企業(yè)管理診斷

本科講義工商管理學院一月26什么是診斷？什么是企業(yè)管理診斷？為何要進行企業(yè)管理診斷？誰能當企業(yè)管理診斷者？如何進行企業(yè)管理診斷？誠毅·勤樸

Since19112誠毅·勤樸

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江辛3企業(yè)管理診斷（本科）教學目標

掌握管理診斷的方法蘊于管理者的日?；顒又泄芾硎悄繕藢颍还芾碓\斷是問題導向。深化管理理論的理解，將理論盡可能落地Eg.組織設(shè)計、激勵理論等認知管理實踐的因果與權(quán)變因素Eg.360度考核誠毅·勤樸

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江辛4企業(yè)管理診斷（本科）教學要求

本課程教學要求考核方式為：大型作業(yè)（團隊作業(yè)，每團隊一份企業(yè)診斷報告）總評分數(shù)構(gòu)成：平時成績（含考勤、學生個人作業(yè)、小組團隊作業(yè)計劃書）期末大型作業(yè)考核（含小組診斷報告文本、PPT設(shè)計與交流、個人答辯）考核方式誠毅·勤樸

Since19115企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架第一部分理論篇第一章企業(yè)管理診斷概述第二章企業(yè)管理診斷者第三章企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則第四章企業(yè)管理診斷的基本程序與方法誠毅·勤樸

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江辛6第二部分實務篇

第五章企業(yè)診斷實務專題：企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷第六章企業(yè)診斷實務專題：企業(yè)組織與人力資源管理診斷第七章企業(yè)診斷實務專題：某省市場營銷管理診斷第八章企業(yè)診斷實務專題：企業(yè)文化管理診斷企業(yè)管理診斷（本科）課程主要框架參考書目誠毅·勤樸

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江辛7誠毅·勤樸

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江辛8第一章企業(yè)管理診斷概述主要內(nèi)容：1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵1.2企業(yè)管理診斷學科的產(chǎn)生與發(fā)展1.3中某著名企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀及學習該課程的意義誠毅·勤樸

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江辛9企業(yè)管理診斷概述

1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵1.1.1企業(yè)管理診斷的定義企業(yè)外部專家或企業(yè)參謀職能人員，運用科學方法，深入企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)場，調(diào)查并反映企業(yè)經(jīng)營管理過程中的現(xiàn)實狀態(tài)和存在的問題，分析其原因和根源，提出切實可行的改善建議或方案，以改進企業(yè)經(jīng)營管理水平，謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一門系統(tǒng)科學。理論—實踐—理論從實踐上升到理論是一種提升我們學的都對嗎？有朋自遠方來，不亦樂乎。學而時習之，不亦悅乎。--《論語》“朋”的理解必須將所學加以檢驗，才是內(nèi)化的知識。101.明確客戶目標幼童:得到醫(yī)生的糖果父母:消除小孩的痛苦女傭:借機在診所與朋友閑聊2. 明確診斷目標醫(yī)生:治愈疾病，收費賺錢3. 識別問題生病的幼童癥狀：鼻塞，咳嗽，發(fā)燒4. 提出假設(shè)流感,感冒,麻疹5. 關(guān)鍵步驟－收集信息觀察,記錄,問診體溫39到40C,紅診，頭疼不適,嗜睡,6. 信息分析同以往的病例比較7. 求證更多檢查–驗血?幼童的女玩伴患麻疹8. 結(jié)論(確診)確診為麻疹(符合邏輯)9. 列出解決方案(開處方)西藥治療:盤尼西林抗組胺藥,卡摩米爾chamomile液中藥療法自然恢復:休息,喝水注射10. 建議最佳方案西藥療法11. 實施準備說明藥劑量和服藥間隔注意事項12. 實施病童按時按量服藥客戶獲得的利益病愈免疫力提高(抗體)醫(yī)學診斷：診治患麻疹的幼童如何做一個企業(yè)的“醫(yī)生”？挖掘需求：明確要解決問題管理診斷始終圍繞著“問題”我們?nèi)绾慰创髽I(yè)中的“問題”？什么是問題？問題是好還是壞？所有問題都需要解決嗎？對企業(yè)來說，最致命的問題是什么？……13管理最忌諱“無病呻吟”的建議某著名企業(yè)的主業(yè)是保健品，在其組織結(jié)構(gòu)圖中，共有21人向理匯報工作，這些人包括，負責人力資源、生產(chǎn)、營銷、物流、財務、研發(fā)、資本運作業(yè)務的7名副總經(jīng)理，11個保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。公司董事會有三名獨立董事，現(xiàn)任職于財經(jīng)大學管理學院的就是其中之一。在一次交談中，希望理通過縮小自己的管理幅度來對公司組織結(jié)構(gòu)重新安排。理說：“我并不太相信管理幅度原理，國外理論未必適用于我國的管理實踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓的工作團隊，他們有一流的業(yè)務素質(zhì)，知道自己該做什么。我的下屬將會得到我明確的授權(quán)，能有效處理各類問題。只有他們有例外或無法解決的問題時，才需要向我匯報。因此，我們公司的組織結(jié)構(gòu)是合理的，管理幅度也是有效的，可行的?！眴栴}：你贊同，還是理？14什么叫“問題”？當現(xiàn)狀與標準或

預期的狀態(tài)

有了差距時，就表示我們遇到了問題回到“的建議”案例，到底有沒有問題呢再比如抽煙，是問題嗎？15我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)問題？管理者的直覺與感覺績效評估標桿比較獨立機構(gòu)的評價利益相關(guān)者的反饋；員工、客戶、競爭對手等危機事件……明確問題什么何人何處程度…調(diào)查研究資料搜集公開資料資料調(diào)查訪談問卷外部調(diào)查（專業(yè)機構(gòu)、利益相關(guān)者）16管理者的“知”與“覺”診斷第一步：發(fā)現(xiàn)并明確問題-以事實為基礎(chǔ)是否存在問題？是否保持現(xiàn)狀問題重要嗎？是否問題擱置問題緊急嗎？是問題擱置提出問題否問題可以解決嗎？是……否解決的問題總是需要解決的問題的少數(shù)17什么是規(guī)律？規(guī)律就是“道”：“自然、天真”“法于陰陽，和于術(shù)數(shù)”----《黃帝內(nèi)經(jīng)·素問·上古天真論篇》天真的反義詞是什么呢？“人為、做作”那么企業(yè)的規(guī)律是什么呢？管理診斷第二步：了解發(fā)展規(guī)律18企業(yè)在發(fā)展的每一個階段都會遇到管理問題成長危機生存危機秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機喪失活力危機復雜簡單組織規(guī)?；驈碗s度第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟企業(yè)如何克服成長危機我們的建議企業(yè)成長危機秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機喪失活力危機復雜簡單組織規(guī)模或復雜度

