2引領、開放、“聚合”“正心”?創(chuàng)新“明道”?宏觀把握?思維導向?知識視野前瞻思維前瞻思維核心價值觀管理執(zhí)行人員領導管理執(zhí)行人員領導“優(yōu)術”?戰(zhàn)略執(zhí)行?運營管理?資源整合“優(yōu)術”?戰(zhàn)略執(zhí)行?運營管理?資源整合“合眾”?變革領導?激發(fā)員工序中國某公司領導力培養(yǎng)發(fā)展模型正心合眾明道優(yōu)術合眾明道優(yōu)術正心4為什么在團體中，每個成員智商在120以上，而整體智商只有62？為什么1970年財富500強到80年代有1/3已銷聲匿跡？為什么企業(yè)發(fā)展到一定程度就會出現(xiàn)發(fā)展瓶頸？為什么事業(yè)成功者內(nèi)心依然苦悶？為什么許多人永遠無法正視自己的缺陷？為什么你的下屬總是達不到你的要求？……5領導的概念與本質(zhì)組織結(jié)構(gòu)的概念與演進趨勢不同的組織結(jié)構(gòu)呼喚不同的領導風格組織的基本概念組織理論的演進組織效能的概念高效能組織的特征組織效能的影響因素組織效能的評估方法組織生命周期與變革修煉非權(quán)力影響力構(gòu)建關系網(wǎng)絡整合社會資本重視文化的管理組織管理中需要重視的幾個方面提升組織的執(zhí)行力67n組織的基本概念n組織理論的演進n組織效能的概念n高效能組織的特征n組織效能的影響因素n組織效能的評估方法n組織生命周期與變革8組織存在的條件n組織是組織存在的條件n組織是人組成的集合n組織是適應于目標的需要n組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標是一群人的集合，為了完成共同的使命和目標，組織成員按照一定的方式相互合作而結(jié)成有機整體，從而形成單獨的個人力量簡單相加所不能比擬的整體力量。組織與管理管理：就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)和控制（監(jiān)督）。以達到既定目標的過程。n任何組織都需要管理n管理的目的是保證組織目標的實現(xiàn)n管理工作的效果是通過組織效率和組織效能來檢驗9知識經(jīng)濟時代農(nóng)業(yè)時代工業(yè)時代后工業(yè)時代信息時代知識經(jīng)濟時代農(nóng)業(yè)時代泰勒：科學管理理論l把人看作“經(jīng)濟人”法約爾：一般管理理論韋伯：行政組織理論梅奧：人際關系學說（霍桑實驗）濟人”馬斯洛：需要層次理論赫茨伯格：雙因素理論）：麥克雷戈：人性的基本假設Y理論認為雇員管理科學學派體管理決策學派（西蒙）程策系統(tǒng)管理學派社會系統(tǒng)理論調(diào)權(quán)變管理理論l強調(diào)管理的適應性和靈活性，但否認絕對的“應變”經(jīng)驗主義理論管理過程理論管理創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)管理是以資源稀缺性原理和投資收傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略是你死我活的零和博弈;信營戰(zhàn)略是競爭與合作并存的雙贏戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟外包得到廣泛應用.人本管理成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的學習型組織一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能知識管理知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識應變和創(chuàng)新能力。知識管理包括幾個方面工管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中指出：“效率是9以正確的方式做事9，而效能則是“做正確的事”（包括兩方面：一是所設定的目標必須適當；二是目標必須達成）?！苯M織效能是組織實現(xiàn)其目標的程度。效率強調(diào)正確的做事（方法），側(cè)重于時間T、成本C效能強調(diào)做正確的事（方向側(cè)重于目標G、質(zhì)量Q美國著名管理學家彼得·德魯克認為，效能是指選擇適當?shù)哪繕瞬崿F(xiàn)目標的能力。