醫(yī)院運營管理在醫(yī)保支付改革中的方向策略演講人01醫(yī)院運營管理在醫(yī)保支付改革中的方向策略02引言：醫(yī)保支付改革倒逼醫(yī)院運營管理范式重構(gòu)03戰(zhàn)略層面：以價值醫(yī)療為導向，重塑醫(yī)院功能定位04運營流程再造：以DRG/DIP為核心，實現(xiàn)全周期成本管控05質(zhì)量與安全管控：平衡成本與效益，避免“控費降質(zhì)”06信息化與數(shù)據(jù)化建設(shè)：賦能精細運營，支撐科學決策07組織與人才保障：構(gòu)建協(xié)同高效的管理體系，激發(fā)內(nèi)生動力目錄01醫(yī)院運營管理在醫(yī)保支付改革中的方向策略02引言：醫(yī)保支付改革倒逼醫(yī)院運營管理范式重構(gòu)引言：醫(yī)保支付改革倒逼醫(yī)院運營管理范式重構(gòu)作為醫(yī)院運營管理的一線實踐者，我親歷了我國醫(yī)保支付方式從“按項目付費”到“按病種付費（DRG/DIP）”的深刻變革。這場改革絕非簡單的支付規(guī)則調(diào)整，而是對醫(yī)院運營邏輯的系統(tǒng)性重塑——從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“價值驅(qū)動”，從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”，從“粗放管理”轉(zhuǎn)向“精細運營”。2021年國務(wù)院辦公廳《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》明確提出“深化以公益性為導向的公立醫(yī)院改革，建立科學合理的考核評價機制”，而醫(yī)保支付改革正是撬動這一改革的核心杠桿。在此背景下，醫(yī)院運營管理必須主動適應(yīng)改革要求，在戰(zhàn)略定位、流程再造、資源配置、質(zhì)量管控等方面進行系統(tǒng)性調(diào)整，才能實現(xiàn)“醫(yī)?；鸢踩⑨t(yī)院可持續(xù)發(fā)展、患者獲得實惠”的多方共贏。本文將從實踐出發(fā)，探討醫(yī)院運營管理在醫(yī)保支付改革中的核心方向與具體策略，以期為行業(yè)同仁提供參考。03戰(zhàn)略層面：以價值醫(yī)療為導向，重塑醫(yī)院功能定位戰(zhàn)略層面：以價值醫(yī)療為導向，重塑醫(yī)院功能定位醫(yī)保支付改革的核心邏輯是“為價值付費”，即醫(yī)?；鸶鶕?jù)醫(yī)療服務(wù)的結(jié)果而非數(shù)量進行支付。這要求醫(yī)院運營管理必須跳出“以藥養(yǎng)醫(yī)”“以檢養(yǎng)醫(yī)”的傳統(tǒng)路徑，將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向“價值醫(yī)療”——即以合理的成本提供更優(yōu)質(zhì)、更高效、更公平的醫(yī)療服務(wù)。這一轉(zhuǎn)型需要從三個維度展開：（一）服務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化：從“治療為主”向“預(yù)防-治療-康復-健康管理”全周期服務(wù)延伸傳統(tǒng)醫(yī)院運營中，住院服務(wù)、手術(shù)服務(wù)等高收益科室占比過高，而預(yù)防保健、康復護理等“低收益但高社會價值”的服務(wù)被邊緣化。在DRG/DIP支付下，住院天數(shù)、藥品耗材占比等指標直接影響醫(yī)院收益，倒逼醫(yī)院通過優(yōu)化服務(wù)結(jié)構(gòu)降低成本。例如，某三甲醫(yī)院通過發(fā)展日間手術(shù)中心，將白內(nèi)障、膽囊切除等手術(shù)的住院日從5-7天壓縮至24小時內(nèi)，不僅降低了患者個人負擔，還使該病種醫(yī)保結(jié)余率提升18%。戰(zhàn)略層面：以價值醫(yī)療為導向，重塑醫(yī)院功能定位同時，醫(yī)院應(yīng)加強與基層醫(yī)療機構(gòu)的協(xié)同，通過“醫(yī)聯(lián)體”“家庭醫(yī)生簽約”等形式，將慢性病管理、術(shù)后康復等服務(wù)下沉至社區(qū)，減少不必要的住院需求。