PAGE1基于心理契約的中小企業(yè)知識型員工的激勵策略探討摘要由伴隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展，已從資本邏輯轉(zhuǎn)換為知識邏輯，工業(yè)經(jīng)濟已逐步被知識經(jīng)濟取代。在在激烈的市場競爭大環(huán)境中，中小型企業(yè)如何生存和發(fā)展，必須靠自身的在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力的提高。而這些目標(biāo)的達成就要求企業(yè)必須有一個高效，具備良好素質(zhì)的知識型團隊。而今抑制契約和傳統(tǒng)的激勵方式已經(jīng)不到位，不能夠與時俱進。中小型企業(yè)知識型員工與普通員工相比，知識型員工獨立意識強，重視自我價值實現(xiàn)等特征傳統(tǒng)的激勵方式，已不足以約束起工作調(diào)動積極性，導(dǎo)致中小型企業(yè)大量知識型員工的跳槽、流失等現(xiàn)象嚴(yán)重。中小型企業(yè)如何在激烈的市場競爭中留住知識型員工上升為主要的問題。而在競爭激烈的市場中立于不敗之地的關(guān)鍵在于創(chuàng)新，只有滿足知識型員工的心理期望，才能夠形成內(nèi)在驅(qū)動力，進而產(chǎn)生創(chuàng)新行為。

在這種情況下，企業(yè)通過利用心理契約作為一種非正式的隱性，從知識型員工心理期望上出發(fā)是知識型員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)達成共識，建立起相互信任和承諾的互利關(guān)系。從而實現(xiàn)對知識型員工的激勵和管理。關(guān)鍵詞：心理契約；中小型企業(yè)；知識型員工；激勵策略

目錄TOC\o"1-3"\h\u27783一、引言 44255（一）研究背景 430942（二）研究意義 413179（三）研究現(xiàn)狀及文獻綜述 45833（四）研究方法 611236二、研究的理論基礎(chǔ) 61585（一）心理契約的理論 626206（二）激勵理論的綜述 81222（三）中小型知識型企業(yè)知識型員工的特征 102094三、基于心理契約理論愛康國賓門診有限公司的問卷調(diào)查 1020424（一）愛康國賓門診有限公司公司的簡介 1031353（二）愛康國賓門診有限公司知識型員工激勵因素的問卷調(diào)查 1120766四、愛康國賓門診有限公司知識型員工激勵策略存在的問題 1330580（一）工資分配制度不合理 1414929（二）重資歷輕能力的晉升制度 1429194（三）激勵方式單一 149246（四）培訓(xùn)層次較低且職業(yè)生涯管理滯后 1413210五、愛康國賓門診有限公司知識型員工激勵策略存在問題的解決方案 1516305（一）優(yōu)化分配機制 1510428（二）調(diào)整晉升制度 1520185（三）增加多種激勵方式 1523863（四）豐富職業(yè)生涯的內(nèi)容 16686六、結(jié)論 1626757七、參考文獻 17引言研究背景隨著知識經(jīng)濟的全球化的出現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新越來越快。特別是知識經(jīng)濟改革創(chuàng)新時代與速度發(fā)展的企業(yè)的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭壓力：在這高速變化的時代，存在的特點是不確定性與不穩(wěn)定性，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)要生存并且持續(xù)不斷的發(fā)展下來，關(guān)鍵是要找到知識的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的最佳途徑。然而，這些因素又離不開高素質(zhì)和高效率的員工團隊。也就是說，企業(yè)形成的核心競爭力、資源的合理配置、以及知識的創(chuàng)造、增值、利用，這些都需要知識型員工的來實現(xiàn)。心理契約在人力資源管理上，作為聯(lián)系員工和組織之間的紐帶有著非常大的作用，如它對組織的招聘、激勵工作、培訓(xùn)等有重大的知道作用。公司如果需要改變員工的工作態(tài)度，僅僅依靠傳統(tǒng)的經(jīng)濟契約是很難改變的，所以需要鼓勵管理層，運用心理契約與員工建立起長期穩(wěn)定的關(guān)系。因此，心理契約的研究成為組織行為和人力資源上管理知識型員工的重要突破口。研究意義對于心理契約的研究成果最多的數(shù)據(jù)在英國和美國，而其中研究的是心理契約的內(nèi)容以及心理契約在不同行業(yè)的特點以及心理契約的違背三大主要的部分。