按照他的說法，就是去做(并完成)正確的事情(togettherightdone)的能力。它包括兩個方面的內(nèi)容：一是所設定目標必須適當；二是目標必須達到。效能是指選擇適當?shù)哪繕瞬崿F(xiàn)目標的能力；效率是指盡可能充分地利用可獲得資源去實現(xiàn)目標的能力?，F(xiàn)代文化著重效能現(xiàn)代文化著重效能，把組織看作開放系統(tǒng)，認為高效能組織的特征是：實現(xiàn)目標適應環(huán)境內(nèi)部協(xié)調(diào)自我完善》著重效率，把組織看作封閉系統(tǒng)，認為高效能組織的特征是：》利潤多產(chǎn)量高質(zhì)量好士氣足20內(nèi)部因素誰決定什么？決定的過程中有多少人參與？一個人組織的層次是什么樣的？組織架構(gòu)圖內(nèi)的線條和接的？組織由幾個層次組成？每一層次有多少每個員工都有什么樣的職業(yè)目標、擇業(yè)動機和職業(yè)取得什么樣的業(yè)績才會被獎勵？如何在物質(zhì)上和精神衡量員工業(yè)績好壞的標準是什么？如何調(diào)整行動？如何培工？預期和行動過程是如何相聯(lián)的？誰知道什么？誰21韌力調(diào)節(jié)型隨機應變型不會失去企業(yè)發(fā)展的大方向。盡管這樣的企業(yè)不失為一個充滿挑戰(zhàn)、催人奮進的工軍隊(集權(quán))型消極進取型總部的指令。高層管理對花了很大精力卻不能實現(xiàn)預期價值而感到痛時停時進型過度膨脹型過度管理型22確認組織的產(chǎn)出目標和估計如何更好地達到目標，以及組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標利益相關者方法（客戶方法）以組織的利益集團(顧客、債權(quán)人、供應商、稅務機關、員工、經(jīng)營者和所有者)的滿意程度作為評估組織效能的指標系統(tǒng)資源方法考察組織如何開發(fā)環(huán)境，以取得其稀缺的和有價值資源的能力，包含資源獲取、資源轉(zhuǎn)換和資源配置三個環(huán)節(jié)內(nèi)部過程方法考察內(nèi)部活動并且通過內(nèi)部組織的健康和效率指標來評估組織的效能23是：“我們是否能和周圍世界同步快速變化？”24這個時代造就了很多英雄，也隕落了很多巨星。要遵循自然規(guī)律，誰也沒有能力去抱怨這個時代，也沒有能力去改變這個時代。隨著時代的變遷，沒有永遠輝煌的行業(yè)。企業(yè)如果能夠比較早把握時代脈搏，主動變革，快速正確的反應，就能基業(yè)長青。——李躍總裁25變革曲線變革曲線rI26戰(zhàn)略落地變革戰(zhàn)略落地變革27戰(zhàn)略支撐體系人力資源流程體系計劃預算組織結(jié)構(gòu)人力資源流程體系計劃預算組織結(jié)構(gòu)管理模式省公司地市公司地市公司28大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化”經(jīng)營使企業(yè)變“大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化”經(jīng)營使企業(yè)變“小化29建立制度形成文化強化新的思維模式和行為方式建立制度形成文化鞏固成果和深化改革用IT鞏固成果和深化改革管理“變革怪獸”堅持變革與均衡利益訂立目標訂立目標，論功行賞系統(tǒng)規(guī)劃并取得短期成績⑤為變革提供資源保障和支撐體系④溝通和傳播④溝通和傳播③樹立變革愿景使命、成果、條件、③樹立變革愿景②發(fā)動和找到變革的中堅力量，影響關鍵利益相關者①形成緊迫感激發(fā)變革，克服反對變革的聲音3031n領導的概念與本質(zhì)n組織結(jié)構(gòu)的概念與演進趨勢n不同的組織結(jié)構(gòu)呼喚不同的領導風格32ll以領導者為中心的定義例如：領導就是領導者依靠由權(quán)力和人格所構(gòu)成的影響力（權(quán)威去指導下屬實現(xiàn)符合領導者意圖和追求的目標。l領導者與被領導者互動的定義例如：領導活動是在領導者與被領導者的互動過程中共同實現(xiàn)符合他們雙方追求的目標活動。l領導者與環(huán)境互動定義例如：領導是一種緊跟外部環(huán)境的變化，通過推動組織內(nèi)部變革以增強組織適應性的能力。