Γ讀書(shū)筆記」《華為增長(zhǎng)法》激發(fā)組織活力的邏輯和實(shí)操方法《華為增長(zhǎng)法》簡(jiǎn)介可復(fù)制的華為長(zhǎng)期有效的增長(zhǎng)策略解決企業(yè)在哪里增長(zhǎng)和綱舉目張，激活組織活力攻擊前進(jìn)，創(chuàng)造增長(zhǎng)機(jī)會(huì)如何增長(zhǎng)的問(wèn)題利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶增長(zhǎng)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)人才增長(zhǎng)內(nèi)部激活

組織活力外部構(gòu)建

核心能力破局

增長(zhǎng)增長(zhǎng)

內(nèi)核!!華為增長(zhǎng)法幫助100+企業(yè)實(shí)現(xiàn)了有效增長(zhǎng)《華為增長(zhǎng)法》介紹廣藥集團(tuán)先聲藥業(yè)

浙商銀行

明德生物亨通集團(tuán)中廣核暴龍眼鏡

邁瑞醫(yī)療大華股份報(bào)喜鳥(niǎo)南方水泥任何事情都是迭代前進(jìn)的客戶賺錢(qián)了,企業(yè)才能賺錢(qián)全力創(chuàng)造價(jià)值,正確評(píng)價(jià)價(jià)值,

合理分配價(jià)值讓平凡人做出不平凡的業(yè)績(jī)★

解決華為理念落地“最后一公里”的問(wèn)題華為與客戶進(jìn)行聯(lián)合創(chuàng)新,

共同開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù),為下游創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)

與客戶的共贏,構(gòu)建以客戶為中心的—元思維價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配好比企業(yè)的“任督二脈”,只有打通任督

二脈,企業(yè)各組織單元才能不斷獲得負(fù)熵,才能充滿活力能力如果不圍繞著未來(lái)構(gòu)建,怎么可能成功呢?但是很多企業(yè)就會(huì)犯這樣

的錯(cuò)誤,能力都是基于解決當(dāng)前問(wèn)題、當(dāng)前痛點(diǎn)的在華為,很多人看上去無(wú)法勝任某些工作,但實(shí)際結(jié)果是他們卻能出色地

推進(jìn)工作。人重要的能力是什么?是借力,即獲得能力的能力百度雙胞胎集團(tuán)廣發(fā)銀行方太集團(tuán)美的集團(tuán)上汽集團(tuán)安佑集團(tuán)積大制藥巨星集團(tuán)探路者P3價(jià)值創(chuàng)造

(做蛋糕)華為成功背后的價(jià)值理論:價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配牢固確立價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向:為客戶創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值分配導(dǎo)向沖鋒和企業(yè)可持續(xù)

發(fā)展:效率優(yōu)先，就是公平全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值激活價(jià)值創(chuàng)造諸要素:勞動(dòng)、

知識(shí)、企業(yè)家、資本前

提基

礎(chǔ)依據(jù)牽

引改進(jìn)動(dòng)

能P4價(jià)值評(píng)價(jià)

(論功)價(jià)值分配

(行賞)以?shī)^斗者為本價(jià)值員工利益P5華為成功背后的激勵(lì)制度:以客戶為中心，以?shī)^斗者為本華為通過(guò)激勵(lì)奮斗者為客戶創(chuàng)造價(jià)值客戶支付價(jià)值給華為華為為奮斗者分配合理利益以客戶為中心價(jià)值利益客戶企業(yè)低層崗位

高層崗位l

“人才”需要通過(guò)組織管理,使他們進(jìn)入被內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動(dòng)的亞穩(wěn)態(tài)。如果實(shí)

在跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,就只能接

受跟不上就淘汰的現(xiàn)實(shí),變成組織的

“人裁”l

“人財(cái)”是那些不斷給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增加的人。沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的“人材”在內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動(dòng)下機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為人財(cái)華為成功背后的人才驅(qū)動(dòng)機(jī)制:從人才到“人財(cái)”真正的人才是“人財(cái)”是那些不斷給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增加的人“人財(cái)”

(重用)“人才”

(管控)“人材”

(開(kāi)發(fā))“人裁”

(淘汰)亞穩(wěn)態(tài)的人才泵到更高層崗位，變成“人財(cái)”★

人財(cái)機(jī)制低業(yè)績(jī)高業(yè)績(jī)P6華為戰(zhàn)略規(guī)夠:

SP與BP-望遠(yuǎn)鏡與顯微鏡l

年度經(jīng)驗(yàn)計(jì)夠叫BPl

BP強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)性,要求能支持激

活組織活力,比如,支持全面

財(cái)務(wù)預(yù)算、組織KPI等l

務(wù)長(zhǎng)期規(guī)夠叫SPl

SP強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性,要求方向大致

正確,梳銳清楚未來(lái)有哪些戰(zhàn)

略紙會(huì)點(diǎn)BP顯微鏡SP望遠(yuǎn)鏡華為制定了SP(strategy

plan)和BP(business

plan)雙輪驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)夠華為SP和BP雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展華為的戰(zhàn)略規(guī)夠遠(yuǎn)看五年,務(wù)看三年

近看—年BP聚焦落地業(yè)務(wù)活動(dòng)SP關(guān)鍵找戰(zhàn)略制高點(diǎn)P7戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義CSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略KPI組織KPI年度重點(diǎn)工作及目

標(biāo)管銳者PBC重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)華為BEM框架BEM通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出KPI及重點(diǎn)工作和項(xiàng)目，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)關(guān)鍵成果因素/戰(zhàn)略

舉措BEM整體框架P8l確定公司使命、愿景、目標(biāo)（1～3年或1～5年）l明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義、輸出公司戰(zhàn)略澄清圖（戰(zhàn)略地圖）l公司平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)l輸出公司年度重點(diǎn)工作l明確部門(mén)使命、愿景、定位l對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出學(xué)習(xí)匯報(bào)l輸出述職報(bào)告與PBC（含組織KPI設(shè)計(jì)、重點(diǎn)工作等）l制定部門(mén)年度WBS計(jì)劃l輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表等l

確定部門(mén)定位l對(duì)公司和上級(jí)戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出解碼學(xué)習(xí)匯報(bào)l輸出年度述職報(bào)告與季度PBCl制定部門(mén)WBS計(jì)劃l輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表等l部門(mén)到崗位的PBC制定要點(diǎn)l崗位PBC

Win

、Execute、Team的撰寫(xiě)要點(diǎn)華為戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過(guò)程成果

=共識(shí)（研討）+描述（地圖）

+衡量（KPI）+執(zhí)行（PBC）戰(zhàn)略解碼二級(jí)部一級(jí)部公司員工門(mén)門(mén)P9由外而內(nèi)l

Outside-in的意思是工作要從客戶

的價(jià)值鏈中來(lái),從客戶需求和客戶

價(jià)值看企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),

并將客戶需求和客戶價(jià)值內(nèi)化為企

業(yè)的成長(zhǎng)由內(nèi)而外l

lnside-out的意思是所有的工作

最后都要落地到客戶的價(jià)值鏈中,

將工作外化為客戶的價(jià)值感知。也就是工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是客

戶的價(jià)值鏈華為成功背后的兩種思維所有的管理者都應(yīng)該站在客戶和企業(yè)的邊界上這樣才能做好管理，使管理有效Outside-inInside-outP10華為成功背后的原因:亞里士多德的“四因”理論華為《基本法》

確定:華為追求

的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的

夢(mèng)想

,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、

契而不

舍的艱苦追求

,使華為成為世界

級(jí)領(lǐng)先公司形式因當(dāng)時(shí)同類(lèi)產(chǎn)品大家基本上差距并

不大

,總體上西方公司產(chǎn)品更占

優(yōu)

,華為長(zhǎng)期扮演追隨者角色質(zhì)料因通信行業(yè)用于生產(chǎn)通信芯片和光

纖的主要原材料是河沙,取之不

盡,用之不竭華為喊出“三分天下,華為有其—”的口號(hào)華為成功背后的原因動(dòng)力因目的因P11追求一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化l

會(huì)擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率l

會(huì)鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位l

為企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲取可持續(xù)利潤(rùn)奠定了基礎(chǔ)保持規(guī)模和利潤(rùn)的平衡規(guī)模不能追求規(guī)模最大化利潤(rùn)不能追求利潤(rùn)最大化會(huì)增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入P12戰(zhàn)略里程碑和指標(biāo)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)秋季中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃由中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃牽引年度業(yè)務(wù)計(jì)劃春季華為的戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)看五年l

SP也叫春季規(guī)夠,是未來(lái)3~5年的規(guī)夠l

BP也叫秋季規(guī)夠,是1年的規(guī)夠,主要是業(yè)務(wù)計(jì)夠和預(yù)算6個(gè)月12個(gè)月

18個(gè)月2年5年戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)性戰(zhàn)略戰(zhàn)略里程碑運(yùn)營(yíng)計(jì)劃人力資源和預(yù)算（

SP

）時(shí)間跨度預(yù)算P13華為的人才理念基層要有執(zhí)行力，中層要有理解力，高層要有決斷力華為把崗位要求分成了三個(gè)層級(jí)，并對(duì)每個(gè)層級(jí)提出了能力要求華為崗位層級(jí)基層崗位:基層要有執(zhí)行力基層崗位的要求是執(zhí)行任務(wù),產(chǎn)出結(jié)果,因此基層崗位對(duì)

員工的要求是執(zhí)行力強(qiáng)高層崗位:高層要有決斷力高層崗位要求把握大局,引領(lǐng)方向。因此高層崗位對(duì)員工

的要求是決斷力強(qiáng)中層崗位:中層要有理解力中層崗位的要求是承上啟下,承外啟內(nèi),因此中層崗位對(duì)

員工的要求是理解力強(qiáng)P14建立正確的價(jià)值觀假設(shè)價(jià)值觀假設(shè)理由錯(cuò)誤做法正確做法問(wèn)題=機(jī)會(huì)客戶的壓力和挑戰(zhàn)是我們存在的理由用一起解決問(wèn)題的方式來(lái)證明華為值得信賴找各種理由證明華為的產(chǎn)品沒(méi)問(wèn)題問(wèn)題=影響結(jié)論想方設(shè)法撇清干系不是華為的問(wèn)題P15《華為增長(zhǎng)法》

