項目四

工作分析《人力資源管理》

出版社：中國人民大學(xué)出版社

知識目標(biāo)能力目標(biāo)素養(yǎng)目標(biāo)１.了解工作分析的含義、工作分析在人力資源管理中的作用。２.熟悉工作分析的流程、工作分析的方法。３.掌握工作說明書的主要內(nèi)容和編寫工作說明書的流程。１.能夠運用工作分析的方法，按照工作分析流程進(jìn)行企業(yè)各類崗位的工作分析。２.能夠熟練閱讀崗位工作說明書，并編寫企業(yè)各類崗位工作說明書。１.培養(yǎng)良好的職業(yè)素養(yǎng)，具備較高的職業(yè)道德。２.培養(yǎng)熱愛勞動、求真務(wù)實的品質(zhì)，在工作分析中養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。目錄01任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”

02任務(wù)二

工作分析流程03任務(wù)三工作分析方法04任務(wù)四

編寫工作說明書工作分析與人力資源管理“三支柱”任務(wù)一

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”

一次特殊的度假

一位非常成功的商人來到一個偏僻的山村度假，遇到一個敦厚的少年。商人看到少年非常淳樸，是一個可造之才，于是決定帶他出去闖闖。

商人問少年想不想將來成為領(lǐng)導(dǎo)，少年說不想，因為他不知道什么是領(lǐng)導(dǎo)。

商人耐心解釋什么是領(lǐng)導(dǎo)，并循循善誘，說了許多當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的好處，比如可以坐在明亮的大辦公室里工作，還可以坐高級轎車去餐廳吃飯。

少年心動，隨商人離開了小山村。

少年來到了城市，剛開始只是打短工，他看到了很多的燈紅酒綠，也看到了城市中勞動人民的平凡與艱辛。

一年之后，少年找到商人，說自己想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，商人問少年什么是領(lǐng)導(dǎo)，少年朗朗而答：“領(lǐng)導(dǎo)就是要分析信息、進(jìn)行決策、制訂計劃、組織資源、領(lǐng)導(dǎo)員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件……”少年足足說了半個小時。商人認(rèn)為少年已經(jīng)很清楚一個領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容，便將一個子公司交給少年經(jīng)營管理。

然而不到一年，子公司就不得不停業(yè)整頓。商人質(zhì)問少年，你不是知道應(yīng)該做些什么嗎？少年吞吞吐吐地說：“我只知道要做什么，但我不知道如何去做呀！”商人頓時醒悟，要將一個無知少年變成一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，除了要讓他知道領(lǐng)導(dǎo)是什么，還得讓他知道領(lǐng)導(dǎo)要做什么以及如何去做。工作分析故事一、理解工作分析

工作分析又稱為職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，是指對組織中各類崗位的性質(zhì)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境以及從事各崗位的員工所應(yīng)具備的任職資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的研究，并制定工作說明書的過程。

（一）崗位的性質(zhì)

分析組織中各類崗位是什么性質(zhì)的崗位，如是管理崗、技術(shù)崗還是工勤崗，先對各類崗位進(jìn)行定性分析，再分析不同性質(zhì)崗位的具體工作任務(wù)。

（二）職責(zé)權(quán)限

在分析各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步具體明確不同性質(zhì)崗位的工作職責(zé)以及該崗位有哪些權(quán)限。

（三）崗位關(guān)系

在明確崗位的性質(zhì)、職責(zé)權(quán)限的基礎(chǔ)上，各崗位的任職者應(yīng)明確自己所在的崗位在工作中會與哪些崗位有業(yè)務(wù)上的來往、聯(lián)系和溝通，清楚本崗位與其他崗位之間的關(guān)系。

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”一、理解工作分析

（四）勞動條件和環(huán)境

分析各類崗位的具體工作條件和勞動環(huán)境，如分析工作條件是否舒適、寬敞，勞動溫度、濕度是否適宜等。

（五）任職資格條件

分析各類崗位需要的人力資源的條件，如是?？飘厴I(yè)還是本科畢業(yè)，是否需要工作經(jīng)驗，是否具備相應(yīng)的職業(yè)資格等。

分析只是一個過程，還需要形成一個結(jié)果，這個結(jié)果就是工作說明書。因此，工作分析既包括動態(tài)的工作分析過程，又包括靜態(tài)的分析結(jié)果，組織對人力資源管理者的要求是既會進(jìn)行工作分析，又會制定工作說明書。

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”二、工作分析是人力資源管理的重要基石為編制人力資源規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)

為績效考核提供評價標(biāo)準(zhǔn)為員工的招聘與配置提供客觀標(biāo)準(zhǔn)

為制定員工薪資待遇提供客觀依據(jù)為實施培訓(xùn)與開發(fā)計劃提供有效信息

為和諧勞動關(guān)系的建立奠定基礎(chǔ)

