課題名稱：民營企業(yè)核心員工流失的原因及對策分析

摘要在經(jīng)濟全球化、企業(yè)國際化的大趨勢下，民營企業(yè)面對著越來越激烈的國內(nèi)、國際競爭。民營企業(yè)想要求生存、求發(fā)展、必須依靠核心人才。核心人才是民營企業(yè)生存發(fā)展的血液，留住核心人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。據(jù)近年來相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流失率接近50%，而且核心人才流失占有很大比例。據(jù)飛利浦公司1996年的一項研究表明，公司生產(chǎn)率和核心員工流失率呈顯著負相關(guān)。所以如何留住核心人才是民營企業(yè)當(dāng)前必須要著重思考和解決的問題。本文通過分析核心人才的特點及其重要性，根據(jù)實例重點闡述民營企業(yè)核心人才流失的現(xiàn)狀、原因及其影響，從而基于薪酬福利、考核激勵、管理模式、企業(yè)軟實力打造、員工發(fā)展前景和培養(yǎng)吸引人才這六個方面來探討民營企業(yè)留住核心人才應(yīng)該采取的措施。關(guān)鍵詞：核心人才；人才流失；對策措施

目錄TOC\o"1-3"\h\u5459一、核心員工的界定 核心員工的界定核心員工的概念核心員工是一般是指通過他們較高的知識或技能為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值與利潤，對于企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用的員工。他們有的是掌握著企業(yè)核心技術(shù)的技術(shù)型人才，有的是掌握著企業(yè)重要客戶的銷售型人才，還有的是具有較高管理水平的管理型人才等等。核心員工是企業(yè)關(guān)鍵知識和技能的擁有者，也是企業(yè)參與市場競爭的有力武器，所以核心人才成為了各大企業(yè)爭奪的目標(biāo)。提高核心員工對企業(yè)的忠誠度，不讓核心員工跳槽，積極發(fā)揮核心員工自身的資源優(yōu)勢，是企業(yè)應(yīng)該著力探討的問題。核心員工的特質(zhì)核心員工他們大多數(shù)受到了良好的教育，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)中最具有活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。他們大多數(shù)都來源于這三類：一類是掌握了一定的經(jīng)營或技術(shù)機密的企業(yè)元老；一類是隨企業(yè)一起成長在企業(yè)內(nèi)部晉升上來的精英員工；一類是企業(yè)在發(fā)展壯大過程當(dāng)中因為企業(yè)發(fā)展需要而花費高昂成本或挖或借而來的高級優(yōu)秀人才。他們是企業(yè)發(fā)展的核心力量，他們所承擔(dān)的工作一般是其他人不可替代的。第二，核心員工往往都具有非常豐富的專業(yè)知識和工作實踐經(jīng)驗，敏銳的市場洞見力，高效的管理方法以及處理一些復(fù)雜問題的能力，而這種核心人才的形成是需要一個長期的過程，這樣一來核心人才便成了人才市場不可多得的稀缺性人才。第三，企業(yè)對核心員工的需求大于人才市場的供應(yīng)，在這種供小于求的現(xiàn)實狀況下，核心人才成為企業(yè)人力資源搶奪的重要目標(biāo)，也受到了廣大獵頭的青睞，所以核心人才跳槽的現(xiàn)象頻發(fā)，核心人才流動性非常大。第四，“巴雷特法則”說20%的顧客能帶來80%的利潤，或者說是20%的員工創(chuàng)造了80%的績效，二八法則給管理學(xué)界帶來了很大的啟發(fā)，于是衍生出了“核心員工管理理論”。企業(yè)中20%的核心員工創(chuàng)造出的價值與利潤占了整個企業(yè)的利潤的80%。[4]所以核心人才還具有高效率、高貢獻的特點。第五，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求分為五大類，分別是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。