某重點相關項目PMC管理管控經驗介紹

##工程相關項目管理管控（北京）有限公司

一、相關項目的概況和執(zhí)行效果

2008年12月27日，集團公司黨組會議決定在大連和欽州各建設2000

萬立方米原油儲罐相關項目，中石油大連某重點相關項目是其中的一部分。

建設的目的是擴大原油儲備，緩解國家能源壓力。該相關項目的建設具有

戰(zhàn)略意義。集團公司要求以盡可能快的速度建設此相關項目。

中石油大連象重點相關項目包括：

1）大連保稅油庫二期工程、設計總庫容為125萬m3,2009年1

月13日啟動，相關計劃2009年9月30日建成。

2）中石油大連國際儲備庫北區(qū)工程、設計總庫容420萬m3,

2009.05.01開工,相關計劃2010.05.30建成4、5、6、7罐組240

萬m3,2010.07.30建成1、2、3罐組180萬m3

相關項目的業(yè)主：大連中石油國際事業(yè)有限公司

EPC總承包商：中油遼河工程有限公司

PMC單位（含監(jiān)理）：腫工程相關項目管理管控（北京）有限公司。

相關項目管理管控模式：業(yè)主+PMC+EPC

經過相關項目相關方的共同努力，大連保稅油庫二期工程相關項目

現場工作于2009年2月10日啟動，經歷了動遷、場地平整、地基處理，

工程建設等工作，僅用了近8個月的時間，9月30日建成，達到投油條

件的進度目標。10月22日試投產一次成功。

中石油大連國際儲備庫北區(qū)工程2009.05.01開工，先后于

2010.05.30建成4、5、6、7罐組，2010.07.30建成1、2、3罐組。按

相關計劃建成，達到投油條件。

在實現進度目標的基礎上，相關項目的質量、安全和費用等目標均得

以實現。

某重點部位質量情況：

1）儲罐基礎強夯處理檢測合格率100樂一次合格率98%,通過全部

儲罐的充水沉降觀測，儲罐基礎最大不均勻沉降量為28nlm,遠遠低于規(guī)

范允差240mm,地基強夯處理質量完全符合設計規(guī)范要求。

2）儲罐主體焊接一次合格率達到97.2就通過儲罐的充水實驗，對

儲罐的強度及嚴密性進行檢驗，儲罐底板焊縫、儲罐壁板焊縫、角焊縫沒

有發(fā)現一處泄露，在充水實驗完成后的儲罐底板焊縫真空檢測、角焊縫的

磁粉檢測中，也沒有發(fā)現任何問題。

3）儲罐主體安裝組對工序評定合格率100%,在施工過程中，經施工

單位自檢，EPC'PMC聯合檢查及石油天然氣管道質量監(jiān)督站對工程質量監(jiān)