因為國內(nèi)外存在著不同的文化背景和不同的價值觀，導(dǎo)致國內(nèi)外的心理契約的內(nèi)容也有很大的差異；然而，在這知識經(jīng)濟的時代下，知識型員工對于公司的利潤和核心競爭力有著非常大的作用，對于知識型員工的管理成為人力資源管理的核心；因此，如何研究出符合我國的文化背景、現(xiàn)狀以及特殊性的心理契約的內(nèi)容，研究出激勵知識型員工的策略。讓國內(nèi)外的心理契約的內(nèi)容更加趨于本土化。本文作業(yè)是深入對于國內(nèi)中小型企業(yè)的知識型員工的心理的特殊性進行心理契約的管理，探討對于降低員工的不安全感與提升員工的幸福感，同時了解員工和組織之間的相互責(zé)任和員工對于組織的心理期望的方面，有利于公司對于能夠精準(zhǔn)的找到知識型員工的激勵和管理的策略，減少知識型員工的流失率、并且對于我國研究知識型員工的激勵策略起著借鑒的作用。研究現(xiàn)狀及文獻綜述伴隨著知識型員工的在公司的重要逐漸的提升，國內(nèi)學(xué)者對于心理契約的研究的不同角度的進行探討。以下是知識型員工激勵策略發(fā)展的現(xiàn)狀、心理契約的發(fā)展現(xiàn)狀以及相關(guān)文獻的闡述。1.國內(nèi)外知識型員工激勵理論研究現(xiàn)狀管理大師彼得*德魯克提出知識型員工之后，知識型員工的這一概念開始在管理界被引起了關(guān)注，不同的觀點層出不窮的出現(xiàn)，因此這個概念的有關(guān)研究的得到了補充和豐富。比如說國際上的管理專家弗蘭西斯和瑞比、管理學(xué)學(xué)家瑪漢*坦姆樸等人從知識型員工的管理方面與結(jié)構(gòu)方面進行的研究。經(jīng)過學(xué)者的瑪漢*坦姆樸的大量研究發(fā)現(xiàn)，影響知識型員工的激勵因素排名前四名的的有：個體成長、工作自主性，業(yè)務(wù)成就、金錢財富分別占比為33.74%、30.51%、28%、7%。從瑪漢*坦姆樸的研究發(fā)現(xiàn)認為看中精神財富的知識型員工的激勵方式是對于工作是否有挑戰(zhàn)性的要求比較的大，然而通過研究發(fā)現(xiàn)他們更加注重的是個體和事業(yè)成長是否有發(fā)展的空間，他們更加要求給與自己擁有自主權(quán)，用自己的方式來完成組織較給自己的任務(wù)，實現(xiàn)自身的價值，對于他們而言自主和成長相對邊際價值已經(jīng)推而求其次。安培咨詢公司與澳大利亞管理公司進行持續(xù)三年的長期合作，針對日本、美國、澳大利亞三個國家的多個行業(yè)的業(yè)務(wù)員（共858名員工，其中知識型員工有162名）進行相關(guān)知識的培訓(xùn)，列出了能夠像知識型員工工作滿意度排名前五的因素，并將這些因素與符合中國中小型企業(yè)的知識型員工的激勵策略的成果進行對比，發(fā)現(xiàn)它們的研究狀況的出的結(jié)論比較相近。2.內(nèi)外心理契約的研究現(xiàn)狀國內(nèi)丁榮貴、張體勤從心理契約的角度對于知識型員工進行分析，分析得出知識型員工的特點，認為知識型員工僅僅依靠傳統(tǒng)的商業(yè)契約遠遠不能夠滿足員工的需求。因此，從心理契約的角度對知識型員工提出激勵策略進行補充。他們認為：改變傳統(tǒng)的激勵辦法與績效考核，重點也是對于知識型員工履行的義務(wù)的成果進行補償和激勵。只有員工與組織達成心理契約，這樣員工才會全心全意的為公司付出，而這樣的管理才能夠成為真正的領(lǐng)袖。團隊的領(lǐng)袖者對員工進行目標(biāo)知識培訓(xùn)，使團隊的員工能夠得到團隊的支持，員工能夠體會到在組織的價值。3.文獻綜述（1）國外文獻研究綜述心理契約這個概念美國經(jīng)濟學(xué)家彼得*德魯克在20世紀(jì)50時代的一本關(guān)于管理實踐的書中提出。此后，相對應(yīng)的舒爾茨也在人力資源界中提出理相應(yīng)的觀點。他認為在新的經(jīng)濟時代下，單純的依靠勞動力增加物資資本的投入，回收到的經(jīng)濟價值非常的少，知識型員工對于公司的貢獻往往大的多，所以知識型員工的激勵策略是人力資本核心，知識型員工的激勵得當(dāng)，可以對企業(yè)創(chuàng)造和產(chǎn)出做出很大的貢獻。在人力資本引入的同時，學(xué)術(shù)界也引出了心理契約這個概念。同時，心理契約被引入到人力資本的的領(lǐng)域之中。在早期的研究中，美國管理學(xué)家是施恩認為心理契約可以理解成為一種隱性的不成文的、非正式的期望。對組織的責(zé)任者而言，要向員工提供明確暢通的職業(yè)發(fā)展空間、滿足員工自我成長的培訓(xùn)機會和向員工提供公平的薪資體系等。在國外對于知識型員工進行了解，一般采用問卷調(diào)查法和訪談法進行實地調(diào)查，因此，著名的安德森公司900名員工進行問卷調(diào)查，認為影響知識型員工激勵前五名因素有薪酬福利、工作性質(zhì)與內(nèi)容精神、工作環(huán)境和工作自主性。（2）國內(nèi)研究綜述①知識型員工激勵研究綜述劉向陽(2013)在公平理論的指導(dǎo)下，心理契約為基礎(chǔ)獲得了一部分人的心理契約的特性，并把這些人細分為：交易型、發(fā)展型和關(guān)系型心理契約三個方面，后面以這三個視角，分別提出相對應(yīng)的激勵策略。