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”這個清掃工作該由誰來做

宏偉公司是一家剛成立的開發(fā)生產(chǎn)電子產(chǎn)品的新公司。然而，開業(yè)不足兩個月，公司就在內(nèi)部員工職責(zé)權(quán)限劃分上出現(xiàn)了問題。

先是組裝車間。一名包裝工不小心把大量液體灑在操作臺周圍的地板上，正在一旁的包裝組長見狀立即走上前要求這名工人將地板打掃干凈。不料，這名工人回絕道：“我的職責(zé)是包裝產(chǎn)品，你應(yīng)該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責(zé)中沒有打掃衛(wèi)生?！苯M長無奈，只好去找勤雜工，但勤雜工不在，因為勤雜工要在正班工人下班后才開始清理車間。于是，包裝組長只好自己動手，將地板打掃干凈。

第二天，包裝組長向車間主任請求處分該包裝工，得到了同意。誰料人力資源部卻不予支持，反而警告車間主任越權(quán)。車間主任感到不解，并向主管生產(chǎn)的副經(jīng)理李靜反映了情況，請求得到支持。包裝組長開始滿腹委屈，他反問：“難道我就該什么都負(fù)責(zé)？我的職責(zé)也沒要求我做清掃工作呀！”

李靜覺得自己的車間主任受了委屈，就向劉總經(jīng)理反映了這一問題，要求劉總經(jīng)理警告人力資源部不要過多干涉車間內(nèi)部事務(wù)，否則，生產(chǎn)運作會受到不利影響。但劉總經(jīng)理卻說：“我只管戰(zhàn)略性的重大事務(wù)，內(nèi)部的分工和溝通，你們自己去協(xié)商。”直通職場

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”這個清掃工作該由誰來做

盡管李靜感到很吃驚，但還是表示理解總經(jīng)理的指示，并且與人力資源部經(jīng)理張杰進(jìn)行協(xié)商，張杰的態(tài)度也很積極，馬上讓秘書拿來工作說明書和李靜一起分析。包裝工的工作說明書規(guī)定：包裝工以包裝工作為中心職責(zé)，負(fù)責(zé)保持工作平臺以及周圍設(shè)備處于可操作狀態(tài)。勤雜工的工作說明書規(guī)定：勤雜工負(fù)責(zé)打掃車間，整理物品，保持車間內(nèi)外的整潔有序，為了不影響生產(chǎn)，工作時間為生產(chǎn)休息時間。包裝組長的工作說明書規(guī)定：包裝組長負(fù)責(zé)使班組的生產(chǎn)有序、高效運行，并協(xié)調(diào)內(nèi)部工作關(guān)系。車間主任的工作說明書規(guī)定：車間主任負(fù)責(zé)本車間生產(chǎn)任務(wù)的完成，并且可以采取相應(yīng)的措施對員工加以激勵。人力資源部門的職責(zé)包括員工的招聘、選拔、培訓(xùn)、考評、辭退、獎懲和工資福利等。

因為員工獎懲權(quán)歸屬于人力資源部，所以，人力資源部堅持認(rèn)為生產(chǎn)部門對員工的處分是越權(quán)。生產(chǎn)部門則認(rèn)為，對員工的獎懲應(yīng)由自己決定，否則難以對員工進(jìn)行有效管理，包裝組長更是感到委屈，并聲稱要辭職。協(xié)商陷入了僵局。直通職場

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”三、工作分析實施應(yīng)注意的問題

（一）目標(biāo)明確

工作分析是人力資源管理各項工作內(nèi)容的重要基礎(chǔ)，工作分析的目的不同，其側(cè)重點也不同。在進(jìn)行工作分析前，要明確工作分析的目的，保證工作分析具有明確的導(dǎo)向，提高工作分析的效率。

（二）宣傳到位

在明確工作分析目標(biāo)的基礎(chǔ)上，工作分析前的宣傳工作顯得尤為重要。工作分析容易讓員工產(chǎn)生認(rèn)識上的偏差和恐懼心理，認(rèn)為工作分析會造成辭退大量的人員及刪減大量的崗位，幾乎每個人都被分配到更多的工作，工作分析只是走走形式，起不到實質(zhì)的作用等。針對這些認(rèn)識偏差，人力資源管理部門在整個工作分析計劃實施前，應(yīng)通過企業(yè)宣傳欄和內(nèi)部郵箱等形式，向員工介紹工作分析的目的、意義、基本情況，并向員工征集意見，保證工作分析的實際效果。

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”三、工作分析實施應(yīng)注意的問題

（三）廣泛參與

工作分析不僅是人力資源管理部門的工作，還需要組織高層領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持，更需要組織內(nèi)各職能部門管理者和員工的積極參與和配合。

