萬科集團(tuán)建筑工程管理手冊一、總則（一）編制目的為規(guī)范萬科集團(tuán)建筑工程項目管理行為，提升工程管理水平與項目品質(zhì)，保障項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等目標(biāo)的有效達(dá)成，特制定本手冊。本手冊旨在為集團(tuán)各層級工程管理團(tuán)隊提供系統(tǒng)性管理指引，明確管理要求、流程及標(biāo)準(zhǔn)，推動項目管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化與規(guī)范化。（二）適用范圍本手冊適用于萬科集團(tuán)境內(nèi)外所有新建、改建、擴(kuò)建的建筑工程項目（含住宅、商業(yè)、辦公等業(yè)態(tài)），涵蓋項目從前期策劃至運(yùn)維管理的全生命周期。集團(tuán)旗下各區(qū)域公司、項目公司及參建單位（施工、監(jiān)理、設(shè)計等）的工程管理活動，均應(yīng)遵循本手冊要求。（三）管理原則1.品質(zhì)優(yōu)先：以客戶需求為導(dǎo)向，堅守“好房子、好服務(wù)、好社區(qū)”的產(chǎn)品理念，將工程質(zhì)量與品質(zhì)管控貫穿項目全周期。2.精益管理：推行精細(xì)化管理，強(qiáng)化過程管控，通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化作業(yè)減少浪費(fèi)，提升管理效率與資源利用效率。3.協(xié)同高效：建立集團(tuán)、區(qū)域、項目三級協(xié)同機(jī)制，明確各層級職責(zé)，促進(jìn)設(shè)計、工程、成本、營銷等部門橫向聯(lián)動，保障項目目標(biāo)協(xié)同落地。4.風(fēng)險預(yù)控：堅持“預(yù)防為主、防控結(jié)合”，提前識別項目全周期風(fēng)險，制定應(yīng)對措施，降低風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響。二、組織架構(gòu)與管理職責(zé)（一）集團(tuán)工程管理中心作為集團(tuán)工程管理的核心統(tǒng)籌部門，主要職責(zé)包括：制定集團(tuán)工程管理體系、標(biāo)準(zhǔn)及制度，推動體系在各區(qū)域的落地執(zhí)行；統(tǒng)籌集團(tuán)級工程技術(shù)研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計與施工工法的推廣應(yīng)用；對區(qū)域公司工程管理工作進(jìn)行監(jiān)督、考核與賦能，組織跨區(qū)域經(jīng)驗交流與問題復(fù)盤；協(xié)調(diào)集團(tuán)層面的重大工程技術(shù)問題、供應(yīng)商資源整合及戰(zhàn)略合作伙伴管理。（二）區(qū)域公司工程部區(qū)域公司工程部是區(qū)域內(nèi)工程管理的直接責(zé)任主體，職責(zé)涵蓋：依據(jù)集團(tuán)管理體系，制定區(qū)域工程管理實施細(xì)則，指導(dǎo)項目公司開展具體工作；對區(qū)域內(nèi)項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本進(jìn)行過程管控，組織區(qū)域級工程巡檢、評估與考核；統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)供應(yīng)商管理（如施工單位、監(jiān)理單位的入圍、評價與淘汰），優(yōu)化區(qū)域供應(yīng)鏈資源；協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)跨項目的技術(shù)資源共享、重大風(fēng)險處置及區(qū)域內(nèi)經(jīng)驗沉淀與傳承。