2025年國(guó)企改革三年行動(dòng)任務(wù)落實(shí)心得(2篇)第一篇在落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)任務(wù)的實(shí)踐中，我們深刻認(rèn)識(shí)到，深化市場(chǎng)化改革與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展是激發(fā)企業(yè)活力的核心引擎。這三年來(lái)，我們堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，以破解體制機(jī)制障礙為突破口，推動(dòng)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，在實(shí)踐中探索出一條符合企業(yè)實(shí)際的改革路徑。在公司治理機(jī)制建設(shè)上，我們重點(diǎn)強(qiáng)化董事會(huì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“董事會(huì)應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)”的目標(biāo)。通過(guò)推行董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)管理制度，明確權(quán)責(zé)邊界，讓董事會(huì)真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的“大腦”。在試點(diǎn)子公司推行“董事長(zhǎng)、總經(jīng)理分設(shè)”，建立“雙向進(jìn)入、交叉任職”機(jī)制，既保證黨組織把方向、管大局、促落實(shí)，又保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職。針對(duì)部分子企業(yè)治理虛化問(wèn)題，我們開展“穿透式”治理專項(xiàng)行動(dòng)，對(duì)23家二級(jí)單位、89家三級(jí)單位進(jìn)行治理合規(guī)性排查，修訂公司章程46份，完善“三重一大”決策清單28項(xiàng)，確保各治理主體不缺位、不越位。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，治理機(jī)制的順暢運(yùn)行，關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)對(duì)等——過(guò)去存在“董事會(huì)定了事、經(jīng)理層推不動(dòng)”的現(xiàn)象，通過(guò)建立決策執(zhí)行追溯機(jī)制和責(zé)任追究制度，將決策落地成效納入董事會(huì)、經(jīng)理層考核，近兩年子企業(yè)重大決策執(zhí)行率從68%提升至92%，治理效能顯著提升。市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革是激活隊(duì)伍的“關(guān)鍵一招”。我們以三項(xiàng)制度改革為抓手，推動(dòng)“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”常態(tài)化。在干部管理上，打破“論資排輩”傳統(tǒng)，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理“全覆蓋”，28家子企業(yè)經(jīng)理層簽訂“兩書一協(xié)議”（崗位聘任書、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書、年度和任期考核協(xié)議），明確“責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)”對(duì)等關(guān)系。2024年，對(duì)5家未完成年度目標(biāo)的子企業(yè)經(jīng)理層實(shí)施崗位調(diào)整，3名正職降職使用，真正讓“干得好的有激勵(lì)、干不好的有壓力”。在用工制度上，推行“市場(chǎng)化招聘為主、內(nèi)部培養(yǎng)為輔”的用人模式，近兩年社會(huì)公開招聘占比從35%提升至60%，關(guān)鍵技術(shù)崗位市場(chǎng)化選聘率達(dá)100%。同時(shí)建立“三能機(jī)制”動(dòng)態(tài)管理庫(kù)，對(duì)連續(xù)兩年考核末位的員工實(shí)施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、待崗學(xué)習(xí)或解除勞動(dòng)合同，2023-2024年累計(jì)調(diào)整不勝任崗位員工127人，員工隊(duì)伍“流動(dòng)率”從8%提升至15%，隊(duì)伍活力明顯增強(qiáng)。分配機(jī)制上，我們突破“大鍋飯”思維，實(shí)行“業(yè)績(jī)升、薪酬升，業(yè)績(jī)降、薪酬降”，核心骨干員工與普通員工薪酬差距拉大至3.5倍；在科技型子企業(yè)試點(diǎn)“崗位分紅+項(xiàng)目跟投”激勵(lì)，某新能源公司通過(guò)實(shí)施核心團(tuán)隊(duì)跟投機(jī)制，項(xiàng)目研發(fā)周期縮短40%，成本降低25%，印證了“激勵(lì)到崗、責(zé)任到人”的有效性?？萍紕?chuàng)新是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“根”與“魂”。我們聚焦主責(zé)主業(yè)，將研發(fā)投入強(qiáng)度納入二級(jí)單位考核“硬指標(biāo)”，三年來(lái)累計(jì)研發(fā)投入超80億元，占營(yíng)業(yè)收入比重從3.2%提升至5.8%。