（四）動態(tài)管理

工作分析形成的工作說明書的內(nèi)容并不是一成不變的，而是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織所面臨的環(huán)境、組織文化等變化不斷進(jìn)行調(diào)整，建立對工作分析結(jié)果動態(tài)管理機(jī)制。

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”四、工作分析在“三支柱”理論中的應(yīng)用

工作分析作為人力資源管理開展工作的過程鏈條之首，雖然目前還沒有在“三支柱”理論中得到具體的應(yīng)用，但是“三支柱”理論思維分析也體現(xiàn)出其在“三支柱”理論中的職能應(yīng)用。“三支柱”都會涉及工作分析職能，但側(cè)重點有所不同。ＣＯＥ側(cè)重工作分析計劃的制訂，負(fù)責(zé)審批工作說明書，對員工的崗位工作問詢有最終解釋權(quán)。ＢＰ側(cè)重通過專業(yè)職業(yè)素養(yǎng)發(fā)現(xiàn)工作分析中存在的問題，設(shè)計更加合理的、科學(xué)的工作分析流程。ＳＳＣ側(cè)重工作分析中的基礎(chǔ)性工作，對工作分析流程中的事務(wù)性環(huán)節(jié)進(jìn)行處理。

任務(wù)一工作分析與人力資源管理“三支柱”工作分析流程任務(wù)二

任務(wù)二

工作分析流程

（一）明確工作分析目的

明確工作分析的目的，確定分析的范圍、對象和內(nèi)容，弄清楚應(yīng)當(dāng)收集什么資料、解決什么管理問題，對所分析的工作類型、基礎(chǔ)資料和工作環(huán)境有初步了解。

（二）明確分析對象確定調(diào)查和分析對象的樣本，選擇調(diào)查人員的類型、數(shù)量和工作任務(wù)種類等。為保證工作分析結(jié)果的準(zhǔn)確性，選擇具有代表性、典型性的工作進(jìn)行分析。

（三）建立工作分析小組

工作分析小組成員通常由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、工作分析人員、外部的專家組成。外部的專家具有豐富的分析經(jīng)驗和專門的分析技術(shù)，能夠?qū)ぷ鞣治鲞^程給予客觀、公正、科學(xué)的評價。一旦小組成員確定后，就應(yīng)賦予他們進(jìn)行分析活動的權(quán)限，以保證分析工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。

（四）培訓(xùn)工作分析人員

為保證工作分析的效果，請外部專家對本企業(yè)參加工作分析的小組成員進(jìn)行業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，掌握專業(yè)的工作分析程序和方法，設(shè)計科學(xué)合理的調(diào)查問卷，編寫規(guī)范的崗位說明書。一、準(zhǔn)備階段

（五）宣傳工作分析目的

工作分析前向有關(guān)人員解釋和宣傳分析的目的、作用和意義，獲得信息提供者的理解，并與其建立起友好的合作關(guān)系，使他們對工作分析有良好的心理準(zhǔn)備，保證在工作分析過程中給予大力的支持，這樣才能獲得真實、可靠的信息。

（六）企業(yè)在實施工作分析時準(zhǔn)備不充分的情況

１.缺乏目標(biāo)導(dǎo)向

２.缺乏組織成員

３.缺乏對相關(guān)背景信息的了解

４.缺乏對工作分析中可能出現(xiàn)問題的預(yù)測

５.缺乏對工作分析人員的培訓(xùn)一、準(zhǔn)備階段

任務(wù)二

工作分析流程

如何消除工作分析中員工的恐懼心理之一：準(zhǔn)備不充分

人力資源專員小吳接到指示，公司將在這個月開展工作分析。人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組的成員。作為工作分析小組成員之一，小吳負(fù)責(zé)銷售部門各個崗位的工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，銷售經(jīng)理的工作分析放在最后。在實施過程中，小吳發(fā)現(xiàn)，普通員工的配合度并不像預(yù)期的那樣高。工作分析受到各方的質(zhì)疑，大家態(tài)度冷淡，對工作分析持有無所謂態(tài)度的人更是不在少數(shù)?！肮ぷ鞣治?？干嗎用的？你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干?！辟Y歷深厚的員工直接質(zhì)疑小吳?！芭叮遣皇且萌死?？怎么突然要分析工作了呢？”膽小者支支吾吾，疑心重重，“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”一周下來，小吳精疲力竭，卻收獲寥寥。

以上所有的狀態(tài)都是員工對工作分析恐懼的表現(xiàn)。員工產(chǎn)生恐懼的原因主要是工作分析前沒有做好宣傳工作。在工作分析實施前，企業(yè)應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，如成立工作分析小組，向員工介紹工作分析的目的、意義、基本情況，將工作分析的執(zhí)行步驟、方法告訴大家，讓員工做到心中有數(shù)，否則不利于后面工作的開展。直通職場