追求自我價值的實現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)，核心員工在企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的物質(zhì)報酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長和成就自己的事業(yè)從而體現(xiàn)自我價值。核心員工在企業(yè)發(fā)展中的重要性核心人才具有良好的教育背景和專業(yè)的知識技能，他們是高層管理人員，行業(yè)精英或者是技術(shù)骨干。[5]核心人才因為掌握著管理知識、銷售管道、企業(yè)核心機密或行業(yè)內(nèi)先進的技術(shù)而與企業(yè)的生存發(fā)展息息相關(guān)。所以民營企業(yè)必須留住這一部分核心員工，否則企業(yè)員工的總流失率再低，對企業(yè)來講也是致命的重擊。核心員工直接影響著企業(yè)的發(fā)展與壯大，是創(chuàng)造企業(yè)績效和價值的關(guān)鍵因素，核心員工的不可替代性、稀缺性都決定了他們在企業(yè)中無比重要的地位。比爾蓋茨曾經(jīng)說過：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司?！蓖ㄓ闷嚬厩翱偛檬俘垺喎鸬抡f過:“你可以拿走我全部的資產(chǎn)，但是你只要把我的組織人員留下來給我，五年內(nèi)我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來?！边@都體現(xiàn)了他們對核心人才重要性的深刻認識。民營企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)狀和原因分析民營企業(yè)核心員工流失現(xiàn)狀核心員工流失現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析民營企業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，在迎來新一輪巨大發(fā)展機遇的同時又面臨著市場競爭的迅速加劇，而核心人才也就成為了企業(yè)確立競爭優(yōu)勢和把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵。據(jù)近年來相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流失率接近50%，而核心人才流失占有重大比例。近年十年多來，知名民企高管離職事件已經(jīng)是屢見不鮮。2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案中帶走了150名多名企業(yè)精英；[8]健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲與20多位銷售經(jīng)理集體離職；[8]2008年底聯(lián)想3位高管一個月內(nèi)陸續(xù)跳槽至方正。這些事件均在業(yè)界引起了軒然大波，這說明核心人才的流失多伴隨著其下屬或同級的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員離職中表現(xiàn)得尤為突出。據(jù)國家統(tǒng)計局2007—2012年私營企業(yè)就業(yè)人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)從2007年的551.31萬戶增加到2012年的1085.72萬戶，漲幅高達49.22%。民營企業(yè)就業(yè)人數(shù)從2007年的7253.10萬人增加到2012年的11296.10萬人，漲幅不到35.8%。民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)增長速度遠遠低于民營企業(yè)戶數(shù)增長速度，導(dǎo)致民營企業(yè)平均每戶就業(yè)人數(shù)從2007年的13人降低到2012年的10人。勞動力市場的供應(yīng)不足和居高不下的人才流失率，對于民營企業(yè)的持久發(fā)展造成了非常大的制約。如何有效解決核心人才流失問題成為了每個民營企業(yè)必須思考和解決的關(guān)鍵問題。