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MBA《薪酬管理學(xué)》

%陽導(dǎo)師親自編寫并附案閔解析指導(dǎo)

薪酬的起源與含義

"薪酬''一詞所對(duì)應(yīng)的英文單詞有多個(gè)，我們通常見到的表達(dá)有：wage,sakn*y和compensation。其中

compensation是最近也是最廣泛運(yùn)用的詞匯。從字面理解，薪酬的意思是平衡、補(bǔ)償、回報(bào)的意思。它暗含著

交炎的意思。不同的國家對(duì)薪酬可能有不同的表達(dá)方法，但是其基本意思大體相同——所謂薪酬，指的是勞動(dòng)

者依據(jù)勞動(dòng)所獲得的收入。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)的全部論著中，一般對(duì)于不同形式的薪酬都統(tǒng)一用“工資(wage)”一詞概括。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的歷史中，

對(duì)工資問題的探討由來已久。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中第一個(gè)用“工資”這個(gè)概念的人唯恐是17世紀(jì)的英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉?配

第.在長達(dá)200多年的歷史中，產(chǎn)生了諸如威廉?配第、魁奈的最低工資理論、生存工資理論；亞當(dāng)?斯密的工資

差別理論；穆勒的工資基金理論；馬歇爾、克拉克的邊際生產(chǎn)力理論、均衡價(jià)格工資論；克拉克、多布和皮古

的談判工資理論、集體談判的?？怂鼓Ｐ?；舒爾茨的人力資本理論；威茨曼、馬丁的共享經(jīng)濟(jì)論和效率工資理

論等聞名的工資理論。其中很多理論至今仍對(duì)薪酬管理實(shí)踐產(chǎn)生著重要的影響。

依據(jù)孫劍平先生的看法，真正從管理學(xué)的角度對(duì)企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行探討，始于1911年美國管理之父

泰勒對(duì)薪酬問題的探討。他令人信服地證明白，企業(yè)薪酬管理是可以作為科學(xué)探討對(duì)象的，并留意到了薪酬(盡

管漢僅相識(shí)到金錢)的激勵(lì)作用。同時(shí)實(shí)際分析了怎樣發(fā)揮金錢的激勵(lì)作用一一運(yùn)用工作分析和工作評(píng)價(jià)的方

法，探討理性的薪酬制度的建立。(孫劍平，1999)

從管理學(xué)角度對(duì)薪酬進(jìn)行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫肌馬爾托奇奧和加里?德斯勒等人的觀點(diǎn)比

較具有代表性。

米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中，把薪酬定義為，雇員作為雇傭關(guān)系中的一方，所得到的各種貨

幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。并從社會(huì)、股東、雇員和管理者四個(gè)角度對(duì)薪酬的內(nèi)涵進(jìn)行了闡述。

約瑟夫J?馬爾托奇奧(JosephJ.Martocchio)認(rèn)為，薪酬是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的酬

勞(Rewards)。內(nèi)在薪酬(IntrinsicCompensation)是指雇員由于完成工作所帶來的心理收入，如成就感、個(gè)人

進(jìn)步等等。依據(jù)工作特征理論，個(gè)人的心理收入來自以下5個(gè)方面——技術(shù)多樣性、工作的特性、工作意義、

自主權(quán)和反饋的程度。外在薪酬（ExtrinsicCompensation）包括貨幣新酬和#貨幣薪酬。一般而言，貨幣薪酬

又稱為核心薪酬（CoreCompensation）,公司以貨幣形式支付的酬勞。非貨幣薪酬又稱為員工福利（Employee

Benefits）或額外薪酬（FringeCompensation）,它包括保障支配（ProtectionPrograms,供應(yīng)家庭福利、改

善健康狀況，并為失業(yè)、傷殘或嚴(yán)峻疾病等災(zāi)難性緣由引起的收入損失作出補(bǔ)償）、帶薪非工作時(shí)間（payfor

timenotworked,供應(yīng)帶薪休假）和服務(wù)（為其家庭供應(yīng)補(bǔ)助，如學(xué)費(fèi)補(bǔ)助和子女入托補(bǔ)助）。

加里?德斯勒認(rèn)為，薪酬事實(shí)上是指員工因?yàn)楸还蛡蚨@得的各種形式的支付。員工薪酬一般包括兩個(gè)部分：

（1）以工資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利等形式獲得的干脆貨幣酬勞；（2）以各種借鑒貨幣形式支付的福利，如雇主

支付的保險(xiǎn)、帶薪休假等。

國際勞工組織在《1949年愛護(hù)工資條約》中對(duì)“工資”范疇做出了界定，“，工資，一詞系指不論名稱或計(jì)算方

式如何，由一位雇主對(duì)一位被雇傭者，為其完成和將要完成的工作或已供應(yīng)或?qū)⒁?yīng)的服務(wù)，可以貨幣結(jié)算

并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的酬勞或收入。”

驢子與騾子的故事

有一位農(nóng)夫，養(yǎng)了一頭驢子卻一頭騾子。平常，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨

房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起飼料來，騾子吃的卻比驢子

要多很多。驢子覺得很不服氣。一天，農(nóng)夫帶著驢子和騾子去市場上賣面粉。天不亮動(dòng)身，他們先越過兩

座大山，又趟過一條大河，剛起先，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長，驢子覺得自己背上的面

粉越來越重了。面對(duì)眼前又一座大山的時(shí)候，已經(jīng)汗流狹背、氣喘噓噓的驢子最終累倒了，再也爬不起來

了，看著驢子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。甚至還半開玩笑地對(duì)驢

子說：“小兄弟，你現(xiàn)在知道我為什么平常比你吃的多了吧？”

現(xiàn)實(shí)版的驢與騾的故事

驢子和騾子的故事有特別多的現(xiàn)實(shí)版。位于北京中關(guān)村的兒公司是一家IT公司。公司的主要產(chǎn)品

是教化軟件。小張和小李是兒公司的技術(shù)骨干。兩個(gè)人以前是高校同學(xué)，后來乂一起進(jìn)入兒公司工作，

技術(shù)水準(zhǔn)相當(dāng)，在生活中也是好摯友。

小張和小李分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小張負(fù)責(zé)A產(chǎn)品、小李負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、

8兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場。但市場表現(xiàn)卻完全不問，A產(chǎn)尻很快被市場所接受，為公司帶來了很大的

效益，而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A產(chǎn)品在市場上精彩的表現(xiàn)，年底公司確定為小張?jiān)黾庸べY。而小李負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有

增加工資。公司的確定快速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領(lǐng)導(dǎo)談話。小李認(rèn)為

自己受到了不公正的評(píng)價(jià)，因?yàn)?產(chǎn)品表現(xiàn)不好，并不是因?yàn)楫a(chǎn)品本身的因素，而是B產(chǎn)品被市場接受須

要一段的時(shí)間，公司為小張?jiān)黾庸べY，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認(rèn)可。而公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市

場會(huì)評(píng)價(jià)一切工作，沒有接受小李的看法。

沒有多長時(shí)間，小李離開了公司加入了競爭對(duì)手DD公司，依舊負(fù)責(zé)與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，

市場起先接受該產(chǎn)品。DD公司在該產(chǎn)品上取得了良好的收益。

實(shí)力確定等于績效嗎？

在企業(yè)管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，他們認(rèn)為實(shí)力都會(huì)從結(jié)果I：體現(xiàn)出來。其實(shí)，這樣的

理念忽視了一個(gè)問題，就是很多實(shí)力不會(huì)立刻體現(xiàn)出來，而須要經(jīng)過一段時(shí)間后才能體現(xiàn)出來。假如實(shí)行

完全的結(jié)果導(dǎo)向，依據(jù)結(jié)果來激勵(lì)員工，依據(jù)結(jié)果來發(fā)放工資，就會(huì)給擁有這些實(shí)力、而在短期內(nèi)沒有體