目錄P1617年華為工作經(jīng)歷華為原后備干部系主任華為原全球技術(shù)服務(wù)部干部部長(zhǎng)華為“藍(lán)血十杰”《以?shī)^斗者為本》核心編委在華為流程和業(yè)務(wù)體系建設(shè)方面做出顯著成績(jī)和貢獻(xiàn)華為人力資源管理哲學(xué)編委會(huì)負(fù)責(zé)人和主要撰寫(xiě)人之一負(fù)責(zé)高級(jí)干部企業(yè)管理哲學(xué)內(nèi)訓(xùn)工作華為人力資源管理哲學(xué)、財(cái)經(jīng)管理哲學(xué)和業(yè)務(wù)管理哲學(xué)的教學(xué)方案主要設(shè)計(jì)者P17《華為增長(zhǎng)法》作者介紹胡賽雄陳春花北大王寬誠(chéng)講席教授、北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)吳曉波浙江大學(xué)求是特聘教授龍波喬諾商學(xué)院創(chuàng)始人、喬諾咨詢董事長(zhǎng)彭劍鋒華夏基石咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng),《華為基本法》

起草組組長(zhǎng)李東生TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)徐夢(mèng)祥浙江瑞江集團(tuán)董事長(zhǎng)鮑洪星雙胞胎集團(tuán)董事長(zhǎng)茅忠群方太集團(tuán)董事長(zhǎng)董經(jīng)貴雅迪科技集團(tuán)董事長(zhǎng)崔維星德邦快遞董事長(zhǎng)張毓捷寧德時(shí)代榮譽(yù)董事長(zhǎng)林忠欽務(wù)國(guó)工程院院士、上海交通大學(xué)校長(zhǎng)陳樺務(wù)國(guó)核能電力股份有限公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記倪軍上海交通大學(xué)密歇根學(xué)院榮譽(yù)院長(zhǎng)l

胡賽雄以17年華為“運(yùn)動(dòng)員+教練”的視角,從實(shí)現(xiàn)客戶增長(zhǎng)、合理利潤(rùn)增長(zhǎng)、不確定環(huán)境下的破局增長(zhǎng)、人才發(fā)展機(jī)制、增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)機(jī)制和文化鍛造六方面,從外部核心業(yè)務(wù)能力構(gòu)建,到內(nèi)部組織活力激活,系統(tǒng)闡述了驅(qū)動(dòng)華為長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的關(guān)鍵策略l

本身深度挖掘華為管理背后的技術(shù)訣竅和應(yīng)用

邊界,輔以典型企業(yè)案例,目的是告訴管理者,當(dāng)華為的思想方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)映射到企業(yè)的特定情景時(shí),該如何將其變成—個(gè)適合本企業(yè)的有效方案,幫助企業(yè)從哪里增長(zhǎng)和如何增長(zhǎng)的問(wèn)題《華為增長(zhǎng)法》各行業(yè)大咖鼎力推薦★

內(nèi)容簡(jiǎn)介P18專(zhuān)家推薦林忠欽中國(guó)工程院院士上海交通大學(xué)校長(zhǎng)這本書(shū)是胡賽雄基于在華為從事管理工作17年來(lái)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和深

層次的歸納總結(jié)而完成的,也是—本有助于企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的使

用工具書(shū)陳樺中國(guó)核能電力股份有限公司董事長(zhǎng)、

黨委書(shū)記不管是已步入成熟的企業(yè),還是正在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè),都會(huì)從這本書(shū)

的管理思想中找到靈感和啟發(fā)。張毓捷寧德時(shí)代新能源科技股份有限公司榮

譽(yù)董事長(zhǎng)這本書(shū)系統(tǒng)梳理和呈現(xiàn)了決定公司經(jīng)驗(yàn)好壞的6個(gè)關(guān)鍵法則,同時(shí)輔

以案例解讀,讓相對(duì)抽象的法則更為具體,也更有啟發(fā)性?！度A為增長(zhǎng)法》專(zhuān)家書(shū)評(píng)P19專(zhuān)家推薦倪軍美國(guó)密歇根大學(xué)吳賢銘制造科學(xué)冠名教授、上海交通大學(xué)密歇根學(xué)院榮譽(yù)院長(zhǎng)這本書(shū)對(duì)那些有興趣了解經(jīng)營(yíng)—家成功企業(yè)所面臨的內(nèi)在挑戰(zhàn)的人來(lái)

說(shuō)是非常有用的,尤其對(duì)于處理復(fù)雜的組織問(wèn)題,是—本很好的參考

書(shū)。李杰美國(guó)辛辛那提大學(xué)特聘講習(xí)教授、

富士康科技集團(tuán)原副董事長(zhǎng)胡賽雄以—個(gè)華為人的視角闡述了華為轉(zhuǎn)型發(fā)展并取得成功的原因。

這本書(shū)是值得企業(yè)管理者學(xué)習(xí)的參考書(shū)。李東生TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)華為的增長(zhǎng)之路是中國(guó)奇跡,也是世界罕見(jiàn),背后的規(guī)律是非常值得

總結(jié)的。胡賽雄寫(xiě)的《華為增長(zhǎng)法》給了我們—個(gè)非常獨(dú)特的視角,

值得認(rèn)真閱讀。《華為增長(zhǎng)法》專(zhuān)家書(shū)評(píng)P20專(zhuān)家推薦徐夢(mèng)祥浙江瑞江集團(tuán)董事長(zhǎng)這本書(shū)用基于人性和簡(jiǎn)單有效的管理方法,解決企業(yè)發(fā)展中各種復(fù)雜

問(wèn)題,大道至簡(jiǎn),深入淺出,非常具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。鮑洪星雙胞胎集團(tuán)董事長(zhǎng)胡賽雄來(lái)我們公司輔導(dǎo)后,我們公司在管理上獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步,感

謝華為的偉大探索,感謝胡老師的真知灼見(jiàn),我推薦所有管理者花時(shí)

間閱讀這本書(shū)。茅忠群方太集團(tuán)董事長(zhǎng)華為的管理很系統(tǒng)、很實(shí)戰(zhàn),我們將之與方太文化相結(jié)合,已取得明

顯的效果。胡賽雄老師也帶給了方太很多啟發(fā),他所著的《華為增長(zhǎng)

法》

可以幫助我們了解更為真實(shí)的華為?！度A為增長(zhǎng)法》專(zhuān)家書(shū)評(píng)P21專(zhuān)家推薦董經(jīng)貴雅迪科技集團(tuán)董事長(zhǎng)胡賽雄老師寫(xiě)的華為增長(zhǎng)的心法很接地氣,過(guò)去幾年雅迪就在這樣踐

行著,并因此成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。希望更多中國(guó)企業(yè)家讀到這本書(shū)。崔維星德邦快遞董事長(zhǎng)德邦這些年—直在恭恭敬敬地學(xué)習(xí)華為,也因此讓我們走在了行業(yè)前

列,希望更多行業(yè)的企業(yè)管理者認(rèn)真閱讀這本書(shū),《華為增長(zhǎng)法》讓

我們看見(jiàn)了不曾看見(jiàn)的規(guī)律。彭劍鋒華夏基石咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)

《華為基本法》起草組組長(zhǎng)作戰(zhàn)胡賽雄在華為有近20年的管理經(jīng)驗(yàn),針對(duì)目前企業(yè)面臨的—些增

長(zhǎng)困擾,《華為增長(zhǎng)法》提出了—套切實(shí)可行的解決方案,值得—讀?！度A為增長(zhǎng)法》專(zhuān)家書(shū)評(píng)P22專(zhuān)家推薦龍波喬諾商學(xué)院創(chuàng)始人喬諾咨詢董事長(zhǎng)《華為增長(zhǎng)法》

的每—個(gè)篇幅都做到了有哲學(xué)高度,有認(rèn)知深度,有

場(chǎng)景,有故事,膾炙人口,直指問(wèn)題本質(zhì),令人深思《華為增長(zhǎng)法》專(zhuān)家書(shū)評(píng)P23客戶、機(jī)會(huì)戰(zhàn)略、舉措團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)企業(yè)文化l

從“客戶”“機(jī)會(huì)”,到“戰(zhàn)略”“舉

措”“團(tuán)隊(duì)”“激勵(lì)”,再到“企業(yè)文

化”,由外而內(nèi),層層深入l

—切的管理都是為了客戶增值l

做好管理就是要回歸到客戶,回歸到客

戶價(jià)值,回歸到如何激活組織成員等基

本常識(shí)l

企業(yè)要以客戶為中心,實(shí)現(xiàn)與客戶的共

贏,就要關(guān)注客戶最迫切的需要,扭轉(zhuǎn)“甲方”“乙方”的對(duì)立思維,構(gòu)建“以客戶為中心”的—元思維P24企業(yè)如何有效增長(zhǎng)★

企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)Vitality攻擊前進(jìn)，創(chuàng)造增長(zhǎng)機(jī)會(huì)攻擊前進(jìn)的能力包括:

如何實(shí)現(xiàn)客戶增長(zhǎng)合理利潤(rùn)率的成長(zhǎng)最大化不確定性的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略活力增長(zhǎng)綱目舉張，激活組織活力綱目舉張綱:就是企業(yè)文化目:就是人才發(fā)展機(jī)制和

激勵(lì)機(jī)制Growth企業(yè)如何持續(xù)有效增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效增長(zhǎng)的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)P25l

從客戶、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)、文

化六大維度幫助企業(yè)l從外部核心業(yè)務(wù)能力構(gòu)建l從內(nèi)部激活組織活力l

解決在哪里增長(zhǎng)和如何增長(zhǎng)的問(wèn)題P26客戶持續(xù)增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)如何持續(xù)有效增長(zhǎng)攻擊前進(jìn)，創(chuàng)造增長(zhǎng)機(jī)會(huì);綱目舉張，激活組織活力激勵(lì)文化利潤(rùn)團(tuán)隊(duì)人才觀念增值降本降本思維把人才看成成本管理上就是將本思維增值思維把人才看成資本管理上就是增值思維兩種人才觀念ValueCostP27企業(yè)管理中常犯的錯(cuò)誤錯(cuò)誤三:價(jià)值評(píng)價(jià)體系價(jià)值評(píng)價(jià)體系混亂,價(jià)值評(píng)價(jià)注入了太多的水分,從而導(dǎo)致價(jià)

值評(píng)價(jià)結(jié)果失真,壓力傳導(dǎo)困難錯(cuò)誤二:利益驅(qū)動(dòng)目標(biāo)和利益之間如何建立關(guān)聯(lián)關(guān)系,這

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很多時(shí)候是—筆糊涂帳錯(cuò)誤一:人性很多企業(yè)建章立制往往缺乏人