確立與企業(yè)目標相適應的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責規(guī)范業(yè)務流程

確立中長期戰(zhàn)略目標各業(yè)務領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學的績效評估體系與考核辦法

建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團隊

確立獨特競爭優(yōu)勢圍繞核心能力進行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或成熟度成熟生存危機

市場營銷品牌產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才可以參考的咨詢思路：OLSS

模型

企業(yè)（轉(zhuǎn)換系統(tǒng)）

從輸出效果看成績與問題（Output)—望

從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因（Link）--聞從觀念、體制與機制找根源（System）--問

針對原因和根源提出改善方案（Scheme）--切OLSS

模型系統(tǒng)理論是OLSS

模型的理論基礎(chǔ)輸入INPUT輸出OUTPUT建議視點

最終落實到輸出效果的提高上管理診斷第三步：“望\聞\問\切”O(jiān)LSS

模型解析從輸出效果看成績與問題從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因從體制、機制和觀念找根源提出改善方案提供配套服務達到整體優(yōu)化的目的

綜合診斷針對原因和根源提出操作性強的解決方案，通過配套服務予以落實全面提升企業(yè)管理平臺，達到管理、效益、競爭能力整體優(yōu)化的效果成熟的咨詢技法能夠?qū)ζ髽I(yè)實施快速、準確的診斷配套服務整體優(yōu)化誠毅·勤樸

Since1911231.1.2企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵管理診斷的目的認識事實提供判斷準則或知識消除差距（規(guī)范與隨意、愿景與現(xiàn)狀差距、先進與滯后差距、國際與國內(nèi)差距）管理診斷的作用為企業(yè)排憂解難將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力促進企業(yè)發(fā)展與觀念的更新管理診斷的理論特征臨床性科學性創(chuàng)造性客觀性與獨立性系統(tǒng)性合作性企業(yè)管理診斷概述

1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵誠毅·勤樸

Since1911241.1.4管理咨詢與診斷的類型按內(nèi)容和性質(zhì)劃分普通咨詢診斷（又含綜合、部門、專題咨詢診斷）和特別（認證）咨詢診斷

按主體不同劃分

自我診斷、第三方咨詢診斷、利害關(guān)系者咨詢診斷按時間長短劃分長期和短期咨詢診斷

企業(yè)管理診斷概述

1.1企業(yè)管理診斷的內(nèi)涵誠毅·勤樸

Since1911251.2.1西方管理診斷事業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展發(fā)展之初——以專業(yè)咨詢?yōu)橹麟A段。

以

20世紀20~30年代的專職管理咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)與發(fā)展為代表。致力于生產(chǎn)現(xiàn)場改善、作業(yè)研究、生產(chǎn)技術(shù)合理化、會計業(yè)務等。二戰(zhàn)后的發(fā)展高潮

前期：至50年代末，系統(tǒng)工程學、價值工程、運籌學、心理學的運用后期：60年代后，咨詢超出了管理范疇，發(fā)展到戰(zhàn)略角度二十世紀80年代后——全球經(jīng)濟一體化背景二十世紀90年代中期——電子商務背景二十一世紀——信息技術(shù)注入公司核心業(yè)務

企業(yè)管理診斷概述

1.2企業(yè)管理診斷學科的產(chǎn)生與發(fā)展

鏈接資料：國際管理咨詢業(yè)發(fā)展大事記國際管理咨詢事業(yè)發(fā)展歷程（1）1886年，英國ArthurDehonLit創(chuàng)立了ArthurD.Little公司。該公司關(guān)注科學、工程和發(fā)明領(lǐng)域。1899年，HarringtonEmerson創(chuàng)立了愛默生公司，是歷史上第一家面向多領(lǐng)域的咨詢公司。1912年，F(xiàn).Gilbreth提出了“咨詢公司”的概念。1926年，芝加哥大學會計學sO.某著名企業(yè)成立了麥肯錫公司。1937年，某著名企業(yè)過世，旗下的Bower和TomKearney產(chǎn)生分歧。1939年，科爾尼公司誕生。1963年，曾在ArthurD.Little任職的BruceHenderson創(chuàng)立了波士頓咨詢公司，這是一家純粹的戰(zhàn)略咨詢公司。1967年，羅蘭貝格于德國誕生，利用歐洲私有化浪潮迅速崛起。1973年，WilliamW.Bain離開BCG并成立了貝恩公司，向大公司長期派駐咨詢專家，建立了客戶為重心的管理咨詢新理念。某著名企業(yè)、BCG和Bain被成為傳統(tǒng)三大咨詢公司。1976年，GeorgeBennett離開Bain并成立了某著名企業(yè)公司（Deloitte）。1983年，哈佛MichaelPorter和MarkFuller創(chuàng)立了摩立特公司（Monitor），以其獨特思維和非傳統(tǒng)方法佇立于咨詢業(yè)高聳之林。20世紀90年代出，五大會計師事務所（某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、安永、某著名企業(yè)和畢）大力發(fā)展管理咨詢業(yè)務，迅速超越傳統(tǒng)咨詢公司。

鏈接資料：國際管理咨詢業(yè)發(fā)展大事記國際管理咨詢事業(yè)發(fā)展歷程（2）1990、1993、2001和2003年，BCG分別在中國香港、上海、北京和臺北建立了分公司。1993－1994，當時世界上最大的咨詢公司之一的某著名企業(yè)AndersonConsulting（后來的埃森哲）分別在上海、北京建立了分公司。1993、1995年，麥肯錫在上海、北京設(shè)立分公司。2000年，法國某著名企業(yè)正式并購安永咨詢業(yè)務部門，2004年，某著名企業(yè)安永更名為某著名企業(yè)Capgemini。2000年，排名第一的某著名企業(yè)咨詢脫離亞瑟·某著名企業(yè)（AA）公司，次年更名為埃森哲Accenture。2002年，在安然和世通事件后，亞瑟·某著名企業(yè)宣布破產(chǎn)。某著名企業(yè)（BearingPoint,從畢離出來的咨詢業(yè)某省市后的名稱）收購AA在中國大陸和香港的業(yè)務，成為中國地區(qū)最大的管理咨詢公司。2002年7月，新行業(yè)領(lǐng)頭羊IBM全球咨詢以35億美元將某著名企業(yè)PWC的咨詢業(yè)務全面收購。2002年，國內(nèi)最大咨詢公司之一的某著名企業(yè)咨詢被聯(lián)想集團Lenovo收購。至此，IBM的BCS、Accenture、BearingPoint、Capgemini、Deloitte成為新五大咨詢公司（按全球業(yè)務收入比較）誠毅·勤樸

Since1911281.2.220世紀末以來西方管理診斷事業(yè)發(fā)展的新趨勢大型化、專業(yè)化、產(chǎn)品化、國際化1.2.3我某著名企業(yè)業(yè)管理診斷、管理咨詢事業(yè)的發(fā)展與特點發(fā)展歷程引進創(chuàng)建期（80~81年）試點探索期（82~84年）發(fā)展期（84年~90年）高速發(fā)展但良莠不齊：90年代初逐步規(guī)范時期企業(yè)管理診斷概述