督檢查，罐體的垂直度、橢圓度等重要幾何指標都全部符合標準規(guī)定，通

過罐體充水試驗檢驗，浮船升降平穩(wěn)，導向機構無卡澀現象，扶梯轉動靈

活，浮頂及其附件與罐體上其他附件無干擾，也驗證罐體的整體質量是符

合設計及標準、規(guī)范要求。

4）其他單位工程合格率100%o

相關項目的安全生產始終處于受控狀態(tài)，實現了施工現場無事故，累

計安全工時達到8074042小時。

相關項目的費用控制在批準的概算范圍內，并略有結余。

二、PMC的主要工作和實踐

為完成PMC的管理管控工作，##相關項目管理管控公司先做兩件事。

首先，組建PMC相關項目管理管控團隊.相關項目管理管控公司從公

司內部和各相關項目組抽調有豐富相關項目管理管控經驗的工程師加入

大連某重點相關項目部。中國##工程公司本部為支持該相關項目的執(zhí)行,

派有著EPC和PMC管理管控經驗的公司總監(jiān)擔任本相關項目的相關項目經

理。

其次是組織編制本相關項目的管理管控體系文件，包括：程序、標準、

規(guī)定和相關的表格，此類文件用來規(guī)范業(yè)主、PMC和EPC承包商的活動。

PMC相關項R部根據本相關項目的特點和公司的程序文件和標準組織

編制了87/80個程序文件和規(guī)定，該管理管控文件主要包括：

?相關項目管理管控

?HSE管理管控

?質量管理管控

?設計管理管控

?采購管理管控

?施工管理管控

?進度相關計劃管理管控

?合同合約/費用控制管理管控

?文控管理管控

PMC相關項目部有了充足的人力資源，并配備有PMC管理管控體系文

件作為工作的指南，PMC相關項目部圍繞相關項目的進度、質量、安全和

費用四大目標開展如下的主要工作：（以大連保稅油庫二期工程為例）

1.相關項目進度相關計劃/費用綜合管理管控

給排水施工等），PMC控制部組織EPC總承包商結合人員及機具

編制作業(yè)相關計劃，該相關計劃的深度細化到施工工序。

2）監(jiān)督、檢查落實

?PMC控制部運用P3EC相關項目管理管控軟件每周對相關項目進

度相關計劃執(zhí)行情況進行跟蹤和分析，提出糾偏措施。

?PMC施工監(jiān)理部組織專業(yè)監(jiān)理工程師審核施工相關計劃，使各分

項工程的施工時間安排相互之間協調一致，同時符合工期要求;