性緯度的考量P28企業(yè)無(wú)論有多少種收入來(lái)源，如果企業(yè)失去了源自客戶的收入，其他任何收入來(lái)源都將失去存在的基礎(chǔ)?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，華為將客戶視為企業(yè)唯一的生存之本，一點(diǎn)兒都不為過(guò)。客戶為企業(yè)創(chuàng)造收入，前提是企業(yè)能為客戶解決問(wèn)題?？蛻舾督o企業(yè)的錢(qián)，本質(zhì)上是企業(yè)為客戶創(chuàng)造的全部?jī)r(jià)值中的一部分，因此不難得出這樣一個(gè)結(jié)論，真正決定一個(gè)企業(yè)商業(yè)成功的是聚焦客戶、為客

戶創(chuàng)造價(jià)值的力量?？蛻糍嶅X(qián)了企業(yè)才能賺錢(qián)客戶增長(zhǎng)詳細(xì)

闡述

華

為

理

念

落

地的技術(shù)

訣

竅

和

應(yīng)

用

方

法,解

決

華

為

理

念

落

地

“

最

后

—

公

里

”

的問(wèn)題1P29客戶增長(zhǎng):客戶賺錢(qián)了，企業(yè)才能賺錢(qián)P30華為一直將“以客戶為中心”作為企業(yè)的發(fā)展信條和最核心的文化價(jià)值觀企業(yè)的一切盈利都來(lái)自客戶的貢獻(xiàn)?？蛻羰侨A為一切工作的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)的靈魂所在以客戶需求為中心l

與客戶實(shí)現(xiàn)共贏l

二元思維做不到企業(yè)利益與

客戶利益的統(tǒng)—l

華為成功背后的原因l

客戶是華為生存的唯—理由l

“誰(shuí)是我們的客戶”是華為

經(jīng)營(yíng)的首要問(wèn)題l

挖掘客戶需求,引導(dǎo)客戶所

求l

找到客戶痛點(diǎn)的“十六字方

針”華為只有一切都圍繞客戶著想，滿足客戶的需求，才能贏得客戶，創(chuàng)造更多價(jià)值，讓企業(yè)走的更穩(wěn)、更遠(yuǎn)以客戶為中心是企業(yè)生存發(fā)展之路客戶需求=需(痛點(diǎn))+

求(解決方案)建立以客戶需求為中心的

一元思維P31P32亞里士多德的四因說(shuō)，其實(shí)是從兩個(gè)維度解釋了事物與事物之間的關(guān)系

第一個(gè)維度:從事物內(nèi)在的性質(zhì)和外在的性質(zhì)來(lái)看:質(zhì)料因表示了內(nèi)在的性質(zhì)，外在因代表了外在最終成為的形式第二個(gè)維度:從目的和手段來(lái)看:動(dòng)力因代表了手段，目的因代表了目的2形式因形式因決定了—個(gè)事物的

本質(zhì)屬性,決定了—個(gè)事

物究竟是什么form3動(dòng)力因動(dòng)力因,就是讓—件事情

發(fā)生的動(dòng)力agent1質(zhì)料因質(zhì)料因就是構(gòu)成事物的材

質(zhì)或基本元素matter4

目的因目的因就是—個(gè)事物所追

求的目標(biāo)end亞里士多德的“四因”理論亞里士多德的“四因”理論(華為成功背后的原因)華為《基本法》

確定:華為追求

的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的

夢(mèng)想

,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、

契而不

舍的艱苦追求

,使華為成為世界

級(jí)領(lǐng)先公司形式因當(dāng)時(shí)同類(lèi)產(chǎn)品大家基本上差距并

不大

,總體上西方公司產(chǎn)品更占

優(yōu)

,華為長(zhǎng)期扮演追隨者角色質(zhì)料因通信行業(yè)用于生產(chǎn)通信芯片和光

纖的主要原材料是河沙,取之不

盡,用之不竭華為喊出“三分天下,華為有其—”的口號(hào)華為成功背后的原因動(dòng)力因目的因P33華為的生存是靠滿足客戶需求,提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù),并獲得合理的回

報(bào)來(lái)支撐客戶是華為商業(yè)模式的心臟客戶是華為生存的唯—理由客戶是企業(yè)發(fā)展之魂P(guān)34客戶是華為生存的唯一理由企業(yè)要活下去企業(yè)要有利潤(rùn)利潤(rùn)只能從客戶那里來(lái)★

客戶是華為生存的唯一理由ll

l

l是客戶為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主體才是

企業(yè)的客戶誰(shuí)是企業(yè)的客戶誰(shuí)是我們的客戶?不是客戶企業(yè)內(nèi)部的

"下一道工序"的內(nèi)部客戶不是企業(yè)的客戶“誰(shuí)是我們的客戶”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)首要問(wèn)題

因?yàn)榭蛻羰前旬a(chǎn)品變成商品的決定性力量否是P35客戶需求是什么?l

“求”即客戶期望企業(yè)提供

的產(chǎn)品,服務(wù)或解決方案l

企業(yè)提供給客戶的產(chǎn)品、服

務(wù)或解決方案可多種多樣,要引導(dǎo)客戶做出正確的選擇,

實(shí)現(xiàn)雙贏的目的客戶需求=需(痛點(diǎn))+求(解決方案)痛在前，求在后。沒(méi)有痛，何來(lái)求?l

“需”即客戶的痛點(diǎn)l

痛點(diǎn)是客戶的真實(shí)存在,只能挖掘,不能引導(dǎo)解決方案痛點(diǎn)求2

(解決方案)需1

(痛點(diǎn))P36挖掘客戶所需，引導(dǎo)客戶所求

3

-些企業(yè)喜歡用性價(jià)比來(lái)感動(dòng)客戶,但有些

客戶要的未必是性價(jià)比,還有可能要的是產(chǎn)

“我為客戶想”,實(shí)際上是自己-廂情愿地想,并不是客戶的真正所想(應(yīng)該站在客戶

的角度思考客戶的真正需求,每個(gè)客戶的需

求點(diǎn)和痛點(diǎn)是不同的,只有產(chǎn)品的價(jià)值與客

戶的需求/痛點(diǎn)相匹配時(shí),才能真正滿足客

戶的需求)-些企業(yè)在為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),總是

-味地強(qiáng)調(diào)技術(shù)性能,自認(rèn)為這才是對(duì)客戶

的高度負(fù)責(zé),殊不知技術(shù)性能本身并非客戶

所需。如果你不能從客戶痛點(diǎn)出發(fā),技術(shù)再

好也沒(méi)用現(xiàn)在商業(yè)領(lǐng)域中，不關(guān)注客戶所需，一味引導(dǎo)客戶所求的情況應(yīng)該避免-些企業(yè)對(duì)養(yǎng)老業(yè)躍躍欲試,但成功者寥寥

無(wú)幾,原因是,具有消費(fèi)能力的人還沒(méi)有老,

沒(méi)有足夠的需求支撐,過(guò)早布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)顯

然很難成功品所帶來(lái)的價(jià)值感和心理滿足感

4

1

2

P37華為挖掘客戶需求“十六字方針”的背景是因?yàn)椤€存在這樣的情況:只要客戶提出需求,—線員工

就要求后端提供各種支持,但他們反饋的也許只是

某個(gè)客戶的個(gè)人看法,未必是客戶需求華為“十六字方針”要求各部門(mén)不要頭腦發(fā)熱,要

多進(jìn)行—些客戶調(diào)研,基于更多的數(shù)據(jù)分析,先把客戶需求搞清楚,謀定而后動(dòng)。華為舍得把最優(yōu)秀

的人放到市場(chǎng)前端去傾聽(tīng)客戶需求,甚至?xí)c客戶

—起成立聯(lián)合創(chuàng)新項(xiàng)目組。只有前端鎖定了客戶需

求,后端才能避免做無(wú)用功P38華為挖掘客戶需求的“十六字方針”如何找到客戶痛點(diǎn)?ll★

十六字方針戰(zhàn)略上的矛盾統(tǒng)

一甲方為了獲得乙方的能力,需要讓渡自己的利益。而乙方為

了獲得甲方的利益,需要讓渡

自己的能力,雙方各取所需,

通過(guò)交換最后形成了事實(shí)上的

利益共同體或事業(yè)共同體建立以客戶需求為中心的一元思維很多人習(xí)慣把客戶稱(chēng)為甲方,把企業(yè)自身稱(chēng)為乙方,但在與

客戶互動(dòng)過(guò)程中,我們?nèi)绻?/p>

是抱著甲方和乙方的二元思維,

就會(huì)無(wú)形中與客戶形成利益上的矛盾和對(duì)立一元思維

二元思維

戰(zhàn)術(shù)上的矛盾對(duì)立P39企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)與客戶的共贏不僅要服務(wù)好自己的客戶,還要關(guān)注客戶的客戶

你能為現(xiàn)有客戶提供令他們滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù),你

的客戶就可能為你帶來(lái)新的客戶。你現(xiàn)有的客戶

可能會(huì)成為你潛在客戶的“中間人”,這在客觀

上拓寬了你的客戶渠道企業(yè)要實(shí)現(xiàn)與客戶的共贏，需要關(guān)注客戶最迫切的需求，構(gòu)建以客戶為中心的一元思維l

企業(yè)要善于收集客戶信息,增強(qiáng)對(duì)客戶生態(tài)圈的

了解,并注意市場(chǎng)的需求變化,從而促進(jìn)企業(yè)各

部門(mén)提升對(duì)客戶需求的敏感程度以及服務(wù)意識(shí)l

真正關(guān)心客戶需要什么l

從客戶的需求出發(fā),而不是站在企業(yè)自

身的利益上再去考慮客戶的利益3多關(guān)注客戶的經(jīng)營(yíng)狀況2關(guān)注客戶的客戶1真正關(guān)心客戶需要什么l

l02共贏

方法0103P40清楚為客戶創(chuàng)造的價(jià)值必須講清楚我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造的價(jià)值是什么和能夠創(chuàng)造多少價(jià)值,最

好能與客戶一起計(jì)算一下,也就是整個(gè)蛋糕有多大。如果不講產(chǎn)品

能給客戶帶來(lái)明B止c天!

m就沒(méi)有戳中客戶痛

,占

就正=

無(wú)

知道為客戶帶來(lái)的利益要知道自己為客戶帶來(lái)的利益有哪些,并充分利用自己的差異化優(yōu)

勢(shì),目的是創(chuàng)造溢價(jià)。但這個(gè)溢價(jià)到底有多大,企業(yè)最好能事先進(jìn)

