(xiàng)目經(jīng)理下一步：A.直接拒絕以避免范圍蔓延B.記錄并提交變更請(qǐng)求，走整體變更控制流程C.先評(píng)估對(duì)關(guān)鍵路徑的影響再?zèng)Q定是否提交D.與發(fā)起人私下溝通爭(zhēng)取追加資金答案：B。任何變更無(wú)論大小必須走整體變更控制流程。5.項(xiàng)目采用混合模式，迭代評(píng)審會(huì)上發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)交付的“用戶故事”與項(xiàng)目章程中的“高層級(jí)需求”存在偏差。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.在下次迭代中修復(fù)B.更新項(xiàng)目章程C.評(píng)估是否需變更范圍基準(zhǔn)并提交CCBD.通知PO調(diào)整產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表即可答案：C。范圍基準(zhǔn)是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，偏差需正式變更。二、項(xiàng)目范圍管理6.項(xiàng)目經(jīng)理使用產(chǎn)品分析技術(shù)將“智能門鎖”高層級(jí)需求分解為“指紋識(shí)別模塊”“藍(lán)牙通信模塊”等。該過(guò)程屬于：A.收集需求B.定義范圍C.創(chuàng)建WBSD.確認(rèn)范圍答案：B。產(chǎn)品分析用于將高層級(jí)產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目范圍說(shuō)明書。7.在創(chuàng)建WBS時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理將“系統(tǒng)測(cè)試”放在WBS第二層，與“設(shè)計(jì)”“開(kāi)發(fā)”并列。審計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)此做法不當(dāng)，原因是：A.測(cè)試屬于質(zhì)量過(guò)程，不應(yīng)出現(xiàn)在WBSB.測(cè)試是工作包，不應(yīng)放在第二層C.測(cè)試應(yīng)作為每個(gè)可交付成果的組成部分，而非獨(dú)立分支D.測(cè)試應(yīng)放在第三層以下答案：C。WBS應(yīng)按可交付成果分解，測(cè)試是驗(yàn)證活動(dòng)，應(yīng)嵌入各成果分支。8.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已完成可交付成果，但質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果顯示“藍(lán)牙通信距離僅90米”，而需求為“不小于100米”。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.直接進(jìn)行缺陷補(bǔ)救B.更新范圍說(shuō)明書C.提交變更請(qǐng)求進(jìn)行缺陷補(bǔ)救D.與客戶談判降低需求答案：C。缺陷補(bǔ)救需走變更流程。9.在確認(rèn)范圍過(guò)程中，客戶代表以“未參與需求評(píng)審”為由拒絕簽字。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)：A.重新收集需求B.查閱需求跟蹤矩陣，確認(rèn)客戶代表簽字記錄C.邀請(qǐng)客戶代表參加下一次評(píng)審D.上報(bào)發(fā)起人答案：B。需求跟蹤矩陣記錄每個(gè)需求的相關(guān)方簽字，是確認(rèn)范圍的核心證據(jù)。10.項(xiàng)目使用敏捷方法，PO在迭代中途要求新增“人臉識(shí)別”功能。團(tuán)隊(duì)估算需30故事點(diǎn)，將占用迭代容量50%。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.直接替換等效故事點(diǎn)B.與PO協(xié)商放入下一迭代C.召開(kāi)緊急發(fā)布規(guī)劃D.要求ScrumMaster拒絕答案：B。迭代中途不新增工作，應(yīng)放入下一迭代以保持迭代目標(biāo)穩(wěn)定。三、項(xiàng)目進(jìn)度管理11.活動(dòng)清單顯示“數(shù)據(jù)庫(kù)遷移”的持續(xù)時(shí)間為“3天±1天”，若采用PERT計(jì)算，期望持續(xù)時(shí)間為：A.3天B.3.17天C.3.33天D.4天答案：B。PERT=(O+4M+P)/6=(2+4×3+4)/6=3.17天。12.項(xiàng)目經(jīng)理使用緊前關(guān)系繪圖法(PDM)發(fā)現(xiàn)“接口開(kāi)發(fā)”與“前端聯(lián)調(diào)”采用開(kāi)始到完成(SF)關(guān)系，邏輯含義為：A.接口開(kāi)發(fā)完成前1天前端聯(lián)調(diào)必須開(kāi)始B.接口開(kāi)發(fā)開(kāi)始后1天前端聯(lián)調(diào)必須完成C.前端聯(lián)調(diào)完成前接口開(kāi)發(fā)不能開(kāi)始D.接口開(kāi)發(fā)開(kāi)始后前端聯(lián)調(diào)才能完成答案：B。SF關(guān)系：前置活動(dòng)開(kāi)始后置活動(dòng)必須完成。13.項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上“性能測(cè)試”被壓縮2天，導(dǎo)致總成本增加5000美元，但可節(jié)約間接成本8000美元。