隨時檢查和核實施工進度相關計劃控制點落實情況;組織召開現

場進度專題會、工地例會，對現場存在的影響進度的各種問題及

時分析，督促和協調解決問題；通過下發(fā)監(jiān)理指令等督促施工單

位增加資源的投入，改進施工工藝，加快施工進度。

?PMC組織相關項目業(yè)主、EPC總承包商和施工單位召開周相關項

目部例會、每月召開月度協調會，研究、解決相關項目的重大問

題。

3）報告管理管控（EPC/PMC日報、周報、月報）

?PMC控制部對EPC總承包商提交的日報、周報和月報進行評審并

形成書面意見返回EPC承包商，督促EPC總承包商持續(xù)不斷提高

報告質量，做到及時、全面、準確反映相關項目進展情況；

?PMC向業(yè)主提交PMC編制的相關項目日報、周報和月報，向相關

項目業(yè)主反映相關項目進展情況、遇到問題、潛在風險和解決措

施，做到及時、準確地以書面形式同相關項目業(yè)主溝通。

（3）進度控制效果分析。

本相關項目僅用8個月時間建成投產，正常的建設工期應為18個月。

在相關項目整個建設過程中，PMC相關項目管理管控充分發(fā)揮P3EC相關

項目管理管控軟件優(yōu)勢，跟蹤分析、糾偏及時到位。PMC相關項目管理管

控團隊充分發(fā)揮業(yè)主代表的作用，在履行監(jiān)督、檢查職責的同時對相關項

目EPC總承包商和施工單位的進度相關計劃管理管控提供技術支持和培

訓，相關項目進度控制成績顯著。

（4）贏得值管理管控技術的應用

本相關項目應用進度贏得值技術對相關項目的進度和費用進行綜合管

理管控，即EPC總承包商的月度（設計、采購、施工）進度贏得值同費用

支付相一致。

2.相關項目質量管理管控

（1）質量相關計劃的制定及執(zhí)行；

為確保相關項目質量、安全、進度和費用目標的實現，PMC相關項目

部根據本相關項目的特點和國際上PMC的管理管控經驗，編制并發(fā)布了

《PMC相關項目的執(zhí)行相關計劃》，在該相關計劃中說明了PMC的工作原

則和工作范圍、相關項目管理管控應用的工具和標準、進度里程碑和進度

測量方法、相關項目的組織機構和崗位職責以及人力動員相關計劃等等。

1）在設計管理管控方面，PMC專業(yè)工程師評閱了EPC總承包商的全部

圖紙、文件；

并驗證EPC承包商的設計質量系統是否有效地執(zhí)行，對其校核和審核

人員的資質不足和工作不細致的問題提出整改意見。

2）在采購管理管控方面，首先是批準合格供應商的短名單，確保他們

提供的產品能滿足相關項目的要求（進度和質量）。采買期間，派工程師

參與EPC的評標活動。在設備、材料制造期間，參與主要的設備監(jiān)造，如：

蘭州閥門廠等。參加對所有到場設備、材料的開箱檢驗。

3）在施工管理管控方面，嚴格執(zhí)行國家《建設監(jiān)理規(guī)定》和PMC發(fā)布

的施工管理管控程序和《大連保稅油庫二期工程相關項目監(jiān)理規(guī)劃》對施

工質量進行管理管控。主要活動如：

,組織了施工圖會審和交底；

/組織分項、分部工程、關鍵工序的質量檢查和驗收，參與單位工程

質量檢查和驗收。對某重點部位、關鍵工序進行全過程旁站監(jiān)理；

/參與對EPC/施工承包人的招標、評標、合同合約談判工作；

/對EPC和施工單位報審的測量控制成果及保護措施進行檢查、復核、

確認；

/審查EPC/施工承包人的分包單位、試驗單位的資格并認可；

/審查EPC和施工承包人提交的施工組織設計、施工技術合適的方案、

施工質量保證措施、安全文明施工措施；

/審查EPC和施工承包人開工申請報告；

/審查EPC和施工承包人質保體系和質保手冊并監(jiān)督實施；

/檢查現場施工人員中特殊工種持證上崗情況；

/負責審查EPC編制的“施工質量審核與測試相關計劃”并監(jiān)督實施；

/檢查進入施工現場原材料、構件、設備的合格證等資料情況，并按

照規(guī)范或設計要求對進場材料、構件、設備采用見證取樣方式進行

抽檢。

/檢查進入施工現場原材料、構件、設備的采購、入庫、保管、領用

等管理管控制度及其執(zhí)行情況；

,參加主要設備的現場開箱檢驗，對設備保管提出監(jiān)理意見；

/監(jiān)督施工現場安全文明施工管理管控；

/對EPC/施工單位報送竣工資料進行了審查；

3.相關項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理管控

(1)安全管理管控

對于本相關項目的HSE管理管控分為兩個部分：其一是設計，該部分

的管理管控由PMC設計部的專業(yè)工程師負責，對工藝、總平面布置、設備

材料、消防、控制系統等的設計文件進行HSE的評估，確保裝置的設計是

安全、環(huán)保和健康。其二是現場的施工HSE管理管控，PMC專設HSE部,

對現場的安全、職業(yè)健康、環(huán)境統籌管理管控。

PMC任命的HSE經理為行業(yè)內安全生產專家，具備豐富的現場HSE管

理管控經驗和組織領導能力，USE經理的現場經驗和工作能力能得到了業(yè)