石冠峰(2014)基于江蘇省省份的公司的調(diào)查結(jié)果表明，對于現(xiàn)階段知識型員工的激勵因素的排名如下所示:個人成長和發(fā)展、薪酬、挑戰(zhàn)性、公司前景、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等。最后，根據(jù)上述分析，從提供職業(yè)生涯管理、關(guān)注多元化激勵“菜單”和構(gòu)建激勵性薪酬福利體系三方面提出激勵對策，為現(xiàn)代企業(yè)管理新生代知識型員工提供理論依據(jù)和政策建議。②心理契約張洋(2013)與一些心理學(xué)家的觀點比較的相近，人為心理契約是組織與員工之間存在的一種期望，可以從兩個方面進行分析，一方面是從員工方面體現(xiàn)出員工對于組織的目的與動機，另一方面是體現(xiàn)出組織對于員工的期望。他總結(jié)出了心理契約下知識型員工與組織的特點：具有雙向性、員工與組織都具有主觀性、兩者呈現(xiàn)動態(tài)性、內(nèi)涵性。朱曉妹、王重鳴(2014)通過對心理契約進行深入的探討，可以將組織中的架構(gòu)分為三個維度。從組織層面進行分析出心理契約，主要包括環(huán)境支持、物質(zhì)激勵、發(fā)展機會。其中，對于前者來說，這部分人的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)。而對于物質(zhì)激勵來說，需要他們得到的報酬密切關(guān)聯(lián)，從知識型員工的角度進行分析，主要包括規(guī)范遵守、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、組織認同。其中，對于前者來說，其主要和他們遵守企業(yè)規(guī)范密切關(guān)聯(lián)，而對于組織認同來說，和她們對公司的認同度、忠誠度密切關(guān)聯(lián)，對于后者來說和他們的適應(yīng)能力密切關(guān)聯(lián)。研究方法1.文獻歸納法首先本人作者詳細的對于近年來的心理契約和中小型企業(yè)的知識型員工的有關(guān)著作、以及相關(guān)研究的課題發(fā)表的文章進行深入的研究。其中以國內(nèi)外學(xué)者的早期為研究成果和近些年來我國學(xué)者對心理契約的研究的成就作為背景進行研究。其次，作者搜集不同中小型企業(yè)的簡章以及課程宣傳資料，進而翻閱國內(nèi)外與企業(yè)的相關(guān)文獻，使結(jié)果更加全面。

2.數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析法為了使數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、更加高效，作者幾次修改問卷內(nèi)容，并采用不記名隨機的方式進行問卷的發(fā)放，對于問卷進行整理，使問卷的出的數(shù)據(jù)更加的真是有效，能夠有效的反映出知識型員工的真實情況。以國內(nèi)外學(xué)者的文獻與研究成果作為知識的背景，針對于知識型員工的現(xiàn)狀和特殊性進行心理契約的研究，得出知識型員工的激勵難點與重點，更好的了解員工的心理期望和降低員工的不信任感和無形的壓力的激勵策略提供了強有力的依據(jù)。在這個研究的基礎(chǔ)上，制定出更加有效的知識型員工的激勵策略，更加有說服力。而這個研究的成果為人力資源提供很好的借鑒作用。研究的理論基礎(chǔ)心理契約的理論1.心理契約的概念在國外，美國的阿吉里斯（C·Argyris）是最先提出心理契約這一概念的，然后又在一本書中用“心理工作契約”來描述員工與組織之間的隱形的、非正式的關(guān)系。但是這個概念沒有對心理契約的概念進行深入的研究，之后，這個概念被個科學(xué)家作為研究的依據(jù)進行研究，但是因為每個過有不同的理解，就中對具體對概念又有不同的見解，主要有兩個：一方面，許多心理學(xué)家從組織成員的期望進行著手研究，也把心理契約定義為一種存在于組織之間的一種隱形的契約。如對于公共事業(yè)單位研究的萊文森（H·Levinson）等人1962年就將心理契約定義為“未成文（或未書面化）的契約”，是組織與成員之間存在的一種隱形的、未公開的期望的總和。那些心理學(xué)家雖然認為組織與員工有許多未公開的期望，到時也存在許多非常明確的地方，如工資等等?？继乜ǎ↗·PKotter）在1973年將心理契約界定為組織與成員之間的隱形其契約，明確指出心理契約中員工對于組織中付出的具體化的內(nèi)容，以及組織對于員工付出所補償?shù)幕貓蟮木唧w化。施恩（E·H·Achein）在1980年定義心理契約把組織與員工之間的一系列不成文的期望。他強調(diào)心理契約是員工與組織之間的一種未成文的的契約，沒有明確的規(guī)定，但是卻在組織中起到非常大的作用。其次，認為心理契約的是組織成員之間的認知感。羅賓（S·L·Robinson）、卡茨（M·S·Kraatz）和盧梭（D·M·Rousseau）等人就認為心理契約是員工與組織之間對相互彼此對于個人義務(wù)的認知。