表12007——2012年民營企業(yè)就業(yè)狀況數(shù)據(jù)統(tǒng)計表年份200720082009201020112012民營企業(yè)戶數(shù)(萬戶)551.31657.42740.15845.52967.681085.72民營企業(yè)就業(yè)人數(shù)(萬人）7253.107904.008607.009417.6010353.6011296.10平均每戶民營企業(yè)就業(yè)人數(shù)（人）13.212.011.611.110.710.4來源：國家統(tǒng)計局2007—2012年私營企業(yè)就業(yè)人員數(shù)據(jù)核心員工流失現(xiàn)狀案例分析當(dāng)前民營企業(yè)核心員工離職事件頻繁發(fā)生。深圳某珠寶首飾公司在今年3月至5月期間就上演了多位核心員工及其下屬接連辭職的景象。深圳某企業(yè)管理顧問公司在今年4月就有3名核心員工陸續(xù)離職，隨后有5名員工集體離職。核心員工的流失阻礙了公司的正常運作，甚至影響到一些重要項目和方案的推進。深圳某珠寶首飾公司成立于2003年，現(xiàn)在公司分支機構(gòu)遍布全國，在行業(yè)里占有重要地位。公司堅持家族式企業(yè)管理組織架構(gòu)，重要職位均為其家庭成員。公司秉承行業(yè)的特性，僅對外引進職業(yè)經(jīng)理人，在管理公司的同時，對其家族成員進行教育培訓(xùn)，中短期合作方式，保護了該公司自身的利益，取得了穩(wěn)健的發(fā)展。今年的3月份該公司市場推廣部門6位核心員工相繼辭職，導(dǎo)致該企業(yè)4月份訂單減少，銀制品銷售額大大下降。H女士是該公司網(wǎng)絡(luò)推廣部門核心員工，今年4月底也選擇了離職。H女士個人工作能力突出，在兩年的工作期間為團隊成績做出了巨大的貢獻。而在談到離職原因H女士表示主要原因是薪酬方面和考慮到個人以后職業(yè)生涯的發(fā)展。目前8000/月的薪酬跟跳槽到其他公司的同事12000/月的薪酬比較相差較大。公司去年年底承諾的年底加獎金非但都沒有兌現(xiàn)，甚至連公司去年用于辦公樓裝修和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的費用都根據(jù)每個員工的薪酬收入按比例分攤到每個員工。這樣一來，年底獎金非但沒有增加，反而大大減少。另一方面，公司所有的部門經(jīng)理都是董事長的直系親屬，該部門經(jīng)理由于個人原因?qū)ぷ鞑惶闲模瑤缀醢阉泄ぷ髀氊?zé)都交給了H女士。鑒于這樣的情況，公司要求H女士將部門的工作情況直接向董事長匯報。去年年底董事長還給H女士承諾今年年初會提拔她為該部門經(jīng)理并且會大幅度加薪。今年3月份H女士也主動提出升職加薪的要求，可是公司并沒有兌現(xiàn)承諾。H女士認為自己的付出與回報不成正比，個人所創(chuàng)造的價值沒有得到公司認可，并且在公司這種家族式管理體制下個人職業(yè)發(fā)展止步不前，沒有發(fā)展前景。深圳某企業(yè)管理顧問公司成立于2004年，專注于中國移動集團的咨詢管理與培訓(xùn)。公司規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)簡單，主要是由市場開發(fā)部，項目咨詢部，培訓(xùn)服務(wù)部三個部門組成。在今年4月份該公司培訓(xùn)服務(wù)部接連8位員工辭職，其中有3名員工主要負責(zé)該公司山西，河南，江蘇三個重點省區(qū)的項目。由于這3位核心員工的跳槽，帶動了該部門5位員工的離職，導(dǎo)致該部門人員短缺而且一時找不到替代這3位核心員工工作的人選，致使三個重點省區(qū)的培訓(xùn)項目暫時無法繼續(xù)進行，客戶對培訓(xùn)項目延誤感到非常不滿，要求該公司給予一定賠償。據(jù)相關(guān)了解，該企業(yè)核心員工離職的原因主要包括三方面：一方面是因為公司內(nèi)部管理混亂，崗位職責(zé)不明確，經(jīng)常會有其他部門的經(jīng)理要求他們幫忙完成額外的工作，不知道應(yīng)該聽從誰的安排。另一方面，對目前的薪資福利不太滿意，與外部企業(yè)相比薪酬沒有競爭力并且公司只提供基本的社保，沒有住房公積金，還認為公司的績效考核制度要求過高，不切實際。