任務(wù)二

工作分析流程

（一）書面資料

企業(yè)中一般都保存著各類崗位日常工作的記錄資料，如員工工作日志、招聘信息、崗位職責(zé)、員工手冊、組織結(jié)構(gòu)、工藝流程圖等，這些資料對工作分析非常有用。

（二）任職者述職報告

企業(yè)每年定期舉辦任職者述職大會，任職者述職報告描述其所做的主要工作以及是如何完成的。述職報告可以作為工作分析的參考資料，但很難保證所有工作都能涉及，且無法保證信息本身的客觀性與真實性。

（三）同事的報告

從任職者的上級、下級即同事處獲得資料是工作分析的信息來源之一，但同事以報告的形式提供對任職者的評價，很難保證報告內(nèi)容的客觀性。

（四）直接觀察

對任職者進(jìn)行現(xiàn)場觀察是工作分析獲取信息的最直接的方法。雖然現(xiàn)場觀察對任職者的工作會造成一定的影響，但可以獲得其他方法所不能提供的信息。

（五）顧客和用戶

顧客和用戶對任職者的客觀評價是工作分析獲取較為真實信息的一種途徑。工作分析人員積極獲取顧客和用戶的支持，保證他們做出客觀、真實性的評價。二、計劃階段

任務(wù)二

工作分析流程

（一）問卷調(diào)查

１.編制調(diào)查問卷和設(shè)計調(diào)查提綱。主要內(nèi)容包括工作內(nèi)容、工作職責(zé)、相關(guān)知識、工作經(jīng)驗、適崗年齡、所需教育程度、技能訓(xùn)練要求、學(xué)習(xí)要求、作業(yè)姿勢、工作環(huán)境、作業(yè)對身體的影響、心理品質(zhì)和勞動強(qiáng)度等。

２.根據(jù)工作分析目的，有針對性地調(diào)查分析崗位所需要的各種數(shù)據(jù)資料信息。

３.重點調(diào)查崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)和人員信息。

４.要求被調(diào)查人員對所調(diào)查內(nèi)容的重要程度做出等級評定。

（二）現(xiàn)場調(diào)查

工作分析人員到工作場地進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，了解員工的工作流程，記錄關(guān)鍵的工作時間，明確員工工作過程中所需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境和社會環(huán)境等。

（三）面談

在對員工進(jìn)行廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上，工作分析人員與各部門經(jīng)理和一些員工代表進(jìn)行面談，進(jìn)一步了解有關(guān)工作的特征和各種信息，并征求他們的意見，了解改進(jìn)工作的方向。工作分析人員要做好面談記錄。三、調(diào)查階段

任務(wù)二

工作分析流程

（一）工作因素分析

對各種工作因素進(jìn)行分析，主要包括工作名稱分析、定員標(biāo)準(zhǔn)分析、崗位等級分析、工作職責(zé)分析、工作內(nèi)容分析、工作權(quán)限分析、工作關(guān)系分析、工作環(huán)境分析、工作規(guī)范分析等。

（二）關(guān)鍵因素分析

從工作因素分析中揭示崗位的關(guān)鍵因素，總結(jié)出崗位的必需因素，獲取關(guān)鍵因素的相關(guān)資料，以形成崗位關(guān)鍵因素的描述。

（三）工作解釋分析

對所獲取的關(guān)鍵因素相關(guān)資料進(jìn)行組織、解釋，使之形成規(guī)范的可供使用的條文。

（四）形成工作說明

將組織、解釋后的關(guān)鍵因素相關(guān)資料進(jìn)行加工整理，分門別類地編入工作分析說明書有關(guān)項目。四、分析階段

任務(wù)二

工作分析流程

將工作分析所獲得的資料以書面形式進(jìn)行描述，表達(dá)工作分析的結(jié)果。這一階段主要解決工作說明書撰寫問題。在分析階段的基礎(chǔ)上，形成對分析崗位的工作名稱、工作概要、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作環(huán)境及工作條件等規(guī)范的文字表達(dá)，完成對工作描述和工作規(guī)范的說明。五、描述階段

任務(wù)二

工作分析流程

（一）培訓(xùn)使用者

工作分析的使用者在很大程度上影響分析程序運行的準(zhǔn)確性、運行速度及效率。培訓(xùn)工作分析的使用者可以增強(qiáng)管理活動的科學(xué)性和規(guī)范性，提高工作分析的應(yīng)用效果。

（二）制定管理制度

工作分析與人力資源管理其他內(nèi)容緊密聯(lián)系。分析結(jié)束后，組織應(yīng)根據(jù)分析形成的工作說明書制定相應(yīng)的人力資源管理制度，如招聘管理辦法、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)計劃等，發(fā)揮工作分析在人力資源管理中重要的基礎(chǔ)性作用。