從運營數(shù)據(jù)看，我院通過建立“術(shù)前評估-日間手術(shù)-社區(qū)康復”的閉環(huán)管理模式，2023年醫(yī)保次均費用同比下降8.3%，而患者滿意度提升至96.5%，印證了服務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化對提升醫(yī)療價值的雙重作用。功能定位調(diào)整：差異化發(fā)展避免同質(zhì)化競爭在醫(yī)保支付總額預(yù)算和病種分值（DIP）的約束下，不同等級、不同類型醫(yī)院必須明確功能定位，避免“大而全”的盲目擴張。三級醫(yī)院應(yīng)聚焦疑難重癥診療、復雜手術(shù)和科研教學，發(fā)揮“龍頭”作用；二級醫(yī)院可重點開展常見病多發(fā)病診療、日間手術(shù)和康復服務(wù)；基層醫(yī)療機構(gòu)則承擔健康管理和慢性病隨訪功能。以我院為例，作為區(qū)域醫(yī)療中心，我們通過DRG病種分析，發(fā)現(xiàn)部分早期腫瘤患者在三級醫(yī)院接受手術(shù)治療后，康復期占用大量醫(yī)療資源。為此，我們與5家基層醫(yī)院建立“康復聯(lián)合體”，將術(shù)后康復患者轉(zhuǎn)診至基層，既縮短了三級醫(yī)院平均住院日，又提升了基層醫(yī)療服務(wù)能力，2023年通過該模式節(jié)約醫(yī)保基金約1200萬元。這種差異化定位不僅提高了醫(yī)療資源利用效率，也使醫(yī)院在醫(yī)保支付中獲得更合理的收益。功能定位調(diào)整：差異化發(fā)展避免同質(zhì)化競爭（三）區(qū)域協(xié)同發(fā)展：構(gòu)建“分級診療+醫(yī)保協(xié)同”的整合型服務(wù)體系醫(yī)保支付改革并非孤立推進，需與分級診療、醫(yī)聯(lián)體建設(shè)等政策協(xié)同發(fā)力。醫(yī)院運營管理應(yīng)主動參與區(qū)域醫(yī)療資源整合，通過“醫(yī)保打包付費”“家庭醫(yī)生簽約醫(yī)保激勵”等機制，推動形成“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的格局。例如，某省試點“糖尿病一體化管理”項目，由三級醫(yī)院制定診療方案，基層醫(yī)院負責日常管理和隨訪，醫(yī)?；鸢慈祟^預(yù)付給醫(yī)聯(lián)體。我院作為牽頭單位，通過運營數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，參與該項目的糖尿病患者住院率下降22%，醫(yī)保基金支出減少19%，實現(xiàn)了“患者少跑腿、基金少浪費、醫(yī)院得發(fā)展”的多贏。這表明，醫(yī)院運營管理必須跳出“一院之限”，從區(qū)域健康整體效益出發(fā)，才能在醫(yī)保支付改革中占據(jù)主動。04運營流程再造：以DRG/DIP為核心，實現(xiàn)全周期成本管控運營流程再造：以DRG/DIP為核心，實現(xiàn)全周期成本管控DRG/DIP支付方式的本質(zhì)是“打包付費”，即醫(yī)保對每個病種支付固定費用，醫(yī)院需通過優(yōu)化診療流程、控制成本來獲得合理結(jié)余。這要求醫(yī)院運營管理必須打破傳統(tǒng)“以科室為單位”的分散管理模式，建立“以病種為主線”的全流程管控體系，覆蓋入院、診療、出院、康復等各個環(huán)節(jié)。病種成本核算：建立“病種-科室-醫(yī)生”三級成本分攤體系傳統(tǒng)成本核算多按科室進行，無法反映具體病種的資源消耗。在DRG/DIP下，醫(yī)院需建立精細化病種成本核算體系，將藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等成本分攤至每個病種，再由病種細化至科室和醫(yī)生。具體而言，我院通過信息化系統(tǒng)整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)，開發(fā)了DRG病種成本核算模塊，實現(xiàn)“診療行為-費用發(fā)生-成本歸集”的實時追蹤。