再者，公司不注重企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理，沒有創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，企業(yè)只重視工作結(jié)果，對員工的關(guān)懷不夠，使得員工沒有歸屬感。這樣的工作氛圍和工作狀態(tài)讓他們對自己未來在該公司的職業(yè)發(fā)展感到迷茫。民營企業(yè)核心員工流失的原因企業(yè)因素薪酬福利方面：企業(yè)不能為核心員工提供合理完善、有競爭力的薪酬福利是導(dǎo)致核心員工流失的重要原因。核心員工作為企業(yè)發(fā)展的中堅力量，為企業(yè)的壯大做出了巨大的貢獻。核心員工往往都是根據(jù)自己獲得的薪酬來評估自己在企業(yè)中的地位和價值。所以，核心員工會將自己的薪酬收入與企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部同級別的員工薪酬進行對比。一旦發(fā)現(xiàn)自己的薪酬福利低于他人，那么核心員工就會因為企業(yè)對其價值創(chuàng)造的不正確的評估感到不滿。不公平、不合理、沒有競爭優(yōu)勢的薪酬福利會導(dǎo)致核心員工流失到更有支付能力的企業(yè)中去。激勵機制方面：建立長久、正確、有效的激勵機制是人力資源管理的重點。美國哈佛大學(xué)教授詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工，其能力只發(fā)揮20%-30%，僅僅是保住飯碗而已，而在其受到充分激勵時，其能力可發(fā)揮至80%-90%，其中50%-60%的差距是激勵的作用所致。大多數(shù)民營企業(yè)并不重視激勵機制的建設(shè)，所以激勵機制單一落后，缺乏科學(xué)依據(jù)，沒有起到激勵員工的作用。企業(yè)對核心員工的承諾沒有落到實處，長期以來，核心員工在激勵機制不完善的企業(yè)中會感覺工作沒有動力，沒有激情，無法實現(xiàn)自我價值需求，那么就會導(dǎo)致核心員工尋求新的工作。管理機制方面：科學(xué)的評估，完整的用人機制，廣闊的晉升空間，是留住核心人才的另一重要保障。但是目前有許多民營企業(yè)依舊沿用傳統(tǒng)的家族式管理，未能建立起科學(xué)合理的人力資源管理體系，不能給核心員工提供一個發(fā)展空間。核心人才渴望在一種公平合理的績效評估體系下獲得職位的晉升和事業(yè)上的成就感，而往往在這種家族式管理的模式下核心員工看不到未來的發(fā)展前景。并且在一些民營企業(yè)中，管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不善于進行有效的溝通，缺乏與核心員工的情感交流，當(dāng)核心員工提出升職加薪要求被拒時，未能安撫好下屬情緒，無法讓核心員工感受到溫暖和關(guān)注。為企業(yè)做出巨大貢獻的核心員工得不到發(fā)展機會和應(yīng)有的尊重，必然會造成核心員工心情抑郁，身心疲憊，由此必然會導(dǎo)致核心員工尋求新的工作。企業(yè)文化方面：企業(yè)文化只有得到廣大的員工認可并且與大多數(shù)員工的價值觀基本保持一致時，企業(yè)才能帶給員工一種歸屬感。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作熱情，增加員工的凝聚力和向心力。目前許多民營企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系建立，未能形成具有特色的核心文化。企業(yè)沒有營造一種良好的組織氣氛和組織環(huán)境，使得員工人際關(guān)系淡化，讓員工感覺沒有歸屬感。長此以往，必然會造成員工心情抑郁，精神不振，身心疲憊，由此必然會導(dǎo)致核心員工換一個新的工作環(huán)境。自身因素從核心人才個人方面來看，他們是一個具有挑戰(zhàn)、競爭、創(chuàng)新精神的群體，他們對自我有更高的期望。核心員工不同于一般的員工，他們在滿足了基本的物質(zhì)生活后，追求的是可以發(fā)展自己事業(yè)的平臺，以及發(fā)揮自己才能的機會。而在一些企業(yè)中，公司領(lǐng)導(dǎo)由于種種原因?qū)θ瞬挪桓掖竽懯跈?quán)，致使核心人才在企業(yè)里沒有發(fā)展的空間和晉升的機會。他們會認為公司目前的發(fā)展?fàn)顩r不能滿足他們的發(fā)展需求，或者認為自身價值沒有得到充分的認可。