若項(xiàng)目總浮動(dòng)時(shí)間為0，則：A.項(xiàng)目工期縮短2天，凈節(jié)約3000美元B.項(xiàng)目工期不變，凈節(jié)約3000美元C.項(xiàng)目工期縮短2天，凈增加5000美元D.關(guān)鍵路徑改變答案：A。關(guān)鍵路徑壓縮直接縮短工期，凈節(jié)約=80005000=3000美元。14.敏捷團(tuán)隊(duì)使用看板，在制品(WIP)限額為5，但實(shí)測(cè)平均完成時(shí)間(LeadTime)持續(xù)攀升。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.增加WIP限額B.減少WIP限額并識(shí)別瓶頸C.追加人員D.延長(zhǎng)迭代長(zhǎng)度答案：B。WIP過(guò)高是瓶頸信號(hào)，應(yīng)減少并做價(jià)值流分析。15.項(xiàng)目經(jīng)理采用“迭代燃盡圖”監(jiān)控進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)連續(xù)三天實(shí)際剩余工作高于理想線。說(shuō)明：A.團(tuán)隊(duì)速度提升B.范圍蔓延或估算不準(zhǔn)C.燃盡圖失效D.需增加緩沖答案：B。高于理想線表明工作未被完成，可能因新增工作或估算樂(lè)觀。四、項(xiàng)目成本管理16.項(xiàng)目完工預(yù)算(BAC)=200萬(wàn)美元，已完工作預(yù)算(EV)=50萬(wàn)美元，已完工作實(shí)際(AC)=60萬(wàn)美元，計(jì)劃工作預(yù)算(PV)=55萬(wàn)美元。則成本績(jī)效指數(shù)(CPI)為：A.0.83B.0.91C.1.1D.1.2答案：A。CPI=EV/AC=50/60=0.83。17.若CPI保持0.83不變，項(xiàng)目完工尚需估算(ETC)為：A.180萬(wàn)美元B.150萬(wàn)美元C.120萬(wàn)美元D.90萬(wàn)美元答案：A。ETC=(BACEV)/CPI=(20050)/0.83≈180萬(wàn)美元。18.項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)“匯率波動(dòng)”導(dǎo)致進(jìn)口設(shè)備成本上漲5%，該風(fēng)險(xiǎn)已登記并預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備。下一步應(yīng)：A.動(dòng)用管理儲(chǔ)備B.動(dòng)用應(yīng)急儲(chǔ)備并更新成本基準(zhǔn)C.直接申請(qǐng)?jiān)黾雍贤瑑r(jià)D.不予調(diào)整，繼續(xù)監(jiān)控答案：B。已知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生應(yīng)動(dòng)用應(yīng)急儲(chǔ)備，并更新成本基準(zhǔn)以反映實(shí)際。19.項(xiàng)目采用掙值管理，發(fā)起人要求“按合同價(jià)格對(duì)EV進(jìn)行折現(xiàn)”以反映資金成本。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.拒絕，EV不含折現(xiàn)B.同意，折現(xiàn)后更準(zhǔn)確C.僅對(duì)AC折現(xiàn)D.改用凈現(xiàn)值(NPV)答案：A。EV是預(yù)算維度，不含折現(xiàn)；資金成本通過(guò)NPV在立項(xiàng)階段考慮。20.在敏捷項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)每迭代成本為10萬(wàn)美元，平均速度為50故事點(diǎn)。若剩余300故事點(diǎn)，則完工尚需成本為：A.50萬(wàn)美元B.60萬(wàn)美元C.30萬(wàn)美元D.無(wú)法確定答案：B。尚需迭代=300/50=6，成本=6×10=60萬(wàn)美元。五、項(xiàng)目質(zhì)量管理21.項(xiàng)目經(jīng)理使用“質(zhì)量成本(COQ)”技術(shù)，發(fā)現(xiàn)外部失敗成本占總成本比重高達(dá)40%。應(yīng)優(yōu)先：A.加強(qiáng)檢驗(yàn)B.加強(qiáng)預(yù)防C.降低規(guī)格D.增加測(cè)試人員答案：B。外部失敗成本高表明預(yù)防不足，應(yīng)加強(qiáng)需求評(píng)審、原型等預(yù)防活動(dòng)。22.控制圖顯示“接口響應(yīng)時(shí)間”連續(xù)七個(gè)點(diǎn)低于均值但處于控制限內(nèi)，過(guò)程狀態(tài)為：A.失控B.受控但存在規(guī)則violationC.受控且無(wú)異常D.需重新計(jì)算控制限答案：B。七點(diǎn)同側(cè)為規(guī)則violation，需調(diào)查特殊原因。23.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)“缺陷”與“偏差”定義不一致，導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)口徑混亂。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.更新質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)B.更新質(zhì)量核對(duì)單C.更新質(zhì)量管理計(jì)劃D.召開(kāi)質(zhì)量審計(jì)答案：C。定義屬于質(zhì)量管理計(jì)劃的內(nèi)容。24.