主的支持和總包商的信服。USE經理領導USE部負責協調相關項目USE相

關計劃的編制和執(zhí)行，向EPC總包商現場管理管控隊伍提供支持、監(jiān)督、

檢查EPC承包商HSE的實施情況。

PMC根據現場區(qū)域劃分和作業(yè)特點委派了5名具備專業(yè)素質強、業(yè)務

能力高的HSE工程師，擁有高級工程師、國際注冊監(jiān)理工程師、國家注冊

安全工程師等相應資質。工程師除對本區(qū)域的HSE管理管控全面負責外,

還分別根據自身專業(yè)負責全區(qū)域臨電、吊裝、登高、防火及設備安全。

(2)安全管理管控程序

PMC相關項目部根據本相關項目特點編制發(fā)部了程序文件48項，建

立了13項作業(yè)許可制度。安全管理管控程序覆蓋相關項目執(zhí)行階段的全

過程，建立完善的HSE管理管控體系，做到了管理管控體系層次化、工作

程序化、監(jiān)管制度化、服務現場化。

PMC相關項目部指導EPC編制下發(fā)了29項管理管控規(guī)定，組織EPC

進行了工作危險性分析和“兩書一表”，并要求EPC根據不同的工況和施

工現狀編制了29項應急預案。

依據上述的程序和規(guī)定,PMC積極協助EPC充實USE管理管控力量，

解決入場初期總包管理管控人員不足的問題。PMC建議EPC設USE總監(jiān)并

從分包單位中抽調有專業(yè)經驗的HSE管理管控人員充實EPC相關項目部

HSE管理管控。PMC的建議得到EPC郭野愚董事長的支持，EPC不但任命

了HSE總監(jiān)，還為EPC相關項目部調入了有電氣、設備、吊裝、腳手架專

長的HSE工程師。

PMC定期、專項巡杳，發(fā)現隱患及時督促EEC整改，EMC建立了日查、

周查制度的同時，還不定期的組織進行設備、資料及現場管理管控專項檢

查。周例會、月例會根據相關項目HSE跟蹤系統確定工作某重點，檢查工

作某重點的執(zhí)行情況。

PMC通過組織培訓提高EPC及施工單位HSE管理管控水平，定期組織

各類HSE培訓，如《工作危險性分析》、《相關項目駕駛安全及管理管控培

訓》等，提高了EPC和施工單位的風險分析和辨識能力，加強運輸隊伍車

輛安全管理管控意識。

(3)職業(yè)健康管理管控

PMC團隊內部職業(yè)健康安全的管理管控：定期為員工進行體檢；發(fā)放

滿足現場作業(yè)需要的各類勞動保護用品；夏天作業(yè)時配發(fā)防暑藥品，發(fā)放

防暑降溫費用，冬季配備棉服棉帽和預防流感藥品；每季進行宿舍、食堂

HSE檢查；定期舉辦各類文體活動，豐富相關項目部成員生活。

PMC對承包商的職業(yè)健康管理管控：定期檢查現場作業(yè)人員勞動保護

用品配備情況；定期檢查現場作業(yè)人員培訓和安全技術交底，提高工人職

業(yè)健康安全意識；加大對特殊作業(yè)環(huán)境(防腐、焊接等)下工作人員的職

業(yè)健康環(huán)境檢查力度，對施工單位提出改善工作環(huán)境、配發(fā)專業(yè)勞保以避

免職業(yè)傷害的要求；定期檢查現場作業(yè)人員營地和食堂環(huán)境。

(3)環(huán)境管理管控

環(huán)境保護工作是一項功在當代、利在千秋的偉業(yè)，做好環(huán)境保護工作

是相關項目每名參建職工的責任和義務。為了實施綠色品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建無

害化清潔生產工程，工程建設期間，PMC相關項目部本著“給青山多留點

綠色、給動植物一片藍天”的工作準則，始終將環(huán)境保護工作貫穿于施工

全過程，相關項目嚴格按照HSE管理管控體系和IS014000環(huán)境管理管控

體系的要求對施工環(huán)境進行控制和保護。PMC要求EPC及各分包商對測量

放線工作進行嚴格控制，保證做到“不放一棵冤枉樹，不清一片可留草”，

不多損傷一點植被。同時，對施工現場的噪音、揚塵等現象進行周密管理

管控，做到不打擾周圍居民，不污染臨近公路。真正建設一個綠色工程。

大連保稅油庫二期工程施工現場施工階段全過程HSE管理管控體系