于是自身情緒和工作態(tài)度就有可能發(fā)生變化，對自己的工作不滿意度上升。在企業(yè)中不受重用，自我價值無法實現(xiàn)，所以就會導(dǎo)致核心員工離職。外界因素核心人才的不可替代性，稀缺性讓他們成為了各大企業(yè)備受青睞的搶奪目標(biāo)。企業(yè)對核心人才的需求大大超過了人才市場的供應(yīng)量，在這種供小于求的現(xiàn)狀之下，高端人才的就業(yè)機會多，選擇性更大。很多企業(yè)不惜用高薪，高職位以及其他一些優(yōu)厚的薪酬福利待遇來吸引人才。另一方面，經(jīng)濟全球化使得各國企業(yè)競爭加劇，二十一世紀企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭。國內(nèi)很多高端人才被外國企業(yè)的優(yōu)越條件所吸引，紛紛出國或者進入到外資企業(yè)工作，這樣一來，加劇了民營企業(yè)核心人才流動率的上升。民營企業(yè)核心員工流失的影響增加企業(yè)的人力資源成本民企核心員工一旦流失，企業(yè)為了滿足發(fā)展需要，不得不重新招募和培訓(xùn)新的員工。因此，增加了企業(yè)的招聘費用，浪費了大量的人力、物力、財力。而且，為了找到合適的核心人才企業(yè)需要花費更多的人力成本。據(jù)默克公司估計，一位核心人才流失的基本經(jīng)濟成本為其年薪的1.2至2倍。并且新員工能否勝任工作和真正融入到企業(yè)中來，都存在不穩(wěn)定因素，這必然會導(dǎo)致企業(yè)花費更多的人力資源成本。根據(jù)過去幾年對美國新興網(wǎng)絡(luò)公司的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，一個核心員工流失后，通常替換他的時間為3.7個月。導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降核心員工大多數(shù)都掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源，一旦核心員工離職，企業(yè)很難在短時間內(nèi)找到可以替代他們工作的人。從而導(dǎo)致企業(yè)的整體運作限于困境之中，不利于企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)驗槟澄缓诵膯T工的離開，企業(yè)不得不放棄一些原計劃實施的項目，給企業(yè)帶來毀滅性的損失。對企業(yè)內(nèi)部其他員工產(chǎn)生消極影響企業(yè)核心員工的流失會有損企業(yè)的士氣，會影響其他員工的工作情緒。若流失的核心員工是企業(yè)內(nèi)部某個團隊的核心人物，那么將會大大的影響這一團隊的工作效率，團隊凝聚力下降。甚至某位核心員工的流失會帶動其下屬或者其他核心員工相繼離職，員工人心動搖。泄露企業(yè)的商業(yè)機密或者核心技術(shù)核心員工大多數(shù)都掌握著企業(yè)的核心技術(shù)或是重要資源，核心員工的離職必定伴隨著企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機密的泄露。[13]核心人才會把他們在原有公司所獲得的一些信息、技術(shù)、市場等資源帶入到其他的公司，必定會消弱企業(yè)的競爭力。銷售精英的流失將會導(dǎo)致企業(yè)客戶流失，市場占有率下降。解決民營企業(yè)核心人才流失的對策提供豐厚的薪酬待遇和建立彈性福利制度馬云曾說：“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：第一，錢沒給到位；第二，心委屈了。由此可見薪資待遇不是引起民營企業(yè)核心人才流失的最根本原因，但是卻是最不能忽視的原因之一。從當(dāng)今的核心員工的價值觀來看，薪資待遇的高低從一定程度上體現(xiàn)了人才對于企業(yè)的價值。所以，民營企業(yè)要留住核心人才，首先必須給核心人才一份具有競爭力的薪酬，并且建立科學(xué)合理，有利于留住核心人才的薪酬激勵制度。豐厚的薪酬待遇是提高核心員工工作滿意度、降低流失率的必要條件。據(jù)一項調(diào)查顯示，有52.5%的核心員工是因為對原企業(yè)的薪酬不滿意而選擇離職。