l以目標為中心的定義例如：領導實際上就是指揮群體成員的行動以實現(xiàn)共同目標的行為。33美國沃頓商學院豪斯教授領導了一個全球跨文化領導行為研究項目，該項目研究結(jié)果如下：n全球公認的有效領導的綜合素質(zhì)：協(xié)調(diào)能力強，可靠性強，值得信賴，聰明機智,公正無私，誠實本分。n全球公認的有效領導的管理能力：雙贏成功地解決問題，熟練的行政管理技巧，事先計劃，消息靈通，有效的談判技巧，善于表達。n全球公認的有效領導行為：互動的，善于激勵下屬，追求卓越，善于喚起信心，善于組建團隊，具有鼓動性，決策果斷，積極向上，具有遠見。n全球評價最低的領導特征：孤獨不合群，性格暴躁易怒，不善交際，含糊其辭，n以價值觀為本的領導特征：高瞻遠矚，品格高尚，決策果斷，業(yè)績卓越，激勵和鼓動，勇?lián)L險。n有效領導在引導團隊方面的特征：團隊的集合者和發(fā)展者，集體主義精神，很有策略，樂善好施，行政能力強。n有效領導在人情方面的表現(xiàn)：友善的，重感情的，善支持人的，平靜不發(fā)火。n有效領導在參與方面的表現(xiàn)：權(quán)力下放，平息矛盾，不計地位，集思廣益，按部就班，走群眾路線。34?三者復雜的互動過程3536石墨是“層狀結(jié)構(gòu)”——鉆石則是“金剛石結(jié)構(gòu)”組織結(jié)構(gòu)的不同——組織性質(zhì)的不同37新工業(yè)時代？）剛性的柔性的組織結(jié)構(gòu)的連續(xù)性穩(wěn)定的，簡單的穩(wěn)定的，簡單的動蕩的，復雜的環(huán)境效率，精確效率，精確創(chuàng)新，變革他組織管理他組織管理安全，平等安全，平等愿景、挑戰(zhàn)，報酬激勵老板文化俱樂部文化文化老板文化俱樂部文化文化官僚主義無秩序官僚主義無秩序，風險主要問題38優(yōu)點：①高層管理人精力充沛優(yōu)點：①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；②領導關系明確；③集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策；④各級主管職務多，下屬晉升的機會多。缺點：①缺點：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復雜；④最高領導人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任。39優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；③便于領導層了解基層情況；④有利于解決較復雜的問題；⑤對下屬的較多授權(quán)，為培養(yǎng)下屬創(chuàng)造了良好的條件。缺點：①缺點：①領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；②對領導人的素質(zhì)要求高；③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見。40柔性領導風格家長式領導風格柔性領導風格機械的組織結(jié)構(gòu)柔性的組織結(jié)構(gòu)41特征適用環(huán)境機械式組織機械式組織柔性組織低復雜化、低正規(guī)化、分權(quán)化圍繞共同任務開展工作職責不斷調(diào)整非正式的溝通渠道分權(quán)的決策環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定任務多樣化且不斷變化技術復雜而多變較多的非常規(guī)活動規(guī)模較小市場環(huán)境相對穩(wěn)定和確定任務明確且持久決策可程序化技術相對統(tǒng)一且穩(wěn)定按常規(guī)活動且以效率為主要目標規(guī)模相對較大嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策42家長式領導家長式領導是在華人社會的文化背景下發(fā)展出來的本土化的領導理論，F(xiàn)arh和Cheng將家長式領導定義為在一種人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴明的紀律與威權(quán)，父親般的仁慈，與德行的廉潔性的領導方式。