現(xiàn)出該實(shí)力的員工造成打擊。驢子和騾子的故事和兒公司的案例都說明白這個(gè)道理。騾子的力氣比驢子大,

從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平常在拉磨的過程中，并沒有體現(xiàn)出來驢子和騾子有多大的區(qū)分,

在長途跋涉去集市的過程中，就充分地體現(xiàn)出了騾子比驢子的實(shí)力強(qiáng)。假如主子在平常給驢子和騾子一樣

的草料，那到了關(guān)鍵時(shí)刻騾了?也不行能有力氣背更多的面粉。兒公司的小張和小李的技術(shù)水平差不多，兩

個(gè)人負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品項(xiàng)目，小張負(fù)責(zé)的項(xiàng)目市場接受的時(shí)間短，公司從中獲利，而小李負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場接

受時(shí)間比較長。由于公司沒有考慮小張與小李的實(shí)力之間的平衡問題，而導(dǎo)致小李因?yàn)樾睦淼氖Ш舛邸?/p>

假如充分考慮了二人之間的平衡，確定會(huì)在B產(chǎn)品上有更多的收獲。

看來企業(yè)在薪酬制定中，須要考慮實(shí)力的問題。但什么是實(shí)力？企業(yè)原委為什么樣的實(shí)力而付費(fèi)呢？

這是個(gè)特別困難的問題。

平衡計(jì)分卡

1990年，NolanNorton探討所發(fā)起了一個(gè)探討項(xiàng)目“將來的組織績效評(píng)估方法〃。該項(xiàng)目基于這樣

一種理念：過去企業(yè)中主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效評(píng)估方法，已不能滿足時(shí)代的需求；過分依靠概括性的財(cái)

務(wù)指標(biāo)，會(huì)破環(huán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的實(shí)力。探討所的負(fù)責(zé)人大衛(wèi)?諾頓(DavidNorton)親自負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，哈佛

商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan),以及來自制造、服務(wù)、重_1?業(yè)和島科技行業(yè)的12家企業(yè)代表受

而且使得很多人對(duì)他感恩戴德，追隨一生。

胡雪巖在籌辦阜康錢莊之初，急需一個(gè)得力的“檔手〃。經(jīng)過考察，他確定讓原大源錢莊的一般店員劉

慶生來擔(dān)當(dāng)此任。錢莊還沒有開業(yè)，周轉(zhuǎn)資金都沒有到位，胡雪巖就確定給劉慶生一年200兩銀子的薪水,

還不包括年終的"花紅”。

靠厚利，胡雪巖一下子就動(dòng)了劉慶生的心。當(dāng)他將200兩銀子的預(yù)付薪水拿出來的時(shí)候，劉慶生激烈

地對(duì)胡雪巖說：“胡先生，你這樣子待人，說實(shí)話，我聽都沒有聽說過。銅錢銀子用得完，大家是一顆心;

胡先生你叮囑好了，怎么說怎么好！"從一起先就讓劉慶生心悅誠服了。

與此同時(shí).，胡雪巖還替他考慮到家里的事情?，讓他把留在家鄉(xiāng)的父母妻兒接來杭州，上可盡孝，下可

盡責(zé)，解決了后顧之憂，以便傾盡全力照看錢莊生意。

一次的慷慨，便得到了一個(gè)的確有實(shí)力，也的確是赤膽忠心的幫手，阜康錢莊的具體營運(yùn)，他幾乎可

以完全放手不管了。

胡雪巖對(duì)有功者，特設(shè)“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特殊紅利，特地獎(jiǎng)給對(duì)胡慶余堂有貢獻(xiàn)的

人,功勞股是永久性的，始終可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項(xiàng)嘉獎(jiǎng)。有一

次，胡慶余堂對(duì)面一排商店失火，火勢快速擴(kuò)散，眼看無情的火焰撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫

永康堅(jiān)決果斷地用一桶冷水將全身淋濕，快速?zèng)_進(jìn)火場，搶出招牌，頭發(fā)、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞

訊，馬上當(dāng)眾宣布了給孫永康一份“功勞股〃。

同時(shí)，胡雪巖還設(shè)立了“陽俸"和"陰俸"。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法接著工作

的人。而陰俸猶如現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，依據(jù)工齡長短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。當(dāng)然，不是

人人都可以得到陽俸和陰俸，需以對(duì)胡慶堂有過貢獻(xiàn)為前提，含有論功行賞的意義。雖然，陽俸、陰俸成

了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強(qiáng)好勝的客觀效果，由此激發(fā)的生

產(chǎn)主動(dòng)性和創(chuàng)建力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所支出金額。

而現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用的福利管理即從工資獎(jiǎng)金之外的激勵(lì)手段分析如何留住公司須要的員工。

農(nóng)夫工工資問題

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保隙廳發(fā)出緊急通知，要求全省各級(jí)勞動(dòng)保障監(jiān)察機(jī)構(gòu)確保在2024年春節(jié)前清完

拖欠農(nóng)夫工工資。用人單位拖欠勞動(dòng)者工資的，不僅要補(bǔ)發(fā)工資，還要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，并會(huì)被

勞動(dòng)監(jiān)察部門處以5千元到3萬元罰款。

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳勞動(dòng)監(jiān)察處負(fù)責(zé)人向記者介紹說，全省還有700萬元農(nóng)夫工工資沒有清欠完

畢，截至2024年1()月底，全省已清欠農(nóng)夫工工資2.92億元，占拖欠總額的97.7%,清欠率全國領(lǐng)先。依

據(jù)省政府的要求，湖北省2024年底以前拖欠的農(nóng)夫工工資，2024年春節(jié)前必需基本清欠到位。

湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障廳出臺(tái)的《湖北省勞動(dòng)和社會(huì)保障監(jiān)察條例》于2024年12月1口起實(shí)施。這

位負(fù)責(zé)人提示民工摯友，當(dāng)權(quán)益受到侵害時(shí)，要?jiǎng)偤孟虍?dāng)?shù)貏趧?dòng)保障監(jiān)察機(jī)構(gòu)舉報(bào)，要留意俁存好證據(jù)。

分析：

農(nóng)夫工的工資問題包括其目前的狀態(tài)，為什么是這樣的狀態(tài)及這種狀態(tài)產(chǎn)生的后果。農(nóng)夫工對(duì)城市經(jīng)

濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了很大的作用，但是其工資在很長一段時(shí)間內(nèi)都沒有變更，而且始終保持在一種低水平的狀態(tài)。

這種狀態(tài)一是由于中國人口眾多，產(chǎn)生了眾多的過剩勞動(dòng)力，二是由國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)所致，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品價(jià)

格不高，農(nóng)夫在農(nóng)村不能創(chuàng)建更大的價(jià)值和財(cái)寶，三是我國的農(nóng)業(yè)政策，一般西方國家農(nóng)夫都是享受政府

補(bǔ)貼的,而我國相應(yīng)政策還不完善。另外,有些問題是歷史遺留問題,不是一時(shí)半會(huì)就能解決的。農(nóng)夫收

入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競爭力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，

二是農(nóng)夫的素養(yǎng)和生活水平很難得到提高，從而使國民的素養(yǎng)和生活水平也不能得到整體高速的提高。解

決之道就是主動(dòng)提高農(nóng)夫工的工資，最重要的就是使農(nóng)夫工看到希望，使他們看到政府正在想方法使他們

的工資與城市人口的收入更加接近。

管理人員薪酬戰(zhàn)略

Newco公司屬于一個(gè)管制特別強(qiáng)的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員2000余名。兒年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最

終勝利地從逆境中擺脫出來。原完，Newc。公司實(shí)行雇員持股支配，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、

缺乏競爭力的貨幣工資來幫助公司度過難關(guān)。

管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對(duì)管理人員授予股票期杈的正確性是很困難的，主要是由于人們已