民營企業(yè)必須建立一套“對企業(yè)內(nèi)部具有公平性，對企業(yè)外部具有競爭性”的薪酬體系并且根據(jù)市場變化和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及時的調(diào)整和完善薪酬制度。根據(jù)核心員工的崗位職責(zé)和工作績效來制定其薪酬待遇，合理拉開企業(yè)內(nèi)部各層次員工的收入差距，實施差異化薪酬福利制度能夠調(diào)動核心員工的工作積極性，減少核心員工流失。根據(jù)馬斯諾需求層次理論，不同級別的核心人才有著不同層次的需求?；鶎雍诵膯T工處于生理需求的層次，針對這樣的核心員工設(shè)計的薪酬體系要側(cè)重于基本工資在總體薪酬中所占比例。在福利方面多提供一些在崗培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會。對于中層核心員工，他們更渴望安全和社交需求，那么應(yīng)加重獎金額度。在福利方面增加五險一金數(shù)額，提供參加社交活動的機會和額外的帶薪休假時間。[16]對于高層核心員工，他們更對的是追求尊重和自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)可以采取讓這部分高層核心員工持股的措施，把核心員工的利益與企業(yè)利益聯(lián)系起來，這不僅能滿足核心員工自我實現(xiàn)的需求，也可以促進他們的工作積極性。在福利方面讓他們自主設(shè)計和選擇個人偏好的福利。建立科學(xué)合理的考核激勵制度導(dǎo)致民營企業(yè)核心員工感覺待遇不公的原因，在于民營企業(yè)缺乏一個科學(xué)合理的績效評估機制，沒有讓員工對企業(yè)的貢獻得到對等的匯回報。因此，企業(yè)的人力資源管理部門要對核心員工的崗位進行工作分析，明確每個崗位的工作職責(zé)、權(quán)力與工作考核標(biāo)準，使每個員工都能各司其職、各負其責(zé)。另一方面，人力資源管理部門要基于馬斯洛需求層次理論對核心員工進行需求分析，了解核心員工的需求差異從而建立差異化激勵制度。企業(yè)通過建立科學(xué)的績效評估機制和激勵體系既能讓員工看到通過自身努力工作而得到的豐厚待遇，又能看到自己對企業(yè)做出的貢獻，這樣才能有效減少核心員工因為感覺薪資待遇不合理而流失?？冃Э己艘龅焦胶侠?，切實發(fā)揮激勵效果，必須選取適當(dāng)?shù)目己藘?nèi)容和方法、明確量化考核標(biāo)準、增加考核的民主性與透明度。建立科學(xué)規(guī)范的管理模式民營企業(yè)建立科學(xué)規(guī)范的管理模式，能夠更好地促進核心員工發(fā)揮其主動性、積極性和創(chuàng)造性。提升企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，久興不衰。建立科學(xué)規(guī)范的管理模式對我國當(dāng)前的民營起著至關(guān)重要的作用，通過利用現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念、方法和手段，使企業(yè)的管理不斷地完善和健全，從而增強企業(yè)解決問題，抵御風(fēng)險和對市場的應(yīng)變能力，提高企業(yè)的市場競爭力。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的全體成員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職、責(zé)、權(quán)三方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系。目的在于協(xié)調(diào)好企業(yè)部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在公司中應(yīng)有的權(quán)、責(zé)、利，以及工作形式、考核標(biāo)準，有效地保證組織活動開展，最終保證組織目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定著員工的行為，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，必須依據(jù)企業(yè)的實際情況，為企業(yè)設(shè)計與其相匹配的組織結(jié)構(gòu)，從而發(fā)揮企業(yè)各部門的能力。