家長式領導的三個因素包括：威權(quán)領導—是指這樣的一類領導行為：領導者強調(diào)其權(quán)威是絕對的，不容挑戰(zhàn)，在下屬面前樹立威權(quán)并對下屬進行控制，同時要求下屬無條件地服從。表現(xiàn)的行為包括對下屬進行嚴密控制、不愿授權(quán)、維護尊嚴、貶抑貢獻、要求高績效等。仁慈領導—其主要行為是對下屬及其家庭擁有個別、全局和長久的關懷。表現(xiàn)的行為包括視下屬為家人、保障工作、急難幫助、整體照顧、鼓勵輔導、留有余地、避免羞辱等。德行領導—領導者必須表現(xiàn)出更高的個人操守或修養(yǎng)，以贏得下屬的認同和效法。表現(xiàn)的行為有一視同仁、犧牲私利、正直、行為表率等。43--44柔性領導，一種“以人為本”的人性化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，重視人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用，采取非強制控制方式，通過非權(quán)力影響力的作用，激發(fā)員工的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動的領導方式。柔性領導的行為特征通過非權(quán)力影響力實現(xiàn)領導目的；通過動員組織社會資本進行組織資源整合實現(xiàn)組織效益最大化；通過文化管理實施其領導行為；以在組織中培養(yǎng)領導者為使命。資料來源：《柔性領導力》（許一）45資本人力（智力）物質(zhì)資源組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡化（有機式）層級式（機械式）領導者的位置網(wǎng)絡中心塔尖領導者的角色多樣：變革者、凝聚者、服務者單一：老板、頭兒領導方式激發(fā)、協(xié)作命令、控制影響力非權(quán)力影響力權(quán)力影響力表現(xiàn)顯性導向價值導向任務導向組織文化俱樂部文化家長文化4647n修煉非權(quán)力影響力n構(gòu)建關系網(wǎng)絡整合社會資本n重視文化的管理n組織管理中需要重視的幾個方面n提升組織的執(zhí)行力48n非權(quán)力影響力的含義n非權(quán)力影響力的要素n非權(quán)力影響力的修煉49非權(quán)力影響力是由管理者自身綜合素質(zhì)形成的一種自然性影響力。與權(quán)力影響力不同，它既沒有正式的規(guī)定，沒有上下授予形式，也沒有合法權(quán)力那種形式的命令與服從的約束力，但其影響力卻比權(quán)力性影響力廣泛、持久得多。非權(quán)力影響力是由領導者的品德修養(yǎng)、知識水平、生活態(tài)度、情感魅力以及工作業(yè)績和表率作用等素質(zhì)和行為所形成?！捌渖碚?，不令而行，其身不正，雖令不從。”--50?溝通能力?人際關系管理能力?溝通能力?人際關系管理能力?角色扮演能力?跨組織人際網(wǎng)絡管理能力?傳統(tǒng)美德?崇尚平等自由?對新事物敏感品格因素能力因素?開放的心態(tài)品格因素能力因素情感因素情感因素知識因素?充分尊重個人權(quán)利?專長權(quán)力?業(yè)務知識?縮短心理距離?專長權(quán)力?業(yè)務知識?縮短心理距離51n非權(quán)力影響力的核心——堅定的理想信念和獻身精神需要層次理論榜樣的力量是無窮的n提升非權(quán)力影響力的方法樹立良好的個人形象提升領導魅力；平等、開放的溝通方式；通過自我式領導、分擔式領導實現(xiàn)合理的壓力管理“為政以德，辟如北辰，居其所而眾星共之?！?2需要層次理論（1）人的需要分為五種。（2）未滿足的需要影響人的行為。（3）需要的形成具有一定的層次性。（4）人的行為是由主導需求決定的。53榜樣的力量是無窮的uu妻子楊開慧，1930年11月14日，在長沙瀏陽門外識字嶺被湖南軍閥何健殺害。u大弟毛澤民，1938年由黨派到新疆工作，任財政廳廳長，民政廳廳長等職。1942年9月17日，被軍閥盛世才逮捕入獄，次年9月27日被害于迪化（今烏魯木齊）。u二弟毛澤覃，1934年紅軍主力長征后，留在贛南堅持游擊戰(zhàn)爭，任獨立師師長。同年4月，在江西瑞金紅林區(qū)被敵人圍困在一個簡陋的草屋之中，在掩護戰(zhàn)友撤離時，被惡毒的子彈射中，倒在了血泊中。