1.2企業(yè)管理診斷學科的產(chǎn)生與發(fā)展誠毅·勤樸

Since1911291.2.3我某著名企業(yè)業(yè)管理診斷、管理咨詢事業(yè)的發(fā)展與特點（續(xù)）我某著名企業(yè)業(yè)管理診斷、咨詢業(yè)特征：

發(fā)展過程中具有明顯的政府職能特征，診斷內(nèi)容與政策導向高度一致；經(jīng)驗與理論、方法的兼容性——本土化優(yōu)勢和成本優(yōu)勢比較明顯從業(yè)人員和管理機制的不成熟和不完善企業(yè)管理診斷概述

1.2企業(yè)管理診斷學科的產(chǎn)生與發(fā)展誠毅·勤樸

Since1911301.3.1我某著名企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理中的幾個問題很多企業(yè)沒有“企業(yè)病”的意識與觀念既是病人，又是醫(yī)生沒有先進的“儀器與設(shè)備”找“婆婆、媽媽”作醫(yī)生找不到藥或急病亂投醫(yī)；不按時打針吃藥，誤了時間企業(yè)管理診斷概述

1.3中某著名企業(yè)業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展咨詢診斷事業(yè)的意義誠毅·勤樸

Since1911311.3.2發(fā)展我某著名企業(yè)業(yè)管理診斷、咨詢事業(yè)的迫切需要國際經(jīng)濟一體化趨勢使經(jīng)濟危機的傳染性加強，企業(yè)沒有健康的肌體容病癥。國有企業(yè)發(fā)展遇到前所未有的難題民營、私營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的阻力及問題

企業(yè)管理診斷概述

1.3中某著名企業(yè)業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展咨詢診斷事業(yè)的意義誠毅·勤樸

Since191132第二章企業(yè)管理診斷者主要內(nèi)容：2.1企業(yè)管理診斷中的主體與客體2.2管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu)2.3企業(yè)管理診斷行業(yè)的職業(yè)道德準則

誠毅·勤樸

Since191133附錄：管理診斷者1咨詢（C.Markham，英國管理咨詢協(xié)會主席）從企業(yè)的外部給企業(yè)提供專業(yè)技能的服務。管理咨詢（ManagementConsulting）從企業(yè)的外部給企業(yè)提供管理方面專業(yè)技能的服務。專門的咨詢公司獨立咨詢師，往往與培訓相結(jié)合（Eg.曾仕強，余世維，陳安之，，、汪中求等）商學院/管誠毅·勤樸

Since191134外部管理咨詢顧問的優(yōu)缺點，優(yōu)點專業(yè)技能：咨詢師擁有需要的特殊技能外部視角：客觀、第三方立場缺點投入時間短，往往缺乏對企業(yè)情況深入了解；設(shè)計與執(zhí)行相分離，結(jié)果難以保障。附錄：管理診斷者2狹義的管理診斷美國，作為管理咨詢的一個環(huán)節(jié)日本，企業(yè)診斷本課程的“管理診斷”相當于“管理咨詢”滲透在管理活動中。不一定由外部人來做。誠毅·勤樸

Since1911352.1.1企業(yè)管理診斷的主體企業(yè)管理診斷主體的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)管理診斷主體的運行對企業(yè)管理診斷組織的管理2.1.2企業(yè)管理診斷的客體按產(chǎn)權(quán)形式劃分按規(guī)模劃分按成長階段劃分企業(yè)管理診斷者

2.1企業(yè)管理診斷中的主體與客體誠毅·勤樸

Since1911362.1.3企業(yè)管理診斷的主體與客體關(guān)系主客體之間的基本關(guān)系服務者與接受服務者的關(guān)系企業(yè)變革的外因與內(nèi)因的關(guān)系主客體之間的經(jīng)濟關(guān)系、工作關(guān)系和人際關(guān)系在診斷不同階段的關(guān)系處理企業(yè)管理診斷者

2.1企業(yè)管理診斷中的主體與客體誠毅·勤樸

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江辛371．身體健康2．通曉職業(yè)規(guī)范和禮儀3．舉止穩(wěn)重4．有自信心5．講求效率，有干勁6．正直、可信賴7．有獨立的工作能力，不屈從他人的觀點，能根據(jù)自己的能力和經(jīng)驗做出判斷.8．機智9．英明善斷，有正確的評價能力10．有高度的分析和解決疑難問題的能力11．富有發(fā)現(xiàn)新事物的觀察能力和創(chuàng)造性的想象力12．有交際本領(lǐng)，能正確理解與處理人事關(guān)系；善于接受他人提出的新觀點、新建議；能夠贏得信任和尊敬，能夠說服別人接受意見并參與解決問題。13．有口頭表述、協(xié)作及圖解說明能力14．心理方面成熟，能冷靜客觀地采取行動，不界的影響而偏離正確的方向企業(yè)管理診斷者

2.2管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu)2.2.1企業(yè)管理診斷者的素質(zhì)要求誠毅·勤樸

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江辛382.2.1企業(yè)管理診斷者的素質(zhì)要求（續(xù)）

簡單地說，管理診斷者的素質(zhì)要求體現(xiàn)在以下三大方面：品格素質(zhì)：正直、誠實和責任感心理素質(zhì)：成熟穩(wěn)定的心態(tài)、敏感與體驗性強（內(nèi)與外的區(qū)別）能力素質(zhì)：敏銳的觀察、判斷、分析力；良好的口頭、書面表達能力；嫻熟的社交、組織能力；極強的創(chuàng)新意識和學習能力。

企業(yè)管理診斷者

2.2管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu)誠毅·勤樸

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江辛392.2.2企業(yè)管理診斷者的知識結(jié)構(gòu)管理診斷、咨詢的專業(yè)類知識：工作職責、行為準則、專業(yè)術(shù)語調(diào)查和解決問題的一般技法系統(tǒng)原理、項目管理知識、調(diào)研方法交流、溝通方法口頭、會議、圖表講解交流管理的理論和實踐知識企業(yè)管理診斷者

2.2管理診斷者的素質(zhì)要求與知識結(jié)構(gòu)誠毅·勤樸

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江辛40企業(yè)管理診斷者的職業(yè)道德準則

中某著名企業(yè)業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會和中某著名企業(yè)業(yè)管理咨詢公司的顧問資格中所列要求堅持四項基本原則，嚴格遵守黨和國家的有關(guān)方針、政策、法令。※恪守獨立、公正、客觀的立場。堅持社會效益與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一?！磺械呐袛嗷谑聦崱Ｎ覀兊姆詹粌H要為企業(yè)解決問題，更要著眼于提高企業(yè)管理水平。※為委托者恪守。不做因維護委托者的利益而損害第三者的事?！唤邮芰Σ荒軇俚奈小！蛔鲈g毀同行的事。除事先商定的報酬外，不接受其他額外的酬金。企業(yè)管理診斷者