運行正常，無安全事故，無職業(yè)健康危害事件，無環(huán)境污染事故。

工程累計實現2,233,800個安全工時，圓滿完成了相關項目HSE

管理管控目標。

4.相關項目信息與溝通管理管控

PMC相關項目部為實現相關項目信息管理管控的標準化、規(guī)范化，首

先是建立了本相關項目的信息與文件管理管控系統，PMC相關項目部根據

相關項目的特點和公司的規(guī)定，發(fā)布了《相關項目協調程序》、《進度相關

計劃與報告程序》、《文件管理管控程序》、《文件編碼程序》等相關項目信

息和溝通方面的程序文件，定義了相關項目的名稱、代號、相關項目的各

承包商代號、公布了主要聯系人員的名單和聯絡方式。確定/業(yè)主與PMC

溝通的規(guī)則以及EPC承包商與PMC溝通的規(guī)則。

PMC相關項目部為有效的執(zhí)行上述程序和作好相關項目的信息管理

管控，在相關項目內設置了文控部門，設有文控經理和4名文控工程師，

在相關項目經理的領導下開展工作。各業(yè)務部門負責本部門的業(yè)務文件和

內業(yè)資料的管理管控和整理，文控部門負責綜合類文件及相關項目的信函、

會議紀要等溝通文件、現場的圖紙、設計變更、現場變更等技術文件的管

理管控。文控部門與其它部門分工合作，責任明晰。文控部門是對外文件

收發(fā)的窗口，同時負責相關項目的文控工作的歸口管理管控。在施工部門

和設計管理管控部門等文件工作量較大的部門，文控部派駐有專門的文控

工程師負責協助這些部門進行文件管理管控工作。主要的管理管控工作如

下：

1）建立了規(guī)范、嚴謹的文件處理制度。文件從文控人員接收、相

關項目經理批示處理意見、業(yè)務部門辦理、文控（或業(yè)務）部門歸檔，始

終處于可控狀態(tài)。文控部門在此過程中，始終對文件的辦理過程進行監(jiān)督，

定期催辦，對部門間的意見進行傳遞和協調，有效保證了內部信息溝通的

流暢，使相關項目的各種管理管控和技術問題得到及時的傳遞、解決和反

饋，有力保障了相關項目的順利進行。

2)建立了文件收發(fā)、傳遞制度。強調文件信息的時效性，及時對

各種文件進行登記、處理，紙質版和電子文件進行同步分發(fā)，避免了信息

和文件溝通不暢導致的誤工、返工等情形的出現。文件在不同單位間進行

收發(fā)時，執(zhí)行嚴格的簽收制度，明確了單位間的責任，對相關項目的管理

管控指令的傳遞、信息的溝通，起了良好的保證作用。

3)建立了嚴格的文件登記、管理管控制度。建立了收文登記表等

工作臺帳和圖紙收發(fā)一覽表、文件卷內目錄等索引記錄。文件工作具有良

好的可追溯性，滿足了PMC相關項目部及業(yè)主等相關單位對文件的利用要

求。

4)建立了科學的文件存檔體系。

?建立了科學的電子文檔管理管控體系。

?建立了科學的紙質文件保管體系。

?PMC相關項目部建立了照片聲像檔案，及時收集聲像資料，生動記

錄相關項目進程中的點點滴滴，滿足了國家對聲像檔案的有關規(guī)定。

在對外發(fā)文時，在對文件進行編號、登記等文控工作的同時，對文件

的合適的內容和形式等也進行一些審查，提供一些建議，對相關項目的管

理管控工作直到了良好的作用，受到其它業(yè)務部門和相關項目領導的高度

評價。

PMC相關項目部在對業(yè)主、EPC承包商等其它單位履行管理管控和服

務職能時，根據文控的專業(yè)優(yōu)勢和在國內外大型化工工程領域積累的豐富

經驗，及現代國際工程管理管控模式下的文件工作特點和工程慣例，準確

把握工程脈搏，對諸如設計圖紙出版、版本管理管控，相關項目電子文件

管理管控、承包商文件工作等，都提出了許多改進建議、管理管控要求,

極大提高了全相關項目的文件管理管控水平，得到了業(yè)主、設計院、EPC

總承包商等單位的高度認可。

以程序文件為基礎、以各單位文控部門為中心的相關項目信息和溝通

體系，是相關項目建設管理管控系統的重要組成部分，從對相關項弓的順

利推進到相關項目取得最終成功，都起到了良好的保障和促進作用。PMC

相關項目部建立了完善的相關項目信息與文件管理管控體系.