例如，通過核算發(fā)現(xiàn)“急性心肌梗死”病種的耗材成本占比達45%，其中進口支架費用過高。為此，我們通過“帶量采購”將國產(chǎn)支架納入采購目錄，同時要求醫(yī)生嚴格掌握支架使用指征，使該病種耗材成本下降12%，醫(yī)保結(jié)余率提升9%。三級成本分攤體系的建立，使科室和醫(yī)生從“關(guān)注收入”轉(zhuǎn)向“關(guān)注成本”，為后續(xù)流程優(yōu)化提供了數(shù)據(jù)支撐。臨床路徑優(yōu)化：標準化診療與個體化治療相結(jié)合臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制醫(yī)療成本的重要工具。在DRG/DIP支付下，醫(yī)院需基于病種成本核算結(jié)果，制定“標準化+彈性化”的臨床路徑：一方面，通過路徑明確檢查、用藥、手術(shù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的“最低必須標準”，減少不必要的醫(yī)療行為；另一方面，針對患者個體差異（如年齡、并發(fā)癥），設(shè)置“路徑變異”處理機制，避免因過度標準化影響醫(yī)療質(zhì)量。以“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”為例，我院通過臨床路徑優(yōu)化，將術(shù)前檢查從8項精簡至5項（剔除不必要的“備查項目”），術(shù)后抗生素使用從3天縮短至1天，同時允許合并糖尿病患者根據(jù)血糖調(diào)整用藥方案。結(jié)果顯示，該病種平均住院日從5.2天降至3.8天，費用下降15%，而術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率仍控制在1%以下。這表明，臨床路徑優(yōu)化并非簡單的“減成本”，而是通過科學規(guī)范實現(xiàn)“降本提質(zhì)”。供應(yīng)鏈管理：降低藥品耗材成本，優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)藥品耗材是醫(yī)院成本的重要組成部分，占醫(yī)療費用的60%以上。在DRG/DIP支付下，醫(yī)院需通過“集中帶量采購”“供應(yīng)鏈一體化”等方式，降低采購成本，同時通過“零庫存管理”“高值耗材SPD（供應(yīng)-加工-配送）”模式，減少庫存資金占用。例如，我院作為區(qū)域醫(yī)療中心，牽頭組建了“醫(yī)用耗材采購聯(lián)合體”，聯(lián)合20家醫(yī)院進行帶量采購，使心臟支架、人工關(guān)節(jié)等高值耗材價格平均下降52%；同時，與供應(yīng)商建立“智慧供應(yīng)鏈平臺”，實現(xiàn)高值耗材“掃碼使用、自動結(jié)算”，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天降至15天，年節(jié)約資金約800萬元。此外，醫(yī)院還建立了“藥品耗材使用效益評價機制”，對使用量異常增長（如某抗菌藥物使用量環(huán)比增長30%）的品種進行預(yù)警，避免“大處方”“過度耗材”現(xiàn)象。通過供應(yīng)鏈全流程管控，我院2023年藥品耗材占比降至38.6%，較改革前下降5.2個百分點，有效提升了病種收益。出院流程優(yōu)化：減少“分解住院”與“掛床住院”DRG/DIP支付下，部分醫(yī)院可能出現(xiàn)“分解住院”（將一次住院拆分為多次以獲取更多醫(yī)保支付）、“掛床住院”（患者未實際住院但占用醫(yī)保資源）等違規(guī)行為。這不僅違反醫(yī)保政策，也損害患者利益。醫(yī)院運營管理需通過信息化手段加強出院監(jiān)管，建立“住院-出院-隨訪”閉環(huán)管理。例如，我院開發(fā)了“住院天數(shù)智能預(yù)警系統(tǒng)”，對超過臨床路徑規(guī)定住院日3天以上的病例自動提醒科室主任和醫(yī)保辦介入核查；同時，通過電子病歷系統(tǒng)核查醫(yī)囑執(zhí)行情況，對“無醫(yī)囑、無治療、無護理”的“三無”病例進行重點監(jiān)控。