2.3管理診斷者的職業(yè)道德準則誠毅·勤樸

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江辛41主要內(nèi)容：3.1企業(yè)管理診斷中的基本原理3.2管理診斷者的工作原則第三章企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則誠毅·勤樸

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江辛423.1.1系統(tǒng)原理是企業(yè)管理診斷的最基本思想關(guān)于系統(tǒng)的含義及其特性系統(tǒng)原理及對企業(yè)管理診斷的意義整體性原理結(jié)構(gòu)有序性原理動態(tài)性原理開放性與環(huán)境適應性原理企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.1企業(yè)管理診斷的基本原理誠毅·勤樸

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江辛433.1.2企業(yè)的有機特征與企業(yè)生命論企業(yè)的有機性特征企業(yè)的有機特征——企業(yè)是有生命性的實證：1983某著名企業(yè)曾組織了一個專門機構(gòu)來研究企業(yè)的生命題，并試圖探詢企業(yè)長壽的秘密。研究有兩大發(fā)現(xiàn)：其一，企業(yè)是有生命期限的；其二，現(xiàn)代企業(yè)實際生命遠短于其潛在生命。荷蘭學者（阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集團）愛倫·德·魯吉研究表明：在日本與歐洲，所有企業(yè)的平均壽命只有12.5年。《財富》500大企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40——50年，1970年躋身于500強的公司到1982年1/3已經(jīng)了無痕跡。我國國有集團性公司平均壽命7~8年，一般公司平均為3~4歲。伊查克·愛迪思（IchakIdizes）的研究結(jié)論企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.1企業(yè)管理診斷的基本原理誠毅·勤樸

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江辛44企業(yè)生命解企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.1企業(yè)管理診斷的基本原理誠毅·勤樸

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江辛45階段企業(yè)或企業(yè)家目標企業(yè)特征與常見病癥對策孕育期產(chǎn)品創(chuàng)新“創(chuàng)業(yè)空想”風險的預測；防止“早產(chǎn)”與“流產(chǎn)”

嬰兒期公司成長行動導向，機會驅(qū)動；缺乏規(guī)章制度折，管理機左右

希望嬰兒期企業(yè)型為高度結(jié)構(gòu)化、專業(yè)化的企圖常常是有害的。需要正確的籌資某省市場反應度加強學步期機會優(yōu)先；快速成長；管理常處于失控狀態(tài)；創(chuàng)業(yè)者陷阱和家族管理陷阱出現(xiàn)要認清什么是不能做的；健全決策支持系統(tǒng)和決策機構(gòu)但不必要過早和過渡授權(quán)

青春期盈利充滿矛盾；缺乏連續(xù)性；目標轉(zhuǎn)換。處于變革期。建立和健全管理制度；創(chuàng)業(yè)者向管理者過度；防止企業(yè)老化

盛年期盈利與穩(wěn)定靈活性和自控力達到平衡；業(yè)務穩(wěn)定持續(xù)但趨于保守。

管理授權(quán)；多元化發(fā)展，進軍第二、三產(chǎn)業(yè)

衰退期重振雄風官僚化和低效率；過多的業(yè)務領(lǐng)域，稀釋的核心能力。

組織變革和流程再造；業(yè)務分拆、啟用新人；戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.1企業(yè)管理診斷的基本原理誠毅·勤樸

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江辛46企業(yè)管理診斷的十大工作原則健康標準原則：企業(yè)健康＝硬件健康+軟件健康實證調(diào)查原則系統(tǒng)貫穿原則“非系統(tǒng)”原則：企業(yè)病診斷的“手術(shù)刀”原則“剝香蕉皮”原則動態(tài)跟蹤原則抓大放小原則“抓小放大”原則創(chuàng)新原則信任原則企業(yè)管理診斷的基本原理與工作原則

3.2企業(yè)管理診斷的工作原則誠毅·勤樸

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江辛47第四章企業(yè)管理診斷的基本工作程序與方法主要內(nèi)容：4.1企業(yè)管理診斷的基本程序4.2管理診斷的方法

4.3管理診斷報告的寫作誠毅·勤樸

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江辛48企業(yè)管理診斷的基本程序診斷洽談項目委托合同簽訂預備診斷編制進度表準備資料并作初步分析正式診斷：綜合調(diào)研與分析發(fā)現(xiàn)問題詳細分析原因選定課題與突破口方案擬定實施指導企業(yè)管理診斷的基本程序與方法

4.1企業(yè)管理診斷的基本程序誠毅·勤樸

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江辛49溝通與知識轉(zhuǎn)移管理咨詢與企業(yè)診斷的工作流程持續(xù)改善分析客戶需求規(guī)劃項目方案撰寫項目建議書進行商務談判需求分析項目規(guī)劃提出建議商務談判企業(yè)調(diào)研診斷分析方案擬訂實施計劃實施應用效果評估任務最終成果項目建議書企業(yè)診斷報告項目合同實施報告解決方案建議書持續(xù)改善建議書成立項目團隊收集信息，歸結(jié)癥狀找出關(guān)鍵問題提出解決建議制定實施計劃試點實施與應用推廣實施效果評估關(guān)注持續(xù)改善實施階段正式診斷階段準備階段誠毅·勤樸

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江辛50診斷階段診斷步驟常用方法工作要點項目洽談項目委托合同洽談簽訂工作協(xié)議面談法（“坐堂接客”與“自我推銷”）不接受力所不能及委托通過協(xié)議明確診斷目標、雙方權(quán)利、責任與義務預備診斷擬定進度表；初步收集資料并分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)截面分析經(jīng)營分析與各種圖解分析創(chuàng)造良好咨詢環(huán)境，建立互信關(guān)系熟悉行業(yè)狀況與企業(yè)現(xiàn)狀正式診斷綜合調(diào)研詳細分析現(xiàn)狀及問題原因選定課題各種調(diào)研方法的綜合運用問題假設(shè)論證法問題分類與課題篩選法其他分析方法資料收集全面、深入課題要符合實際情況用事實說明問題并探詢主要矛盾，了解問題的全貌方案擬定設(shè)定改善目標構(gòu)思改進方案評價選擇方案擬定實施計劃敏感度分析與風險分析法集體創(chuàng)新構(gòu)思法效果預測、優(yōu)化技術(shù)計劃評審法（PERT）方案要符合企業(yè)戰(zhàn)略和實際；方案盡可能窮盡并選擇滿意者而不是最優(yōu)者充分考慮方案各種負面影響實施指導方案實施效果鑒定溝通與協(xié)調(diào)的方法技巧培訓法、圖解介紹抓住有利時機實施方案注意信息的溝通反饋企業(yè)管理診斷的基本程序與方法

