(2025年)管理學原理期末考試試題及答案一、單項選擇題（每題1分，共10分）1.某制造企業(yè)引入智能生產(chǎn)線后，生產(chǎn)主管重新劃分了各班組的作業(yè)范圍，并明確了新的操作規(guī)范。這一行為主要體現(xiàn)了管理的哪項職能？（）A.計劃B.組織C.領導D.控制2.霍桑實驗的關鍵結(jié)論之一是：（）A.工人是“經(jīng)濟人”B.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響C.員工的社會和心理需求會顯著影響工作效率D.標準化操作是提高效率的核心3.某互聯(lián)網(wǎng)公司為應對市場變化，要求各部門在季度末提交下一季度的“彈性目標”，允許根據(jù)實際情況調(diào)整20%的任務量。這體現(xiàn)了目標設定的（）原則。A.可衡量B.可實現(xiàn)C.相關性D.靈活性4.某連鎖超市經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，當門店員工參與促銷方案設計時，執(zhí)行積極性明顯提高。這符合以下哪種激勵理論的觀點？（）A.馬斯洛需求層次理論B.赫茨伯格雙因素理論C.麥克利蘭成就需要理論D.參與管理理論5.某新能源企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，分析了自身核心技術(shù)優(yōu)勢（S）、供應鏈成本較高（W）、政策補貼退坡（T）、新興市場需求增長（O）。這一分析過程屬于（）。A.PEST分析B.SWOT分析C.波特五力模型D.價值鏈分析6.某項目團隊因成員來自不同部門，溝通效率低下，項目經(jīng)理決定每周召開跨部門協(xié)調(diào)會，并建立線上共享文檔實時更新進度。這屬于解決（）問題的措施。A.組織結(jié)構(gòu)冗余B.溝通障礙C.領導風格沖突D.控制失效7.費德勒權(quán)變理論認為，影響領導有效性的關鍵因素不包括（）。A.領導者與下屬的關系B.任務結(jié)構(gòu)C.職位權(quán)力D.下屬的成熟度8.某服裝企業(yè)為快速響應市場，將原有的直線職能制調(diào)整為“小前臺+大中臺”模式，前臺團隊直接對接客戶需求，中臺提供技術(shù)和數(shù)據(jù)支持。這一變革主要優(yōu)化了（）。A.管理幅度B.集權(quán)與分權(quán)C.部門劃分D.指揮鏈9.某公司年度考核中，主管對下屬的評價受“首因效應”影響，導致評價結(jié)果偏差。這反映了（）的不足。A.績效考核指標設計B.績效考核方法選擇C.績效考核反饋D.績效考核者培訓10.控制過程的最后一個環(huán)節(jié)是（）。A.設定標準B.衡量績效C.分析偏差D.糾正偏差二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述泰勒科學管理理論的核心觀點及其對現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示。2.領導與管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些方面？請結(jié)合具體情境說明。3.目標管理（MBO）的實施通常包括哪些關鍵步驟？各步驟的主要任務是什么？4.組織變革中常見的阻力有哪些？管理者可采取哪些策略克服這些阻力？5.期望理論（Vroom’sExpectancyTheory）的主要內(nèi)容是什么？企業(yè)應如何運用該理論設計激勵方案？三、案例分析題（共50分）案例背景：元啟科技是一家成立8年的智能家居設備制造商，主打智能音箱、智能門鎖等產(chǎn)品。2024年以來，行業(yè)競爭加?。侯^部企業(yè)通過低價策略搶占市場，新興品牌憑借AI交互技術(shù)快速崛起，消費者對產(chǎn)品個性化需求顯著增加。元啟科技原有優(yōu)勢（性價比高、渠道穩(wěn)定）逐漸弱化，2024年第三季度凈利潤同比下降18%，核心技術(shù)團隊有3名骨干提出離職。