2023年，我院通過這些措施減少違規(guī)醫(yī)保支出約200萬元，未發(fā)生一起因分解住院被醫(yī)保拒付的案例，實現(xiàn)了“合規(guī)運營”與“質(zhì)量提升”的統(tǒng)一。05質(zhì)量與安全管控：平衡成本與效益，避免“控費降質(zhì)”質(zhì)量與安全管控：平衡成本與效益，避免“控費降質(zhì)”醫(yī)保支付改革的根本目的是“提高基金使用效率”，而非單純“降低費用”。如果醫(yī)院為了控成本而減少必要檢查、使用劣質(zhì)耗材、縮短住院日，可能導致醫(yī)療質(zhì)量下降，最終損害患者利益和醫(yī)院聲譽。因此，運營管理必須建立“質(zhì)量優(yōu)先、成本可控”的雙重管控體系，確保改革不偏離“以人民健康為中心”的初衷。（一）構(gòu)建DRG/DIP質(zhì)量評價指標體系，實現(xiàn)“質(zhì)量-費用”雙考核傳統(tǒng)醫(yī)療質(zhì)量評價多關(guān)注“治愈率”“好轉(zhuǎn)率”等結(jié)果指標，而DRG/DIP支付需增加“效率指標”（如CMI值、費用消耗指數(shù)）、“安全指標”（如并發(fā)癥發(fā)生率、死亡率）和“合規(guī)指標”（如低倍率病例占比、高編高套率）。我院參考國家DRG/DIP質(zhì)量控制規(guī)范，建立了“5維度20項”評價指標體系，其中核心指標包括：①CMI值（病例組合指數(shù)，質(zhì)量與安全管控：平衡成本與效益，避免“控費降質(zhì)”反映病例復雜程度）；②時間消耗指數(shù)（反映住院效率）；③費用消耗指數(shù)（反映成本控制）；④低風險組死亡率（反映醫(yī)療安全）；⑤醫(yī)保違規(guī)率（反映合規(guī)經(jīng)營）。每月通過運營數(shù)據(jù)看板向科室公示，并將評價結(jié)果與科室績效、職稱晉升掛鉤。例如，某外科科室因追求費用結(jié)余，減少術(shù)前檢查，導致術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率上升至3.2%（全院平均1.5%），通過評價體系預(yù)警后，科室及時調(diào)整診療方案，并發(fā)癥率降至1.8%，同時CMI值從1.2提升至1.35，實現(xiàn)了質(zhì)量與效益的雙提升。加強重點病種與高風險環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控不同病種的資源消耗和醫(yī)療風險差異較大，需實施“分類管控”。對于高倍率病例（實際費用遠超DRG/DIP支付標準）、低倍率病例（實際費用遠低于支付標準）、死亡病例和高風險手術(shù)病例，建立“科室自查-醫(yī)保辦核查-專家評審”三級監(jiān)控機制。例如，對于“腦梗死”病種，我們發(fā)現(xiàn)部分科室因過度使用溶栓藥物導致費用超標，而另一些科室則因未及時溶栓導致患者預(yù)后不佳。為此，醫(yī)院組織神經(jīng)內(nèi)科專家制定“腦梗死溶栓診療規(guī)范”，明確溶栓時間窗、藥物劑量等關(guān)鍵指標，并通過信息化系統(tǒng)實時監(jiān)控。2023年，該病種高倍率率從12%降至5%，低風險死亡率從0.8%降至0.3%，既控制了費用，又保障了質(zhì)量。建立醫(yī)療安全預(yù)警與應(yīng)急處理機制“控費”不能以犧牲安全為代價。醫(yī)院需依托信息化系統(tǒng)，建立“醫(yī)療安全風險預(yù)警模型”，對可能出現(xiàn)的病情變化（如術(shù)后感染、藥物不良反應(yīng)）進行提前干預(yù)。例如，我院通過EMR系統(tǒng)提取患者生命體征、檢驗結(jié)果、用藥記錄等數(shù)據(jù)，開發(fā)“術(shù)后感染預(yù)警模型”，對術(shù)后3天內(nèi)白細胞計數(shù)升高、體溫異常的患者自動提醒醫(yī)生處理。2023年，該模型預(yù)警術(shù)后感染32例，通過早期干預(yù)，感染控制率達100%，平均住院日縮短2天，減少醫(yī)保支出約15萬元/例。