艾恩（M·Iynn）和肖（K·B·Shore）將心理契約是這樣認為的仔細的分析起來，心理契約從不同方面進行界定，有些不同的理解。把心理契約看成是組織與成員是期望，則認為心理契約就是雙向的。把心理契約看成是認知感，則認為是單向的，因為只有組織成員才能對組織形成認知。因此，在心理契約的內(nèi)涵上和定義上，國內(nèi)外學(xué)者發(fā)生了很大的分歧，也是值得探討的。2.心理契約的結(jié)構(gòu)與類型1994年，羅賓桑等人指出，組織中心理契約在結(jié)構(gòu)上劃分，可以劃分為兩種成分，其中包括兩種主要成分:交易型成分（transactional）和關(guān)系型成分（relational）。因此，可以將心理契約按照這兩種成分去分類，可以分為交易型心理契約和關(guān)系型心理契約兩種類型。交易型心理契約更加關(guān)注的是短期的、經(jīng)濟的、經(jīng)濟關(guān)系。例如，組織會為員工支付它相應(yīng)的報酬，而員工會在相應(yīng)的報酬下，付出相等或者相近的時間和精力。交易型的特點在于組織利用薪水等誘因作為激勵員工的手段。而員工對于組織也是低感情和低付出的投入，投入的時間不夠多，主要是依賴員工自己原有的經(jīng)驗，工作靈活型低，員工個人缺乏進取心。契約的內(nèi)容比較簡單和死板。關(guān)系型取向的心理契約更加關(guān)注的是長時間的、開闊的心理交換關(guān)系。例如員工額外支付的信任、感情等。關(guān)系型取向的特點，他是在交易型取向的基礎(chǔ)之下，對組織投入自己的情感等心理因素，這樣的員工更加關(guān)注的是個人的成長、個人家庭生活方面與個人相關(guān)的因素，契約的內(nèi)容靈活多變，所有的內(nèi)容更加注重自身的主觀的、內(nèi)隱的、長期的理解色彩。研究表明，在關(guān)系型取向的心理契約與交易型取向的心理契約相比較而言，員工對于組織的信任度更高，對于組織的變革更加的具有適應(yīng)性，也能夠更快的適應(yīng)組織的變革，快速的進入狀態(tài)。盧梭在以上兩個契約的的基礎(chǔ)上提出，又根據(jù)組織的時間結(jié)構(gòu)安排的因素和績效考核的要求，重新對于心理契約進行分類。從而提出了關(guān)系型、交易型、變動型和平衡型四維結(jié)構(gòu)。并總結(jié)出如何結(jié)合處各種理論和企業(yè)實際的案例總結(jié)出最有效的激勵辦法。激勵理論的綜述1.馬斯洛需要層次理論人類的需要是分層次的，由于不同的文化環(huán)境中人類共有的特點，從由低到高有五種需求中體現(xiàn)出來，這五種層次他們分別是①生理需要；這是人類最原始的、最基本的需要。人類必須要使基本需要滿足才能夠維持生命的延續(xù)，如口渴、睡眠、饑餓或者其他的生理機能的需要。在工作中人類最需要滿足的基本生存需要。②安全需要；人類的基本需要得到滿足之后，需要層次會更加深一個層次，隨之產(chǎn)生安全的需要，也是滿足基本生存的需要，相關(guān)的福利政策，比如五險一金或者相關(guān)的保險。③社交需要；還有兩兩方面的內(nèi)容，一方面是愛的需要，朋友、同事之間的關(guān)系、夫妻關(guān)系的建立，同事朋友之間的關(guān)系融洽，能夠得到他人友好對待。另一方面是歸屬感的需要，指的是人要有一個歸屬于某一個集體和全體的情感，希望能夠成為其中的一員。④尊重需要，希望自己有一份穩(wěn)定的工作，在工作中，希望自己的能力得到和成就得到社會的認可和贊許。⑤自我實現(xiàn)的需要；最高層次的需要，實現(xiàn)自我價值需要是指一個人的能力、技能以及潛能得到了充分的發(fā)揮，能夠?qū)崿F(xiàn)自己最終的價值以及理想抱負。馬斯洛認為五中需要還是需要遵循一定的規(guī)則：只有當(dāng)下一級需要等到滿足上一級的需要才會出現(xiàn)，因為下一級是上一級的內(nèi)在驅(qū)動力，不能實現(xiàn)跨級的需要滿足；而這種滿足并不要求百份之百的得到滿足，才能夠推到下一級，然而，也不能預(yù)測百分之百是如何程度。生理需要、安全需要屬于基本的需要，而尊重、歸屬感和自我實現(xiàn)的需要屬于成就型的需要。2.社會交換理論霍曼斯（G·Homans,1974）等人借用經(jīng)濟學(xué)概念來解釋社會行為的社會交換理論，是依賴相互強化能過持續(xù)不斷的發(fā)展的社會心理學(xué)理論。社會交換是存在社會關(guān)系上的社會心理，而在社會較換下的社會行為的核心是互惠互利關(guān)系，而這個互惠互利過程則是報酬與成本，而這里指的報酬和成本，不單單是指的是物質(zhì)財富，這里的報酬可能指的是社會財富（如：身份地位、聲望）與心理財富（如：安慰、歸屬感等）；成本可能指的是時間上的消耗、承受的精神壓力等等，而這個理論的可以用一個公式來表示：報酬-代價=后果（outcome）.如果其中一方后者兩方所得出的結(jié)果都為負的，那么組織和員工彼此之間的關(guān)系就會出現(xiàn)了問題；如果他們的結(jié)果為正，則說明組織與員工之間的關(guān)系能夠繼續(xù)的維持下去。