經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股支配這種全部權(quán)模型的理念。然而，在勝利避開了全面的財(cái)政危機(jī)后，公司

管理層勝利地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、削減負(fù)債和擴(kuò)大收益。另一方面，公司的勝利轉(zhuǎn)變使

得該行業(yè)留意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，因?yàn)楦邔咏?jīng)營管理者常常遇到有競爭力的跳槽機(jī)會(huì)。管理層

確定變更組織的薪酬結(jié)構(gòu)來適應(yīng)變更的環(huán)境，以對(duì)它的管理人員在過去和將來為公司財(cái)務(wù)勝利運(yùn)轉(zhuǎn)所作的

努力進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。

為了實(shí)施這一薪酬戰(zhàn)略，News公司手下建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動(dòng)

因素和限制性因素：

事業(yè)戰(zhàn)略：Newc。公司須要為降低債務(wù)和將來進(jìn)行兼并存儲(chǔ)現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實(shí)行可變薪酬

支配而強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個(gè)薪酬工具。

人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊(duì)伍使公司的價(jià)值大大提升，并且認(rèn)為這種趨勢能夠接著下去。然而，仍須要

聘請(qǐng)一些具有財(cái)務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部聘請(qǐng)進(jìn)來，這些人應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)業(yè)

精神。這些狀況表明，浮動(dòng)的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。

風(fēng)險(xiǎn)-收益框架：盡管Newco公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財(cái)務(wù)業(yè)績,但行業(yè)中的激烈競爭,未還清的債

務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個(gè)組織面臨著相對(duì)較高的風(fēng)險(xiǎn)。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專

家都認(rèn)為高水平的獲得酬勞的機(jī)會(huì)是適合企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)特性的。

全部權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股支配有助于組織的內(nèi)部公允。因此，堅(jiān)持雇員持股支配的理事認(rèn)為，通過股票

期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加

適量的股票期權(quán)。這種觀點(diǎn)代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒有對(duì)其他類似

于Ncwco公司的內(nèi)部公允產(chǎn)生過嚴(yán)峻影響。

財(cái)務(wù)實(shí)力：大家都認(rèn)為，公司儲(chǔ)存的現(xiàn)金最好能夠削減現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并安排到將來的

兼并。因此，薪酬開支就與財(cái)務(wù)績效H標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增

加流淌資金。

法規(guī)限制：作為雇員持股支配的擁護(hù)者，該支配委員會(huì)負(fù)責(zé)人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》

來愛護(hù)會(huì)員的利益?，F(xiàn)在的管理人員挽留和聘請(qǐng)高素養(yǎng)人才的實(shí)力可以從長遠(yuǎn)利益來考慮.然而，委員會(huì)

負(fù)責(zé)人將面臨一旦起先大量授予股票期權(quán)就會(huì)造成會(huì)員削減的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放,

由于長期激勵(lì)產(chǎn)生大筆開支，從而對(duì)公司收益有負(fù)面影響，所以不行能應(yīng)用任何的長期激勵(lì)工具。

競爭實(shí)踐：探討表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會(huì)從雇主那里得到相當(dāng)可觀的股票激勵(lì)，以共享

公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。然而股票期權(quán)并沒有被特定行業(yè)的競爭者作為重要的

酬勞形式采納，主要是因?yàn)樾袠I(yè)中大部分企業(yè)都是全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的。探討表明，大部分管理者

得到的貨幣工資大大低于同類國內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)競爭實(shí)踐的一個(gè)不同看法是應(yīng)當(dāng)對(duì)以下三類公司加以

分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實(shí)行雇員持股支配的公司。調(diào)查發(fā)覺，全部這三類公司都廣泛

運(yùn)用了股票激勵(lì)。特定行業(yè)公司對(duì)于管理人員好像更支持廣泛退休支配、附加管理人員退休支配、延期支

付支配和額外補(bǔ)貼方案。

在上述狀況卜.，簞事會(huì)提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。

1.薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員薪酬包括以下部分：

（1）基本薪酬,因?yàn)殚啔v和實(shí)力達(dá)到預(yù)期水平而付給管理人員的酬勞：

（2）年度獎(jiǎng)金，嘉獎(jiǎng)管理人員超越的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營FI標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展

和對(duì)盈利有至關(guān)重要的貢獻(xiàn)；

（3）長期激勵(lì)，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理共享公司將來的成長，使他的經(jīng)濟(jì)利益和雇員

持投支配相一樣，并吸引和留住管理人員。在少數(shù)狀況下應(yīng)用受限股票來達(dá)到特殊的聘請(qǐng)和俁留目的；

（4）將不為管理者供應(yīng)退休方案和額外補(bǔ)貼，因?yàn)檫@些支配普遍缺乏績效激勵(lì)，并且其他雇員也未

應(yīng)用。

2.競爭定位。Newco公司的薪酬方案有如下性質(zhì)：

（1）為避開Newco公司的職員由于薪酬緣由被競爭對(duì)手挖走，管理人員的年度現(xiàn)金薪酬是參照同一

行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的;

（2）為了在有效處理公司財(cái)務(wù)的同時(shí)供應(yīng)合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：假如達(dá)到本年的

財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，年度貨幣工資將被定為市場第50個(gè)百分位的水平；假如超過公司預(yù)定的目標(biāo)，

將供應(yīng)達(dá)到市場第75個(gè)百分位上的總貨幣工資水平；

（3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長期激勵(lì)的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可

以參照那些實(shí)行雇員持股支配的公司和被認(rèn)為已陷入逆境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率；

（4）為便于管理和保持?樣性，長期激勵(lì)仍舊參照確定貨幣工資時(shí)所參照的同類規(guī)模公司以評(píng)估供

應(yīng)立管理人員的現(xiàn)金酬勞；

（5）長期激勵(lì)的最遲授予期比市場上普遍的為留住關(guān)犍人才的授予期更長。

3.績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。為了將管理人員的薪酬和公司目標(biāo)聯(lián)系起來，Newc。公司的管理人員酬勞將依

據(jù)以下提示進(jìn)行：

（1）為了支持組織財(cái)務(wù)目標(biāo)并使股東獲得最大利益，短期激勵(lì)主要確定于組織績效，并對(duì)依據(jù)于對(duì)

組織目標(biāo)的個(gè)人貢獻(xiàn)大小授予不同嘉獎(jiǎng)，同時(shí)保持適度的彈性；

（2）為了在2—3年內(nèi)，達(dá)到完成股票首次公開發(fā)行的組織目標(biāo)，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可量化的、客觀的,

并與組織的戰(zhàn)略增K：和利益創(chuàng)建干脆有關(guān)：

（3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)須要，績效將主要依據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量，這些財(cái)務(wù)結(jié)果包括原始收

入，現(xiàn)金流，總收入的年增長；

（4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績效考核將同時(shí)參考內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)中同等規(guī)模公

司的相對(duì)績效；

<5）為了使管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財(cái)務(wù)增長，績效考核將在相對(duì)窄的范圍內(nèi)進(jìn)行，

當(dāng)績效低于期望財(cái)務(wù)業(yè)績的90%時(shí)就不會(huì)得到獎(jiǎng)金，假如績效超過期望值的110%,獎(jiǎng)金就會(huì)達(dá)到上限值:

（6）依據(jù)首席執(zhí)行官對(duì)每個(gè)管理者的努力程度的評(píng)價(jià)來確定管理人員通過股票或股票期權(quán)共享公司

的收益增長的資格。這一評(píng)價(jià)將接受薪酬委員會(huì)重審。

結(jié)論：

沒有兩個(gè)組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來完成它們各自的使

命,這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應(yīng)當(dāng)依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織的特征來