u堂妹毛澤建，是衡山游擊隊長，1929年8月，在湖南衡山縣馬王廟英勇就義。u長子毛岸英，1951年10月隨中國人民志愿軍總部來到烽火連天的朝鮮平安北道大榆洞。11月25日，志愿意軍總部遭敵機轟炸，正協(xié)助值班參謀工作的毛岸英，為了彭德司令員的安全，他和洪學智副司令員一拉一推將彭總送到洞內(nèi)。當他重又返回作戰(zhàn)室搶取軍事地圖中，敵機扔下的凝固汽油彈吞食了整個房子，也吞食了一個年僅28歲的生命。u侄兒毛楚雄，1946年8月10日，在隨八路軍談判代表赴西安途中被胡宗南扣押。22日深夜，敵人將張文津、吳祖貽、毛楚雄等三位談判代表押至城隍廟背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就義時年僅19歲。54領導者可以從時代感、健康、智慧和知性四個方面為中心塑造形象提升個人魅力。領導者應樹立“讀書人”情55溝通方式是領導者建立和提升非權(quán)力影響力的關鍵因素，必須要克服組織溝通中的“位差效應”，才有可能在組織中實現(xiàn)平等與開放的溝通。溝通的“位差效應”是美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領導層的信息只有20%—25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。在企業(yè)內(nèi)部建立平等的溝通機制，可以大大增加領導者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，其業(yè)務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。n打破等級壁壘n克服位差效應“上下同欲者勝?！?-56通過自我式領導、分擔式領導實現(xiàn)合理的壓力管理自我領導分擔式領導低壓力型主動型低壓力型主動型被動型高壓力型（員工對工作的可控制程度）低控制水平低工作要求高工作要求（領導對工作的要求）工作要求—控制模型57n社會資本的含義n構(gòu)建關系網(wǎng)絡的三個維度n組織社會資本和人力資本的互動關系n如何在關系網(wǎng)絡中建立信任58社會資本概念最早是由法國社會科學家皮埃爾布迪厄根據(jù)人群的社會活動提出的社會資本概念最早是由法國社會科學家皮埃爾布迪厄根據(jù)人群的社會活動提出的，后來泛指蘊藏在個人、社群或國家的關系。社會資本理論認為：生活中很多資源與信息都是通過社會人際網(wǎng)絡所傳遞，社會資本的獲取靠關系的建立與維持；人群彼此的關系程度、認同程度、信任程度，都會影響到從人際關系渠道傳播的信息的數(shù)量和質(zhì)量，進而影響個人或團隊所擁有的社會資本的總和。社會資本是依靠人際關系這個“載體”所傳遞的“虛擬資本”所形成。從領導行為的角度將社會資本定義為：為了實現(xiàn)組織愿景和目標對有價值的資源進行動員，并將其嵌入組織內(nèi)外網(wǎng)絡關系的社會資源，而社會資源是存在于個人、團體與組織中的一種網(wǎng)絡關系，經(jīng)由長時間的互動，成員較容易取得的一些有價值的資源。59知識經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代，組織結(jié)構(gòu)越來越趨于扁平化、網(wǎng)絡化，領導生存于組織網(wǎng)絡中并通過網(wǎng)絡實施其領導行為。組織間、組織成員間的關系和關系形成的網(wǎng)絡在管理中的地位日益凸顯。此關系行為服務于增強組織社會資本的目的，同時個人的人力資本也得到提升。網(wǎng)絡中高關系質(zhì)量和高度信任將有助于合作、協(xié)調(diào)和創(chuàng)造社會資本，進而提升個人和組織的效能。當一個團隊、部門、甚至整個組織，成員間如果能夠建立高度信任的關系，員工越是信任組織和領導,員工之間越是互信，組織的效能就越高，成本就越低。柔性領導整合工作的首要目標是引導、幫助組織成員克服參與社會資源整合的障礙，圍繞這一中心,展開如下工作：1、激勵組織成員參與組織社會資源的建立與積累過程；2、進行組織社會資源的評估、選擇，動員有價值的社會資源參與到轉(zhuǎn)化為組織的社會資本的過程3、優(yōu)化組織的社會資本結(jié)構(gòu)，激勵組織成員投資社會資本，并積累、維系、構(gòu)筑組織社會資本體系；4、通過社會資本投資組織人力資本促進組織人力資本的升值，即通過社會資本的管理實現(xiàn)組織人力資本的保值和增值。