項(xiàng)目采用TQM，發(fā)起人要求“將質(zhì)量目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)KPI掛鉤”。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.拒絕，避免沖突B.將客戶滿意度納入KPIC.僅考核測(cè)試通過(guò)率D.僅考核缺陷密度答案：B。TQM強(qiáng)調(diào)客戶為中心，客戶滿意度是綜合指標(biāo)。25.敏捷團(tuán)隊(duì)每迭代進(jìn)行“缺陷回顧”，發(fā)現(xiàn)80%缺陷來(lái)自“需求理解不一致”。最有效的預(yù)防措施是：A.增加單元測(cè)試B.采用BDD(行為驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā))C.增加代碼評(píng)審D.延長(zhǎng)迭代答案：B。BDD通過(guò)實(shí)例化需求，減少理解偏差。六、項(xiàng)目資源管理26.項(xiàng)目經(jīng)理使用“責(zé)任分配矩陣(RACI)”發(fā)現(xiàn)“架構(gòu)設(shè)計(jì)”活動(dòng)出現(xiàn)兩個(gè)“A(負(fù)責(zé))”角色，可能導(dǎo)致：A.決策延遲B.資源沖突C.角色不清D.以上全部答案：D。多A導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清、沖突與延遲。27.項(xiàng)目關(guān)鍵開(kāi)發(fā)人員突然離職，其知識(shí)文檔未及時(shí)更新。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)首先：A.安排加班B.啟動(dòng)知識(shí)轉(zhuǎn)移計(jì)劃C.查閱資源管理計(jì)劃中的“備份資源”策略D.招聘新人答案：C。資源管理計(jì)劃應(yīng)預(yù)置備份資源與知識(shí)管理策略。28.團(tuán)隊(duì)處于“震蕩階段”，沖突頻發(fā)，項(xiàng)目經(jīng)理采用“合作”策略解決沖突，其首要前提是：A.時(shí)間緊迫B.關(guān)系重要且問(wèn)題復(fù)雜C.權(quán)力集中D.風(fēng)險(xiǎn)低答案：B。合作適用于高關(guān)系價(jià)值與高問(wèn)題復(fù)雜度。29.項(xiàng)目采用虛擬團(tuán)隊(duì)，跨越五個(gè)時(shí)區(qū)。項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)“每日站會(huì)”參與度低，應(yīng)：A.取消站會(huì)B.改為異步文字更新C.強(qiáng)制視頻參會(huì)D.增加獎(jiǎng)勵(lì)答案：B。異步文字可兼顧時(shí)區(qū)差異，保持信息透明。30.項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估“團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)”發(fā)現(xiàn)“士氣”指標(biāo)連續(xù)兩次低于閾值，應(yīng)：A.立即啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)B.更新資源管理計(jì)劃C.進(jìn)行根本原因分析D.調(diào)整績(jī)效考核答案：C。先分析原因再制定對(duì)策，避免拍腦袋。七、項(xiàng)目溝通管理31.項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃規(guī)定“關(guān)鍵相關(guān)方需在48小時(shí)內(nèi)回復(fù)升級(jí)郵件”，但連續(xù)三次超時(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.直接上報(bào)發(fā)起人B.更新溝通策略，采用電話或面對(duì)面C.記錄為風(fēng)險(xiǎn)D.延長(zhǎng)時(shí)限答案：B。溝通模型需反饋及時(shí)，策略應(yīng)調(diào)整。32.項(xiàng)目使用“信息發(fā)射源(InformationRadiator)”展示燃盡圖，但客戶表示“看不懂”。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.培訓(xùn)客戶B.改用甘特圖C.增加文字說(shuō)明D.移除發(fā)射源答案：A。信息發(fā)射源的價(jià)值在于透明，培訓(xùn)客戶是可持續(xù)做法。33.在大型項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)“溝通渠道”數(shù)量激增，導(dǎo)致信息失真。最有效的技術(shù)是：A.減少會(huì)議B.采用拉式溝通C.指定溝通責(zé)任人D.使用協(xié)作平臺(tái)答案：B。拉式溝通讓信息需求者主動(dòng)獲取，減少噪聲。34.項(xiàng)目收尾階段，項(xiàng)目經(jīng)理需向運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)移交知識(shí)，最佳溝通方式是：A.發(fā)送郵件附件B.召開(kāi)知識(shí)移交研討會(huì)C.上傳共享盤D.錄制視頻答案：B。交互式研討會(huì)可實(shí)時(shí)答疑，確保理解一致。35.敏捷團(tuán)隊(duì)使用“魚缸窗口(FishbowlWindow)”技術(shù)，其目的是：A.提高團(tuán)隊(duì)專注力B.讓外部相關(guān)方觀察迭代進(jìn)展C.減少干擾D.加密信息答案：B。