執(zhí)行薪酬實(shí)踐和政策。

從薪酬福利到工作體驗(yàn)：IBM等企業(yè)的實(shí)踐

案例I敘述：【BM公司

20世紀(jì)90年頭中期以前，IBM公司可以說是財(cái)大氣粗，近乎壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類

企業(yè)都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的90年頭中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在面臨崩潰的邊

緣，假如不是那位從一家食品公司空降過來的首席執(zhí)行官郭士納先生綻開大刀闊斧的改革，我們今日唯恐

已經(jīng)見不到這位藍(lán)色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動(dòng)手，他變更了IBM公司

原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個(gè)人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯(lián)系起來，

同時(shí)還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地?cái)U(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。

郭士納的改革無疑是勝利的，但是在漸漸走出危機(jī)之后，IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、

留住和激勵(lì)員工上。近些年來，IBM在大力推行全面酬勞的新實(shí)踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作

和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。第一，IBM公司設(shè)立

了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)項(xiàng)，其中既包括由同事提名的獎(jiǎng)項(xiàng)，也包括由管理層提名的獎(jiǎng)項(xiàng)。這些獎(jiǎng)項(xiàng)可以用來

對(duì)員工長期服務(wù)等各種表現(xiàn)供應(yīng)嘉獎(jiǎng)和認(rèn)可。其次，IBM公司制訂了特地的生活和工作支配，將公司原來

的很多方案整合進(jìn)來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標(biāo)。第三，IBM公司文化的變革很

明顯，同時(shí)也很微妙，大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊(duì)來培

育各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，IBM充分利用在線的方式進(jìn)行學(xué)問管理，

員工可以進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第五，【BM公司實(shí)行了各種措施來改善員工的工作條件，為員工

充分供應(yīng)各種工具和資源，米確保他們工作上的勝利。

IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競爭的時(shí)候，仍舊能夠保持

對(duì)優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。在IBM公司中，負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)部、個(gè)人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安

德魯?里其特博士說：“我們發(fā)覺，那些能吸引并留住人才的因素，并不確定能夠激勵(lì)員工，反之亦然。工

作體驗(yàn)是酬勞中的一個(gè)驅(qū)動(dòng)性因素，假如我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來損失?！币虼?，“盡管我們是

在和一些腰包特別鼓的公司競爭，但是我們?nèi)耘f能吸引到真正優(yōu)秀的人才。我們必需接著努力，供應(yīng)富有

挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會(huì)以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場所。假如員工的工作體驗(yàn)不

好，人員流失數(shù)字立刻就會(huì)告知我們正在發(fā)生的一切?！?/p>

案例2敘述：美國西南航空公司

不僅IBM,世界航空史上的一大奇跡——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)

營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的美妙工作體驗(yàn)，最終取得了令其他航空

公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流淌率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空

業(yè)中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就事實(shí)上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特?凱勒在西南航空一手培植起來

的關(guān)愛、敬重、慶祝以及認(rèn)可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到平安、快樂從而可以全力投入

工作的良好工作環(huán)境。

第一，西南航空創(chuàng)建了一種像對(duì)待客戶一樣對(duì)待員工的公司文化，公司堅(jiān)持為員工供應(yīng)一種穩(wěn)定的工

作環(huán)境，在30多年的經(jīng)營中，即使是在“9T1事務(wù)”發(fā)生后，國際航空業(yè)面臨極大打擊的狀況下，從來沒有

解雇過任何一位員工。此外，西南航空還激勵(lì)員工具有確定的敏捷性，并且對(duì)他們進(jìn)行各種跨職能、跨領(lǐng)

域的交叉培訓(xùn)，一方面讓員工擁有學(xué)習(xí)和追求個(gè)人成長的機(jī)會(huì)，能夠充分發(fā)揮自己的才能，另一方面確保

他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的實(shí)力。

其次，西南航空特別看重讓員工在工作中找到樂趣，所以常常激勵(lì)員工以輕松的心情看待他們的工作

和競爭，公司也努力創(chuàng)建一種充溢快樂氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)建性的工作環(huán)境。西南航空認(rèn)為，工作開

心的人確定比較主動(dòng)，員工不確定要抱著肅穆的看法才能完成二作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著

自己感覺最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時(shí)，他們常常會(huì)把工作當(dāng)成一種嬉戲。

第三，西南航空從成立之初就形成了深厚的贊許和慶祝文化。凱勒特別重視對(duì)員工工作的認(rèn)可和激勵(lì),

他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬封，同時(shí)還常常出其不意地邀請(qǐng)優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。西南航空

認(rèn)為，慶祝事實(shí)上是人的一種本性和須要，慶?？梢蕴嵘诵裕奈杈袼氁纳突盍?，同時(shí)還

能舒緩驚慌心情，幫助員T.建立自信。因此，西南航空不放過任何一個(gè)對(duì)員工的工作努力以及所取得的成

就加以慶祝的機(jī)會(huì)，凱勒本人也主動(dòng)出席各種員工慶祝大會(huì)，甚至?xí)载埻?、巴頓將軍、騎士的扮相出場,

與員工同樂。

西南航空的很多做法我們?cè)谶@里無法一一列舉，但是很明顯，正是由于西南航空為其兩萬多名員工供

應(yīng)了良好的工作體驗(yàn)，才導(dǎo)致公司不僅創(chuàng)建了極高的員工忠誠度以及生產(chǎn)率，同時(shí)還使公司的低成本、低

票價(jià)、高平安性、高準(zhǔn)點(diǎn)率經(jīng)營戰(zhàn)略得到了堅(jiān)決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績。

案例3敘述：惠普公司

不良的工作體驗(yàn)往往導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)峻，經(jīng)營業(yè)績滑坡。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉?費(fèi)

奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個(gè)典型?；萜展具^去曾經(jīng)被喻為“一家最不像美國公司的美國公司”,

因?yàn)榛萜展緩?939年創(chuàng)立之日起，兩位創(chuàng)始人就奠定了惠普公司關(guān)切和信任員工的文化基調(diào)，而這種

充溢人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量優(yōu)秀人才加盟惠普并長期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺(tái)

之后所實(shí)行的很多措施，包括通過兼并康柏、進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強(qiáng)硬

解堀公司高管等做法讓員工失去了平安感，沒有了在企業(yè)中長期職業(yè)發(fā)展的前景，事實(shí)上破壞了惠普人長

期以來引以為驕傲的“惠普之道結(jié)果，卡莉不僅沒有改善惠普的業(yè)績，而且導(dǎo)致了惠普公司員工的劇烈

不滿，一些曾經(jīng)在惠普長期工作的人不得不忍痛離開惠普。看看卡莉下臺(tái)的消息公布之后，惠普人幾乎彈

冠相慶的喧鬧場景讓我們不能不反思，讓員工開心地工作，讓他們有美妙的工作體驗(yàn)是多么重要。

國內(nèi)外的企業(yè)管理實(shí)踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不確定是員工自愿流淌率最低的企業(yè)，也不確定

是生產(chǎn)率和績效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產(chǎn)率、高績效和高承諾度的員工隊(duì)伍，企業(yè)必需從薪酬、

福利以及工作體驗(yàn)三個(gè)方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進(jìn)得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，

還要留住員工的心。

分析：經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，各國企業(yè)已經(jīng)越來越醒悟地意識(shí)到，能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢,

關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊(duì)。然而，說到吸引、保留和激勵(lì)員工，大部分企業(yè)立

刻會(huì)想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵(lì)的全部。無可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工

方面有著明顯的優(yōu)勢，這是因?yàn)?，一位沒有進(jìn)入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進(jìn)行比較和迷擇的時(shí)候,

只有企業(yè)所供應(yīng)的薪酬福利是最簡潔把握和衡量的，同時(shí)也是最簡潔在不同企業(yè)間進(jìn)行比較的。至于說讓

人開心的工作氛圍、I:級(jí)的重視和認(rèn)可、個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)以及良好的組織文化等軟性因素，只有進(jìn)入企業(yè)