在研發(fā)體系建設(shè)上，構(gòu)建“總部研究院+子企業(yè)研發(fā)中心+外部合作平臺(tái)”三級(jí)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，與12所高校、科研院所共建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，突破關(guān)鍵核心技術(shù)43項(xiàng)，其中“大型風(fēng)電裝備軸承國(guó)產(chǎn)化”項(xiàng)目打破國(guó)外壟斷，使同類產(chǎn)品進(jìn)口替代率提升至65%。為解決科研成果“沉睡”問(wèn)題，我們推行“科研項(xiàng)目揭榜掛帥”，明確“誰(shuí)能干就讓誰(shuí)干、干好了有重獎(jiǎng)”，某智能裝備公司通過(guò)揭榜攻關(guān)，將工業(yè)機(jī)器人控制系統(tǒng)研發(fā)周期壓縮至18個(gè)月，申請(qǐng)專利27項(xiàng)，成果轉(zhuǎn)化收益反哺研發(fā)投入的比例達(dá)30%。在人才激勵(lì)上，實(shí)施“科技人才雙通道”機(jī)制，技術(shù)序列最高可享受集團(tuán)副總級(jí)待遇，2024年評(píng)選首批“首席科學(xué)家”5名、“青年科技拔尖人才”23名，給予專項(xiàng)科研經(jīng)費(fèi)支持；對(duì)2家高科技子企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，授予核心骨干1200萬(wàn)股，行權(quán)條件與研發(fā)進(jìn)度、市場(chǎng)占有率掛鉤，激發(fā)了科研人員“把論文寫在生產(chǎn)線上”的熱情。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與綠色發(fā)展是改革的重要延伸。我們投入23億元建設(shè)“智慧企業(yè)”平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售全流程數(shù)字化管控，某鋼鐵子公司通過(guò)智能排產(chǎn)系統(tǒng)，訂單交付周期縮短30%，能耗降低12%。在綠色低碳領(lǐng)域，將ESG理念融入經(jīng)營(yíng)決策，組建新能源事業(yè)部，投資45億元建設(shè)光伏、儲(chǔ)能項(xiàng)目，2024年清潔能源發(fā)電量占比達(dá)28%，較三年前提升15個(gè)百分點(diǎn)。通過(guò)建立“碳成本核算”機(jī)制，將碳排放指標(biāo)納入績(jī)效考核，倒逼高耗能企業(yè)技術(shù)改造，某化工子公司實(shí)施碳捕集項(xiàng)目后，年減少二氧化碳排放8萬(wàn)噸，獲得地方政府專項(xiàng)補(bǔ)貼3000萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與環(huán)境效益雙贏。實(shí)踐中我們深刻體會(huì)到，國(guó)企改革不是“一陣風(fēng)”，而是“持久戰(zhàn)”。市場(chǎng)化機(jī)制的核心是“真刀真槍”解決問(wèn)題，不能停留在“文件落實(shí)文件”；創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)必須“舍得投入、寬容失敗”，讓科研人員敢闖敢試；而黨的領(lǐng)導(dǎo)是改革的根本保證，只有把黨建優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為治理效能，才能確保改革不偏向、不走樣。這些經(jīng)驗(yàn)讓我們更加堅(jiān)定了深化改革的信心，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入了不竭動(dòng)力。第二篇推進(jìn)國(guó)有資本布局優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)，是國(guó)企改革三年行動(dòng)的重要目標(biāo)。這三年來(lái)，我們圍繞“服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、聚焦主責(zé)主業(yè)”的要求，通過(guò)重組整合、混改賦能、風(fēng)險(xiǎn)管控，推動(dòng)國(guó)有資本向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中，實(shí)現(xiàn)“瘦身健體”與“提質(zhì)增效”同步推進(jìn)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展筑牢根基。優(yōu)化國(guó)有資本布局，首先要解決“戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)、主業(yè)不精”的問(wèn)題。我們開展“非主業(yè)清理”專項(xiàng)行動(dòng)，制定《主業(yè)管理負(fù)面清單》，明確房地產(chǎn)、貿(mào)易等5類非主業(yè)業(yè)務(wù)限期退出。通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、清算注銷等方式，累計(jì)處置低效無(wú)效資產(chǎn)47項(xiàng)，收回資金68億元，其中某集團(tuán)下屬酒店資產(chǎn)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)掛牌轉(zhuǎn)讓，溢價(jià)率達(dá)18%，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。在主業(yè)聚焦上，將70%以上的投資集中到高端裝備制造、新一代信息技術(shù)、生物醫(yī)藥等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，組建半導(dǎo)體材料子集團(tuán)，并購(gòu)2家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈空白，2024年新興產(chǎn)業(yè)營(yíng)收占比達(dá)42%，較三年前提升20個(gè)百分點(diǎn)。