六、運用階段

任務(wù)二

工作分析流程

如何消除工作分析中員工的恐懼心理之二：“事后大地震”

人力資源經(jīng)理小王剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)管理有些混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。她打算進(jìn)行工作分析，重新安排組織架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)表示同意，還很配合地做了宣傳和動員。

小王和工作分析小組的成員積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合，紛紛表示：“我們部門可是最忙的部門了，我一個人就要干３個人的活?！薄拔颐刻於家影嗟剑裹c以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”小王對此現(xiàn)象感到很疑惑。經(jīng)多方了解后小王才知道，她的前任做過工作分析，還根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整了大量的崗位，刪減了大量的人員，而且?guī)缀趺總€人都被分配到更多的活。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。

所以，當(dāng)小王再次進(jìn)行工作分析時，員工自然是如臨大敵且不配合。因此，當(dāng)工作分析結(jié)束后，最好按照分析結(jié)果有步驟地、慢慢地進(jìn)行調(diào)整，讓員工認(rèn)識到工作分析對于組織和員工發(fā)展的意義。直通職場

任務(wù)二

工作分析流程

控制活動貫穿于工作分析的始終。組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動不斷變化，直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而引起各類崗位工作的相應(yīng)變化。編寫工作說明書是一個不斷調(diào)整的過程，定期或不定期對工作說明書進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，通常一年至少要修改一次?/p>

七、控制階段

任務(wù)二

工作分析流程工作分析方法任務(wù)三

任務(wù)三

工作分析方法一、觀察法

觀察法是指工作分析人員通過感官或利用其他工具對崗位活動進(jìn)行現(xiàn)場觀察，以獲取崗位各種因素信息的方法。

（一）優(yōu)點

工作分析人員可以深入工作現(xiàn)場對崗位活動進(jìn)行直接觀察，能夠比較全面和深入地了解崗位工作情況，成本低、經(jīng)濟(jì)實用且易操作。

（二）缺點

１.崗位適用范圍有限

觀察法主要適用于大量的周期短和重復(fù)性較強(qiáng)的工作崗位，不適用于工作循環(huán)周期長且主要是腦力勞動的工作崗位，如對工程師、設(shè)計師、律師等崗位的工作分析就不適合運用觀察法。

２.難以獲得合作

非作業(yè)人員刻意觀察任職者的工作過程容易使任職者產(chǎn)生被監(jiān)視的感覺，從而產(chǎn)生抗拒心理，不支持觀察者，故意不按照常規(guī)流程完成業(yè)務(wù)操作，導(dǎo)致觀察結(jié)果不真實。二、訪談法

訪談法又稱面談法，是指工作分析人員與崗位任職者、對崗位工作較熟悉的直接主管人員、與該崗位工作聯(lián)系較密切的工作人員以及任職者的下屬按照事先擬定好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論的方法。訪談法是目前在國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟且最有效的工作分析方法，是唯一適用于各類崗位工作的分析方法。

（一）優(yōu)點

工作分析人員運用訪談法既可以獲得標(biāo)準(zhǔn)化的工作信息，又可以獲得非標(biāo)準(zhǔn)化的工作信息；既可以獲得體力勞動的工作信息，又可以獲得腦力勞動的工作信息；還可以獲取其他方法無法獲取的信息，如工作經(jīng)驗、任職資格等。

（二）缺點

１.導(dǎo)致信息失真

被訪談?wù)邔υL談的動機(jī)往往持懷疑態(tài)度，出于自身利益的考慮，往往回答問題時有所保留，或夸大自己工作的重要性、復(fù)雜性，信息有可能會被扭曲。訪談法一般不能單獨用于信息收集，需要與其他方法結(jié)合使用。

２.成本較高

工作分析人員固有的價值觀、態(tài)度等都會影響被訪談?wù)?，一些含糊不清的問題會影響信息收集的質(zhì)量，訓(xùn)練訪談人員會增加費用支出。

任務(wù)三

工作分析方法二、訪談法

（三）訪談法的運用

訪談法在實際的具體運用中可以從訪談準(zhǔn)備、進(jìn)入訪談、提問、記錄和整理資料四個方面進(jìn)行，具體運用如下：

１.訪談準(zhǔn)備

訪談前的準(zhǔn)備工作是很重要的，需要準(zhǔn)備的內(nèi)容也有很多，其中主要的準(zhǔn)備工作是確定訪談對象和訪談方法。

２.進(jìn)入訪談

工作分析人員在進(jìn)入訪談時，首先要有一個指導(dǎo)性的發(fā)言，說明訪談的目的及對管理、任職者的意義，讓被訪談?wù)呙鞔_訪談意圖，以便在訪談中消除對方的戒備心理。