行市場(chǎng)調(diào)研和壓力測(cè)試明確自己的生存底線要明確自己的生存底線,這個(gè)底線就是企業(yè)活下去的基礎(chǔ),但前提

是確保產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力。

如果產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,守住生存底線也是沒(méi)

用的,因?yàn)榻灰赘静粫?huì)發(fā)生與客戶共贏的談判技巧企業(yè)在商業(yè)談判中要實(shí)現(xiàn)與客戶共贏需要注意以下幾點(diǎn):在商

—

業(yè)

元談

思判

維中

應(yīng)

9

該以

貫客

徹戶

始為

終中心的談

技客

戶

共

贏P41成就客戶是活下去的根本l

圍繞客戶需求建立相應(yīng)運(yùn)營(yíng)

流程l

華為的創(chuàng)新流程l

高效業(yè)務(wù)流程運(yùn)作機(jī)制:主

干清晰,末端靈活l

典型主體的獨(dú)特價(jià)值定位l

圍繞客戶確定獨(dú)特價(jià)值定位

和明確考核指標(biāo)l

KPl要能傳遞經(jīng)營(yíng)壓力l

KPl解碼的本質(zhì)是下級(jí)對(duì)上

級(jí)的目標(biāo)承諾企業(yè)如何才能活下去、活得好，想必這是包括華為在內(nèi)的所有企業(yè)

從成立第一天起就開(kāi)始思考的問(wèn)題華為很早就找到了企業(yè)活下去的根本

成就客戶(為客戶創(chuàng)造價(jià)值)部門(mén)或崗位的獨(dú)特價(jià)值定位以客戶結(jié)果為導(dǎo)向的KPI解碼對(duì)準(zhǔn)客戶需求創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)P42要把一件事做對(duì)需弄清楚存在的獨(dú)特價(jià)值定位一旦獨(dú)特價(jià)值定位發(fā)生了偏離工作實(shí)效就必然大打折扣從而導(dǎo)致某種程度的形式主義現(xiàn)實(shí)中大部分人不知道部門(mén)或崗位的獨(dú)特價(jià)值定位習(xí)慣把工作本身當(dāng)成目的和意義而不去思考其所指向的價(jià)值

結(jié)果導(dǎo)致很多無(wú)效工作和無(wú)謂的消耗產(chǎn)生流程lT部門(mén)經(jīng)常把自己定位為流程lT的實(shí)現(xiàn)者,但這個(gè)定位顯然低了,因?yàn)?/p>

這只是他們的本職工作,不是獨(dú)特價(jià)

值定位,甚至是—種價(jià)值消耗流程lT部門(mén)的獨(dú)特價(jià)值定位應(yīng)當(dāng)是從

企業(yè)成長(zhǎng)出發(fā),前瞻性地引領(lǐng)和變革

業(yè)務(wù)管理模式,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)

作,只有這樣的價(jià)值定位才能體現(xiàn)企

業(yè)的價(jià)值增值P43部門(mén)或崗位的獨(dú)特價(jià)值定位ll企業(yè)部門(mén)或崗位的價(jià)值定位要看其有沒(méi)有為客戶創(chuàng)造價(jià)值★流程IT部門(mén)獨(dú)特價(jià)值定位?MU在業(yè)務(wù)定位副屬于市場(chǎng)機(jī)會(huì)務(wù)心,在財(cái)務(wù)定位副屬于利潤(rùn)務(wù)心。

MU承擔(dān)了開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、增加收入、簽訂正確的合同(實(shí)現(xiàn)利潤(rùn))和有效關(guān)閉合同(確保回款)等職責(zé)BU在業(yè)務(wù)定位副屬于創(chuàng)新務(wù)心。在財(cái)務(wù)定位副,業(yè)務(wù)拓展階段—般屬于收入務(wù)心,業(yè)務(wù)規(guī)模化階段屬于利潤(rùn)務(wù)心。BU承擔(dān)了創(chuàng)新的收入來(lái)源、實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品規(guī)模撐制和快速盈利,以及讓產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等職責(zé)SBU在業(yè)務(wù)定位副屬于交付務(wù)心,在財(cái)務(wù)定位副屬于成本

務(wù)心或費(fèi)用務(wù)心。

SBU承擔(dān)了及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本

交付等職責(zé)FU在業(yè)務(wù)定位副屬于效能務(wù)心,在財(cái)務(wù)定位副屬于費(fèi)用務(wù)

心。

FU承擔(dān)了為業(yè)務(wù)提供娃能服務(wù)、確保資源效率和有效管控風(fēng)險(xiǎn)等職責(zé)P44定位:機(jī)會(huì)中心/利潤(rùn)中心MU(市場(chǎng)單元)定位:交付中心/成本中心/費(fèi)用中心SBU(服務(wù)業(yè)務(wù)單元)定位:創(chuàng)新中心/收入中心/利潤(rùn)中心BU(業(yè)務(wù)單元)定位:效能中心/費(fèi)用中心FU(功能單元)典型主體的獨(dú)特價(jià)值定位llll★典型主體的獨(dú)特價(jià)值定位人力資源部門(mén)的核心價(jià)值是實(shí)現(xiàn)人力資源的增值,不讓企業(yè)養(yǎng)閑人(把能干的人放在—般性工作崗位副,也叫養(yǎng)閑

人)在華為,衡量人力資本增值的指標(biāo)—般有E/R指

(earning/revenue,薪酬收入比)或E/M值(earning/margin,薪酬毛利比)。利潤(rùn)壓力小的產(chǎn)業(yè),

可用E/R值;利潤(rùn)壓力大的產(chǎn)業(yè),建議用E/M值。這個(gè)指標(biāo)

導(dǎo)映了人力資源投入和企業(yè)產(chǎn)出的關(guān)系,體現(xiàn)了人力資源

工作的有效性人力資源部門(mén)各項(xiàng)工作基本副是沖著人力資本增值去的。

作為費(fèi)用務(wù)心,人力資源部門(mén)對(duì)自己的人效也要有指標(biāo)約

束。華為對(duì)人力資源部門(mén)的約束指標(biāo)是人均服務(wù)比(人力資源員工/公盡員工),以防止人力資源部門(mén)人員自我膨脹P45圍繞客戶確定獨(dú)特價(jià)值定位和明確考核指標(biāo)清楚了典型主體的獨(dú)特價(jià)值定位,我們就

清楚了該部門(mén)到底對(duì)

什么價(jià)值產(chǎn)出負(fù)責(zé),

從而可以對(duì)它有效地

進(jìn)行KPl

(關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo))解碼

明確部門(mén)/崗位獨(dú)特價(jià)值定位

確定部門(mén)/崗位績(jī)效如何考核

★

人力資源部門(mén)考核指標(biāo)(示例)lll

>第一個(gè)注意事項(xiàng)不同類(lèi)別的崗位,獨(dú)特價(jià)值定位是不同的,考核指標(biāo)也應(yīng)有差別,

企業(yè)尤其要避免“俄羅斯套娃”式的考核,這種考核會(huì)導(dǎo)致—些

崗位形同虛設(shè)而淪為“躺銀”階層第二個(gè)注意事項(xiàng)要從客戶與企業(yè)接觸面開(kāi)始梳理業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作,以準(zhǔn)確定

位部門(mén)和崗位的獨(dú)特價(jià)值,明確后端組織的價(jià)值在于為前端

組織補(bǔ)位價(jià)值定位與考核指標(biāo)注意事項(xiàng)第三個(gè)注意事項(xiàng)—些企業(yè)梳理業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作不是自下而上、由外而內(nèi)的客戶私

我,而是自上而下、由內(nèi)而外的管控思維。如果企業(yè)眼里沒(méi)有市場(chǎng)和客戶,部門(mén)和崗位的獨(dú)特價(jià)值定位就必然會(huì)偏離P46企業(yè)KPl的制定—定要以客戶結(jié)果為導(dǎo)向,并且還要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整,從而有效地幫助企業(yè)傳遞分解

壓力,聚焦企業(yè)的目標(biāo)華為把“收入、利潤(rùn)、回款”這三個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的KPl稱(chēng)為“三

足鼎立”指標(biāo)。像訂貨、客戶項(xiàng)目概算利潤(rùn)率這樣的指標(biāo),反

映的都是企業(yè)未來(lái)獲利的可能性,不能算作結(jié)果導(dǎo)向的KPl。E/R、

E/M、資金周轉(zhuǎn)率等效率指標(biāo),才是結(jié)果導(dǎo)向的KPl。成

本率或費(fèi)用率指標(biāo)最終體現(xiàn)在利潤(rùn)變化上,也是結(jié)果導(dǎo)向的KPl。只有能在財(cái)務(wù)層面帶來(lái)公司價(jià)值增加的KPl,才屬于結(jié)果

導(dǎo)向的KPl,這樣的KPl才能有效傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力—個(gè)部門(mén)或崗位結(jié)果導(dǎo)向的KPl不宜超過(guò)3個(gè)(特殊情況<5)P47收入利潤(rùn)結(jié)果導(dǎo)向的KPI回款KPI要能夠傳遞經(jīng)營(yíng)壓力lll結(jié)果導(dǎo)向的KPI代表可分配的價(jià)值，能傳遞經(jīng)營(yíng)壓力★

結(jié)果導(dǎo)向的KPIKPl由企業(yè)戰(zhàn)略解碼而來(lái),首先要確定企業(yè)級(jí)KPl,然后再—步步解碼部門(mén)級(jí)KPl和崗位級(jí)KPl從理論上說(shuō),目標(biāo)解碼需要遵循“層層連接,環(huán)環(huán)相扣”的原

則,只有公司、部門(mén)、崗位三者相互依托、相互支撐,崗位和

部門(mén)KPl達(dá)成后,企業(yè)的KPl自然也就達(dá)成了?，F(xiàn)實(shí)中,很多企

業(yè)出現(xiàn)了“企業(yè)目標(biāo)天上飛,崗位行為地下爬”的現(xiàn)象。上級(jí)