重組整合是提升產(chǎn)業(yè)集中度的關(guān)鍵路徑。我們打破“各自為戰(zhàn)”的格局，對(duì)同行業(yè)子企業(yè)實(shí)施“橫向合并”，將5家分散的汽車零部件企業(yè)整合為“汽車科技集團(tuán)”，通過(guò)統(tǒng)一研發(fā)、集中采購(gòu)，零部件成本降低15%，市場(chǎng)份額從8%提升至14%。在產(chǎn)業(yè)鏈整合上，實(shí)施“縱向延伸”，向上游控股2家關(guān)鍵原材料企業(yè)，向下游并購(gòu)3家物流公司，構(gòu)建“原材料-生產(chǎn)-銷售”一體化供應(yīng)鏈，2024年供應(yīng)鏈自主可控率達(dá)75%，在芯片短缺背景下保障了核心產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)。針對(duì)“小散弱”子企業(yè)，推行“一企一策”改革，對(duì)連續(xù)虧損的12家企業(yè)實(shí)施破產(chǎn)重整或托管，引入戰(zhàn)略投資者注入資金和管理資源，其中某機(jī)械子公司通過(guò)重整引入民營(yíng)資本后，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤(rùn)達(dá)5200萬(wàn)元?；旌纤兄聘母锸欠糯髧?guó)有資本功能的有效手段。我們堅(jiān)持“以混促改”，不搞“一混了之”，重點(diǎn)選擇處于競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的子企業(yè)推進(jìn)混改，通過(guò)“股權(quán)轉(zhuǎn)讓+增資擴(kuò)股”引入戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。某建材子公司混改中，引入行業(yè)龍頭企業(yè)持股35%，民營(yíng)資本持股15%，建立“同股同權(quán)、按股議事”的治理機(jī)制，市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，推行“模擬利潤(rùn)中心”考核，2024年?duì)I收同比增長(zhǎng)40%，利潤(rùn)率提升8個(gè)百分點(diǎn)。在員工持股方面，對(duì)3家科技型子企業(yè)實(shí)施“骨干員工持股”，設(shè)置3年鎖定期和業(yè)績(jī)考核條件，員工出資比例不超過(guò)總股本的15%，形成“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的共同體，某軟件公司持股員工人均創(chuàng)利較改革前增長(zhǎng)2.3倍。風(fēng)險(xiǎn)防控是改革發(fā)展的“生命線”。我們構(gòu)建“三位一體”風(fēng)險(xiǎn)防控體系：在債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控上，建立“資產(chǎn)負(fù)債率紅線預(yù)警”機(jī)制，對(duì)超過(guò)行業(yè)平均水平的子企業(yè)實(shí)施融資限額管理，通過(guò)債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)證券化等方式降低負(fù)債，三年累計(jì)壓降有息負(fù)債120億元，資產(chǎn)負(fù)債率從68%降至62%。在合規(guī)管理上，推行“合規(guī)管理融入業(yè)務(wù)流程”，編制《重點(diǎn)業(yè)務(wù)合規(guī)指引》38項(xiàng)，對(duì)招投標(biāo)、投資等關(guān)鍵領(lǐng)域開展“飛行檢查”，2024年違規(guī)事項(xiàng)同比減少65%。在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防控上，建立“核心供應(yīng)商白名單”制度，與20家關(guān)鍵供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，建立“備份供應(yīng)商庫(kù)”，在疫情期間保障了3條核心生產(chǎn)線連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。針對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施“投前盡調(diào)、投中監(jiān)控、投后評(píng)價(jià)”全流程管理，引入第三方機(jī)構(gòu)獨(dú)立評(píng)估，三年否決高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目17個(gè)，避免無(wú)效投資89億元。黨建引領(lǐng)為改革提供堅(jiān)強(qiáng)保障。我們推行“黨建責(zé)任制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核雙掛鉤”，將黨建工作考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬、任免直接關(guān)聯(lián)，對(duì)改革推進(jìn)不力的2家子企業(yè)黨委進(jìn)行專項(xiàng)巡視。通過(guò)“黨員先鋒崗”“黨員責(zé)任區(qū)”創(chuàng)建，引導(dǎo)黨員在改革攻堅(jiān)中發(fā)揮帶頭作用，某重組企業(yè)黨委開展“百日攻堅(jiān)”行動(dòng)，黨員帶頭攻克技術(shù)難題12項(xiàng)，確保重組后3個(gè)月實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷生產(chǎn)。在廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控上，建立“領(lǐng)導(dǎo)干部插手干預(yù)重大事項(xiàng)記錄”制度，開展“靠企吃企”專項(xiàng)整治，三年處理違規(guī)違紀(jì)人員45人，營(yíng)造了風(fēng)