當(dāng)今民營企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范合理的組織架構(gòu)，使企業(yè)核心員工從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對應(yīng)于企業(yè)的目標(biāo)來界定自己工作的內(nèi)容、標(biāo)準和要求，以及所能支配的資源，使企業(yè)核心員工能夠按照既定的工作要求和標(biāo)準，對所獲得的資源進行合理的配置，行使決策權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)決策的責(zé)任。另一方面，民營企業(yè)要打破家族式管理，建立良好的競爭和晉升機制，為核心員工進入企業(yè)高層提供機會。內(nèi)部管理規(guī)范化企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是核心員工流失的重要原因之一。因此，要留住核心員工，民營企業(yè)必須要實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。民營企業(yè)制定規(guī)范的管理制度，可以對核心員工的行為準則進行準確的界定，它能夠使核心員工的行為受到合理的約束與激勵。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，可以讓核心員工感受到公司對管理的重視，提升公司在核心員工心中的形象，給核心員工安全感。建立“以人為本”的管理理念管理者仍然把核心員工視為單純的勞動力，不重視員工本身，不關(guān)心員工的情緒變化，是造成核心員工流失的根本原因。美國賓州大學(xué)華頓學(xué)院教授彼得·卡派禮提出了傳統(tǒng)與新興的兩種人力資源管理概念：“維護一座水壩”或“管理一條河流”。圍堵員工抱怨，不如鋪設(shè)多元溝通的渠道，讓員工的意見有宣泄的管道，懂得傾聽員工的抱怨，就能及早發(fā)現(xiàn)員工的真正心聲，及早處理，而不致于從“個別案件”演變成“集體案件”。企業(yè)管理者要具備較高的管理水平，重視與核心員工的溝通與交流，用心聽取他們對于工作的一些意見與抱怨，從而及時采取有效的措施。管理者要真誠對待核心員工，尊重并且關(guān)注他們，讓他們感受到關(guān)懷與重視。除此之外，企業(yè)應(yīng)該盡量提高員工的生活質(zhì)量，幫助其解決來自家庭方面的壓力與困難。例如提供子女上學(xué)優(yōu)惠政策，購房優(yōu)惠政策，定期探望父母等福利，幫忙解決核心員工的后顧之憂，讓其全心投入到工作當(dāng)中。打造企業(yè)軟實力企業(yè)文化可以使核心員工建立與企業(yè)具有相同的價值體系，能夠形成一股巨大的凝聚力和向心力，能夠增長核心員工的工作熱情與士氣，讓核心員工對企業(yè)有著強烈的歸屬感、認同感。注重建立核心員工與企業(yè)有效的溝通渠道，讓核心員工參與到企業(yè)的決策中來，并且及時肯定核心員工為企業(yè)做出的貢獻，這樣一來提升了核心員工的成就感和忠誠度，使核心員工樹立了一種“與企業(yè)同呼吸，共命運”的思想。[24]西爾斯公司研究發(fā)現(xiàn)：員工忠誠度每提高5％，客戶滿意度能夠提高1.3％，進而企業(yè)的銷售額能夠增長0.5％。除此之外，企業(yè)要為核心員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與營造一種輕松的工作氛圍。企業(yè)經(jīng)常舉辦一些團體活動，增加同事之間的溝通與了解，建立和諧的人際關(guān)系，讓核心員工在和諧愉快。完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃給核心員工制定完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，能讓他們看到未來事業(yè)發(fā)展的空間，并且增加他們對企業(yè)的信任。核心員工非常注重自身的發(fā)展，為核心員工制定的職業(yè)生涯計劃必須貫穿其工作的每個階段，并且將核心員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃融入到企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略中，使核心員工與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，與企業(yè)有共同的價值觀。