（三）項目公司工程管理團(tuán)隊項目團(tuán)隊是工程管理的執(zhí)行主體，核心職責(zé)為：編制項目工程管理策劃，明確項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等目標(biāo)及實施路徑；組織項目施工準(zhǔn)備（如場地平整、臨水臨電、施工總平面布置等），協(xié)調(diào)參建單位進(jìn)場；實施項目現(xiàn)場日常管理，包括施工進(jìn)度管控、質(zhì)量驗收、安全巡查、成本動態(tài)監(jiān)控等；牽頭組織項目各階段驗收（如基礎(chǔ)驗收、主體驗收、竣工驗收）及交付工作，協(xié)調(diào)售后維保與客戶反饋整改。三、前期策劃管理（一）項目定位與策劃依據(jù)項目前期策劃需結(jié)合項目土地屬性、市場需求、客戶定位及集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確項目產(chǎn)品類型、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、建造周期等核心要素。策劃依據(jù)包括：土地出讓文件、規(guī)劃條件及區(qū)域城市規(guī)劃要求；集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略（如“住宅工業(yè)化”“綠色建筑”等方向）與區(qū)域市場調(diào)研成果；同類項目經(jīng)驗復(fù)盤（含成功經(jīng)驗與問題教訓(xùn)）。（二）工程策劃編制項目工程策劃是項目管理的綱領(lǐng)性文件，由項目團(tuán)隊牽頭編制，區(qū)域工程部審核，集團(tuán)工程中心備案。策劃內(nèi)容應(yīng)涵蓋：目標(biāo)策劃：明確質(zhì)量（如實測實量合格率、滲漏空鼓控制目標(biāo)）、安全（零死亡事故等）、進(jìn)度（關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)）、成本（目標(biāo)成本分解）等核心目標(biāo)；技術(shù)策劃：確定建造技術(shù)路線（如裝配式建筑、鋁模爬架應(yīng)用）、設(shè)計優(yōu)化方向（如戶型優(yōu)化、機(jī)電管線綜合）、樣板引路計劃；資源策劃：規(guī)劃施工單位、監(jiān)理單位、材料供應(yīng)商的選擇方式與進(jìn)場計劃，明確勞動力、機(jī)械、材料的投入峰值與保障措施；風(fēng)險策劃：識別項目潛在風(fēng)險（如地質(zhì)復(fù)雜、周邊環(huán)境干擾），制定風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案（如地質(zhì)勘察深化、周邊協(xié)調(diào)機(jī)制）。（三）策劃評審與交底策劃完成后，需組織集團(tuán)、區(qū)域、項目及參建單位開展評審，重點(diǎn)評審目標(biāo)合理性、技術(shù)可行性、資源匹配度及風(fēng)險應(yīng)對有效性。評審?fù)ㄟ^后，項目團(tuán)隊需向施工、監(jiān)理等單位進(jìn)行策劃交底，確保各參建方理解項目管理要求與實施路徑，交底記錄需存檔備查。四、設(shè)計管理（一）方案設(shè)計管理方案設(shè)計需平衡“產(chǎn)品競爭力”與“建造可行性”，集團(tuán)設(shè)計管理中心與區(qū)域設(shè)計部牽頭，工程團(tuán)隊深度參與，重點(diǎn)關(guān)注：產(chǎn)品功能合理性：如戶型空間布局、公區(qū)尺度、收納系統(tǒng)設(shè)計，需結(jié)合客戶調(diào)研與后期使用場景優(yōu)化；建造經(jīng)濟(jì)性：通過戶型標(biāo)準(zhǔn)化、構(gòu)件通用化降低設(shè)計變更與施工難度，如采用集團(tuán)成熟戶型模塊或裝配式構(gòu)件通用節(jié)點(diǎn)；技術(shù)可行性：結(jié)合項目地質(zhì)、氣候條件，選擇適宜的基礎(chǔ)形式、結(jié)構(gòu)體系（如大底盤多塔結(jié)構(gòu)的合理性評估）。