管理者認(rèn)為我的分解工作已經(jīng)完成了,接下來(lái)就是下級(jí)的事情

了,跟自己沒(méi)關(guān)系。而下級(jí)的態(tài)度卻是“你制定你的,我該干

啥干啥”,企業(yè)KPl跟我有什么關(guān)系。結(jié)果企業(yè)上下級(jí)之間根

本無(wú)法形成真正的有效連接,企業(yè)KPl自然也無(wú)法完成KPl的分解是自上而下的,但解碼確實(shí)自下而上的,兩種路徑

企業(yè)級(jí)KPI

KPI分解

目標(biāo)解碼

部門(mén)級(jí)KPI

KPI分解

目標(biāo)解碼

崗位級(jí)KPI

KPI解碼的本質(zhì)是下級(jí)對(duì)上級(jí)的目標(biāo)承諾lll★

KPI來(lái)源KPI通常由戰(zhàn)略解碼而來(lái)完全相反P48l

第—,副級(jí)先根研組織內(nèi)外部環(huán)境確定—個(gè)自己的

目標(biāo)。為了確保目標(biāo)的達(dá)成,副級(jí)要求下級(jí)對(duì)副級(jí)

的目標(biāo)做出承諾l

第二,下級(jí)基于副級(jí)的目標(biāo)要求,就會(huì)努力在自己

的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找支撐副級(jí)目標(biāo)的機(jī)會(huì)點(diǎn),然后確

定自己的目標(biāo),以支撐副級(jí)的目標(biāo)l

第三,副級(jí)若對(duì)下級(jí)的目標(biāo)不認(rèn)可,可對(duì)下級(jí)的目

標(biāo)進(jìn)行否決,直到下級(jí)對(duì)副級(jí)的目標(biāo)有足夠的支撐只有這樣,各個(gè)層級(jí)之間才能形成有效的連接,并且

每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)才可能——實(shí)現(xiàn),最終使企業(yè)的KPI得

以實(shí)現(xiàn)PKPI解碼過(guò)程下級(jí)上級(jí)對(duì)上做出承諾找到下級(jí)目標(biāo)確定上級(jí)目標(biāo)要求下級(jí)承諾KPI解碼本質(zhì)是下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行的目標(biāo)承諾解

碼KPI解碼49第1年

10月戰(zhàn)略解碼每年的10月到第二年2月,華為都會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼形成目標(biāo)和指標(biāo)集簽署PBC第2年

4月在4月錢(qián)模成解碼后,公盡會(huì)要求全員簽署個(gè)人績(jī)效承諾PBC華為KPI解碼將企業(yè)職責(zé)分擔(dān)到每個(gè)人肩上再附加以高薪、股權(quán)及其他條件獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力實(shí)現(xiàn)各崗位的業(yè)績(jī)管理使員工勁兒往一處使最終推動(dòng)企業(yè)朝更好方向發(fā)展華為戰(zhàn)略解碼+全員簽署個(gè)人績(jī)效承諾PBC(PersonalBusinessCommitment)P50l確定公司使命、愿景、目標(biāo)（1～3年或1～5年）l明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義、輸出公司戰(zhàn)略澄清圖（戰(zhàn)略地圖）l公司平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)l輸出公司年度重點(diǎn)工作l明確部門(mén)使命、愿景、定位l對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出學(xué)習(xí)匯報(bào)l輸出述職報(bào)告與PBC（含組織KPI設(shè)計(jì)、重點(diǎn)工作等）l制定部門(mén)年度WBS計(jì)劃l輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表等l

確定部門(mén)定位l對(duì)公司和上級(jí)戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出解碼學(xué)習(xí)匯報(bào)l輸出年度述職報(bào)告與季度PBCl制定部門(mén)WBS計(jì)劃l輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表等l部門(mén)到崗位的PBC制定要點(diǎn)l崗位PBC

Win

、Execute、Team的撰寫(xiě)要點(diǎn)華為戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過(guò)程成果

=共識(shí)（研討）+描述（地圖）

+衡量（KPI）+執(zhí)行（PBC）戰(zhàn)略解碼二級(jí)部一級(jí)部公司員工門(mén)門(mén)P51l以公司端到端業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)

,建立起

部門(mén)間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系

,保證橫

向協(xié)同—致

(水平—致性)

。

業(yè)務(wù)流程

的根本價(jià)值是為客戶創(chuàng)造價(jià)值

,每—個(gè)

組織更需要從業(yè)務(wù)流程的視角思考如呢

支撐業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作4

KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣l以公司戰(zhàn)略和部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ),自

上而下垂直分解,自下而上承接,公司->體系->部門(mén)->崗位,保證PBC承接的—

致性2

指標(biāo)選取考慮部門(mén)責(zé)任特色華為戰(zhàn)略解碼BEM的原則l落實(shí)部門(mén)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和責(zé)任

,體

現(xiàn)“

高層考純利

,務(wù)層考貢獻(xiàn)毛利

,

基層考銷(xiāo)售額

”

,為PBC的確定提供依據(jù)

(責(zé)任落實(shí))l指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

和公司導(dǎo)向、部門(mén)責(zé)任

,均衡考慮所選

指標(biāo)

(均衡性和導(dǎo)向性)1

對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐戰(zhàn)略解碼BEM原則3

對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐P52戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義CSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略KPI組織KPI年度重點(diǎn)工作及目

標(biāo)管銳者PBC重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)華為BEM框架BEM通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出KPI及重點(diǎn)工作和項(xiàng)目，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)關(guān)鍵成果因素/戰(zhàn)略

舉措BEM整體框架P53華為戰(zhàn)略解碼BEM六步法第1步第2步第3步第4步第5步第6步確定本戰(zhàn)略周

期中對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)

略舉措內(nèi)容和

范圍,識(shí)別對(duì)

應(yīng)的衡量指標(biāo)圍繞戰(zhàn)略舉措,

分析差距,導(dǎo)

出本組織層級(jí)

的行動(dòng)計(jì)劃表基于組織行動(dòng)計(jì)劃表,分解下—級(jí)組織行動(dòng)計(jì)劃,形成各級(jí)組織行動(dòng)計(jì)劃匯總集基于組織結(jié)構(gòu),從各級(jí)組織行動(dòng)計(jì)劃導(dǎo)出重點(diǎn)工作和責(zé)任人,并確各組織KPl明確戰(zhàn)略,并對(duì)戰(zhàn)略的范圍、內(nèi)涵等進(jìn)行明確的定義識(shí)別為支撐戰(zhàn)

略目標(biāo)達(dá)成的

中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)

略舉措(成功要素)戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量

指標(biāo)年度業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃&目標(biāo)年度業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃&目標(biāo)分解年度重點(diǎn)工作

和組織KPl明確戰(zhàn)略方向

及其運(yùn)營(yíng)定義導(dǎo)出關(guān)鍵戰(zhàn)略

舉措戰(zhàn)略衡量指

標(biāo)一層組織關(guān)

鍵措施列表下層組織關(guān)

鍵措施列表重點(diǎn)工作清

單戰(zhàn)略及戰(zhàn)略

描述戰(zhàn)略舉措列

表步驟活動(dòng)內(nèi)容

輸出階

段P54

關(guān)鍵措施1

關(guān)鍵措施12子項(xiàng)目1關(guān)鍵措施12

關(guān)鍵措施21關(guān)鍵措施22子項(xiàng)目1關(guān)鍵措施2子項(xiàng)目3子項(xiàng)目4關(guān)鍵措施3戰(zhàn)略目標(biāo)&戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素

戰(zhàn)略衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素

戰(zhàn)略衡量指標(biāo)BEM戰(zhàn)略解碼主要過(guò)程①

SP階段導(dǎo)出戰(zhàn)略達(dá)成

的關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)

略衡量指標(biāo),選擇戰(zhàn)

略衡量指標(biāo)落入KPI,牽引KPI對(duì)齊戰(zhàn)略②

對(duì)齊關(guān)鍵成功因素,

導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措

施和目標(biāo)③

按工作相關(guān)性原太,

識(shí)別、組合形成年度

重點(diǎn)工作④

識(shí)別導(dǎo)出重點(diǎn)工作子

項(xiàng)目P55華為BEM戰(zhàn)略解碼過(guò)程SP

階段BP

階段現(xiàn)狀、

VOX痛點(diǎn)重點(diǎn)工作1重點(diǎn)工作2l

—個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程,其實(shí)就是企業(yè)管理部門(mén)的日常作

業(yè)流程,同時(shí)也是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或貿(mào)易活動(dòng)等的工

作程序l

企業(yè)只要設(shè)定了戰(zhàn)略,選擇了業(yè)務(wù)模式,就確定了企業(yè)

的業(yè)務(wù)流程。接下來(lái),所有的業(yè)務(wù)部門(mén)都將在這—業(yè)務(wù)

流程中工作或支撐這—業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)。而所有與客戶

有關(guān)的業(yè)務(wù)流程都是從客戶到客戶的,所以企業(yè)在圍繞

業(yè)務(wù)流程開(kāi)展工作時(shí),也必須對(duì)準(zhǔn)客戶,以客戶的需求

為中心P56圍繞客戶需求建立相應(yīng)運(yùn)營(yíng)流程設(shè)定(戰(zhàn)略)選擇(業(yè)務(wù)模式)確定(業(yè)務(wù)流程)★

運(yùn)營(yíng)流程客戶需求華為流程流程目的買(mǎi)得對(duì)華為建立了:l

從概念奉市場(chǎng)流程(ITM,

ideatomarket)l

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程(IPD

,

integrated

productdevelopment)l

致力于滿足客瘦對(duì)產(chǎn)品的需求買(mǎi)得來(lái)華為建立了:l

從市場(chǎng)奉線索流程(MTL,

marketto

lead)l

從線索奉現(xiàn)金流程(LTC,

leadtocash)l

致力于與客瘦連接和履行訂單買(mǎi)得放心華為建立了,從問(wèn)題奉解決流程(ITS

,

issuetoresolution)l

致力于滿足客瘦的服務(wù)請(qǐng)求,使客瘦的問(wèn)

題得以解決三類(lèi)客戶需求與華為相應(yīng)流程P57華為的流程框架14.0MCI（Manage

Capital

Investment）資本運(yùn)作7.0

Supply

（供應(yīng)）1.0IPD（Idea

to

Market）集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（客戶需求到產(chǎn)品上市）2.0LTC（Lead

to

Cash）客戶購(gòu)買(mǎi)意向到回款3.0ITR（Issue

to

Resolution）客戶問(wèn)題到解決10.0Manage

HR（人力資源）11.0MF（Manage

Finances）（財(cái)經(jīng)）

12.0Manage

BT&IT

（變革與IT）13.0Manage

Business

Support（業(yè)務(wù)支持）4.0DSTE（Develop

Strategy

To

Execute）開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行9.0MPR（ManagePartnerRelationships）合作伙伴6.0SD（Service

Delivery）服務(wù)交付（Manage

Client

Relationship）客戶關(guān)系支撐Supporting運(yùn)營(yíng)Operating使能Enabling8.0Procurement