完善的職業(yè)生涯規(guī)劃有利于核心員工的不斷成長，能夠在工作中有所突破。[20]企業(yè)還應(yīng)該充分發(fā)揮職位晉升對核心員工的激勵作用，讓核心員工能夠在個人成長與事業(yè)發(fā)展方面獲得成就感、自豪感，以此提升核心員工對自己的工作和企業(yè)的滿意度。大力培養(yǎng)和吸引核心人才核心人才的供不應(yīng)求是民營企業(yè)發(fā)展的重大障礙，培養(yǎng)和吸引核心人才能有效的緩解民營企業(yè)核心人才流失的現(xiàn)狀。國家政策方面國家應(yīng)該大力振興教育事業(yè)，解決上學(xué)難的問題，提高國家的整體教育水平，為企業(yè)培養(yǎng)和輸送更多的人才。另一方面，國家應(yīng)該盡量消除人才就業(yè)壁壘，放寬戶籍限制和出臺人才引進政策，為核心人才跨區(qū)域、跨國家工作提供方便。這樣也可以吸引更多的外籍優(yōu)秀人才來中國企業(yè)工作。企業(yè)方面隨著社會的飛速發(fā)展和知識的不斷更新，如果核心員工自身的知識技能長時間得不到提升，那么其以往所學(xué)到的知識和技能可能無法滿足發(fā)展的需要。并且核心員工在企業(yè)中簡單的輸出或付出的同時自身價值會不斷降低。因此，對核心員工進行系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，是企業(yè)培養(yǎng)核心人才的要求，也是員工在實現(xiàn)其自身職業(yè)生涯計劃的必要條件。加強對核心員工的培訓(xùn)實質(zhì)上是企業(yè)的一種重要的人力資本投資方式，讓核心員工提高自身的知識與技能，與其工作崗位相匹配，能促進核心員工與企業(yè)的共同發(fā)展。另一方面，要努力提升企業(yè)自身的地位和國際競爭力，從而降低核心人才的流失風(fēng)險，并且能夠為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才。結(jié)論經(jīng)濟學(xué)家西奧多·舒爾茨曾經(jīng)估算：如果物力投資增加4.5倍，那么利潤會相應(yīng)增加3，5倍；而人力資源增加3.5倍，那么利潤將會增加17，5倍。企業(yè)的核心人才能夠創(chuàng)造出兩種極為重要的壟斷即技術(shù)壟斷和人力資源壟斷。只有核心員工創(chuàng)造的自由技術(shù)才能形成真正的技術(shù)壟斷，而民營企業(yè)一旦能管理好核心員工便會形成人力資源管理壟斷，這兩種壟斷是民營企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵核心和重要表現(xiàn)。所以，只要民營企業(yè)能夠有效地利用并管理好核心員工這一重要資源，他們將會給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，帶來更大的利益。民營企業(yè)今天的競爭，實際上就是人才的競爭，這是毫無疑問的。民營企業(yè)一般情況下不可能對特定崗位的人才進行儲備，當(dāng)一個企業(yè)的核心人才流失，而企業(yè)在短時間內(nèi)又無法找到代替其工作的人，那么對企業(yè)是極大的損失，甚至是致命的打擊。所以民營企業(yè)要留住核心人才，必須以豐厚的薪酬福利來消除員工的后顧之憂；建立科學(xué)合理的考核激勵制度來提高員工的工作積極性；建立規(guī)范的組織架構(gòu)和明確崗位職責(zé)讓員工明確工作目標(biāo)消除盲目性；建立暢通的溝通渠道及時了解核心員工的真實想法與意見；用心打造企業(yè)文化為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍；完善核心員工的職業(yè)規(guī)劃使員工與公司的目標(biāo)保持一致并且共同進步。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和廣闊的發(fā)展的前景，才會真正的立于不敗之地。如何讓核心員工心甘情愿的為企業(yè)發(fā)展奉獻自我，這將是一個需要長期探索的問題。因此民營企業(yè)需要在實踐中不