（二）施工圖設(shè)計管理施工圖設(shè)計是工程實施的核心依據(jù)，管理要點(diǎn)包括：設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化：推廣集團(tuán)施工圖設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（如結(jié)構(gòu)配筋、機(jī)電管線排布標(biāo)準(zhǔn)），減少設(shè)計失誤與施工錯漏碰缺；設(shè)計優(yōu)化：工程團(tuán)隊聯(lián)合成本、設(shè)計部門，對施工圖進(jìn)行價值工程分析，如優(yōu)化地下室層高（減少土方與混凝土用量）、優(yōu)化外立面造型（降低施工難度與成本）；設(shè)計進(jìn)度管控：制定設(shè)計出圖計劃，明確各專業(yè)（建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、精裝）出圖節(jié)點(diǎn)，保障施工進(jìn)度銜接。（三）設(shè)計變更管理設(shè)計變更需嚴(yán)格管控，避免隨意變更導(dǎo)致成本增加與工期延誤：變更發(fā)起：參建單位或項目團(tuán)隊因技術(shù)優(yōu)化、現(xiàn)場條件變化等原因需變更時，需提交《設(shè)計變更申請》，說明變更原因、影響（成本、進(jìn)度、質(zhì)量）；變更評審：區(qū)域設(shè)計、工程、成本部門聯(lián)合評審，評估變更的必要性與合理性，重大變更需報集團(tuán)審批；變更實施：變更審批通過后，設(shè)計單位出具正式變更圖紙，項目團(tuán)隊組織施工單位交底，監(jiān)理單位監(jiān)督實施，變更費(fèi)用與工期調(diào)整需納入成本與進(jìn)度動態(tài)管控。五、招標(biāo)采購管理（一）供應(yīng)商管理萬科建立“戰(zhàn)略供應(yīng)商+區(qū)域供應(yīng)商+項目供應(yīng)商”的三級供應(yīng)商體系，管理要點(diǎn)：入圍管理：供應(yīng)商需通過資質(zhì)審查、業(yè)績考察、樣品檢測等環(huán)節(jié)，方可進(jìn)入集團(tuán)或區(qū)域供應(yīng)商庫；評價管理：項目實施過程中，對供應(yīng)商的質(zhì)量、進(jìn)度、服務(wù)等進(jìn)行月度評價，年度開展供應(yīng)商后評估，優(yōu)勝劣汰；戰(zhàn)略合作：對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商（如長期合作的總包、精裝單位）簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，約定年度合作量、優(yōu)惠條款及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。（二）招標(biāo)管理招標(biāo)工作需遵循“公開、公平、公正”原則，流程包括：招標(biāo)策劃：項目團(tuán)隊結(jié)合工程策劃，編制招標(biāo)計劃（含標(biāo)段劃分、招標(biāo)方式、時間節(jié)點(diǎn)）；招標(biāo)文件編制：明確技術(shù)要求（如施工工藝、材料品牌）、商務(wù)條款（如付款方式、工期要求）、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（如技術(shù)標(biāo)權(quán)重、商務(wù)標(biāo)限價）；評標(biāo)與定標(biāo)：由集團(tuán)或區(qū)域招標(biāo)小組組織評標(biāo)，綜合技術(shù)方案、報價、供應(yīng)商實力等因素確定中標(biāo)單位，重大招標(biāo)需報集團(tuán)審批。（三）合同管理合同是約束雙方權(quán)責(zé)的核心文件，管理要求：合同交底：項目團(tuán)隊組織施工、監(jiān)理等單位進(jìn)行合同交底，明確雙方權(quán)利義務(wù)、違約條款及爭議解決方式；履約管理：項目團(tuán)隊定期檢查合同履約情況（如進(jìn)度款支付是否匹配形象進(jìn)度、材料品牌是否符合約定），對違約行為及時預(yù)警并督促整改；合同變更：因設(shè)計變更、現(xiàn)場條件變化等導(dǎo)致合同內(nèi)容調(diào)整時，需簽訂補(bǔ)充協(xié)議，明確變更范圍、費(fèi)用及工期調(diào)整。