才能真正地體會(huì)到。

上述三個(gè)公司的案例告知我們，除了薪酬和福利，工作體驗(yàn)也是全面酬勞體系中的一個(gè)重要組成部分,

對(duì)于留住企業(yè)員工有重要的影響,

所謂工作體驗(yàn)，是指對(duì)于員工來說特別重要，但是卻不像薪酬和福利那樣簡潔觸及的一些酬勞要素。

它主要包括員工的努力和績效得到認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的三衡、組織文化、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等

五大方面的因素。

1.認(rèn)可和贊許

一個(gè)組織各個(gè)層次上的員工都須要感到自己所做的工作是被組織看重的,被視為有價(jià)值的,能夠獲得

工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的個(gè)人加薪或者嘉獎(jiǎng)等，能夠達(dá)到類似效果、

成本更低并且可以常常賜予的則是上級(jí)供應(yīng)的剛好、具體、真誠的認(rèn)可和贊許。此外，還有組織以發(fā)放獎(jiǎng)

品或禮物、召開慶功會(huì)等各種非貨幣形式對(duì)員工及其群體的努力和成果所賜予的認(rèn)可和激勵(lì)。這一方面要

求企業(yè)必需學(xué)會(huì)如何在日常工作中有效地贊許和激勵(lì)自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必需在傳統(tǒng)的薪酬

和福利之外，去找尋更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)和認(rèn)可的形式和手段。

2.工作和生活的平衡

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來越多的人將關(guān)留意點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個(gè)人和家庭生活質(zhì)

量，對(duì)于很多經(jīng)濟(jì)收入水平較高的真正有實(shí)力的高層次人才來說尤其如此。在這種狀況下，企業(yè)假如試圖

像過去那樣，通過供應(yīng)高水平的薪酬福利來換取員工的舍命工作，作為對(duì)員工家庭生活損失的一種補(bǔ)償,

其效果會(huì)越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會(huì)無法留住自己所須要的人

才，這樣，企業(yè)就必需在敏捷的工作支配以及為員工供應(yīng)便利的各種支配等方面進(jìn)行大量的投入。其中，

前者包括彈性工作時(shí)間支配、遠(yuǎn)程工作、非全日制工作、更短的日工作時(shí)間或周工作天數(shù)等；后者則包括

兒童看護(hù)、老人看護(hù)、熬煉和保健、洗車、購物等各種服務(wù)。

3.組織文化

關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊?康戈?duì)栍幸欢翁貏e形象的比方，他說：“文化特別像是魚缸里的

水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影

響著魚缸里的生物。”員工在一個(gè)組織中工作時(shí)，只有當(dāng)他個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相吻合時(shí)，他才

會(huì)感到自由和快樂。而組織文化恰恰是組織的價(jià)值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。因此，一個(gè)組織要想讓優(yōu)秀

人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時(shí)還能夠不遺余力地努力工作，就必需培育一種對(duì)員工有

吸引力的組織文化。

良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動(dòng)將那些與公司的價(jià)值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠

在沒有規(guī)則的時(shí)候成為指導(dǎo)員工實(shí)行何種行動(dòng)的一種事實(shí)上的程序手冊(cè)。組織文化能夠創(chuàng)建真正的員工忠

誠度,而不僅僅是滿足度。正如身坦福高校商學(xué)院教授杰弗里I?費(fèi)符所說,要想培育一種高績效的組織文

化，除了要有一整套宣揚(yáng)員工重要性的價(jià)值觀和哲學(xué)之外，還必需能夠把這些價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一整套

管理實(shí)踐。

4.個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)

個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)包括學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、職位發(fā)展機(jī)會(huì)以及參與決策的機(jī)會(huì)等很多方面

的內(nèi)容。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期就業(yè)實(shí)力的培育，因此，一家僅僅

能夠供應(yīng)高薪，卻不能為員工供應(yīng)長期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)越來越難以留住人才。因?yàn)榧偃缭谝患移髽I(yè)得不到

個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，他們就會(huì)到其他能夠供應(yīng)這種機(jī)會(huì)的企業(yè)中去工作。

然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級(jí)別晉升來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)

的做法所受到的約束越來越人，在這種狀況下，企業(yè)必需找尋一些創(chuàng)新性的方法來對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)。比如,

為員工配備資深員工或管理人員充當(dāng)他們的教練或?qū)?，?duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員

工更大的授權(quán)；對(duì)員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動(dòng)，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)；在企業(yè)

內(nèi)部為員工供應(yīng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)等。美國聞名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中短暫工作

一段時(shí)間，然后做出自己的選擇，有人擔(dān)憂這種做法會(huì)導(dǎo)致人才流失，但是美世公司卻認(rèn)為，公司能夠?yàn)?/p>

大家供應(yīng)這種機(jī)會(huì)本身，就向員工表明，公司對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會(huì)使公司對(duì)

于員工更加有吸引力，而不是相反。

平衡計(jì)分卡重塑DHL

在2024年的一年中，中外運(yùn)一一敦豪國際航空快件有限公司（DHL）的很多客戶得到了更好的服務(wù)。

不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測所

遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2024年中國國際快遞市場37%的份額。

這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采納平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。

服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的將來發(fā)展,DHL打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡計(jì)分卡，將分

公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展；不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。2024年年底，在打

算推出平衡計(jì)分卡的動(dòng)員會(huì)上，公司堇事總經(jīng)理謝耀儂這樣說：“作業(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本,

平衡計(jì)分卡則供應(yīng)一種全面的測量框架，它把組織的實(shí)力與為客戶創(chuàng)建的價(jià)值掛鉤，并最終與將來的財(cái)務(wù)

業(yè)漬相聯(lián)系?！?/p>

DHL的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。

假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶

保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿足度”3方面內(nèi)容。

在推行平衡計(jì)分k之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一

個(gè)特殊行動(dòng)小組。一年多時(shí)間過去了，回憶起當(dāng)時(shí)的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)支配的關(guān)鍵在于高層的溝

通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。要分布于不同城市的39個(gè)分公司聽從一個(gè)指標(biāo)體系，本身就不是一件簡潔的事。

財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必需從快遞中心到達(dá)客戶手中的要求是不

是適用于全部分公司，這些問題必須要常常溝通協(xié)調(diào)。

“差不多每兩三個(gè)月我們就有一個(gè)大會(huì)，邀請(qǐng)不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分

公司的負(fù)貨人一起，在一個(gè)房間里邊做，困獸斗‘，把不同的指標(biāo)定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花

了六七個(gè)月，指標(biāo)體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清晰了，也

更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！?/p>

在運(yùn)行的過程中，很多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿足度調(diào)查為例，起先的方案是請(qǐng)一家笫三方調(diào)研

公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度

會(huì)帶來大量的費(fèi)用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司，依據(jù)公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)看

法、解決問題的實(shí)力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則確定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打

電話到南方區(qū)，盡顯把不公允的元素拋開。

2024年2月，一年一度的DHL中國經(jīng)理年會(huì)在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著探討2024年公司

應(yīng)當(dāng)擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對(duì)于半年前的溝通，這次會(huì)議明顯輕

松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無聲的默契和共識(shí),因?yàn)榕cDHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡計(jì)分卡.不僅

提盲了客戶服務(wù)實(shí)力，甚至在某種程度上變更了DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力。

分析：本案例是企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分K取得高績效，贏得競爭優(yōu)勢的好例子。

首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認(rèn)為考核應(yīng)當(dāng)考四個(gè)方面：財(cái)務(wù)指

標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要考核企業(yè)在股東眼里的表現(xiàn)如何，銷售額、利潤率、資產(chǎn)的增長。

客戶指標(biāo)，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿足度，新客戶增長率、老客戶保留率，客戶服