4.2企業(yè)管理診斷的常用方法誠毅·勤樸

Since191151鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容項目委托（招投標雙方接觸及意向表達）準備項目建議書（內(nèi)容與格式）項目背景、任務目標、工作內(nèi)容描述、研究方法或技術(shù)路徑、日程安排、工作成員介紹、費用預算等合同商洽格式合同雙方認可的商務合同（標的說明、雙方權(quán)利義務、報酬與費用、中止條款、條款、違約條款、雙方需要明確的其他事項）診斷洽談階段01誠毅·勤樸

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江辛52鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容項目團隊組織與分工（顧問師的專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)）資料初步收集與分析列出所需文字資料清單收集企業(yè)基本情況和行業(yè)信息分析資料并尋找項目的指導思想或者工作重點擬訂項目進度表進度表編制的一般方法滾動計劃法在進度表編制中的使用預備診斷階段02誠毅·勤樸

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江辛53鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容現(xiàn)場調(diào)查與數(shù)據(jù)分析注意多種調(diào)查方法的結(jié)合使用（聽、看、問、查、測、比等）數(shù)據(jù)分析及補充調(diào)查（尋找問題點及關(guān)系；檢查調(diào)查遺漏項目）診斷報告撰寫診斷結(jié)論（現(xiàn)狀描述、問題及性質(zhì)判斷、因果關(guān)系分析、主要問題點）解決問題的思路或設(shè)想中間報告撰寫與發(fā)布重點介紹診斷結(jié)果和解決思路?？梢院驮\斷報告合并。正式診斷階段03誠毅·勤樸

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江辛54鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容設(shè)定改善的具體目標考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和實際具體、明確和定量化構(gòu)思改善建議方案動用一切可能的方法研究方案方案盡可能窮盡并附上優(yōu)缺點或利弊分析評價和選擇方案考量各種方案的實用性、可行性、經(jīng)濟性、合理性和風險性；滿意原則。充分溝通討論解決方案擬訂階段A04誠毅·勤樸

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江辛55鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容草擬咨詢診斷成果報告（主報告和分報告）成果匯報向客戶企業(yè)相關(guān)部門定向報告向客戶企業(yè)決策層匯報修訂報告并發(fā)布充分溝通討論征求意見作必要修改和補充成果發(fā)表會解決方案擬訂階段B04誠毅·勤樸

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江辛56鏈接：管理診斷各階段主要工作內(nèi)容設(shè)計實施方案和具體計劃（也可能會在上一階段已完成）實施內(nèi)容步驟與進度安排、實施組織與人員安排、教育輔導計劃、費用預估、風險預估與防范討論評價后確定實施方案注意實施方法以及充分的溝通實施前指導與培訓（講座、答疑和咨詢輔導）實施指導（進度和過程控制、不可越俎代庖、修正和調(diào)整方案）效果評估（總結(jié)、分析、評價并撰寫實施報告）項目鑒定方案實施指導階段05誠毅·勤樸

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江辛57附件問題界定和分析的一般步驟陳述問題分解問題(問題樹)去掉所有非關(guān)鍵問題(漏斗法)制定詳細的工作計劃進行關(guān)鍵分析綜合調(diào)查結(jié)果，并建構(gòu)論證講述來龍去脈：在溝通文件中將數(shù)據(jù)及論證聯(lián)系起來討論討論再討論？步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7………誠毅·勤樸

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江辛58步驟1：界定和陳述問題清晰地陳述要解決的問題清晰陳述問題的特點一個主導性的問題或堅定的假設(shè)具體，不籠統(tǒng)有內(nèi)容的(而非事實的羅列或一種無可爭議的主張)可行動的以決策者下一步所需的行動為重點其他方面-問題的背景情況明確1.決策者4.成功的標準2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標準3.解決問題的時間6.所需的準確度哪些是他們比較關(guān)心的問題？你如何解決互相沖突的問題？決策者如何判斷是否成功地解決了問題？他/她所關(guān)心的是什么？哪些是你的聽眾？哪些是衡量成功的主要變數(shù)？多快需要找出解答？需要何種準確度？59診斷中的萬用提問法為什么說這是個問題？它真是問題嗎？還有更重要的問題嗎？這個問題發(fā)生在什么部門（流程）中？這個問題發(fā)生在什么地方？這個問題是何時發(fā)生的？依然存在嗎？這個問題是在什么情況下發(fā)生的？經(jīng)常發(fā)生嗎？這個問題只與特定的人員有關(guān)，還是與全員有關(guān)？這個問題在整個企業(yè)內(nèi)發(fā)生的比率有多大？沒把問題搞錯吧？是否包括著另外幾個問題？誠毅·勤樸

Since191160步驟2：分解問題邏輯樹問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分，使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分工作責任能分派到各人2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用組織框架及理論誠毅·勤樸

Since191161鏈接：邏輯樹的三種類型類型描述推論的成份首先定義問題，再將問題分成不同的部分先給出解決問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設(shè)列出關(guān)鍵問題，使之能用「是」或「否」來回答，然后按照需采取之相應行動的邏輯順序排列推論以假設(shè)為主問題圖利用推論及假設(shè)為主的邏輯樹來找出問題邏輯樹的末梢以問句形式結(jié)束利用問題圖來找出選擇方案，通常在項目后段程序使用行動、主張、標準、問題、話題原因？？什么/如何原因是否誠毅·勤樸

Since191162步驟3：淘汰非關(guān)鍵的問題問題陳述問題1問題2問題3經(jīng)常反復推敲過程中的第一步假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的來回穿梭重點努力解決最重要的問題進行一項較困難的研究分析時淘汰非關(guān)鍵性問題是掌握合理生活方式的關(guān)鍵問題4誠毅·勤樸

Since191163步驟4：制定詳細的工作計劃問題從邏輯樹中最後一點(或「葉」)開始「重要議題」和「未解決議題」定義不同。要明確界定才能回答是或否，而能提出具體行動確定每個議題都盡量具體明確必要時進一步細分假設(shè)假設(shè)是對可能用以解決問題的方式之說明，包括回答是或否的原因列舉假設(shè)可用前線想法自我想法同事間想法小組琢磨假設(shè)重新調(diào)整分析議題的先後順序分析工作分析是對「檢討假設(shè)或不成立之模式」的說明，目的是要解決問題決定決策過程決定分析深度簡單案例復雜的說明來源指出分析資料可能出處尋求可用的既有資料決定用何種分析方法職責/時間安排說明負責搜集資料或分析工作的人決定搜集資料與做分析的人決定時間表、工作段落最終產(chǎn)品說明診斷後的結(jié)果畫「草」圖寫出診斷的前因后果定義行動誠毅·勤樸