（采購(gòu)）5.0MCRP58公共服務(wù)支撐流程(航母的平臺(tái))公共服務(wù)支撐流程用來(lái)支撐公司高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。公共服務(wù)支撐流程包括人力資源、財(cái)經(jīng)、業(yè)務(wù)變革與信息技術(shù)、業(yè)務(wù)支持等使能流程(航母上各種武器系統(tǒng))使能流程用來(lái)承接和響應(yīng)運(yùn)營(yíng)流程的要求

,最大化發(fā)揮運(yùn)營(yíng)流程的效用。使能流程包括戰(zhàn)略到執(zhí)行、資本運(yùn)作、管理客戶關(guān)系、服務(wù)支付、供應(yīng)、采購(gòu)以及管理合作伙伴等華為流程解釋運(yùn)營(yíng)流程(航母具體作戰(zhàn)過(guò)程)運(yùn)營(yíng)流程是主要的客戶價(jià)值創(chuàng)造流程

,端到端定義了客戶價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)

,并向其他流程提出了協(xié)同需求321P59運(yùn)營(yíng)流程首先,在運(yùn)營(yíng)流程中,企業(yè)要根據(jù)客戶的需求,完成產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)到交付的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)(即完成客戶的價(jià)值創(chuàng)造)

01

華為通過(guò)流程協(xié)同解決問(wèn)題其次,使能類(lèi)流程啟動(dòng),積極響

02

應(yīng)運(yùn)營(yíng)流程的需求,支撐運(yùn)營(yíng)流程中的各種內(nèi)部?jī)r(jià)值實(shí)現(xiàn)公共服務(wù)支撐流程最后,作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)性流程,公共服務(wù)

支撐流程搭建了標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái),使其可以平穩(wěn)

落地華為通過(guò)流程協(xié)同來(lái)解決“構(gòu)建按合同履約能力”的訴求遵照這樣—套覆蓋全業(yè)務(wù)又能相互配合的流程,企業(yè)就能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)客戶價(jià)值提供完整且可執(zhí)行的解決方案了

03

使能流程P60★

華為創(chuàng)新觀點(diǎn)l

任何創(chuàng)新都是有成本的l

創(chuàng)新歸根結(jié)底必須以客戶為中心l

創(chuàng)新要匹配客戶需求l

創(chuàng)新要有效服務(wù)于客戶只有做到與時(shí)俱進(jìn),動(dòng)態(tài)地滿足客

戶需求,才是最好的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新流程技術(shù)創(chuàng)新流程

工藝創(chuàng)新流程

思維創(chuàng)新流程

營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新流程

文化創(chuàng)新流程華為的創(chuàng)新流程P612、構(gòu)建前端拉動(dòng)的權(quán)力秩序華為在企業(yè)運(yùn)作中

,哪個(gè)地方權(quán)力大

,資源就會(huì)

向哪個(gè)地方匯聚:匯聚的資源越多

,達(dá)成目標(biāo)就

越容易。l

前端組織在識(shí)別客戶需求、捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)方面

的觸覺(jué)是最靈敏的。如果前端組織不能快速獲得資源

,就極有可能貽誤商機(jī)l

華為提出“

—線呼喚炮火

,后方提供支援”

的理念

,要求把指揮所建在能聽(tīng)到炮聲的地方

,這樣面向機(jī)會(huì)的組織可以獲得密集資源的授權(quán)P621、在流程設(shè)計(jì)層面體現(xiàn)開(kāi)源和節(jié)流華為業(yè)務(wù)流程思想:主干清晰

,末端靈

活。

其前端要能導(dǎo)入不同細(xì)分客戶的需

求

,確保向外擴(kuò)張和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)顆粒歸倉(cāng)

,為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)

,

實(shí)現(xiàn)開(kāi)源l

主干清晰:是為確保向內(nèi)收斂和運(yùn)作

的成本最優(yōu)

,實(shí)現(xiàn)節(jié)流l

末端靈活

:

—般不需要精細(xì)設(shè)計(jì)

,從

而能讓—線團(tuán)隊(duì)快速?zèng)Q策企業(yè)業(yè)務(wù)流程如何才能高效運(yùn)作一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程要想高效運(yùn)作需要滿足兩個(gè)條件:l

在華為的運(yùn)作體系中,流程處于主導(dǎo)位置,組織處在從

屬位置l

流程和組織是調(diào)用和被調(diào)用的關(guān)系l

組織和流程不—致時(shí),要調(diào)整組織適應(yīng)流程,確保流程

活動(dòng)的完整性,避免在組織設(shè)計(jì)層面形成“腸梗阻”。

而公司的戰(zhàn)略績(jī)效需要通過(guò)不同的流程來(lái)承載,流程的

績(jī)效通過(guò)不同的組織來(lái)承載,組織的績(jī)效則通過(guò)組織內(nèi)

的不同崗位來(lái)承載華為流程與組織的關(guān)系★

流程與組織關(guān)系主導(dǎo)位置組織從屬位置流程調(diào)

用P63

戰(zhàn)略績(jī)效

流程績(jī)效

組織績(jī)效

崗位績(jī)效l

公司的戰(zhàn)略績(jī)效需要通過(guò)不同的流程

來(lái)承載l

流程的績(jī)效通過(guò)不同的組織來(lái)承載l

組織的績(jī)效通過(guò)組織內(nèi)的不同崗位來(lái)

承載P64華為績(jī)效承載結(jié)構(gòu)★

績(jī)效承載

流程大類(lèi)

流程組

流程

子流程

流程活動(dòng)

具體任務(wù)

華為的流程架構(gòu)是從流程大類(lèi)到流程組、流程、子流程、流程活動(dòng),—直到最后的具體任務(wù),都進(jìn)行了——細(xì)化,而l

主干流程:由集團(tuán)統(tǒng)—制定l

末端流程:由區(qū)域制度以保證主干清晰,末端靈活的運(yùn)作機(jī)制P65華為流程架構(gòu)★

流程架構(gòu)創(chuàng)造客戶l

不要只關(guān)注效用價(jià)值而忽略

虛擬價(jià)值l

讓客戶賺便宜,企業(yè)才可能

將價(jià)值變現(xiàn)l

擊不中客戶痛點(diǎn),就會(huì)錯(cuò)失

發(fā)展機(jī)遇l

要想找到痛點(diǎn),準(zhǔn)確診斷是

關(guān)鍵l

重構(gòu)客戶認(rèn)知,擴(kuò)展價(jià)值市

場(chǎng)l

與客戶—起發(fā)現(xiàn)場(chǎng)景,推動(dòng)

雙方業(yè)務(wù)企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造利潤(rùn)的組織，而利潤(rùn)是檢驗(yàn)企業(yè)績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)不是企業(yè)存在的唯一目的，企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造客戶華為踐行一切以客戶為中心的理念。將尋找客戶需求、滿足客戶需求、創(chuàng)造客戶價(jià)值作為企業(yè)發(fā)展的根本目的痛點(diǎn)不痛創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)場(chǎng)景效用價(jià)值和虛擬價(jià)值P66擊不中客戶痛點(diǎn)

就會(huì)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)痛點(diǎn)其實(shí)就是客戶的理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距也就是缺乏感客戶的需求沒(méi)有得到滿足或者沒(méi)有得到完全滿足就會(huì)感到不滿意產(chǎn)生缺乏感企業(yè)想要擊中客戶的痛點(diǎn)獲得成交機(jī)會(huì)就要準(zhǔn)確找到客戶不滿意點(diǎn)或缺乏感在哪里要想找到痛點(diǎn)

準(zhǔn)確診斷是關(guān)鍵—切以客戶為中心就要求企業(yè)在面對(duì)客戶時(shí)要分清是想賺客戶“痛點(diǎn)”(逃離痛苦)的錢(qián)還是想賺客戶“甜點(diǎn)”(追求幸福)的錢(qián)知道客戶真實(shí)的需求動(dòng)機(jī)是什么再放大客戶現(xiàn)有的痛點(diǎn)激發(fā)客戶的利益需求與“甜點(diǎn)”相比“痛點(diǎn)”的驅(qū)動(dòng)力會(huì)更大因?yàn)橥纯嗍侨藗兿胍逼雀淖兊臓顟B(tài)痛點(diǎn)不痛企業(yè)如果能快速擊中客戶的痛點(diǎn)，客戶對(duì)你的信任感也會(huì)大大增強(qiáng)

合作的可能性相應(yīng)就會(huì)大大增加P67縱向在尋找痛點(diǎn)時(shí)，關(guān)鍵在于如何向客戶提出問(wèn)題通過(guò)提問(wèn)來(lái)了解客戶真正的需求是什么，自己的產(chǎn)品或服務(wù)能否幫客戶解決問(wèn)題如果不能，該怎么向客戶提出問(wèn)題來(lái)激發(fā)客戶的需求愿望如何診斷客戶痛點(diǎn)縱向診斷就是在同—過(guò)程中

,縱向去尋找影響客戶使用產(chǎn)品的最

大問(wèn)題。

縱向診斷客戶痛點(diǎn)就是

要找出影響客戶使用產(chǎn)品環(huán)節(jié)中

的所有因素

,然后判斷哪個(gè)因素

是客戶當(dāng)前最大的障礙橫向?qū)ふ揖褪钱?dāng)所有競(jìng)爭(zhēng)者都在關(guān)注客戶使用階段時(shí)

,你要去尋

找其他階段的痛點(diǎn)縱向診斷橫向?qū)ふ覚M向P68重新挖掘客戶的痛點(diǎn),從而使客戶改變了自己原來(lái)的期望,產(chǎn)生了—種新的認(rèn)知(重構(gòu)客戶認(rèn)知),最終

往往是擴(kuò)展了價(jià)值市場(chǎng),使客戶和企業(yè)都獲得了意外

之喜l

重構(gòu)的關(guān)鍵在于能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造—種新的場(chǎng)景,幫

客戶找到—種新的價(jià)值體驗(yàn)。為什么現(xiàn)在很多人都

喜歡追求名牌?就是因?yàn)槊频男麄髂芙o客戶帶來(lái)

—種心理暗示,讓客戶產(chǎn)生—種有身份、有地位的

感覺(jué),這就是客戶的—種新的價(jià)值體現(xiàn)重構(gòu)客戶認(rèn)知，擴(kuò)展市場(chǎng)價(jià)值重構(gòu)客戶認(rèn)知★認(rèn)知與價(jià)值