此外，醫(yī)院還建立了“醫(yī)?；饝?yīng)急周轉(zhuǎn)池”，當出現(xiàn)突發(fā)公共衛(wèi)生事件（如新冠疫情）或醫(yī)保支付延遲時，確保臨床科室正常運轉(zhuǎn)，避免因資金問題影響醫(yī)療質(zhì)量。06信息化與數(shù)據(jù)化建設(shè)：賦能精細運營，支撐科學決策信息化與數(shù)據(jù)化建設(shè)：賦能精細運營，支撐科學決策醫(yī)保支付改革對數(shù)據(jù)的需求前所未有——從病種分組、成本核算到質(zhì)量監(jiān)控、績效考核，都離不開精準、實時、完整的數(shù)據(jù)支撐。醫(yī)院運營管理必須將信息化建設(shè)作為“基礎(chǔ)設(shè)施”，打破“信息孤島”，構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的運營模式。建設(shè)DRG/DIP一體化信息平臺，實現(xiàn)全流程數(shù)據(jù)整合傳統(tǒng)醫(yī)院信息系統(tǒng)多為“煙囪式架構(gòu)”，HIS、EMR、LIS、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）等系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，難以滿足DRG/DIP精細化管理需求。我院投入2000余萬元，建設(shè)了“DRG/DIP一體化運營管理平臺”，整合醫(yī)保結(jié)算、電子病歷、成本核算、績效管理等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“三個統(tǒng)一”：①統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，采用國家醫(yī)保DRG/DIP分組標準，確保數(shù)據(jù)口徑一致；②統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集，通過接口平臺實時抓取各系統(tǒng)數(shù)據(jù)，避免人工錄入誤差；③統(tǒng)一數(shù)據(jù)應(yīng)用，為科室、醫(yī)保辦、管理層提供不同維度的數(shù)據(jù)看板。例如，臨床醫(yī)生可通過平臺實時查看當前病種的醫(yī)保支付標準、預(yù)計成本和結(jié)余情況，及時調(diào)整診療方案；醫(yī)保辦可通過平臺監(jiān)控各科室病種分布、費用結(jié)構(gòu)和違規(guī)情況；管理層可通過平臺分析醫(yī)院整體運營效率，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。該平臺上線后，我院數(shù)據(jù)上報準確率從85%提升至99.8%，醫(yī)保結(jié)算周期從30天縮短至7天，運營效率顯著提升。加強數(shù)據(jù)治理，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量與安全“數(shù)據(jù)是運營的血液”，但數(shù)據(jù)質(zhì)量低下會導致決策失誤。醫(yī)院需建立“數(shù)據(jù)治理委員會”，制定數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控和數(shù)據(jù)安全管理制度，定期開展數(shù)據(jù)清洗、校驗和溯源。例如，針對“主要診斷選擇錯誤”（影響DRG分組和醫(yī)保支付）的問題，我院開發(fā)了“主要診斷智能編碼輔助系統(tǒng)”，通過自然語言處理技術(shù)提取電子病歷中的診斷信息，結(jié)合ICD-10編碼規(guī)則，推薦主要診斷，同時提示編碼錯誤風險。2023年，該系統(tǒng)使主要診斷選擇正確率從78%提升至92%，低倍率病例占比下降8個百分點。此外，醫(yī)院還加強數(shù)據(jù)安全防護，通過數(shù)據(jù)脫敏、訪問權(quán)限控制、加密傳輸?shù)却胧?