由此結(jié)論可以得出分配公平原則（priciplefdistributiejustice）,這個理論被亞當(dāng)斯（J·Adms,1965）、沃爾斯特（E.·Ealster,1978）等人發(fā)展成為了公平理論(justicetheroy)。公平理論在這個基礎(chǔ)上認為交換關(guān)系是一種投入比與產(chǎn)出比相平衡，而不是絕對的追求利益最大化。社會交換理論的概念與內(nèi)涵，雖然都是從經(jīng)濟交換中得出的，但是兩者之間還是存在著區(qū)別。布勞指出嚴(yán)格的經(jīng)濟交換與社會交換相對比有著兩方面的不同：經(jīng)濟交換指的是一張紙質(zhì)的正式的合同，通常有明確的規(guī)定其數(shù)量。而社會交換一般是沒有成文的規(guī)定指出每一個員工的義務(wù)。另外，社會交換引起人的責(zé)任感、歸屬感與信賴感而經(jīng)濟關(guān)系則不會出現(xiàn)這樣的情感。布魯(P·Blau,1998)基于社會交換理論和公平理論的基礎(chǔ)上上心理契約這一個概念，他認為員工與組織之間是互惠互利的關(guān)系，雙方均需要有一定的付出，也需要一定的得到，這樣投入與產(chǎn)出比才均衡，才能實現(xiàn)公平。社會交換是依賴自己內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和對比自己在社會中投入與產(chǎn)出的，而經(jīng)濟交換則是有明確的規(guī)定來對于員工的付出進行補償。在這里組成社會的基本要素是責(zé)任，只有雙方的責(zé)任對等時，才能過說付出與回報成正比。如果關(guān)系不對等，則會導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極的影響，而這種關(guān)系往往不局限在平常的工作時間，可能更加關(guān)注的是非物質(zhì)的、精神上的交換。如相互之間的信任、體諒以及長久的聯(lián)系等等。3.雙因素理論美國心理學(xué)家赫次伯格于1959年提出來雙因素理論，全名為激勵因素理論和保健因素理論組成，簡稱“雙因素理論”。

50年代末期赫茨伯格在匹斯堡地區(qū)的11個工商業(yè)機構(gòu)中。以200多位工程師，會計師為對象進行調(diào)查征詢。他設(shè)計了許多問題，比如“什么時候你對工作特別滿意”、“什么時候你對工作特別不滿意”、“原因是什么”等，請受訪者回答。從調(diào)查的資料分析出，調(diào)查人員大多數(shù)對于工作不滿意是和工作環(huán)境有著緊密的聯(lián)系。也就是說，工作環(huán)境是引起員工不滿主要的外界因素。而接受調(diào)查的人員，則與工作本身有些密切聯(lián)系。因此，他提出了雙因素理論。一般傳統(tǒng)的觀點認為不滿意的對立面是不滿意。而根據(jù)赫茨伯格的研究，否定了這個觀點并且對這個觀點進行糾正：認為實際上，滿意的對立面是沒有滿意，并且提出雙因素理論基本內(nèi)容如下：傳統(tǒng)觀點認為滿意的對立面是不滿意。赫茨伯格根據(jù)自己的研究，認為這個觀點是錯的，對這種傳統(tǒng)觀念進行修正:實際上，滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意。帶著這基本觀點對雙因素的基本內(nèi)容如下。

①保健因素與激勵因素。在上訴觀點的基礎(chǔ)上赫茨伯對于形象員工積極性的影響因素進行分類,第一類為保健因素，第二類為激勵因素，這兩個因素影響員工的工作行為一個從表層，另一個從深層。保健因素指造成員工許多不滿的因素，改善員工僅僅是降低、消除員工的不滿意，但是不能夠讓員工激發(fā)員工的積極性，讓員工感到滿意。保健因素像是醫(yī)生為了防止人生病一樣的保障措施，保健因素的實施只能說指標(biāo)不能治本，不能夠起到積極的作用，只能維持或改善很少的當(dāng)前工作現(xiàn)狀，而不能過解決員工對自己工作前景的擔(dān)憂，纏身不安全感的問題，因此保健因素也可以稱為“維持因素”。激勵因素指的是員工感到滿意的因素，改善激勵因素能夠提高員工的工作滿意度，讓員工產(chǎn)生信任感，能夠激勵員工，充分調(diào)動員工的積極性，讓員工產(chǎn)生滿意感。而達到激勵因素的要求的方法有：提高工作的成就感、滿足員工對未來期望的向往和完成在職位上所履行義務(wù)的責(zé)任感等。因此，只能改善一點現(xiàn)階段發(fā)生的局勢，不會解決員工對自己工作前景擔(dān)憂的解除。所以有稱保健因素為“維持因素”。激勵因素能夠改善員工的工作滿意度，提高對員工的工作滿意度讓員工能夠在工作上的到滿意。而達到激勵因素的方法有：擴大員工在工作的表現(xiàn)機會、提高工作本身的樂趣、提高工作上的成就感等等②外在激勵與內(nèi)在激勵。外在激勵和內(nèi)在激勵的概念是由保健與激勵因素引申出來的，外在激勵因素是指員工工作職責(zé)以外的需要得到滿足的因素，這些因素不是從工作獲得的成果中獲得的，而是工作之后的成果中間接起著作用，因此外在因素只起到間接的作用，不能調(diào)動，員工的積極性。