務(wù)的設(shè)施。

內(nèi)部管理管理指標(biāo)，考核在內(nèi)部流程的每個(gè)環(huán)節(jié)上，比如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，是不是做到最好。

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，主要考核員工的實(shí)力，比如核心員工的數(shù)量，核心員工學(xué)問的增長狀況、積累狀況,

員工滿足度。

本案例中，我們看到了什么？——DHL是怎樣運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核的。

1.運(yùn)用平衡計(jì)分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標(biāo)體系。打破原來分公司業(yè)績衡最單純的財(cái)

務(wù)指標(biāo)，DHL的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶

指標(biāo)。并將各指標(biāo)再細(xì)分。

2.確定考核的績效標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)目標(biāo)）。有兩點(diǎn)：群體溝通，高層、職能部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人、地區(qū)和

分公司經(jīng)理特殊重視溝通，并定期溝通；目標(biāo)在實(shí)際中都經(jīng)過微調(diào)，使之更可行、更有價(jià)值。

3.誰來考？盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部確定是考核過程中的重要成員（總部職能部門

的有關(guān)人員）。其他還有誰？區(qū)域負(fù)責(zé)人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負(fù)責(zé)人（在公司層考核中，

他們正相當(dāng)于基層經(jīng)理）。

通過本案例，我們沒看到卻能聯(lián)想到什么？一"原裝”平衡計(jì)分卡有四個(gè)方面，DHL的平衡計(jì)分卡只

有三個(gè)，少掉的是“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”。如何看待這一問題？

這其實(shí)也是一部分國內(nèi)企業(yè)都存在的狀況,假如不考慮企業(yè)的特殊因素,而僅作為共性現(xiàn)象.我們可

以作以下推斷：

1.對(duì)員工實(shí)力的評(píng)價(jià)較易被忽視。平衡計(jì)分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對(duì)這樣的層次而

言，業(yè)務(wù)業(yè)績（比如財(cái)務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點(diǎn)，是股東評(píng)價(jià)他們的主要方面。員工

實(shí)力則相對(duì)隱性，對(duì)他們的關(guān)注則可能較低。

2.“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”不行少。一個(gè)企業(yè)要想有好的財(cái)務(wù)指標(biāo)就必需有好的客戶，假如要有好的客戶就

必需以好的內(nèi)部管理為支撐，假如要有好的內(nèi)部管理，就必需有好的員工。反過來也是一樣：好員工——

好的內(nèi)部管理——好的客戶——好的財(cái)務(wù)結(jié)果。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針

對(duì)員工的“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)''不行少。

福利激勵(lì)，解決后顧之憂

《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有閱歷的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是

獵人去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主子，但是我們會(huì)漸漸老去，當(dāng)我們捉不到

兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩蒼老啊！

獵人分析匯總了全部獵狗捉到兔了?的數(shù)量與重量，規(guī)定假如捉到的兔子超過了確定的數(shù)量后，即使捉

不到兔子，也可以得到確定數(shù)量的骨頭。于是，獵狗們的主動(dòng)性又被調(diào)動(dòng)起來了，捉到的兔子又多起來了。

分析：

寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養(yǎng)老保險(xiǎn)這樣的保障，其實(shí)整個(gè)故事在是引出福利這種激勵(lì)體制的

重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。

近年來，福利的確對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。

“方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有很多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時(shí)人才的流失率也比較低。

這在很大程度上歸功于方正為員工供應(yīng)的良好福利保障?！狈秸娮佑邢薰救肆Y源部的主管說。據(jù)r

解，方正為自己的員工供應(yīng)了不短的帶薪休假和良好的素養(yǎng)培訓(xùn)等項(xiàng)目。

調(diào)查顯示，GE、Microsoft等國際型企業(yè)中，比較常見的是下面幾種新型福利。他們對(duì)國內(nèi)企業(yè)都有

著很強(qiáng)的借鑒作用。

第一，生活周期福利。這種福利基于一個(gè)人的特定生活階段，包括兒童看護(hù)和老年看護(hù)等等。其中，

兒童看護(hù)在外企特別流行。這個(gè)項(xiàng)目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費(fèi)用，同時(shí)員工可以常常去探

望孩子并與他共進(jìn)午餐。

其次，健康項(xiàng)目福利。不少企業(yè)都建立了自己的健身中心或運(yùn)動(dòng)中心，或者為員工負(fù)擔(dān).參與健康俱樂

部的費(fèi)用。而美國聞名的網(wǎng)絡(luò)公司INVOLVE則是在一年的工作日中給員工一個(gè)經(jīng)濟(jì)酬勞，比如在屬于正

常工作日的日子里，員工利用非上班時(shí)間每慢跑1英里給1美元，以激勵(lì)他們熬煉。

第三，自助式福利。這種形式允許員工自己限制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個(gè)人須

要的福利組合在一起享受。

從傳統(tǒng)定義的福利支配轉(zhuǎn)變過來

在產(chǎn)品和服務(wù)市場化的今日，不僅每一個(gè)人每天都面臨著競爭，并且公司也面臨著吸引和留住優(yōu)秀員

工的競爭。所以，柯達(dá)正在將他的退休支配從一種傳統(tǒng)定義的福利養(yǎng)老金支配轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N將現(xiàn)金平衡支配

與401K支配公司配套資金相結(jié)合的模式。

員工們可以選擇既有的支配，也可以選擇新的支配，他們必需在1999年12月前完成這一選擇。以下

是員工們可選擇的項(xiàng)目：

現(xiàn)在傳統(tǒng)定義的福利支配

1.401K支配（沒有公司配套資金）

2.公司供應(yīng)退休人員健康保健和牙齒保健

3.公司供應(yīng)退休后的人壽保險(xiǎn)

4.進(jìn)入財(cái)務(wù)支配

新支配

1.現(xiàn)金平衡養(yǎng)老金支配（每年的增加額為收入的4%）

2.401K支配（工資和獎(jiǎng)金的3%作為公司配套資金）

3.公司不供應(yīng)退休人員的健康保健和牙齒保健

4.公司支付$10,000退休后的人壽保險(xiǎn)

5.進(jìn)入財(cái)務(wù)支配

假如員工選擇新支配，他的現(xiàn)金平衡支配賬戶中的開放平衡將會(huì)依據(jù)現(xiàn)有傳統(tǒng)福利支配下累積的福利

總價(jià)值來計(jì)算?？逻_(dá)在選擇新支配的人數(shù)上沒有預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù)。

柯達(dá)發(fā)展他新的退休支配，使之無關(guān)成本——在從傳統(tǒng)的退休金支配轉(zhuǎn)變到新支配的過程中，公司沒

有立生明顯的成本或節(jié)約。

變革的原動(dòng)力

像很多其他美國公司一樣，柯達(dá)正在變更他的退休支配以吸引和留住那些能夠促使公司獲得勝利的員

工，很少有候選人喜愛傳統(tǒng)定義的福利支配，很多人都更青睞公司供應(yīng)的401K支配和股票支配。向新的

退休支配的轉(zhuǎn)變有利于柯達(dá)與其他公司在人才競爭上贏得優(yōu)勢。這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)在人才聘請(qǐng)中顯示出它的優(yōu)

勢,

還存在其他一些因素，導(dǎo)致了選擇現(xiàn)金平衡支配作為新的退休支配的一部分。

一、公司重組

當(dāng)實(shí)行傳統(tǒng)的福利退休金支配的公司通過出賣業(yè)務(wù)或者減小規(guī)模(以臨時(shí)解雇的方式)進(jìn)行重組時(shí)，