在組織社會資本的整合過程中柔性領導分別擔當不同的角色。在第一部分中，擔任激勵者、推動者；在第二部分中，擔任評價者、指導者、推進者、指揮；在第三部分中，擔任設計師、導演；在第四部分中，擔任經(jīng)營者、經(jīng)紀人和監(jiān)督者。WhitenerWhitener（1998）等人提出了“管理者可信行為”，認為領導者可以從五個方面行動，以贏得員工的信任：行為一貫性、正直、權(quán)力的分散、開放性的交流、對員工的關懷領導者在關系網(wǎng)絡中建立信任的兩種途徑：在網(wǎng)絡的社會交換中具備良好的聲譽（誠信領導的特征）領導者的個性和行為魅力一致性包容性專業(yè)性n企業(yè)文化：一切方式的總和n文化管理——基于價值觀的管理n文化管理重在過程性格決定了個人的命運，文化決定了企業(yè)的命運摘自《HOW時代》第10章文化管理文化管理是一種以人為中心、以塑造共同價值觀為手段的觀、和諧的人際關系、卓越的團隊精神、高超文化管理理論認為人的行為與人的價值觀有很大的關聯(lián)性，構(gòu)建合理的組織文化，并使其發(fā)展成為一種潛在的非約束性規(guī)范，以此引導員工的行為，有利于降低管理成本，促進組織的效能。員工對企業(yè)文化的期望），摘自《中國通信行業(yè)文化調(diào)研報告》將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，任職資格的明確化，系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化的運作。闡明企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關系和矛盾關系的心理契約。指導企業(yè)的組織建設、業(yè)務流程建設和管理的制度化建設，推動管理的升級換代和員工的職業(yè)化，內(nèi)生企業(yè)的核心競爭力，并使企業(yè)管理體系具有可持續(xù)性。太史公曰：夫神農(nóng)以前，吾不知已。至若詩書所述太史公曰：夫神農(nóng)以前，吾不知已。至若詩書所述虞夏以來，耳目欲極聲色之好，口欲窮芻豢之味，身安逸樂，而心夸矜勢能之榮使。俗之漸民久矣，雖戶說以眇論，終不能化。故善者因勢之，其次利道之，其次教誨之，其次整齊之，最下者與之爭。司馬遷《史記?貨殖列傳》文化管理是管理的最高境界。n管理沖突n避免組織沉默n鼓勵自組織行為n重視領導替代沖突泛指各式各類的爭議。一般所說的爭議，指的是：對抗、不搭調(diào)、不協(xié)調(diào)，甚至抗爭，這是形式上的意義；但在實質(zhì)面，沖突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各種方便、好處、而潛在利益則是指未來可以爭取到的方便、好處、自由。領導者通過處理沖突，可以增強組織的活躍度，解決組織的內(nèi)耗問題，從而提高組織的效能。沖突是可以避免的；沖突是歸因于管理者的無能；沖突足以妨礙組織的正常運作，致使最佳績效無從獲得；最佳績效的獲致，必須以消除沖突為前提要件；管理者的任務之一，即是在于消除沖突。在任何組織形態(tài)下，沖突是無法避免的；盡管管理者的無能顯然不利于沖突的預防或化解，但它并非沖突的根本原因；沖突可能導致績效降低，也可能導致績效提升；最佳績效的獲得，有賴于適度沖突的存在；管理者的任務之一，是將沖突維持在適當水準。組織層面公平行事組織層面公平行事員工層面員工層面信息公平過程公平結(jié)果公平主動溝通，做好思想工作盡可能減少員工的挫折感制度是硬件：有情的管理，無情的制度心態(tài)是軟件：“認知的沖突”不一定就是“感到的沖突”：真正的沖突管理是要讓“感到的沖突”得到化解；維護當事人的自尊：預留讓步的空間，要給對方一個下臺階；沖突的化解在于對事不對人：很多沖突處理把焦點聚集在人身上，因此永遠無法了解問題真相；移情設想：沖突的化解來自諒解，諒解來自換位思考；沖突的化解是基于利害的考量，而非基于立場的考量：令一個人耿耿于懷，想要得到卻得不到的，就是利害考量。只要這個利害考量是合法，而且符合倫理，從滿足彼此利害的角度切入，最能化解沖突。