如員工獲取的工資報酬，也叫作“外在因素的報酬”。而所謂的內(nèi)在因素是指直接影響員工積極性的因素，它能夠充分調(diào)動員工的積極性，作為強化員工的工作動機。中小型知識型企業(yè)知識型員工的特征與普通與員工相對比，知識型員工主要有以下三個方面：1.員工具有個人素質(zhì)，專業(yè)特長較高知識型員工受過傳統(tǒng)的專業(yè)教育，其技能水平、學(xué)歷在一定的水平上，也擁有自己領(lǐng)域的知識，擁有的知識面很廣、視野也比人更加的寬闊，擁有較強的專業(yè)知識和實踐能力，另外，他們還是具有組織協(xié)調(diào)能力、自我管理的能力、綜合能力也相當(dāng)?shù)膹?，因此，對于企業(yè)的貢獻比較大的作用。

2.具有較強的成就取向從馬斯洛的需要層次出發(fā)，分析出知識型員工的需要層次比較高，一般更加在意的是自己價值的實現(xiàn)，并且希望在社會上得到認可、尊重。他們喜歡從事有挑戰(zhàn)性的、有創(chuàng)造性的工作。并且在工作上要求完美、更加要求自己能夠全身心的投入到自己的工作中，將工作發(fā)展成為自己的事業(yè)。在工作中尋找樂趣、不斷的探索，當(dāng)做實現(xiàn)自我價值的途徑，不斷地表現(xiàn)自己。3.具有較強的創(chuàng)造性和獨立自主性在知識經(jīng)濟的背景下，勞動價值的支出相比于智力創(chuàng)造的價值更加的珍貴，知識型員工運用的是自己的知識資本，而勞動力采用的是自己的純粹勞動力，知識型員工依靠的是自己的知識來不斷的創(chuàng)新和探索新的知識，來推動企業(yè)技術(shù)的管理創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。同時，知識型員工有很大的獨立性，不愿意受限于任何一個人，他們的思想觀念有比較舒適、安靜的工作環(huán)境，能夠不受時間和資源的限制，能夠自由讓自己的潛能得到更好的發(fā)展，實現(xiàn)自我管理、自我引導(dǎo)、自我提高。

4.工作價值難于衡量知識型員工的工作一般采取的是腦力勞動為主，所以他們的勞動的過程是無形的，沒有明確的工作流程、工作步驟、規(guī)則。他們的成果往往是以某種突發(fā)奇想的創(chuàng)新想法或者創(chuàng)意出現(xiàn)，這些想法往往無法用勞動成果來衡量。因此，在知識型員工的績效考核過程中難以衡量?；谛睦砥跫s理論愛康國賓門診有限公司的問卷調(diào)查愛康國賓門診有限公司公司的簡介愛康國賓門診有限公司是由愛康網(wǎng)和國賓健檢組件成立的聯(lián)合的服務(wù)體檢機構(gòu)。愛康國賓為個人和家庭團體提供各類服務(wù)，如家庭醫(yī)生、健康體檢、慢性的醫(yī)療管理等等各種服務(wù)一體化的服務(wù)。同時，愛康國賓也有和第三的平臺進行合作，借鑒其他公司的健康管理服務(wù)系統(tǒng)和對于維持客戶關(guān)系的方案，并且保持環(huán)境服務(wù)于醫(yī)療服務(wù)一體化的企業(yè)。愛康國賓門診有限公司知識型員工激勵因素的問卷調(diào)查對于愛康國賓門診有限公司的知識型員工進行問卷調(diào)查，調(diào)查的人數(shù)共70人，問卷為70份，實際有效問卷為70份。共設(shè)置了17個問題，針對于知識型員工對于工作的自主性、挑戰(zhàn)性、激勵方式以及薪資等進行進一步的研究。根據(jù)問卷進行數(shù)據(jù)分析，下面是問卷調(diào)查的結(jié)果：從調(diào)查問卷可以看出，愛康國賓門診有限公司工作績效與薪酬和獎金之間的聯(lián)系，認為有較大聯(lián)系占比57.14%，而認為有聯(lián)系的占比為41.43%，同時，認為稍有聯(lián)系的占比為1.43%，而聯(lián)系的占比為0%，可以看出愛康國賓門診有限公司工作績效與獎金之間的聯(lián)系是比較密切的，但是根據(jù)訪談發(fā)現(xiàn)本公司是的年底才對員工的工作績效進行評估，進行年終獎勵，而在平常的工資是按照基本工資進行核算的。這樣的工資形式會影響員工的積極性。因為知識型員工的工作方式一般以團隊合作為主，他們的工作績效很難衡量，而且公司還按照年終獎的形式對于工資進行分配，積極性降低是非常明顯的。因此，公司對于個人的獎勵更加需更加細化。圖3.1工作績效與薪酬、獎金的聯(lián)系從問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分析出，愛康國賓門診有限公司公司的知識型員工對于工作的滿意程度，基本滿意的占比47.14%，非常滿意占比30%，而一般的占比22.86%，而對于不滿意的占比為0%，占比比較合理。但是，通過訪談知識型員工的的級別分配不明顯，導(dǎo)致工資的分配差別也不大。然而，公司采用的是密薪制，后期有沒有對員工進行懲罰，員工基本知道自己與其他員工工資的差別。反而違反了密薪制的初衷。因此，愛康國賓門診有限公司的級別分配、工資分配不明需要重視。