Since191164鏈接：工作計劃的最佳做法提早經(jīng)常

具體綜合里程碑不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作隨著反復仔細分析數(shù)據(jù)而修改、補充或改善工作計劃具體分析，尋找具體來源同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假設(shè)有序地工作-使用80/20方法按時交付“哇！不對！”有條不紊的及早規(guī)劃工作計劃對解決問題大有幫助誠毅·勤樸

Since191165步驟5：進行關(guān)鍵分析原則以假設(shè)和最終產(chǎn)品為導向經(jīng)常反復地進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析盡可能地簡化分析仔細分析之前估算其重要性使用80/20及簡便的思維方法從專家那里得到數(shù)據(jù)對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組共享良計對困難有所準備勇于創(chuàng)新評注不要只拘泥于數(shù)字-要題問“我要回答什么問題？”不要繞圈子不輕言使用大的線性規(guī)劃之類的工具開闊視野，不要「只見樹不見林」別鉆牛角尖經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導方向記住假設(shè)也是會被推翻檢驗你的觀點眼光放遠，探照前路尋找突破性觀點關(guān)于問題分析方法第二節(jié)會進一步展開介紹誠毅·勤樸

Since191166鏈接：問題分析中需要注意盡可能選擇簡便的問題解決方式……并避免復雜，間接或推論的方法對準「夠精確」的目標即可，不需完美尋找明顯事物一定要充分利用其他人的經(jīng)驗…設(shè)法找專家來導引你的分析工作…隨著跡象的增多，準備重新修改你的假設(shè)永遠尋找開創(chuàng)性的方法…仔細將你的工作紀錄成文件誠毅·勤樸

Since191167步驟6：綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論證使用「情況—復雜性—解決方法」情況復雜性解決方法陳述問題在當下的情況將困難之處詳細列出以改善情況列出可能的解決途徑或者「金字塔結(jié)構(gòu)」主要結(jié)論子論點子論點輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)問題或「選擇方案樹形圖」問題問題行動1行動2行動3行動4是否是否誠毅·勤樸

Since191168步驟7-說故事(陳述來龍去脈)準備故事圖解：畫出你所持論點的完整結(jié)構(gòu)，以每上方的信息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標桿企業(yè)借鑒法目錄A公司背景情況公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵貿(mào)金融房地產(chǎn)物流市政公用設(shè)施建設(shè)醫(yī)療教育第三層面第一層面第二層面公司業(yè)務行業(yè)競爭A公司是一家國內(nèi)大型以進出口貿(mào)要業(yè)務的公司。貿(mào)司的主要利潤來源，所占公司業(yè)務全部收入超過90%。公司在長期的發(fā)展過程中也開始著力關(guān)注并發(fā)展其他業(yè)務，目前物流業(yè)務、房地產(chǎn)業(yè)務尚在開展之中，兩項業(yè)務綜合所占公司業(yè)務全部收入約10%目前，貿(mào)仍是公司的主業(yè)，但是貿(mào)的總體競爭力在不斷下降，業(yè)務面臨戰(zhàn)略性危機，原有的思維模式和運作方式已經(jīng)不能滿某省市場競爭的要求根據(jù)公司實際運行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當前主要強調(diào)資本運營、重大決策、選準用好經(jīng)營者目前A公司組織結(jié)構(gòu)圖財務預算委員會董事會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資本運營部財務中心總裁辦公室總裁助理副總裁投資評審委員會薪酬委員會審計監(jiān)督委員會總裁海外事業(yè)部實業(yè)事業(yè)部下屬各子公司采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應公司總部與業(yè)務單位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價值來源由與客戶最接近的業(yè)務單位識別潛在的機會來創(chuàng)造價值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值由與客戶最接近的業(yè)務單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務單位的鏈接來創(chuàng)造價值業(yè)務單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價值核心關(guān)鍵的職責生成/強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施通過專家意見為業(yè)務單位提供指導我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務單位的關(guān)鍵領(lǐng)導者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導者公司應選擇與其所某省市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務特點相適應、充分反映公司價值理念、流程的管理模式對組織結(jié)構(gòu)模式不適當?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴重下降功能部制管理模式公司價值理念結(jié)構(gòu)特點/實例適用環(huán)境事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理在這個模式下，公司總部規(guī)模相對較小而集中，而業(yè)務部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務部單元，公司業(yè)務策略的制定及有關(guān)具體運營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股隨著全球化進程，此模式在未來長期都將逐漸取代功能部制模式。這個結(jié)構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭加劇,公司業(yè)務實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，以及公司業(yè)務快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務領(lǐng)域之間具較高相對獨立性，過于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會拖延公司對市場變化的反應時間。此模式的缺點是：支持功能的規(guī)模效應難以實現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進行這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值功能部制在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，管理及業(yè)務職責按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權(quán)力集中度，利于實施標準化控制系統(tǒng)、學習及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應的實現(xiàn)。最早的實踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。這個結(jié)構(gòu)常用于單一業(yè)務，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成某省市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點從實現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。該結(jié)構(gòu)主要缺點：部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心.事業(yè)部制和功能部制的對比通過將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進行對比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點促進技能提高促進實現(xiàn)職能目標缺點對環(huán)境變化反應緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標和企業(yè)目標常不一致功能部制組織適用性小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品(業(yè)務)董事會總裁辦公室下屬各子公司總裁實業(yè)事業(yè)部副總裁人力資源部財務公司資本運營部戰(zhàn)略發(fā)展部海外事業(yè)部注：目前的兩個“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨立經(jīng)營、單獨核算，未按利潤進行考核這種結(jié)構(gòu)的選擇主要是基于一直以來公司以貿(mào)的業(yè)務發(fā)展模式而建立的。總裁助理A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部長企業(yè)文化辦公室主任人力資源部副部長企業(yè)文化科員2人總裁辦主任海外事業(yè)部總經(jīng)理總裁辦副主任科員2人戰(zhàn)略發(fā)展部部長實業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部副部長科員2人實業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理財務中心總經(jīng)理財務中心副總經(jīng)理本總裁助理兼資運營部長資本運營部副部長工業(yè)園籌建辦主任工業(yè)園籌建辦副主任科員2人從總裁到員工共5級從A公司目前表面的崗位結(jié)構(gòu)來看，總部的管理層次過多，管理幅度小，容組織的職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導等現(xiàn)象發(fā)生管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；組織設(shè)計時，當直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允一個管理層次組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標桿企業(yè)借鑒法目錄問卷調(diào)查法問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查是為了達到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計的一系列問題，它提供了標準化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問題的用語和提問的程序標準化，每一個應答者會看到或聽到相同的文字和問題。實施步驟一份好的問卷，不僅能提供所需的必要的管理決策信息，而且還必須簡潔、有趣且具有邏輯性，使被訪者樂于作答并能夠提供準確的答案，同時，還要滿足編輯、編碼和數(shù)據(jù)處理的要求。問卷調(diào)查方案說明問卷調(diào)查將于2011年X月XX日－XX日實施。各接受調(diào)查的部門在X月XX日上午須將收回的問卷密封入檔案袋，交回咨詢項目組。咨詢項目組將從當日下午開始進行問卷數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計分析。本次問卷調(diào)查將在公司各個層級展開，公司的全體員工將參加問卷調(diào)查，樣本總數(shù)應不低于公司人數(shù)的60%。本次問卷調(diào)查采取無記名方式。每人填寫的問卷只有本人和咨詢項目組知曉，咨詢項目組將以問卷調(diào)查統(tǒng)計分析報告及企業(yè)診斷報告的形式提交公司領(lǐng)導，決不涉及具體部門和人員。題目選擇以咨詢項目組對企業(yè)戰(zhàn)略和組織命題的理解為基礎(chǔ)，充分參考咨詢公司組織診斷工具和方法。所設(shè)題目本身無對錯好壞之分，被調(diào)查者將有機會如實表達對公司經(jīng)營管理的看法、希望和建設(shè)性意見。咨詢項目組將在X月XX日開始進行問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的錄入、校對、處理、統(tǒng)計和分析，統(tǒng)計方法將根據(jù)實際數(shù)據(jù)情況進行描述性統(tǒng)計及顯著性檢驗。調(diào)查實施時間樣本選取辦法問卷統(tǒng)計分析問卷題目選擇調(diào)查方式組織有效性問卷調(diào)查表總共設(shè)計了70道題目，對員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對企業(yè)的感受。問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查分析報告說明員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評估進行評分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代表完全不同意)。均方差反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計均以有效問卷為準問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析分值同意或反對的程度1表示很不同意2表示不同意3表示說不準自己的感覺4表示同意5表示非常同意領(lǐng)導維度戰(zhàn)略目標價值觀層級溝通授權(quán)領(lǐng)導風格結(jié)構(gòu)維度部門劃分角色及職責管理層級例外工作工作驅(qū)動員工維度價值評價技能發(fā)揮成長發(fā)展激勵機制公司承諾流程維度計劃流程部門協(xié)作品質(zhì)控制信息溝通資源保障