在福利起先有實(shí)質(zhì)性增長的狀況卜，那些工作時(shí)間較短的員工將會(huì)面臨相當(dāng)?shù)睦щy。這里有很多苦悶的說

法，比如“假如我可以呆一個(gè)月、六個(gè)月、三年或更長，我就可以獲得多得多的退休福利?！?/p>

新的退休支配解決了這個(gè)問題。在現(xiàn)金平衡支配中,員工的賬戶是穩(wěn)步增長的,沒有必要為了得到相

當(dāng)比例的退休福利而工作到一個(gè)特定的日期。

保留技術(shù)工人

在傳統(tǒng)的福利養(yǎng)老金支配下，員工即便在100%地獲得享受退休福利的資格后仍舊留在公司，他們有

時(shí)也會(huì)覺得他們的工作一無所獲(workingfornothing),并且看起來可能離職。新支配則削減了這樣的念

頭,因?yàn)閱T工每年都得到一筆相當(dāng)可觀的福利，不論他們?cè)诠竟ぷ鞫嚅L時(shí)間。

易于溝通

新支配更易于理解和溝通。柯達(dá)發(fā)覺除非接近退休了，否則員工對(duì)傳統(tǒng)退休支配的理解特別匱乏。一

個(gè)更為簡潔的支配意味著員工不但可以更好地理解該支配、能夠意識(shí)到它的價(jià)值，而且能夠更好地執(zhí)行它。

供應(yīng)員_L選擇

大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇即將退休的“祖父級(jí)”員工并供應(yīng)過渡福利以幫助那些服務(wù)較長時(shí)期的員工獲得與原

先支配同等的收益，而不是供應(yīng)多樣選擇。因?yàn)?，大部分柯達(dá)人已積累長期服務(wù)卻未接近退休，祖父級(jí)員

工的數(shù)量有限。即使在重要的過渡福利下，一些長期服務(wù)的員工還是會(huì)在新支配P產(chǎn)生與原有支配的收益

落差。盡管管理層高度關(guān)注前后兩種支配的保持和溝通，但供應(yīng)選擇看起來還是最佳方法。這也是由柯達(dá)

的核心團(tuán)隊(duì)所確定的。

因?yàn)榭逻_(dá)給全部員工供應(yīng)了一種在現(xiàn)有支配和新退休支配之間的選擇，因而就須要關(guān)于這種選擇的廣

泛的培訓(xùn)。柯達(dá)供應(yīng)了如下步驟：

1.具體的決策指導(dǎo)，以對(duì)比前后支配；

2.對(duì)于兩種支配的福利性進(jìn)行特性化的對(duì)比；

3.由財(cái)政專家主持的員工會(huì)議；

4.由財(cái)政專家進(jìn)行電話熱線幫助；

5,采納模型軟件以允許員工通過不同的假設(shè)和因素組合（如利息率、項(xiàng)目薪酬增K：等）來進(jìn)行直觀

的對(duì)比；

6.企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，用以常常性地對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行回答；

7.展示大量的時(shí)事文章。

很明顯，無論是在人力方面還是在金錢方面，供應(yīng)這些物質(zhì)和服務(wù)的責(zé)任都是巨大的。舉例來說，打

算特性化的報(bào)告書就須要六個(gè)月的努力。因此要有一個(gè)時(shí)間構(gòu)架用來確定須要供應(yīng)什么樣的數(shù)據(jù)和信息：

要把這個(gè)報(bào)告書展示到多么好的程度才行，以便參與者能夠把它看成是“蘋果之于蘋果”的比較，而且“蘋果”

越多越好，從而最終對(duì)該報(bào)告進(jìn)行測試，并對(duì)特殊狀況進(jìn)行預(yù)料、制定規(guī)則。（特殊狀況包括以下類似事

情，比如：兼職雇員，本年份在休假人員、服務(wù)中斷人員、新雇用人員、從附屬部門調(diào)上來的人員、來自

并購或已破產(chǎn)公司的人員、享有延期工資和特殊福利支配的人員。）

一個(gè)由來自福利部門、溝通部門、法律部門和人力資源部門等人員和自動(dòng)售貨機(jī)組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，

成員們?cè)谝黄鹉軌蚬ぷ鞯锰貏e有效。Kodak近期把這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)工作H的慶祝項(xiàng)目之一。

員工反饋

Kodak在設(shè)計(jì)與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。這種雇員投入對(duì)溝通結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有特殊的幫助。

員工對(duì)新支配和溝通方案的反饋特別地主動(dòng)。即使那些很有可能保留在現(xiàn)有方案中的長期服務(wù)的員工

對(duì)新支配也持主動(dòng)看法，并且對(duì)公司的改革理由表示理解。公司對(duì)當(dāng)期現(xiàn)金結(jié)余公開化，員工們信任每個(gè)

人都會(huì)得到對(duì)退休支配的一種選擇。

美國安泰Aetna保險(xiǎn)公司——現(xiàn)金結(jié)余支配的發(fā)展過程

一、背景與起源

安泰公司發(fā)展史上制定過兩次注定不會(huì)維持較長時(shí)間的經(jīng)營決策。一是在上世紀(jì)50年頭，貓王盛行

時(shí)期(Pre^umpsuitElvis),采納固定繳費(fèi)的福利養(yǎng)老金支配(Definedbenefitpensionplan)。二是在上世

紀(jì)70年頭，搖滾盛行時(shí)期(Disslnfcmo),添加豐厚的養(yǎng)老金津貼(generoussubsidy),以激勵(lì)提前退

休從而削減勞動(dòng)力。

1996年，安泰公司確立企業(yè)新的發(fā)展目標(biāo)——尋求成為一個(gè)高度多樣化增長的企、也。為比，企業(yè)要吸

引并保留最高質(zhì)量的、數(shù)量保持在32000左右的員工，以支持其高質(zhì)量的客戶服務(wù)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。為達(dá)成

這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)采納了一種“現(xiàn)金結(jié)余”養(yǎng)老金支配。

二、具體發(fā)展

1.安泰公司最初并未意識(shí)到這一工具/支配的獨(dú)特性。但在參看媒體對(duì)于屆時(shí)一些其他的養(yǎng)老金支配

的報(bào)道后，企業(yè)認(rèn)為應(yīng)關(guān)注支配的目標(biāo)、原則、問題以及企業(yè)數(shù)據(jù)，以體現(xiàn)出該支配的幾點(diǎn)特殊性，而這

將有助于獲得相對(duì)滿足的員工反應(yīng)。

2.支配內(nèi)容

(1)采納困難的公式/規(guī)則Complexformula(每種年齡及服務(wù)年限都存在一個(gè)不同的繳費(fèi)率contribution

rate)；

(2)收取保險(xiǎn)金(premium)以開啟結(jié)余(openbalances)；

(3)8年過渡支配(Eight-yeartransitionplan)：當(dāng)前參與者可以選擇新、舊支配中較多利益的那一

個(gè)；

(4)不以生硬的成本削減來管理/限制支出，而是通過兩個(gè)方式：第一，最高不超過50%的保險(xiǎn)金一

次性提取政策(alimit250percentlumpsum)；其次，對(duì)新員工終止早期采納的養(yǎng)老金津貼制度。

上述新支配的執(zhí)行活動(dòng)，均由廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通與信息傳遞(ExtensiveCommunications),以及

企業(yè)協(xié)助性的財(cái)政培訓(xùn)和支配來支持(Companysubsidizedfinancialeducationandplanning)o

3.說明為什么要修訂養(yǎng)老金支配，以及具體如何執(zhí)行是很重要的。

(1)商業(yè)環(huán)境驅(qū)動(dòng)變革(BusinessSituaiion/DriversofChange)。

有六個(gè)因素推動(dòng)安泰公司于1996年修訂其養(yǎng)老金支配，并且促使其檢驗(yàn)整個(gè)薪酬與福利支配的設(shè)計(jì)