選項小計比例A、非常滿意2130%B、基本滿意3347.14%C、一般1622.86%D、不滿意00%圖3.2知識型員工對于工作滿意程度從問卷調(diào)查可以分析出，愛康國賓門診有限公司的知識型員工認為依靠物質(zhì)激勵的占比45.71%，精神激勵的重要的占比61.43%，而工資、資金、福利待遇的占比97.14%，言語激勵的重要的占比為20%（此題為多選題），可以看出知識型員工對于工資、資金、福利待遇占比為最重要的，因為人的工作的目的就是為了生存，這是員工最基本的生理需要。其次為精神激勵占比61.43，可見當(dāng)今的精神激勵越來越重要了，而愛康國賓門診有限公司還用高工資的福利待遇來吸引新的員工，然而雙高收入是可以滿足員工的，但是對于知識型員工的激勵還是不足夠。因此，資歷深的知識型員工的流失量大。圖3.3公司激勵方式的滿意程度從問卷調(diào)查中的數(shù)據(jù)，對于晉升方式有崗位內(nèi)晉升占比80%，外部晉升占比60%，而跨級晉升占比27.14%，對于縱向晉升占比10%，愛康國賓門診有限公司的晉升通道大部分是崗位競爭，外部招聘占的比例也比較高，而跨級晉升的占比少，可以愛康國賓門診有限公司的管理觀念還處于論資排輩的傳統(tǒng)升遷方式，這樣的模式會打壓員工的工作熱情，企業(yè)應(yīng)該以業(yè)績說話，才能形成良好的競爭環(huán)境。因此，企業(yè)的晉升方式存在一些問題。圖3.4晉升通道從問卷調(diào)查中分析出，愛康國賓門診有限公司的晉升通道知識型員工認為寬敞的占比4.29%，認為晉升通道一般的占比32.86%，認為晉升通道狹隘的占比57.14%，不了解知識型員工的晉升通道的占比5.71%，可以看出愛康國賓的知識型員工的用晉升作為激勵員工的方式的沒有很好的利用，而且對于知識型員工的激勵方式比較局限在言語激勵與物質(zhì)激勵。因此，知識型員工的激勵方式還需拓寬。圖3.5晉升通道的滿意程度從問卷調(diào)查中可以分析出，愛康國賓門診有限公司是對于知識型員工是有進行職業(yè)生涯的培訓(xùn)，但是對于培訓(xùn)的質(zhì)量認為滿意的占比2.86%，對于培訓(xùn)的內(nèi)容基本滿意的占比20%，而認為培訓(xùn)內(nèi)容一般的占比64.29%，認為不滿意的占比12.86%，可以看出愛康國賓針有對員工的職業(yè)生涯進行培訓(xùn)，但是對于職業(yè)生涯進行培訓(xùn)的基本上是本部門的內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)文化的宣貫，內(nèi)容的針對性不強，所以員工并不能看到自己的前途，更想尋找有利于自己發(fā)展的工作。因此，職業(yè)生涯培訓(xùn)的內(nèi)容的豐富性需要提高。圖3.6職業(yè)生涯培訓(xùn)的滿意程度愛康國賓門診有限公司知識型員工激勵策略存在的問題從上述的問卷調(diào)查可以看出，愛康國賓門診有限知識型員工的激勵機制策略存在不足，導(dǎo)致員工的流失率升高，下面是根據(jù)問卷分析出愛康國賓門診有限公司知識型員工存在的問題:工資分配制度不合理第一，知識型員工的績效考核的成績很難進行衡量，所以愛康國賓門診有限公司采用不定額、不定數(shù)的年終獎激勵員工。但是，這樣的激勵短暫的激勵員工，長期效果不佳，而且不能夠充分體現(xiàn)出員工的價值。第二，愛康國賓門診有限公司雖然從制度上員工的績效與獎金兩者是有掛鉤，但是員工會發(fā)現(xiàn)不同或者相同職位之間的工資與獎金以及繳納的五險一金的數(shù)額相差不多，不包括績效考核的工資，兩者相差也只是二三百左右，這樣的分配制度不能是員工充分發(fā)揮其積極性。第三，同時，公司對于薪酬采取保密的做法，為了保護員工的相互攀比，導(dǎo)致消極的情緒，然而，員工也無法定位自己在公司的價值。而員工在私底下交流與揣測，反而也會造成員工之間的相互猜測，違反了密薪制的初衷。因此，愛康國賓門診有限公司的工資分配不合理的三點需要改進。重資歷輕能力的晉升制度愛康國賓門診有限公司的管理觀念還處于看重資歷而非能力的論資排輩的傳統(tǒng)升遷方式，這樣的模式會打壓員工的工作熱情。晉升的主要方式主要是由部門先向上級推薦職位下一級的員工，并要求員工提交申請表，領(lǐng)導(dǎo)審批通過，并決定升遷；然而，在決策過程中知識型員工未參與其中，決策缺乏民主性與知識型員工要求的公平性不相符，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的信息采集不全面，容易出現(xiàn)獨裁現(xiàn)象。這樣的制度激發(fā)不出知識型員工的競爭意識，員工感受不到公司的重視，嚴(yán)重的會導(dǎo)致知識型員工喪失信心，離開公司。激勵方式單一愛康國賓門診有限公司的激勵方式單一的局限于物資激勵，忽視了知識型員工的專業(yè)性強，對于工作獨立性、自主性的要求高，希望實現(xiàn)自我的價值，更加關(guān)注的是精神層面。而愛康國賓門診有限公司僅僅局限在工資獎勵、言語激勵等基礎(chǔ)需求的激勵。