5.相關項目風險管理管控

針對本相關項目的特點，PMC相關項目部組織各專業(yè)進行風險識別，

由于相關項目的技術十分成熟，同類相關項目的成功經驗我們十分熟悉。

本相關項目的主要風險和應對的措施如下：

1）工期風險

相關項目相關計劃8個月建成，工期十分緊張，一般此類工程應在

18個月建成較為合理。但國家的能源戰(zhàn)略的需要，我們十分理解，經過

研究我們認為是能夠實現的。周密的策劃，精心的組織是規(guī)避風險的最好

方法。我們主要抓了幾件事。

提前進行長周期的設備的采購工作，如鋼板和電動閥門等。要求設計

為采購創(chuàng)造條件，在初步設計進行到一定深度時。提出技術規(guī)格書，開始

采購工作。確保了材料到貨與現場施工進度的合理銜接。

要求設計為施工創(chuàng)造條件，先出地下的地基處理、罐基礎、地下管網

施工圖，滿足施工進度的安排。

在施工作業(yè)時，PMC拿出縮短施工周期的合適的方案。在質量的過程

控制上，程序步驟不減，過程時間盡可能短。如：

?在罐基礎的施工中，PMC請監(jiān)理、總承包專業(yè)工程師、質量監(jiān)督站

的工程師同時進入現場，共同驗證質量。避免一家一家的進行，

節(jié)約工期。在役的養(yǎng)生時間與下道工序的銜接上也采取措施，壓

縮周期。我們的罐基礎創(chuàng)造了12天完成的好成績。

?為減少占用工作面的時間，PMC建議加大預制工作量，工藝管線和

消防管線的罐墩在場外預制，按裝時快速就位，節(jié)約了在現場制

作的時間。為下一道工序贏得時間。

?加大人力資源和機具的投入，按常規(guī)罐主體的焊接作業(yè)，一套自

動焊機組，同時進行兩個罐的施工，主體焊完的時間在80天左右。

在本相關項目上是一套機組焊一個罐，一般是在58天完成罐的主

體施工，最快的45天。

2）施工質量風險

主要指儲罐的主體安裝，我們在罐壁的焊接質量上嚴格管理管控，控

制焊接環(huán)境溫度、焊接預熱溫度，每一圈壁板的立縫、環(huán)縫都要進行報驗，

合格后才允許進行下一道工序。制定、報審焊接工藝評定46項，制作焊

接試板140多塊。

對所有焊工進行考試，報審持證焊工432人次。每臺罐編制58個焊

接作業(yè)指導書，設質量控制點77項，施工過程報驗次數54次，總共拍片

22289張,一次合格率達到97.76%。

根據各項檢驗檢測數據，各專業(yè)的工序評定合格率100虬經過石油

天然氣管道質量監(jiān)督站對各罐組的工程質量監(jiān)督檢查，罐體的垂直度等重

要幾何指標都全部符合標準規(guī)定，經罐體充水試驗，符合設計及標準、規(guī)