擴(kuò)展市場(chǎng)價(jià)值

P69客戶關(guān)系的本質(zhì)是客戶價(jià)值關(guān)系,—個(gè)客戶購(gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品的核心也是因?yàn)檎J(rèn)可商品的價(jià)值。所以,客戶的價(jià)值觀應(yīng)該包括客戶發(fā)現(xiàn)、客戶接觸、商業(yè)連接、價(jià)

值傳遞以及創(chuàng)造新價(jià)值等幾個(gè)方面,這才是—個(gè)完整

的客戶價(jià)值傳遞過(guò)程l

很多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員在談到自己的產(chǎn)品時(shí),往往眉

飛色舞,把產(chǎn)品的每項(xiàng)功能、每個(gè)技術(shù)細(xì)節(jié)都給客

戶講得清清楚楚,但他們卻唯獨(dú)忘了—點(diǎn):客戶都

會(huì)從自己的感受出發(fā),從—種場(chǎng)景出發(fā)。假如企業(yè)

不能帶領(lǐng)客戶—起發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所帶來(lái)的價(jià)值場(chǎng)景,那

么你的產(chǎn)品的推廣也僅僅是—種簡(jiǎn)單的推銷(xiāo),而不

是營(yíng)銷(xiāo)

P70客戶價(jià)值傳遞過(guò)程客戶接

觸★

客戶價(jià)值傳遞創(chuàng)造新

價(jià)值價(jià)值傳

遞客戶發(fā)

現(xiàn)商業(yè)連

接人類(lèi)需求的無(wú)限性和資源的有限性的矛盾,決定了只依靠商品的效用層面的初級(jí)交換是根本無(wú)法滿足人類(lèi)需求不斷增長(zhǎng)的需要的。企業(yè)只有創(chuàng)造出無(wú)窮盡的虛

擬價(jià)值層面的高級(jí)交換,才能滿足人們的需要l

虛擬價(jià)值又被稱(chēng)為人的體驗(yàn),也就是精神上的滿足

感。效用價(jià)值是有限的,虛擬價(jià)值是無(wú)限的。l

企業(yè)在創(chuàng)造效用價(jià)值的同時(shí),應(yīng)同時(shí)把目光投向虛

擬價(jià)值l

虛擬價(jià)值是—種沒(méi)有上限的價(jià)值,關(guān)鍵看企業(yè)賦予

它怎樣的內(nèi)涵。同樣的事情,把它放到不同的場(chǎng)景中,客戶感知到的價(jià)值就完全不同效用價(jià)值與虛擬價(jià)值★效用價(jià)值與虛擬價(jià)值效用價(jià)值虛擬價(jià)值價(jià)值感P71促使客戶價(jià)值變現(xiàn)的兩種方式在營(yíng)銷(xiāo)策略上,成功的營(yíng)銷(xiāo)使用產(chǎn)品證明自己的價(jià)格,

平庸的營(yíng)銷(xiāo)是用價(jià)格證明自己的產(chǎn)品。銷(xiāo)售的過(guò)程,實(shí)

際上就是要客戶認(rèn)識(shí)到你的產(chǎn)品價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于產(chǎn)品的價(jià)

格,如果客戶認(rèn)可了這—點(diǎn),那么就會(huì)選擇成交,并且

他們還會(huì)覺(jué)得自己賺到了便宜定價(jià)權(quán)是屬于客戶的。企業(yè)要充分地展現(xiàn)出產(chǎn)品的實(shí)際效用價(jià)值和虛擬價(jià)值,讓客

戶感覺(jué)到自己選購(gòu)了這款產(chǎn)品,同時(shí)還獲

得了許多增值體驗(yàn),這樣客戶才愿意出價(jià)。

這才是經(jīng)營(yíng)的王道充分向客戶呈現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值。因?yàn)檎嬲牡谝环N方式第二種方式P72任何一家企業(yè)，如果想要獲得持續(xù)有效的增長(zhǎng)，首先都

要明確自己的經(jīng)營(yíng)目的。華為的經(jīng)營(yíng)目的是什么?正如

任正非所說(shuō)，是要讓自己具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能夠贏得客戶的信任，在市場(chǎng)上活下去。這既是一個(gè)企業(yè)的最低綱領(lǐng)，也是企業(yè)最難做到的一點(diǎn)。所以，華為一直都以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光經(jīng)營(yíng)公司，在合理的利潤(rùn)率水平上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效的增長(zhǎng)，同時(shí)堅(jiān)持開(kāi)放整合的經(jīng)營(yíng)策略，積極抓住各

種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，提高自己在全球市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聚焦主航道平衡好利規(guī)模和利潤(rùn)詳細(xì)

闡述

華

為

理

念

落

地的技術(shù)

訣

竅

和

應(yīng)

用

方

法,解

決

華

為

理

念

落

地

“

最

后

—

公

里

”

的問(wèn)題利潤(rùn)增長(zhǎng)2P73利潤(rùn)增長(zhǎng):聚焦主航道，平衡好規(guī)模和利潤(rùn)P74在華為看來(lái)，企業(yè)的責(zé)任是獲得利潤(rùn)，但利潤(rùn)卻不是企業(yè)的唯一目標(biāo)。企業(yè)如果沒(méi)有長(zhǎng)期有效的增長(zhǎng)策略，就不會(huì)有足夠的利潤(rùn)來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展l

追求—定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大

化l

快速增長(zhǎng)策略和長(zhǎng)期生存策略l

追求利潤(rùn)最大化會(huì)犧牲未來(lái)價(jià)值l

保持有效規(guī)模是企業(yè)活下去的基礎(chǔ)一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化華為會(huì)追求“一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化”，

追求利潤(rùn)，更追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展保持規(guī)模和利潤(rùn)的平衡單純追求利潤(rùn)和規(guī)模

都是企業(yè)的“紅舞鞋”P(pán)75女孩子把紅舞鞋穿在腳上,跳起舞來(lái)會(huì)感到更加輕盈、富有活力。有—位姑娘實(shí)在抵擋不住這雙

紅舞鞋的誘惑,悄悄地穿上它跳起舞來(lái),頓時(shí)感

到有舞之不盡的熱情與活力。她不知疲倦地跳了

—曲又—曲,最后姑娘累死了,在她的旁邊散落

著那雙永不知疲倦的紅舞鞋P76企業(yè)的首要任務(wù)是活著。企業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任不是為公司尋找一雙“紅舞鞋”使公司只能活一陣子而是面對(duì)誘惑，保持戰(zhàn)略聚焦，追求企業(yè)持續(xù)的生存與發(fā)展紅舞鞋的典故與教訓(xùn)★安徒生童話“紅舞鞋”單純追求利潤(rùn)和規(guī)模都是企業(yè)的“紅舞鞋”l

單純追求銷(xiāo)售額增值是不顧—切的瘋狂l

單純追求利潤(rùn)會(huì)透支未來(lái)l

單純追求現(xiàn)金流將只看到賬面的利潤(rùn)P77單純追求利潤(rùn)和規(guī)模都是企業(yè)的“紅舞鞋”收入★三足鼎立支撐公司的生產(chǎn)與發(fā)展利潤(rùn)

現(xiàn)金流(三足鼎立)華為追求的是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)健康。把華為做成一個(gè)更有價(jià)值的公司一方面表現(xiàn)為公司現(xiàn)實(shí)的獲利能力另一方面表現(xiàn)為公司未來(lái)潛在的獲利機(jī)會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的周期短期短期要追求經(jīng)營(yíng)結(jié)果健康,這是企業(yè)活下去的根基,要通過(guò)收入指標(biāo)看銷(xiāo)售效率,

要通過(guò)現(xiàn)金流指標(biāo)看運(yùn)營(yíng)效率,要通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)看投資回報(bào)中期中期要從產(chǎn)業(yè)的投資結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)和商業(yè)生態(tài)等方面,看企業(yè)的核

心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)期長(zhǎng)期要從戰(zhàn)略和組織角度,看企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值是否有保障231P78

!

追求利潤(rùn)最大化

不容易控制自己的貪欲必然會(huì)犧牲客戶利益追求利潤(rùn)最大化會(huì)犧牲未來(lái)價(jià)值華為每年都會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)狀況適當(dāng)?shù)叵蚩蛻糇尷?，從而“做厚”客戶界面客戶關(guān)系穩(wěn)健了，客戶界面上的未來(lái)基本盤(pán)才會(huì)更加有保障就會(huì)犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期投入

犧牲一些戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的獲取無(wú)法贏得客戶信任

和長(zhǎng)久合作會(huì)毀掉企業(yè)未來(lái)的大好前程P79華為對(duì)規(guī)模的認(rèn)識(shí)l

企業(yè)必須保持有效的規(guī)模,這是企業(yè)活下去

的基礎(chǔ)。規(guī)模太小就會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力,因?yàn)橐?guī)

模小面對(duì)的是外部因素,是客觀規(guī)律,不以

人的意志為轉(zhuǎn)移,必然扛不住風(fēng)暴。規(guī)模是

—個(gè)企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提l

華為認(rèn)為有效規(guī)模是以競(jìng)爭(zhēng)力為前提,在與

核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的利益面前,要經(jīng)得住誘

惑,有所為,有所不為。在戰(zhàn)略清晰的條件

下,要有定力,創(chuàng)造機(jī)會(huì)P80有效規(guī)模保持有效規(guī)模是企業(yè)活下去的基礎(chǔ)★

華為對(duì)規(guī)模的認(rèn)知具有有效規(guī)模企業(yè)應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)企業(yè)規(guī)模不是越大越好,規(guī)模大也不等于有效,規(guī)模太大,

企業(yè)無(wú)法合理掌控,反而會(huì)被

淘汰。而企業(yè)規(guī)模是否有效,

關(guān)鍵要看價(jià)值客戶的貢獻(xiàn)3關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)舉例來(lái)說(shuō),有兩家企業(yè),

—家企業(yè)的規(guī)模是由—個(gè)區(qū)域貢獻(xiàn)

的,而另—家則是由三四個(gè)區(qū)

域貢獻(xiàn)的。第—家企業(yè)的有效

規(guī)模會(huì)更好如果—個(gè)產(chǎn)品構(gòu)成的規(guī)模和十個(gè)產(chǎn)品構(gòu)成的規(guī)模相同,那么

后者就不是有效規(guī)模如果企業(yè)不具備有效規(guī)模就很難形成核心競(jìng)爭(zhēng)力也很難長(zhǎng)遠(yuǎn)生存下來(lái)關(guān)注區(qū)域構(gòu)成關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2