３.提問

提問是訪談法操作的關(guān)鍵，提問時應(yīng)該注意語氣、語調(diào)和提問的方式。

４.記錄和整理資料

在訪談法實施過程中，由訪談員記錄訪談的信息資料，訪談記錄盡量采取當(dāng)場記錄的方式。訪談結(jié)束后應(yīng)整理訪談所得的信息資料，并在整理的基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)分析，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。

任務(wù)三

工作分析方法

工作分析訪談提綱實例１.公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式、部門設(shè)置存在什么問題？有什么改進(jìn)建議？２.所在部門的主要工作任務(wù)和職責(zé)是什么？是否清晰明確？３.所在部門擁有哪些職權(quán)及可支配的資源？與工作任務(wù)和職責(zé)相比，職權(quán)的配備是否適當(dāng)？為什么？４.部門內(nèi)部的職責(zé)、權(quán)限如何劃分？工作人員經(jīng)常做些什么？平時工作任務(wù)是如何確定的？５.部門內(nèi)部及外部的工作關(guān)系及業(yè)務(wù)聯(lián)系有哪些？如何運作？６.通常接受哪些方面的指令？通過何種方式下達(dá)？７.部門之間的溝通多采用什么方式？是否順暢？８.涉及部門內(nèi)部及外部的業(yè)務(wù)運作中有哪些不暢或阻礙？９.工作中最難處理的問題是什么？１０.影響和制約本部門工作順利進(jìn)行的主要因素有哪些？１１.上級如何評價本部門的工作業(yè)績？部門如何考核和評價員工的工作績效？１２.描述您所在職位的主要業(yè)務(wù)流程。１３.您職位的業(yè)務(wù)流程有哪些？現(xiàn)有流程在效率和反應(yīng)速度等方面有何不足？１４.流程優(yōu)化的手段有刪除、簡化、整合、自動化四種，針對上述不足，您認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行何種流程優(yōu)化？預(yù)期達(dá)到的效果有哪些？１５.如果有表單，那么這些表單流經(jīng)哪些職位？在哪些職位上容易出現(xiàn)停滯？如何改進(jìn)？１６.本職位存在的價值是什么？什么樣的資格才能勝任？直通職場

任務(wù)三

工作分析方法三、問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法是指根據(jù)工作分析的目的事先設(shè)計一套調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息的方法。問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法。

（一）問卷調(diào)查法的類型

１.一般工作分析問卷法

這種方法適用于各種工作崗位，問卷內(nèi)容具有普遍性。

２.指定工作分析問卷法

這種方法適用于每一種指定的工作的問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容具有特殊性，即一張調(diào)查問卷只適用于一種工作的問卷分析。

任務(wù)三

工作分析方法三、問卷調(diào)查法

（二）優(yōu)點

問卷調(diào)查法的優(yōu)點是：費用低、速度快、不受調(diào)查人數(shù)限制、調(diào)查范圍廣，尤其適用于對大量工作人員進(jìn)行工作分析；被調(diào)查者不受別人干擾，可以有充足的時間發(fā)表意見，信息可靠性強(qiáng)；調(diào)查結(jié)果可以借助計算機(jī)進(jìn)行量化處理。

（三）缺點

１.問卷設(shè)計難度大

問卷調(diào)查法的關(guān)鍵是問卷設(shè)計，問卷主要有開放式和封閉式兩種形式。開放式問卷由被調(diào)查者自由回答問卷所提的問題；封閉式問卷由調(diào)查者事先設(shè)計好答案，由被調(diào)查者選擇確定。無論是哪種形式的問卷，要求都比較高，被調(diào)查者需要花費較多的時間和精力。

２.問卷回收難度大

問卷調(diào)查要求被調(diào)查者客觀、真實地回答問題，但被調(diào)查者往往對調(diào)查問卷產(chǎn)生厭煩，草草回答問題，不積極配合，甚至不能全部完成問卷問題，不按時上交問卷，很難達(dá)到獲取客觀、真實信息的目的。

任務(wù)三

工作分析方法四、工作日志法

工作日志法是指任職者按照工作日志的形式，詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容和工作過程，經(jīng)過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需崗位工作信息的一種工作分析方法。工作日志又稱為工作活動記錄表。

（一）優(yōu)點

工作日志是員工在一段時間內(nèi)對自己工作中所做的一切系統(tǒng)活動的記錄，記錄成本低、信息可靠性高。如果內(nèi)容記錄得很詳細(xì)，經(jīng)常會獲得一些其他方法無法獲得的細(xì)節(jié)信息。

（二）缺點

１.記錄信息偏差

如果無法對員工的記錄過程進(jìn)行有效的監(jiān)控，員工也許不能真實地記錄工作活動，導(dǎo)致員工填寫的內(nèi)容詳細(xì)化程度與實際工作存在偏差。

２.適用范圍較小

工作日志法只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)較穩(wěn)定的職位，不適用于工作循環(huán)周期較長、工作狀態(tài)不斷變化的職位，如銷售崗位就不適合運用該方法進(jìn)行分析。