員工沉默是指當員工有能力改進當前組織狀況時卻保留了對組織環(huán)境在行為、認知或情感上的評價，沒有把這種真實感受報告給自己認為能作出改變或矯正的人，是一種員工對組織中潛在問題保留個人觀點的組織文化現(xiàn)象。員工沉默的類型漠視性沉默。員工由于對組織管理水平、待遇，特別是價值取向存在異議而消極保留觀點，這意味著對組織漠不關心。由于對組織的感情不深和認同不夠而消極放棄提出自己的觀點人際恐懼性沉默。員工為了避免發(fā)表意見而產(chǎn)生人際隔閡，這種隔閡既可能發(fā)生在同事之間，而更多是在上級和下級之間。它是員工為了自身的“安全”而采取的更為主動的、有意識的自我保護。默認性沉默。員工由于順從或屈從，有意地隱瞞有關的意見觀點或信息而保持沉默。它實際上是一種脫離組織、不愿介入的行為。組織結(jié)構(gòu)的開放性：與員工沉默出現(xiàn)頻率呈負相關。組織的開放領導者是造成員工沉默的最大因素；管理者的個人偏見：員工是利己主義者從而不值得信任；管理者文化迫力是員工沉默的發(fā)生機制；組織層面組織層面?zhèn)€人層面n營造一種積極的組織文化，消除管理者不良影響n建立順暢的溝通體系，保護員工對敏感問題發(fā)表意見n淡化關系政治，培養(yǎng)員工正確的價值觀n合理引導，建立公平的利益分配機制n充分發(fā)揮非正式組織的作用，體現(xiàn)領導對下屬的關懷和特殊關系n提高員工對資源的心理占有感，發(fā)揮員工的“主人翁”意識積極解決職業(yè)倦怠的問題積極解決職業(yè)倦怠的問題n樹立積極心態(tài)，提高自我認知水平n尋找新的動力源泉n提高自我效能感，樹立正確的“成功觀”n樹立“新主人翁精神”n用創(chuàng)新來沖淡“老驢推磨”，實現(xiàn)“職業(yè)保鮮”自組織的定義自組織的定義：哈肯將“自組織”定義為：如果一個體系在獲得空間的、時間的或功能的結(jié)構(gòu)過程中，沒有外界的特定干涉，我們便說該體系是自組織的。我國學者羅珉指出：自組織是指自行、自我組織起來的過程。一個組織系統(tǒng)無須外部指令而自行組織、自行衍生、自行演化、自行創(chuàng)新、自行發(fā)展，它是一個不斷從無序走向有序的過程。自組織的意義在于它實現(xiàn)了系統(tǒng)內(nèi)部要素高效益的協(xié)同合作自組織的意義在于它實現(xiàn)了系統(tǒng)內(nèi)部要素高效益的協(xié)同合作，使系統(tǒng)各類資源得以最大限度的發(fā)揮作用?！白越M織”不是不要“組織”、不要“領導”，而是通過有效的制度，使每個人、每樣東西都按照其本性去運轉(zhuǎn)，使其潛力、積極性得到最大程度的發(fā)揮，并使整個組織充滿秩序與活力。自組織對管理者的要求自組織對管理者的要求：自組織要求管理者認識到了解組織比基于按照自己的意志改變組織更重要；尊重組織自身發(fā)展的規(guī)律比以領導者自以為正確的組織發(fā)展規(guī)律更重要；理解順應組織發(fā)展的需要比把個人意志強加于組織更容易取得管理的成功；組織是一個生命體，管理者應對組織有敬畏之心，對生命體來說培育比拔苗助長更明智；自組織過程并不是不需要領導，相反，自組織過程對組織領導提出了更高的要求。因為在自組織過程中領導者很難實現(xiàn)事事控制，這就需要充分調(diào)動每一個組織成員的積極性、創(chuàng)造性，使其在各自的崗位積極主動地尋求最有效的工作方式及相互間的配合方式，讓組織的每一項決策最大限度地反映全體成員的智慧，而不只是少數(shù)人的智慧。平提高了,他們的能力和素質(zhì)也提高了,因此領導替代是指在有的時候領導者是多余的,領導的影響力即領導力是多余的,由被領導者或其他因素替代了領導者的領導作用,但弱領導效果。換言之,領導替代不僅沒有導致領導無效,反而使80被領導者被領導者對領導的替代組織對領導的替代環(huán)境對領導的替代組織共同愿景對領導的替代組織的任務特性對領導的替代組織的規(guī)章制度對領導的替代組織的溝通渠道對領導的替代組織共同愿景對領導的替代組織的任務特性對領導的替代組織的規(guī)章制度對領導的替代組織的溝通渠道對領導的替代組織的合理設計對領導的替代組織計劃的周密性對領導的替代市場經(jīng)濟環(huán)境對領導的替代信息技術條件對領導的替代環(huán)境的穩(wěn)定性對領導的替代民主法制環(huán)境對領導的替代被領導者的自我激勵部分取代了領導者的激勵職能被領導者的自我管理部分替代了領導者的管理8182