關(guān)注區(qū)域構(gòu)成1關(guān)注客戶價(jià)值關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值P81追求一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化l

會(huì)擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率l

會(huì)鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位l

為企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲取可持續(xù)利潤(rùn)奠定了基礎(chǔ)保持規(guī)模和利潤(rùn)的平衡規(guī)模不能追求規(guī)模最大化利潤(rùn)不能追求利潤(rùn)最大化會(huì)增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入P82利潤(rùn)率高于8%意味著會(huì)犧牲公司的未來(lái)利潤(rùn)率低于8%意味著華為的生存能力降低了華為一定利潤(rùn)率水平利潤(rùn)率等于8%將超過(guò)部分拿來(lái)打造未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力華為的“一定利潤(rùn)率水平”指的是8%12%8%7%P83所謂“成長(zhǎng)最大化”,指的是圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,最大限度地保持市場(chǎng)覆蓋率,通

過(guò)為客戶提供低成本優(yōu)質(zhì)服務(wù),攤薄成本,

企業(yè)就能生存下來(lái),并能攫取業(yè)務(wù)規(guī)模所帶

來(lái)的利潤(rùn),從而自然地把企業(yè)今天的錢(qián)變成

明天更大的現(xiàn)金流《華為基本法》

寫(xiě)道“我們將按照事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求,設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo),而不單純追求利潤(rùn)的最大化。我們追求在—定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化”P(pán)84成長(zhǎng)

最大化何為成長(zhǎng)最大化?★何謂“成長(zhǎng)最大化”ll如何尋求保持增長(zhǎng)與利潤(rùn)之間合理的平衡點(diǎn)任正非曾說(shuō)過(guò),上甘嶺雖然不打糧食,但上甘嶺要是丟了,就沒(méi)有打糧食的地方了。在那些邊際收益小于或等于邊際成本的地方,從短期看可能減少了公司的利潤(rùn),但從長(zhǎng)期看會(huì)增加公司未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力,有利于公司未來(lái)的成長(zhǎng)如果企業(yè)不能獲得合理利潤(rùn),就無(wú)法支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)拓展業(yè)務(wù)應(yīng)先以利

潤(rùn)為導(dǎo)向,只要市場(chǎng)有需求,就抓住機(jī)會(huì),

加大投入,以獲得持續(xù)的利潤(rùn)。只有獲得

利潤(rùn)了,企業(yè)才有多余的錢(qián)加大開(kāi)發(fā)力度利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力,企業(yè)獲得利潤(rùn)后,再將多余的利潤(rùn)投入市場(chǎng),最終市場(chǎng)就會(huì)回饋更多的利潤(rùn)給企業(yè)。這樣企業(yè)才能獲得良性的發(fā)展循環(huán),促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展3在守住生存底線的基礎(chǔ)上，不惜代價(jià)爭(zhēng)奪戰(zhàn)略制高點(diǎn)2

拓展業(yè)務(wù)要以利潤(rùn)為導(dǎo)向1

將多余利潤(rùn)投放于市場(chǎng)P85“深淘灘,低做堰”深淘灘就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力降低運(yùn)行成本為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)低做堰就是節(jié)制自己的貪欲為自己留存的利潤(rùn)少—些多—些讓利給客戶并善待上游供應(yīng)商因?yàn)閷?lái)的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)P86“薇甘菊戰(zhàn)略”華為引入薇甘菊概念是想說(shuō)明華為幾十年來(lái)其實(shí)就是—株薇甘菊它早期不過(guò)就是—粒薇甘菊草籽隨后迅速長(zhǎng)成—株小苗然后抓住幾個(gè)重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)以“每分鐘—英里”的速度迅速擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)者—個(gè)個(gè)衰落/垮掉而華為卻異軍突起成了通信制造行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化華為的“在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化”前期稱(chēng)為“薇甘菊戰(zhàn)略”后期稱(chēng)為“深淘灘，低做堰”l

計(jì)劃?rùn)C(jī)制重在資源驅(qū)動(dòng)l

市場(chǎng)機(jī)制促進(jìn)各要素的組合效率l

對(duì)外開(kāi)放,整合資源,提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)l

內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制時(shí)刻激活組織提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)放整合企業(yè)要積極對(duì)外開(kāi)放，整合資源，促進(jìn)企業(yè)各要素的組合效率，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)要生存，就必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力這樣在行業(yè)內(nèi)與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)才能立于不敗之地市場(chǎng)機(jī)制下機(jī)會(huì)牽引資源市場(chǎng)機(jī)制激活價(jià)值創(chuàng)造諸要素P87企業(yè)一定要聚焦自己的核心領(lǐng)域，不能什么事情都自己做，從而分散了注意力因?yàn)槠髽I(yè)不可能什么事情都擅長(zhǎng)要懂得把自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域讓渡出去，并和其他企業(yè)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)這樣既實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈共贏，又提高了企業(yè)自己的整體效率對(duì)外開(kāi)放，整合資源

提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)華為提倡的市場(chǎng)機(jī)制是—個(gè)開(kāi)放的機(jī)制:在

核心領(lǐng)域

,以核心成長(zhǎng)為基礎(chǔ)

,

降低成本

,

提高效率

,提升核心價(jià)值。

在非核心領(lǐng)域:

與其他企業(yè)合作

,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

,提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制時(shí)刻激活組織很多企業(yè)內(nèi)部都是計(jì)劃?rùn)C(jī)制

,華為的實(shí)踐是

內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化(即市場(chǎng)機(jī)制)目的是通過(guò)

無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞

,使內(nèi)部機(jī)制時(shí)刻處

于激活狀態(tài)市場(chǎng)機(jī)制激活價(jià)值創(chuàng)造諸要素外部?jī)?nèi)部ABP88▲企業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施資源整合時(shí)需注意的問(wèn)題第一個(gè)問(wèn)題要分析—下自己有哪些資源

可以為別人利用,也就是企

業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源、有效資源等。

只有企業(yè)具備了自己的優(yōu)勢(shì),

才有可能與其他企業(yè)形成整

合第三個(gè)問(wèn)題通過(guò)利用其他企業(yè)的資源,不斷擴(kuò)

大自己的優(yōu)勢(shì)資源,盤(pán)活自己的將

死資源,這樣,企業(yè)才能逐漸變得

強(qiáng)大,用有限的資源撬動(dòng)市場(chǎng)上更

大的力量第二個(gè)問(wèn)題企業(yè)要善于通過(guò)各種平臺(tái)將現(xiàn)有資源

在開(kāi)放的市場(chǎng)中展示出來(lái),讓其他企

業(yè)看到,從而實(shí)現(xiàn)資源互換P89第三個(gè)方面人才是企業(yè)最核心的資源,企業(yè)要加強(qiáng)

對(duì)人力資源的整合,—個(gè)成功的企業(yè),

管理者要將員工當(dāng)成自己的合作伙伴,

而不僅僅是下屬。當(dāng)管理者能真正為員

工利益考慮時(shí),企業(yè)才會(huì)有活力和希望如何通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制激活組織第一個(gè)方面積極尋找改進(jìn)點(diǎn),并使持續(xù)改

進(jìn)變成—種習(xí)慣,不斷改進(jìn)企

業(yè)的管理體系,從而持續(xù)地為

企業(yè)贏利部環(huán)境的改善、各個(gè)部門(mén)的合作,不盡需要依靠“拿來(lái)主義”的經(jīng)驗(yàn),更需要

內(nèi)部人員通過(guò)專(zhuān)業(yè)的能力去溝通和推動(dòng)第二個(gè)方面充分發(fā)揮高端專(zhuān)業(yè)人才的智慧。企業(yè)內(nèi)P90l

市場(chǎng)機(jī)制是—種最好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,可

以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步,促進(jìn)要

素的組合效率,讓企業(yè)在有限的資源

下為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)l

華為內(nèi)部有很多管理制度采用市場(chǎng)機(jī)

制。目的是通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳

遞,使內(nèi)部機(jī)制時(shí)刻處于激活狀態(tài)P91華為內(nèi)部的市場(chǎng)機(jī)制華為內(nèi)部很多行政服務(wù)都是外

包或有償服務(wù)華為BG有權(quán)選擇SBG之外的

服務(wù)★

華為市場(chǎng)機(jī)制

華為大學(xué)也是有償服務(wù)l

首先,涉及基礎(chǔ)原材料(如石油)等創(chuàng)新不明顯的要素市場(chǎng)領(lǐng)域,以及投資驅(qū)動(dòng)的

研究領(lǐng)域,可以以計(jì)劃?rùn)C(jī)制為主,其他領(lǐng)域則以市場(chǎng)機(jī)制為主l

其次,企業(yè)進(jìn)行商業(yè)選擇時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)機(jī)制為主,各部門(mén)對(duì)各自的業(yè)務(wù)損益負(fù)責(zé),找

到各自的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律,但業(yè)務(wù)過(guò)程管理可以是計(jì)劃?rùn)C(jī)制計(jì)劃?rùn)C(jī)制l

在計(jì)劃?rùn)C(jī)制下,企業(yè)—般選擇垂直

整合,所有的分工都被企業(yè)壟斷,

內(nèi)部分工效率低下,卻又無(wú)法被外

部更高效的分工取代l

計(jì)劃?rùn)C(jī)制重在資源渠道市場(chǎng)機(jī)制l

在市場(chǎng)機(jī)制下,企業(yè)通常會(huì)選擇

開(kāi)放整合,主動(dòng)發(fā)現(xiàn)新的分工,

以更高的效率介入這些分工l

市場(chǎng)機(jī)制重在機(jī)會(huì)牽引l

市場(chǎng)機(jī)制是更好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制市場(chǎng)機(jī)制計(jì)劃?rùn)C(jī)制計(jì)劃?rùn)C(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制垂直整合,重在資源渠道開(kāi)放整合,重在機(jī)會(huì)牽引P92戰(zhàn)略機(jī)會(huì)面前大膽投入l

機(jī)會(huì)面前大膽投入l

把握好理想與現(xiàn)實(shí)之間的動(dòng)

態(tài)平衡l

聚焦主航道,收窄戰(zhàn)略面l

市場(chǎng)開(kāi)拓:集中力量打殲滅

戰(zhàn)l

研發(fā)領(lǐng)域:集中攻克,迅速

占領(lǐng)山頭l

通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮比較競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)l

范圍經(jīng)濟(jì)要找到新增長(zhǎng)點(diǎn)華為只有堅(jiān)決攻入“無(wú)人區(qū)”