面對危機，公司CEO張磊召開高層會議，提出兩種應對方案：方案一：聚焦現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品，壓縮研發(fā)投入，通過降價維持市場份額；方案二：加大AI交互技術(shù)研發(fā)，整合供應鏈資源，推出“用戶定制化”產(chǎn)品線，并計劃將部分決策權(quán)下放至區(qū)域經(jīng)理。會議中，生產(chǎn)總監(jiān)認為方案一風險較小，能快速緩解現(xiàn)金流壓力；研發(fā)總監(jiān)支持方案二，認為技術(shù)升級是長期生存的關鍵；財務總監(jiān)則擔心方案二的資金需求可能導致資金鏈斷裂。問題：1.結(jié)合決策類型相關理論，分析元啟科技當前面臨的決策屬于何種類型？說明判斷依據(jù)。（12分）2.若你是CEO張磊，需在兩種方案中選擇其一。請運用“決策樹分析法”的思路，列出需要重點考慮的關鍵因素，并說明理由。（13分）3.針對核心技術(shù)團隊骨干離職問題，結(jié)合激勵理論（至少兩種）提出具體解決措施。（12分）4.若選擇方案二，公司需要進行哪些組織變革？請從組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、溝通機制三方面說明。（13分）參考答案一、單項選擇題1.B2.C3.D4.D5.B6.B7.D8.B9.D10.D二、簡答題1.泰勒科學管理理論的核心觀點包括：（1）科學替代經(jīng)驗：通過動作研究和時間研究制定標準化操作流程；（2）能力與工作匹配：科學選拔和培訓工人；（3）差別計件工資制：激勵工人提高效率；（4）勞資合作：強調(diào)管理者與工人的共同利益。對現(xiàn)代企業(yè)的啟示：①標準化管理仍是提高效率的基礎（如制造業(yè)流水線）；②重視員工技能培訓與崗位匹配；③激勵機制需與績效直接掛鉤；④管理者應承擔“科學研究與計劃”職責，而非單純監(jiān)督。2.領導與管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在：（1）目標導向：管理關注秩序與效率（如確保月度生產(chǎn)計劃完成），領導關注變革與愿景（如推動企業(yè)向智能化轉(zhuǎn)型）；（2）工作方式：管理依賴制度與流程（如通過KPI考核控制成本），領導依賴影響力與激勵（如通過愿景激發(fā)團隊創(chuàng)新）；（3）關注重點：管理側(cè)重“把事做對”（如優(yōu)化現(xiàn)有流程），領導側(cè)重“做對的事”（如調(diào)整戰(zhàn)略方向）。示例：當企業(yè)面臨市場萎縮時，管理者可能通過裁員、降本維持運營（管理行為），而領導者則可能重新定義市場定位，帶領團隊開拓新業(yè)務（領導行為）。3.目標管理的實施步驟及任務：（1）目標設定：上下級共同制定組織、部門、個人目標，確保目標符合SMART原則（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關性、時限性）；（2）目標分解：將總目標逐層分解為子目標，明確責任主體與資源分配；（3）過程管理：定期檢查進度（如月度復盤），提供必要支持（如協(xié)調(diào)跨部門資源）；（4）績效評估：根據(jù)目標完成情況進行考核，將結(jié)果與獎勵、晉升掛鉤；（5）反饋改進：總結(jié)經(jīng)驗，調(diào)整下一期目標與策略。4.組織變革的常見阻力：（1）個體阻力：習慣改變的不適、經(jīng)濟利益受損擔憂、對未知的恐懼；（2）組織阻力：原有結(jié)構(gòu)與流程的慣性、部門利益沖突、非正式組織的抵制?？朔呗裕海?）溝通與參與：提前向員工解釋變革必要性，邀請關鍵員工參與方案設計；（2）培訓與支持：提供技能培訓（如新技術(shù)使用），幫助員工適應新角色；（3）激勵與補償：對積極配合者給予獎勵（如晉升機會），對利益受損者提供過渡補償（如轉(zhuǎn)崗培訓）；（4）漸進推進：分階段實施變革，降低沖擊感；（5）領導示范：高層管理者以身作則（如調(diào)整自身工作方式），強化變革決心。