任務(wù)三

工作分析方法五、工作實踐法

工作實踐法是指工作分析人員直接參加所要分析的工作活動，親自體驗整個工作的過程，從中獲取工作分析所需的第一手資料的一種工作分析方法。

（一）優(yōu)點

工作分析人員通過親自實踐，細(xì)致、深入地體驗、了解和分析某種工作的心理因素及工作所需的各種心理品質(zhì)和行為模型。這種方法可以克服有些訪談對象不善于表達(dá)的缺點，適用于短期內(nèi)可以掌握的、比較簡單的工作。

（二）缺點

現(xiàn)代組織中許多工作高度專業(yè)化，分析人員往往不具備從事某項工作的知識和技能，無法親自參與，因此，這種方法相對來說有一定的局限性，需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險的工作不適合使用該法進(jìn)行分析。

任務(wù)三

工作分析方法六、關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法也稱為典型事例法，就是使工作成功或失敗的事件，或者是對工作特別有效或無效的行為。關(guān)鍵事件法是指通過對完成崗位工作的關(guān)鍵事件進(jìn)行收集、歸納、分析，從而達(dá)到對整個工作進(jìn)行分析的方法。

（一）優(yōu)點

關(guān)鍵事件法直接描述人們在工作中的具體活動，揭示工作的動態(tài)性，反映任職者特別有效和特別無效的工作行為，有利于獲取影響員工工作績效的關(guān)鍵因素，這種收集資料的方法適用于大多數(shù)崗位的工作分析。

（二）缺點

１.耗費時間長

關(guān)鍵事件法需要耗費大量的時間收集、歸納、分類，在時間上對于工作分析人員是一種挑戰(zhàn)。

２.崗位分析不全面

關(guān)鍵事件法描述的是特別有效或特別無效的行為，不能對工作提供一種完整的描述，無法描述工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作條件和任職資格條件的情況，不能完成全面的崗位分析。

任務(wù)三

工作分析方法編寫工作說明書任務(wù)四

任務(wù)四

編寫工作說明書一、理解工作說明書

（一）工作說明書簡介

（一）工作說明書簡介

工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所做的統(tǒng)一規(guī)定，是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對崗位的工作特征及任職資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述性文件。

根據(jù)工作說明書所說明的對象不同，工作說明書可以分為以下三類：（１）崗位工作說明書，即以崗位為對象所編寫的工作說明書。（２）部門工作說明書，即以某一部門或單位為對象所編寫的工作說明書。（３）公司工作說明書，即以公司為對象所編寫的工作說明書。

（二）編寫工作說明書的好處

１.實現(xiàn)組織優(yōu)化

在編寫工作說明書之前，企業(yè)經(jīng)過一個完整的工作分析流程，對部門職責(zé)、崗位職責(zé)進(jìn)行分析和規(guī)劃，明確部門設(shè)置是否相互重疊、人員配置是否冗余、職責(zé)范圍是否清晰、工作流程是否順暢，從根本上發(fā)現(xiàn)并解決組織方面存在的問題，使組織結(jié)構(gòu)更加合理、部門設(shè)置更加科學(xué)、人員配備更加有效。

２.達(dá)成共同理解

一份好的工作說明書使員工了解組織的目標(biāo)、自己在組織中的作用以及相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限。尤其是當(dāng)新員工在上崗前拿到一份詳盡的職位說明書時，不但給他留下良好的公司管理印象，還有助于他盡快了解工作的全貌，順利進(jìn)入角色。員工和主管共同簽字的工作說明書，既意味著雙方對工作內(nèi)容達(dá)成共同的理解，也意味著一種對工作目標(biāo)和規(guī)范的共同承諾。

３.提供重要依據(jù)

工作說明書是組織進(jìn)行人員招聘、制訂培訓(xùn)計劃和個人發(fā)展計劃、進(jìn)行職位評估以及各部門制定績效管理標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)。

任務(wù)四

編寫工作說明書

（三）編寫工作說明書容易出現(xiàn)的問題

１.只重結(jié)果，不重過程

編寫工作說明書的過程實質(zhì)上是主管和下屬雙向交流的一種溝通方式。但有的組織人力資源部為應(yīng)付工作草率編寫，未能在工作分析過程中與下屬進(jìn)行有效的交流，導(dǎo)致編寫的工作說明書變成可有可無的擺設(shè)。

２.“一勞永逸”現(xiàn)象嚴(yán)重

很多組織存在工作說明書編寫后若干年內(nèi)不會修訂的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在一些傳統(tǒng)行業(yè)里很常見。在傳統(tǒng)行業(yè)里，工作說明書一般也需要每一到兩年修訂一次。

３.忽視一線經(jīng)理的編寫職責(zé)