組織的有效性問卷調(diào)查就是基于每個維度下的子要素設(shè)計出問題進行信息搜集，以全面了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)在的整體情況問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析領(lǐng)導維度分析

12345戰(zhàn)略目標我很清楚本公司的使命和追求的目標。

公司的經(jīng)營戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的各項資源。

公司已實施的經(jīng)營戰(zhàn)略某省市場環(huán)境的。

公司高層領(lǐng)導為了公司的發(fā)展總是敢于促進變革。

管理層級實踐證明，本公司的重大經(jīng)營決策總能夠在一定程度上推動公司的發(fā)展。

領(lǐng)導人對企業(yè)理念和管理原則有深入的思考和宣貫。

公司從上到下的指揮系統(tǒng)是順暢有效的。

工作驅(qū)動公司上級部門能夠負有成效地指導幫助下級部門的工作。

公司各部門間的業(yè)務能夠得到有效的協(xié)調(diào)。

公司對各部門間的工作協(xié)調(diào)是負有成效的。

授權(quán)方面我認為我所在部門工作所需權(quán)限是充分的。

公司上下形成了有序的分權(quán)。

我的個人工作所需權(quán)限是充分的。

我們部門的工作沒有因為權(quán)限不足而受到嚴重影響。

領(lǐng)導風格公司高層注意了解員工的心態(tài)和工作感受。

公司領(lǐng)導注重引發(fā)大家思考,而不是直接給出答案。

在我的權(quán)責范圍內(nèi)，上級一般不會干預下級的工作。

公司經(jīng)常積極征求員工關(guān)于改革的意見并愿意接受。

示例1問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析結(jié)構(gòu)維度分析12345部門劃分公司的現(xiàn)有組織體制是合理的，有助于支撐公司的戰(zhàn)略。

各部門的職責范圍和工作任務界定十分明確。

就我所在的部門而言，崗位設(shè)置是合理的。

公司總部各級部門和外派機構(gòu)的設(shè)置是合理的。

角色及職責公司各部門的職責分工是合理的。

公司對我所在部門的職責分配是合理的。

我認為我所在的部門的職責范圍和工作任務是合理的。

管理層級公司的管理層級較為扁平化，層級不多。

公司自上而下的決策過程是迅速而高效的。

管理層沒有越位、錯位、卻為的現(xiàn)象。

例外工作就我的工作崗位所做的工作均是我的職責范圍內(nèi)的。

在工作中會出現(xiàn)很多新的問題而產(chǎn)生額外的工作。

工作中產(chǎn)生的新的問題都是能夠順利解決的。

工作驅(qū)動公司關(guān)鍵崗位、職位的人選確定依據(jù)職位要求和個人能力，而非個人背景。

工作的完成是依靠公司結(jié)構(gòu)下的程序而實現(xiàn)而非依靠個人關(guān)系和影響力。

各部門和員工之間的正式合作關(guān)系是完善的。

示例2在對問卷數(shù)據(jù)進行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布、部門分布、工作年限和學歷等進行統(tǒng)計為之后的分析打下基礎(chǔ)示例問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中不同方面所存在的問題強弱程度示例問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析資料來源：員工調(diào)查問卷員工對于此項的總體評分為3.72，最低評分員工對于現(xiàn)有工作流程的評價較低公司員工認為個人關(guān)系和非正常網(wǎng)絡對完成工作具有重要意義公司部門的經(jīng)理與部門成員之間可以良好地進行相互協(xié)作，但目前工作流程不利于跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。這樣起以部門為中心的現(xiàn)象而不是以流程為中心的現(xiàn)象，要考慮從提高部門間協(xié)作效率角度出發(fā)改進現(xiàn)有流程。員工對于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評價也較低評述綜合評價總體平均3.96根據(jù)問卷調(diào)查，公司的員工對公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和部門間協(xié)作評價較低根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果,通過對單個維度中的要素所對應的問題進行細分，從人員的角度發(fā)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)中存在的問題,并作為形成企業(yè)診斷報告的基礎(chǔ)和重要組成部分。問卷調(diào)查設(shè)計問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問卷調(diào)查的分析組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法訪談法