和執(zhí)行。

A.由于安泰賣掉了其保健產(chǎn)業(yè)(CasuallyBusiness)的全部產(chǎn)權(quán)并且與美國健康保險(xiǎn)公司

(U.S.Heahhcare)合并，企業(yè)由多向保險(xiǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)為一家衛(wèi)生保健與財(cái)政服務(wù)公司(Ahealthcareandfinancial

servicescompany)。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變更。其主要競爭對(duì)手變?yōu)檩^小型公司，并且具有較高的敏捷性和

攻擊性。

B.在安泰與美國健康保險(xiǎn)公司間的合并使得新公司的養(yǎng)老金支配須要翻開嶄新的一頁。兩家企業(yè)原

本的養(yǎng)老金支配迥然不同，并且變更任何一家企業(yè)的支配都不大可行，全部變更，更不現(xiàn)實(shí)。

C.在過去的養(yǎng)老金執(zhí)行后，安泰公司內(nèi)部員工人口統(tǒng)計(jì)發(fā)生變更。這樣的人口統(tǒng)計(jì)性變更如今對(duì)企

業(yè)來說很常見——?jiǎng)趧?dòng)力市場的變動(dòng)性越來越大，較高的員工更新率，服務(wù)時(shí)期變短，員工年輕化等等。

D.在養(yǎng)老金支配的設(shè)計(jì)與人力資源管理戰(zhàn)略之間存在不匹配。企業(yè)停止依靠早期的退休支配，作為

限制勞動(dòng)力數(shù)量的工具。早期退休支配的特點(diǎn)也不再能夠吸引新員工。

E.對(duì)項(xiàng)目的再評(píng)估。正常的管理職責(zé)包括持續(xù)地再評(píng)估那些已制定的支配，并通過再評(píng)估去促進(jìn)成

本收益率的最優(yōu)化。

F.企業(yè)須要為自身定位以支持增長。企業(yè)的增長要通過較好的服務(wù)，建立更健全的供應(yīng)網(wǎng)，擴(kuò)大廣

泛的消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)，資產(chǎn)增長，對(duì)于資產(chǎn)管理客戶而言更有效率的定價(jià)，針對(duì)股東的較高收益等。

(2)養(yǎng)老金支配的變革須要通過一系列的管理途徑和階段來完成。

A.確立關(guān)于企業(yè)和員工的目標(biāo)(Settingobjectiveswithrespecttocompanyandemployees)；

B.制定支配的可選方法(Developingdesignalternatives)：

C.制定(新舊支配的)過渡方法(Developingtransitionalternatives)；

D.數(shù)據(jù)分析(Dataanalysis)；

E.測試目標(biāo)組(Testingwithfocusgroups)；

F.設(shè)計(jì)最終方案及批準(zhǔn)(Designfinalizationandapproval)：

G.執(zhí)行方案(Operationalimplementation)；

H.組織內(nèi)信息傳：i弟及溝通［Communications)：

I.財(cái)政培訓(xùn)(Financialeducation)。

(3)重新設(shè)計(jì)養(yǎng)老金支配的其他目標(biāo)

A.品牌形象(Brandimage)。由于安泰的產(chǎn)品之一是員工福利支配與服務(wù)的銷售，因而其組織自身

的員工福利支配必需具有最高的品質(zhì)，否則無法贏得客戶信任。新支配的目標(biāo)是首先使員工對(duì)廣安泰的福

利感到滿足，這是他們轉(zhuǎn)而向顧客去描述與探討的重要基礎(chǔ)。

B.對(duì)員工關(guān)系保持敏感(Sensitivitytoemployeerelations)o全部管理層，包括海外成員，在企業(yè)剛

剛完成縮減及重組后，都對(duì)于是否有消極因素注入組織內(nèi)部保持敏感；并且特別關(guān)注如何保持現(xiàn)有員工并

令他們向客戶傳遞優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問題。

C.「解細(xì)微環(huán)節(jié)(Understandthedetail),并關(guān)注過去的經(jīng)濟(jì)影響下的員工境況(designwithaneye

towardaddressingtheeconomicimpactovertime(oeachemployee)。確保養(yǎng)老金的最終支配和過渡方案對(duì)員

工是公允而有效的，在此基礎(chǔ)上同時(shí)符合全部預(yù)期的目標(biāo)。

D.要求與養(yǎng)老金支配執(zhí)行并行的行政外部采辦"(Concurrentadministrationoutsourcingwasrequired)

安泰的產(chǎn)業(yè)發(fā)生變更，須要通過外購來幫助縮減企業(yè)開支。

(4)分析過程(AnalysisProcess)

理論上，將員工按項(xiàng)目福利水平分解為若干單元(cells)o

這些單元均有三個(gè)維度---X：服務(wù)的長度(lengthofservice)；Y,年齡(age)；Z：收入(pay)。

每名員工均在新舊支配下進(jìn)行分析，然后計(jì)算兩種支配的差值(Deltas)。

差值Deltas基于各種假設(shè)狀況，在不同的設(shè)計(jì)方法下反復(fù)計(jì)算數(shù)次。

最終，差值Deltas用以檢測過渡支配模式，并確定哪種支配公式的組合最合適，以一個(gè)公允而相宜的

基點(diǎn)開啟結(jié)余和過渡支配。

最終的模式相當(dāng)困難，必需通過購進(jìn)強(qiáng)大的PC機(jī)以完成分析。而這種打算/協(xié)助工具也是支配勝利的

關(guān)鍵點(diǎn)之一。

(5)新支配規(guī)則與過渡的確定

新的現(xiàn)金結(jié)余支配取代了舊的傳統(tǒng)的固定繳費(fèi)支配，于1999年1月I日對(duì)新員工生效。

長期服務(wù)的員工將在將來八年內(nèi)按新舊支配中較多福利的那一種獲利，八年后，他們?nèi)杂袡?quán)選擇凍結(jié)

舊支配的福利水平，或是開啟新的養(yǎng)老金支配。

新支配規(guī)則，例如：要求21歲的沒有服務(wù)積累的員工繳納收入(base,bonus,overtime：的1.3%。

繳費(fèi)率隨年齡及服務(wù)年限的積累不斷提升，始終到65歲的，有超過25年服務(wù)積累的員工，繳納收入的14%。

這與社會(huì)保障工資基礎(chǔ)的繳費(fèi)百分率有所不同。

支配執(zhí)行最初，企業(yè)幾乎沒有任何成本節(jié)約。但漸漸的，當(dāng)不符合舊支配條件的員工起先啟用新養(yǎng)老

金支配及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余支配節(jié)約2百萬美元。在20年后積累將近4千萬美

元，員工的更新率也會(huì)影響支配，但到目前為止，安泰公司的員工運(yùn)轉(zhuǎn)狀況一切正常。

員工從舊支配向新支配的過渡是極具挑戰(zhàn)性的問題。1997年公司曾針對(duì)“祖父級(jí)”(Grandfather)老員

工，短暫批準(zhǔn)了一項(xiàng)試驗(yàn)性的制度轉(zhuǎn)變，但由于新舊員工服務(wù)積累多少所形成的固定的意識(shí)，難以同時(shí)滿

足多級(jí)員工的心理預(yù)期。

在一系列的探討與詢問后，安泰建立了在一段時(shí)期內(nèi)，對(duì)于當(dāng)前員工采納“一前一后”(Tandem)的新

舊支配并行方案。經(jīng)過確定的努力，企業(yè)能夠跨越阻礙，過渡支配取得了良好的效果。

在設(shè)計(jì)中，有兩個(gè)涉及的問題值得說明：

一、為什么選擇八年時(shí)期？

簡言之，這是在給定的支配公式、結(jié)余開啟及參與者人口統(tǒng)計(jì)值的基礎(chǔ)上所得到的最佳時(shí)間，使新舊

員工的價(jià)值達(dá)到一樣。

二、舊有支配允許員工一次性提取高達(dá)總額50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重支配下的最佳利

益,