范要求。

3）施工安全、職業(yè)健康和環(huán)境風險

本相關項目工期緊張、人力和機具大量的集中使用、勢必加大施工

HSE風險。為確保相關項目HSE目標的實現，PMC相關項目部設立專職的

HSE部，HSE工程師6人。PMC根據相關項目的特點編制發(fā)布了HSE管理

管控程序文件48項，建立了13項作業(yè)許可制度。安全管理管控程序覆蓋

相關項目執(zhí)行階段的全過程，建立了完善的HSE管理管控體系，做到PMC

的HSE管理管控體系層次化、工作程序化、監(jiān)管制度化、服務現場化。

PMC對EPC在安全、職業(yè)健康和環(huán)境風險管理管控方面采取“指導、

管理管控、協助”相結合的管理管控策略，PMC相關項目部指導EPC編制

下發(fā)了29項管理管控規(guī)定，組織EPC進行了工作危險性分析和“兩書一

表”，并要求EPC根據不同的工況和施工現狀制定了29項應急預案。

PMC相關項目HSE風險管理管控為以下三個階段進行：

?前期總體辨識

?培訓參建人員和審核承包單位風險評估報告

?過程嚴格控制

(1)PMC前期風險辨識

##相關項目管理管控公司根據多年的相關項目管理管控經驗，制定了

公司級QHSE體系文件，按照此文件指導，PMC相關項目部對相關項目建

設全階段的危險源進行識別，并對可能導致事故的危險源制定相應的控制

措施。

(2)PMC專題培訓

PMC相關項目部依據相關項目HSE風險辨識結果，開工前對業(yè)主、PMC、

EPC及分包單位負責人員進行工作危險性分析專題培訓，在增強各方安全

意識并調動其充分做好風險應對措施的同時，授之以漁，提高各單位主動

進行風險識別、評估和預防的能力，積極推進相關項目HSE風險管理管控。

/工作危險性分析專題培訓：

PMC在相關項目開工前對將要進場的承包商主要負責人進行了工作

危險性分析專題培訓，提高了現場施工單位識別、預防、解決現場隱患的

工作能力，并要求承包商在相關項目執(zhí)行過程全階段定期更新工作危險性

分析，將具體工作危險預防措施落實到責任人。

/專業(yè)人員風險控制培訓：

PMC在相關項目執(zhí)行初期先后組織了針對各參建單位相關項目領導、

HSE工程師、車輛駕駛員、特殊操作人員的專項風險控制培訓，提高了施

工單位相關項目決策層、管理管控層和操作層的風險控制意識。

/PMC審核承包單位風險評估報告：

PMC要求施工單位進場前必須上報入場準備評估及工作危險性分析。

進場準備評估中不僅包含施工單位人員、機具、作業(yè)環(huán)境及組織管理管控

的動員情況，還包括施工單位HSE管理管控力量及管理管控措施的準備情

況；工作危險性分析描述了施工單位在施工階段可能遇到風險和隱患、采

取的管理管控預防應對措施及措施執(zhí)行的具體責任人。

PMC審核施工單位上報的工作危險性分圻的全面性和適用性，檢驗危

險預防措施是否滿足現場施工條件。見附件《中油七建工作危險性分析審

批記錄》

/PMC協助EPC建立應急管理管控體系

根據PMC程序文件，要求EPC和各施工單位根據現場不同施工階段的

需要，編制各類事故、災害氣象條件下的應急管理管控程序共29項，全

面描述了施工單位對現場可能發(fā)生的事故的應急響應程序和措施。PMC組

織EPC和分包單位進行應急預案演練工作，評估應急程序的適用性、應急

物資的籌備及應急響應的效果。

（3）過程嚴格控制階段

/事前預防：

根據不同階段施工作業(yè)環(huán)境與氣候、作業(yè)隊伍、作業(yè)機具的變化，及

時通過會議、傳真、作業(yè)許可簽發(fā)等形式提前告知EPC及施工單位未雨綢

繆，指出施工過程中的風險，組織進行全面識別和采取預防措施。

對于相關項目執(zhí)行階段的危險性較大的作業(yè)活動（動火施工、井口安

裝與拆除、高溫作業(yè)、密閉空間作業(yè)、電氣作業(yè)、開掘、腳手架作業(yè)、放

射性和易爆炸材料的使用、壓力測試作業(yè)、使用二臺吊機起吊五十噸以上

的設備等），PMC要求施工單位按PMC程序文件要求辦理作業(yè)許可。在簽

發(fā)作業(yè)許可前，PMC檢查施工作業(yè)單位的工作危險性分析和安全交底記錄,

并實地查看施工單位的危險預防措施落實情況。

/事中檢查：

PMC采取例行HSE巡檢和專項HSE檢查相結合的方式，深入挖掘場區(qū)