標桿企業(yè)借鑒法目錄訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，有效避免了問卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實想法。訪談法訪談結(jié)束之后應立即整理訪談紀錄，及時補充漏記的要點。同時還應該列出訪談中發(fā)現(xiàn)的重要信息或意外信息，列出本次訪談的初步結(jié)論。并且將總結(jié)出的問題列入4個不同的維度，卷做互補和對比。訪談準備實施訪談總結(jié)訪談訪談過程設(shè)計訪談提綱。訪談提綱是指在訪談中所要涉及的話題要，通常是按照一定的順序逐一列出所要討論的話題。在訪談過程中，主持人應該注意訪談技巧，根據(jù)被訪者的特質(zhì)或情緒來調(diào)整訪談節(jié)奏，決定試采用封閉式問題還是開放式問題。按照被訪者的不同，訪談可以分為訪談和外部訪談兩種。領(lǐng)導維度結(jié)構(gòu)維度員工維度流程維度高層領(lǐng)導中層領(lǐng)導基層員工訪談供應商競爭者消費者外部訪談訪談又可按照被訪者的職位高低分為高層、中層和基層。外部訪談主要包括供應商訪談、競爭者訪談和消費者訪談，更多的是從組織運作中表現(xiàn)的問題來看，而競爭者訪談如果有條件的話，還可以在不違反有關(guān)法律的情況下，獲取競爭對手在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的信息。企業(yè)訪談提問提綱示例訪談對象：高層領(lǐng)導公司總裁/總經(jīng)理助理能否讓我分享受一下您的工作經(jīng)驗，尤其是在本公司的工作經(jīng)驗嗎？請介紹一下本公司的組織結(jié)構(gòu)及總部對各分公司的管理現(xiàn)狀，您對它的評價如何？您對公司最大的不滿是什么？您在公司最擔憂的是什么？本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么？請談談您對本公司企業(yè)理念及其貫徹實施的看法請您談談本公司的人才結(jié)構(gòu)、員工招聘取向以及干部提拔標準？請您談談本公司的績效評估、激勵考核及獎罰制度及其效果。請您談談本公司的溝通機制…企業(yè)高層領(lǐng)導企業(yè)中層領(lǐng)導企業(yè)基層員工問題在對高層領(lǐng)導的訪談問題設(shè)置中應該著重考慮涉及企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性問題，目的是為了了解高層人員對整個企業(yè)各層面的了解程度以及對企業(yè)的思考。深訪對象：中層領(lǐng)導（各部門經(jīng)理）本部門和其他部之間的日常業(yè)務協(xié)作關(guān)系是怎樣的？溝通如何？您認為本公司的組織結(jié)構(gòu)合理嗎？崗位責任有沒有具體落實？您的日常工作是哪些？各項工作所占的時間比例？您的日常是否會作工作計劃，是否有相應的檢查、反饋、監(jiān)督機制？請您談談本公司的溝通機制，溝通狀況及您對加強溝通的建議

請談談公司是如何對本部門人員進行管理的（考核、監(jiān)控等）?！瓎栴}企業(yè)高層領(lǐng)導企業(yè)中層領(lǐng)導企業(yè)基層員工對中層領(lǐng)導的訪談問題設(shè)置中應該重點涉及其所在部門的狀況、管理中的問題及對于組織管理、機制、流程的看法及意見。目的是為了了解該層級對于企業(yè)戰(zhàn)略方面以及基層方面的認識。企業(yè)訪談提問提綱示例深訪對象：各個職能部門的基層員工請您談談您的日常工作情況？碰到最大的困難是什么？為什么？您認為公司需要在哪些方面改進，以適用客戶/顧客的變化的要求？在日常工作中，其它部門有否不合作？其它的部門對本部門是否有投訴？各自體現(xiàn)在哪？公司上下級的溝通得怎樣？您是怎樣看待公司的凝聚力？它與公司現(xiàn)在通行的激勵分配機制有什么關(guān)系。請談談您對公司經(jīng)營管理、發(fā)展規(guī)劃的看法…問題企業(yè)高層領(lǐng)導企業(yè)中層領(lǐng)導企業(yè)基層員工企業(yè)訪談提問提綱示例對基層員工的訪談問題設(shè)計中，應該更多的關(guān)注其日常工作中對整個組織運作實際情況的評價及感受，從而得到最基層和直觀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況的認識。同時也應該問及員工對企業(yè)整體戰(zhàn)略方面的問題，通過各個部分問題的重疊從而查看各層級看法的異同。企業(yè)外部訪談提問提綱示例公司背景公司的情況介紹公司成功的主要因素有那些？公司的發(fā)展目標及發(fā)展趨勢？將發(fā)展什么樣的核心能力？…業(yè)務情況目前，貴公司主要有哪些業(yè)務？您認為，不同業(yè)務關(guān)鍵成功要素是什么？貴公司的主要人員配置情況公司主要的銷售渠道是什么？主要的業(yè)務網(wǎng)點分布情況如何？…競爭情況和行業(yè)趨勢您在行業(yè)價值鏈的那些環(huán)節(jié)有所涉及？在不同環(huán)節(jié)中的競爭地位如何？（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）公司在中國的主要競爭對手是誰？某省市場份額有多大？國外競爭者進某省市場的動態(tài)如何？…對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題提綱設(shè)計示例競爭者通過問卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過客觀評分得出各個維度的優(yōu)勢和弱勢要素，并且能夠深入了解企業(yè)所面臨主要問題，獲取員工的直觀評價，這對于下一階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計建議具有十分重要的作用問卷調(diào)查訪談領(lǐng)導維度問卷評分：3.6結(jié)構(gòu)維度問卷評分：3.9員工維度問卷評分4.0流程維度問卷評分：2.4從業(yè)務流程上看，準事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務功能部門之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不利于準事業(yè)部與其它功能部門間，以及準事業(yè)部間的合合作機制的建立在公司，部門組織模式為功能部制及“準事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性

公司缺乏科學有效的治理結(jié)構(gòu)。各個層級在戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)術(shù)不清晰，缺乏集體意志。領(lǐng)導人對企業(yè)理念和管理原則缺乏思考、提煉和宣貫。老板與下面缺乏溝通；中層與老板思想差距越來越大，對話越來越困難，管理者缺乏管理意識和管理技能，員工缺乏完成工作的技能。員工缺乏發(fā)展通道，績效機制沒有發(fā)揮應有的效果，員工主動性、積極性不足，缺乏激情。人員穩(wěn)定性存在隱患。示例組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的組織結(jié)構(gòu)有效性診斷模型運用案例公司組織結(jié)構(gòu)概況

問卷調(diào)查法

訪談法

標桿企業(yè)借鑒法目錄

標桿企業(yè)借鑒法標桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。在針對A公司目前發(fā)展的實際情況，我們分別選取了一家采用事業(yè)部制的跨某著名企業(yè)業(yè)-某著名企業(yè)公司以及一家國內(nèi)大型同行業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)。同時，還針對結(jié)構(gòu)確定之后優(yōu)秀公司的績效管理的概況做了展示，以幫助A公司分析和規(guī)劃自身整體結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)之用。某著名企業(yè)在中國的各項業(yè)務采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負責某著名企業(yè)在中國的運作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負責某著名企業(yè)在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控等專業(yè)服務的平臺，并提供人力資源、法律、稅務、IT、等方面的專業(yè)服務某著名企業(yè)在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務由總部統(tǒng)一進行，資