5.期望理論認為，激勵力（M）=效價（V）×期望值（E）×工具性（I）。其中，效價指員工對目標價值的主觀判斷；期望值指員工認為通過努力能達成目標的概率；工具性指達成目標后能獲得預期獎勵的可能性。企業(yè)應用建議：（1）提高效價：了解員工需求（如技術(shù)骨干更看重職業(yè)發(fā)展，基層員工關注薪資），設計多樣化獎勵（如項目分紅、培訓機會）；（2）提升期望值：明確目標與能力的匹配度（如設定“跳一跳夠得著”的任務），提供必要資源支持（如技術(shù)培訓、設備更新）；（3）強化工具性：建立清晰的“績效-獎勵”關聯(lián)（如公開晉升標準、嚴格兌現(xiàn)獎金），避免“干好干壞一個樣”。三、案例分析題1.元啟科技面臨的是“非程序化決策”（或“戰(zhàn)略決策”）。判斷依據(jù)：（1）問題具有獨特性：行業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化（競爭加劇、需求個性化），原有策略失效，無現(xiàn)成規(guī)則可依；（2）影響深遠：兩種方案涉及戰(zhàn)略方向（維持現(xiàn)狀vs技術(shù)升級）、資源分配（研發(fā)投入vs降價）、組織變革（分權(quán)vs集權(quán)），將長期影響企業(yè)生存；（3）不確定性高：方案一可能導致技術(shù)落后被淘汰，方案二存在研發(fā)失敗、資金鏈斷裂風險，結(jié)果難以準確預測。2.運用決策樹分析法需重點考慮以下因素：（1）概率：方案一的“市場份額維持概率”（需調(diào)研競爭對手降價幅度、消費者價格敏感度）；方案二的“技術(shù)研發(fā)成功概率”（評估團隊技術(shù)儲備、行業(yè)技術(shù)成熟度）、“定制化產(chǎn)品市場接受概率”（分析消費者個性化需求強度）。（2）收益：方案一的短期收益（降價后銷量提升帶來的現(xiàn)金流）與長期損失（技術(shù)落后導致市場萎縮）；方案二的短期成本（研發(fā)投入、供應鏈整合成本）與長期收益（技術(shù)壁壘形成后的高附加值利潤）。（3）風險承受能力：公司當前現(xiàn)金流狀況（財務總監(jiān)擔憂的資金鏈斷裂風險）、核心團隊穩(wěn)定性（技術(shù)骨干離職可能影響方案二實施）。理由：決策樹通過量化各方案的預期收益（概率×收益）與風險，幫助選擇期望價值更高的方案。例如，若方案二的研發(fā)成功概率為60%，成功后年利潤增長50%，失敗則損失30%；方案一的市場維持概率為80%，但利潤僅增長5%，長期衰退概率20%。需計算兩者的期望值并比較。3.解決措施：（1）雙因素理論：①保健因素：檢查薪資水平是否低于行業(yè)平均（避免骨干因外部機會離職），改善工作條件（如提供更先進的研發(fā)設備）；②激勵因素：為骨干提供挑戰(zhàn)性任務（如牽頭AI技術(shù)研發(fā)項目）、職業(yè)發(fā)展通道（如晉升為技術(shù)專家或項目負責人）、參與公司戰(zhàn)略決策的機會（增強歸屬感）。（2）成就需要理論：核心技術(shù)骨干通常具有高成就需要，可設定明確的技術(shù)突破目標（如“6個月內(nèi)完成AI交互系統(tǒng)1.0版本”），提供資源支持（如組建專項團隊），并對成果進行公開表彰（如頒發(fā)“技術(shù)創(chuàng)新獎”）。（3）期望理論：明確“技術(shù)貢獻-獎勵”的關聯(lián)（如研發(fā)成功后給予項目利潤的5%作為獎金），提升其對“努力→績效→獎勵”的信心（如展示過往類似項目的成功案例）。4.組織變革的具體措施：（1）組織結(jié)構(gòu)：從傳統(tǒng)直線職能制向“矩陣式”或“項目制”調(diào)整。例如，成立“定制化產(chǎn)品事業(yè)部”，跨部門抽調(diào)市場、研發(fā)、生產(chǎn)人員組成項目團隊，直接對接客戶需求，減少層級審批（提升響應速度）。（2）權(quán)力分配：下放部分決策權(quán)至區(qū)域經(jīng)理（