內區(qū)域風險、細節(jié)風險和死角風險，根據隱患項嚴重程度及時下達隱患整

改通知單、監(jiān)理聯系單、監(jiān)理工程師通知單、傳真通報函件乃至罰款/停

工通知單，并全過程跟蹤EPC整改落實結果直至隱患消除封閉。

從相關項目執(zhí)行過程和結果來看，通過PMC的風險管理管控策劃與控

制措施，大連保稅油庫二期工程相關項目HSE風險基本受控，各類風險都

能得到及時識別和預防。

PMC的USE風險管理管控運作模式得到推廣，相關項目各參建單位在

PMC的培訓指導與督促下，基本能自覺、及時、全面的排查本單位隱患和

風險，并就日常管理管控中遇到的問題及時與PMC進行工作溝通和交流，

自身風險管理管控水平有了質的提升。

現場施工階段全過程HSE管理管控體系運行正常，無安全事故，無職

業(yè)健康危害事件，無環(huán)境污染事故。

工程累計實現2233800個安全工時，圓滿完成了相關項目HSE管理管

控目標。

三、PMC相關項目管理管控工作的體會

大連某重點相關項目在上級部門的關懷下，在業(yè)主單位的領導下，經

過全體參建單位的共同努力，較好地實現了相關項目的安全、放量、進度

和費用目標。為快速擴充國家和中國石油的能源戰(zhàn)略儲備作出了重大貢獻。

該相關項目的執(zhí)行效果獲得了集團公司的好評。相關項目之所以取得如此

好的成績，主要取決于以下幾點：

1.相關項目相關方通力合作，各方緊密地團結在業(yè)主的周圍，心中

有國家的大目標，較好的處理了各自的利益與國家利益的關系。

2.PMC相關項目組與業(yè)主和EPC包商的關系和諧，工作上嚴格要求，

堅持原則。PMC除履行監(jiān)督、檢查EPC的工作質量外，還提供技術方面的

支持。各方的目標一致，共同推動相關項目高效運行，實現了相關項目目

標。

3.業(yè)主、PMC、EPC等參建單位，為了一個共同的目標，同心協力，

相互支持，和諧共贏的理念在本相關項口上得到了充分的體現。業(yè)主、PMC

的科學管理管控，以人為本，嚴格地監(jiān)督、檢查和評估EPC及其分承包商

的工作。同時，提供盡可能的支持和服務。EPC及其分包商積極向上的工

作精神、努力奮斗的工作態(tài)度，勇于承擔重任氣概是我們相關項目成功的

基礎。

4.我們PMC的工作得到了業(yè)主和EPC的支持，我們也十分積極主動

地完成我們的工作。我們認為PMC的規(guī)范管理管控，使相關項目的運行具

有節(jié)奏感，為相關項目目標的實現作出了積極貢獻。而PMC管理管控成功

的關鍵應具備如下條件：

業(yè)主的信任、支持和授權

EPC總承包商及其分包商的配合

PMC具備相關項目管理管控的能力，包括：相關項目管理管控公司具

有用于PMC相關項目管理管控的系統文件和人力資源；PMC相關項目部能

根據相關項目的特點編制適合本相關項目的相關項目管理管控的程序文

件、標準和規(guī)定；PMC相關項目組的主要管理管控者應具有總承包相關項

目管理管控的經驗，具備一定的相關項目管理