員工的需求不能夠得到滿足，需要增加多種激勵方式，以激發(fā)員工的積極性。培訓(xùn)層次較低且職業(yè)生涯管理滯后首先，從公司的的培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重于的是基礎(chǔ)的、實際性的操作培訓(xùn)，而沒有考慮到知識型員工對于自己的專業(yè)的要求更高，他們追求更高層次的需求。希望自己的技術(shù)能過實時更新，保持與時代的進步，而愛康國賓門診有限公司的培訓(xùn)內(nèi)容也只局限于本部門的內(nèi)部培訓(xùn)，因此，員工看不到自己發(fā)展的前景，導(dǎo)致離職率的上升。其次，缺乏對于職業(yè)生涯的管理，知識型員工是一個精力充沛、勇于創(chuàng)新的人，但是公司不能夠為員工提供良好的環(huán)境，員工會考慮有利于自己發(fā)展的平臺。同時，公司也需要注意的是公司自身的發(fā)展與員工個人的發(fā)展密不可分?，F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展前途不樂觀的時，感覺自己的發(fā)展沒有空間時，也會他自己的發(fā)展前途錢圖利另謀高就。愛康國賓門診有限公司知識型員工激勵策略存在問題的解決方案心理契約是企業(yè)與員工之間的隱形契約，則心理契約的核心是員工的滿意程度，通過調(diào)查愛康國賓門診有限公司這中小型企業(yè)的員工，導(dǎo)致目前企業(yè)知識型員工滿意度下降,在上方問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，對于離職現(xiàn)象愈加嚴(yán)重的原因進行分析，總結(jié)為三點：工資分配不合理、重資歷輕能力的晉升制度、激勵方式單一、滯后的職業(yè)生涯管理，針對于以上四點問題，提出了四點的解決方案：優(yōu)化分配機制針對于愛康國賓門診有限公司對于員工的定期的進行獎勵，績效考核可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整為每半年一次或者每個季度一次。知識型員工的工資、獎勵分配不公以及激勵方式的問題提出相應(yīng)的策略。公司可以將員工進行等級劃分：基礎(chǔ)等級、中級、中高級、高級等級別分配工資和認繳五險一金的金額；而劃分這個等級是根據(jù)員工的工作能力的方式進行定義員工的等級以及員工工資、五險一金的的差額；對于知識型員工是比較公平的，需要注意的是公司對于這個等級劃分的標(biāo)準(zhǔn)需清晰、明確，并且宣貫到每一個員工，這樣密薪制的公司制度也顯的不太重要。而針對于資歷深的知識型員工的激勵不單單是物質(zhì)激勵，而應(yīng)該增加激勵的方式（如下三），同時，提高員工的競爭意識，調(diào)動員工的積極性。調(diào)整晉升制度看重資歷而非能力的論資排輩的傳統(tǒng)升遷方式，已經(jīng)不再適用于知識型經(jīng)濟的時代。因為知識型員工的能力是無法衡量，僅僅依靠員工的入職年限判斷員工的升遷，信息是不充足的。因此，在晉升推薦的人員有能力者即有機會，由部門先向上級推薦有能力的員工，并要求員工提交申請表，并且需要領(lǐng)導(dǎo)審批面試、PPT制作進行答辯、考核等等專業(yè)有關(guān)的能力，并決定是否有能力升遷；然而，在推舉知識型員工的名單上可以通過知識型員工的集體投票選出候選人員，并且對于面試的能力采取透明化。讓員工參與選拔，并且關(guān)注選拔的動向。讓員工參與其中，調(diào)動員工的積極性。增加多種激勵方式愛康國賓門診有限公司的知識型員工更加滿足精神上的高層次需求，因此知識型員工的激勵是公司的重點，同樣也是難點。可以從在晉升激勵機制作為激勵的方式，可以適當(dāng)?shù)牟扇】缂墪x升的策略，有利于提高員工的積極性，有利于的防止論資排輩的現(xiàn)象的遏制。公司應(yīng)該學(xué)會內(nèi)部晉升、外部晉升、跨級晉升等等晉升方式有機的結(jié)合在一起，在適當(dāng)?shù)臅r間，采取適當(dāng)?shù)臅x升方式，選拔出晉升的人員。如;在離職的率高的季度，對于不同的職位進行晉升。同時，也要注意在選拔提升人員的時候，要求也不能太過苛刻，不能說必須需要研究生或者本科生。應(yīng)該更加看重員工的的工作能力。其他的激勵機制主要有威脅激勵和榜樣激勵等方面。在威脅激勵方面，采取末位待崗制，對公司的部門進行績效考核管理部門內(nèi)部的績效排名為最后一名的采取獎金減半或者公司工資降一級。榜樣激勵是通過在公司或部門內(nèi)樹立優(yōu)秀標(biāo)桿員工的形式，以榜樣的力量激勵更多的員工工作態(tài)度和行為，創(chuàng)造富有積極性的工作氛圍，各個部門按照公司的評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)來確定本部門的評優(yōu)人選，并上報公司人力資源部。愛康國賓門診有限公司一家體檢的公司，可以針對這一項業(yè)務(wù)，每一年給員工進行一次免費體檢機會，親身體驗自己本產(chǎn)品的