在編寫工作說明書的過程中，人力資源部只是提供一種格式和方法，對一線部門所編寫的工作說明書進(jìn)行審核，真正的編寫者是一線經(jīng)理。

４.編寫內(nèi)容不規(guī)范

有的組織在編寫工作說明書時將職位等級、工作的復(fù)雜性、管理責(zé)任的大小評價也納入其中，使工作說明書過于復(fù)雜。還有的組織在編寫工作說明書時過于簡單，內(nèi)容僅僅局限在工作職責(zé)方面，這種工作說明書是不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的職能的。這兩種工作說明書顯然是不規(guī)范的，在實際運用中應(yīng)加以取締。

任務(wù)四

編寫工作說明書

華達(dá)公司的職位分析

華達(dá)公司新上任的人力資源部王經(jīng)理在了解了董事長的意圖、掌握了公司的基本情況后，決定從職位分析入手建立職位管理體系。他在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，從中選取了一份職位分析問卷，作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到各個部門經(jīng)理手中，同時在公司的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部做好問卷調(diào)查。

但是問卷下發(fā)到各部門之后一直擱置在各部門經(jīng)理手中，并沒有發(fā)下去，很多部門直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)到每個人手中。同時，由于工作很忙，很多人在拿到問卷之后并沒有仔細(xì)思考，就草草填寫了事。還有很多人由于在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些比較重視這次調(diào)查的員工反映，

大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，比如何為職責(zé)、何為工作目的。很多人想就疑難問題向人力資源部咨詢，可是不知道具體該找誰。因此，他們在回答問卷時只能憑借自己個人的理解，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷調(diào)查的效果不太理想，一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦組織的調(diào)查并沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個職位的職者后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為在人力資源部，能夠與部門經(jīng)理訪談的只有人力資源部經(jīng)理一人，同時，由于經(jīng)理們都很忙，雙方要聚在一起實在不容易。結(jié)果，兩個星期過去了，只訪談了兩個部門經(jīng)理。直通職場

任務(wù)四

編寫工作說明書

華達(dá)公司的職位分析

人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行訪談。訪談中出現(xiàn)的情況出人意料。在大部分時間里，都是被訪談人發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理有問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往言辭閃爍、顧左右而言他，似乎對人力資源部的這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識仍很模糊。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概１３個職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能拖延下去，因此決定進(jìn)入項目的下一個階段———撰寫職位說明書。

可是，各職位的信息收集得還不完全。怎么辦呢？無奈之下，人力資源部不得不另覓他途。他們通過各種途徑從其他公司收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部成立了幾個小組，每個小組負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明書，各組要在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家缺乏撰寫職位說明書的經(jīng)驗，因此寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了編稿，不得不急急忙忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到各部門，同時下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。這一做法引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。直通職場

任務(wù)四

編寫工作說明書

華達(dá)公司的職位分析

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議說服各部門支持這一項目，結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會議的最終結(jié)論是，人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這一失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么用處，而且職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，在中國的企業(yè)中根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也百思不得其解。

華達(dá)公司在編寫職位說明書前，運用了問卷調(diào)查法和訪談法收集資料信息，但整個問卷調(diào)查和訪談流于形式，并沒有收到預(yù)期的效果，無奈之下，人力資源部通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照完成編稿。顯然，這種職位說明書是不符合公司實際情況的，導(dǎo)致職位說明書下發(fā)后不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。直通職場

任務(wù)四

編寫工作說明書二、工作說明書的內(nèi)容

（一）工作描述

工作描述又稱工作說明，是指明確指出某一崗位的工作內(nèi)容、工作條件等信息的文件。

１.工作標(biāo)識

工作標(biāo)識是用來區(qū)別組織中不同崗位之間的標(biāo)志，包括工作名稱、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、所屬部門、直接上級、崗位等級、分析日期等。

２.工作概要

工作概要也稱工作目的，是用簡短的語言對工作內(nèi)容進(jìn)行高度概括和簡要描述，表達(dá)本崗位存在的價值和理由。

３.工作職責(zé)

工作職責(zé)是工作描述的主體，是指組織中的崗位需要承擔(dān)哪些具體的工作責(zé)任和任務(wù)，需要達(dá)到什么樣的效果。

４.工作內(nèi)容

工作內(nèi)容是工作職責(zé)的具體化，即對本崗位所要從事的主要工作事項做出的說明，說明本崗位應(yīng)該做什么工作、如何做、應(yīng)該達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)等。

任務(wù)四

編寫工作說明書二、工作說明書的內(nèi)容

５.工作權(quán)限

工作權(quán)限是根據(jù)權(quán)、責(zé)、利對等的原則，組織賦予該崗位任職者的決策范圍、層級與控制力度。

６.業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是在工作職責(zé)確定的基礎(chǔ)上，對每項工作