魚缸窗口允許相關(guān)方透明觀察而不打斷團(tuán)隊(duì)。八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理36.項(xiàng)目經(jīng)理采用“預(yù)期貨幣價(jià)值(EMV)”分析，某風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率20%，影響為100萬(wàn)美元，則EMV為：A.20萬(wàn)美元B.100萬(wàn)美元C.20萬(wàn)美元D.0答案：A。EMV=0.2×(100)=20萬(wàn)美元。37.項(xiàng)目使用“蒙特卡洛模擬”得出“工期超過(guò)10個(gè)月的概率為15%”，發(fā)起人要求將概率降至5%，應(yīng)：A.增加緩沖B.壓縮關(guān)鍵路徑C.減少范圍D.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)答案：B。模擬顯示進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，需壓縮關(guān)鍵路徑降低概率。38.項(xiàng)目經(jīng)理在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中標(biāo)記“供應(yīng)商延遲交貨”為已發(fā)生，但后續(xù)發(fā)現(xiàn)是“海關(guān)清關(guān)”導(dǎo)致，應(yīng)：A.更新風(fēng)險(xiǎn)原因與應(yīng)對(duì)措施B.關(guān)閉該風(fēng)險(xiǎn)C.新增“海關(guān)政策”風(fēng)險(xiǎn)D.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估答案：D。風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境變化，需整體再評(píng)估。39.項(xiàng)目采用“風(fēng)險(xiǎn)燃盡圖”，發(fā)現(xiàn)“已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)”曲線下降，但“新風(fēng)險(xiǎn)”曲線上升，說(shuō)明：A.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不充分B.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)有效C.項(xiàng)目進(jìn)入尾聲D.風(fēng)險(xiǎn)閾值過(guò)低答案：A。新風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)出現(xiàn)表明識(shí)別過(guò)程需加強(qiáng)。40.項(xiàng)目使用“保險(xiǎn)”轉(zhuǎn)移“設(shè)備損壞”風(fēng)險(xiǎn)，屬于：A.規(guī)避B.減輕C.轉(zhuǎn)移D.接受答案：C。保險(xiǎn)是典型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移工具。九、項(xiàng)目采購(gòu)管理41.招標(biāo)文件要求“供應(yīng)商須具備CMMI5且近五年有同類項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)”，屬于：A.選擇標(biāo)準(zhǔn)B.評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)C.采購(gòu)工作說(shuō)明書D.供方選擇標(biāo)準(zhǔn)答案：D。供方選擇標(biāo)準(zhǔn)包含資質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)要求。42.項(xiàng)目采用“固定總價(jià)(FFP)”合同，供應(yīng)商提出“原材料漲價(jià)需追加費(fèi)用”，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.同意部分追加B.拒絕，風(fēng)險(xiǎn)由賣方承擔(dān)C.啟動(dòng)變更控制D.重新談判答案：B。FFP下成本風(fēng)險(xiǎn)由賣方承擔(dān)。43.項(xiàng)目使用“工料合同(T&M)”雇傭?qū)＜遥l(fā)現(xiàn)每日成本超支20%，應(yīng)：A.立即終止合同B.設(shè)定最高限價(jià)C.改為固定總價(jià)D.增加審計(jì)答案：B。T&M需設(shè)上限防止無(wú)限超支。44.項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行“采購(gòu)審計(jì)”，發(fā)現(xiàn)“驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)”未寫入合同，導(dǎo)致?tīng)?zhēng)議。審計(jì)結(jié)論為：A.合同管理過(guò)程無(wú)效B.規(guī)劃采購(gòu)過(guò)程缺陷C.控制采購(gòu)不足D.供方選擇失誤答案：B。規(guī)劃采購(gòu)階段未完整定義驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。45.項(xiàng)目收尾階段，供應(yīng)商拒絕提交“源代碼”，理由是“合同未明確”。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)查閱：A.采購(gòu)工作說(shuō)明書B(niǎo).