，保護患者隱私和醫(yī)院數(shù)據(jù)安全，符合《網(wǎng)絡(luò)安全法》《數(shù)據(jù)安全法》等法律法規(guī)要求。挖掘數(shù)據(jù)價值，從“描述性分析”向“預(yù)測性分析”升級數(shù)據(jù)治理的最終目的是“應(yīng)用”。醫(yī)院運營管理需從“事后描述”（如“上個月醫(yī)保結(jié)余100萬元”）向“事中監(jiān)控”（如“當前病種成本已超預(yù)算20%，需立即干預(yù)”）和“預(yù)測預(yù)警”（如“下季度某病種醫(yī)?；鹂赡艹?，需提前調(diào)整服務(wù)結(jié)構(gòu)”）升級。例如，我院通過機器學習算法構(gòu)建“病種成本預(yù)測模型”，基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測各病種下一周期的成本和費用，提前3個月向科室發(fā)出預(yù)警。2023年，該模型預(yù)測準確率達85%，幫助科室提前調(diào)整診療方案，避免了12個病種的醫(yī)保超支。此外，醫(yī)院還利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)分析患者就醫(yī)行為，發(fā)現(xiàn)周末門診量不足導致資源閑置，于是推出“周末專家門診”“夜間急診”等服務(wù)，既提高了資源利用效率，又方便了患者就醫(yī)，門診量同比提升15%。07組織與人才保障：構(gòu)建協(xié)同高效的管理體系，激發(fā)內(nèi)生動力組織與人才保障：構(gòu)建協(xié)同高效的管理體系，激發(fā)內(nèi)生動力任何改革都需要組織和人才支撐。醫(yī)保支付改革涉及臨床、醫(yī)技、醫(yī)保、財務(wù)、信息等多個部門，需打破“部門墻”，建立“橫向協(xié)同、縱向貫通”的管理體系，同時培養(yǎng)一批懂醫(yī)療、懂醫(yī)保、懂管理的復合型人才，為改革提供“人力引擎”。成立跨部門改革領(lǐng)導小組，統(tǒng)籌推進改革落地醫(yī)院需成立由院長任組長，分管副院長任副組長，醫(yī)保辦、醫(yī)務(wù)部、財務(wù)科、信息科、護理部、臨床科室主任為成員的“DRG/DIP改革領(lǐng)導小組”，下設(shè)“病種管理組”“成本控制組”“質(zhì)量監(jiān)控組”“信息系統(tǒng)組”4個專項工作組，明確各部門職責分工。例如，醫(yī)務(wù)部負責臨床路徑制定和質(zhì)控，醫(yī)保辦負責醫(yī)保政策解讀和違規(guī)監(jiān)管，財務(wù)科負責成本核算和績效分配，信息科負責信息系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)支持。領(lǐng)導小組每月召開例會，通報改革進展，協(xié)調(diào)解決問題，確保各項措施落地。我院通過這種“集中領(lǐng)導、分工負責”的模式，在6個月內(nèi)完成了DRG病種成本核算、臨床路徑優(yōu)化、信息系統(tǒng)升級等核心工作，為改革奠定了組織基礎(chǔ)。加強全員培訓，提升政策理解與執(zhí)行能力醫(yī)保支付改革涉及臨床醫(yī)生、護士、行政人員等全體員工，需開展“分層分類、精準滴灌”的培訓。對臨床醫(yī)生，重點培訓DRG/DIP分組規(guī)則、臨床路徑規(guī)范、成本控制要點；對醫(yī)保管理人員，重點培訓醫(yī)保政策、審核規(guī)則、違規(guī)處理流程；對行政人員，重點培訓運營數(shù)據(jù)分析、績效管理方法。例如，我院針對臨床醫(yī)生開發(fā)了“DRG臨床實操手冊”，通過案例分析、情景模擬等方式，講解“如何選擇主要診斷”“如何合理使用耗材”等實操問題；同時，開展“DRG知識競賽”“優(yōu)秀案例分享會”，激發(fā)員工學習熱情。2023年，我院累計開展培訓120場，覆蓋5000余人次，臨床醫(yī)生對DRG政策的知曉率從60%提升至95%，主動參與成本控制的意識顯著增強。改革績效分配制度，引導“價值醫(yī)療”行為績效分配是激勵員工的核心杠桿。傳統(tǒng)績效分配多與收入、工作量掛鉤，容易