六、施工過程管理（一）施工準(zhǔn)備管理施工準(zhǔn)備是項目順利實施的前提，重點(diǎn)工作包括：現(xiàn)場準(zhǔn)備：完成場地平整、臨水臨電接駁、施工道路硬化、臨時設(shè)施搭建（如項目部、工人宿舍、材料堆場）；技術(shù)準(zhǔn)備：組織施工圖會審（設(shè)計、施工、監(jiān)理、成本四方參與，解決圖紙矛盾）、施工組織設(shè)計（含專項方案）評審；資源準(zhǔn)備：施工單位完成勞動力進(jìn)場（持證上崗）、機(jī)械調(diào)試（如塔吊、施工電梯備案驗收）、材料進(jìn)場檢驗（如鋼筋、混凝土送檢）。（二）現(xiàn)場施工管理現(xiàn)場管理需強(qiáng)化過程管控，保障施工質(zhì)量與進(jìn)度：樣板引路：在大面積施工前，完成工序樣板（如砌筑樣板、抹灰樣板）與交付樣板（如精裝樣板間），經(jīng)監(jiān)理、甲方、設(shè)計驗收合格后，方可大面積施工；工序管理：推行“三檢制”（班組自檢、項目部復(fù)檢、監(jiān)理驗收），上道工序驗收不合格，嚴(yán)禁進(jìn)入下道工序；進(jìn)度管控：以里程碑節(jié)點(diǎn)為核心，分解月、周進(jìn)度計劃，通過現(xiàn)場巡查、進(jìn)度例會（每周工程例會）、資源調(diào)配（如增加勞動力、調(diào)整機(jī)械）保障進(jìn)度，滯后時需分析原因并制定趕工措施。（三）參建單位協(xié)調(diào)項目團(tuán)隊需牽頭協(xié)調(diào)施工、監(jiān)理、設(shè)計、供應(yīng)商等單位，形成合力：例會機(jī)制：每周組織工程例會，通報進(jìn)度、質(zhì)量、安全問題，協(xié)調(diào)解決跨單位爭議（如設(shè)計變更導(dǎo)致的施工單位索賠）；問題閉環(huán)：對參建單位提出的問題（如設(shè)計圖紙矛盾、材料供應(yīng)延誤），明確責(zé)任主體與解決時限，跟蹤閉環(huán)；獎懲機(jī)制：對履約優(yōu)秀的單位給予進(jìn)度款優(yōu)先支付、后續(xù)項目合作機(jī)會等獎勵；對違約單位采取罰款、約談、清退等措施。七、質(zhì)量管理（一）質(zhì)量目標(biāo)管理項目質(zhì)量目標(biāo)需量化、可考核，常見目標(biāo)包括：實測實量合格率≥95%（關(guān)鍵指標(biāo)如混凝土平整度、垂直度偏差≤3mm）；滲漏、空鼓等質(zhì)量通病發(fā)生率≤2%；客戶交付滿意度≥90%（基于交付后客戶調(diào)研）。（二）質(zhì)量管控要點(diǎn)質(zhì)量管控需覆蓋“人、機(jī)、料、法、環(huán)”全要素：人員管控：施工單位關(guān)鍵崗位（如項目經(jīng)理、質(zhì)檢員）需持證上崗，項目團(tuán)隊定期檢查人員到崗率與履職情況；材料管控：進(jìn)場材料需“三證齊全”（合格證、檢驗報告、備案證），按規(guī)定送檢（如鋼筋見證取樣送檢），嚴(yán)禁不合格材料進(jìn)場；工藝管控：推廣集團(tuán)成熟工藝工法（如薄貼法貼磚、高精度地面施工），對新工藝（如裝配式內(nèi)隔墻）組織專項培訓(xùn)與技術(shù)交底；環(huán)境管控：針對雨季施工、高溫施工等特殊環(huán)境，制定專項質(zhì)量保障措施（如雨季混凝土澆筑防雨措施）。（三）質(zhì)量驗收與整改質(zhì)量驗收需嚴(yán)格執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)與集團(tuán)要求：分部分項驗收：基礎(chǔ)、主體等分部工程完工后，組織五方責(zé)任主體（建設(shè)、施工、監(jiān)理、設(shè)計、勘察）驗收，驗收合格方可進(jìn)入下階段；實測實量：項目團(tuán)隊聯(lián)合監(jiān)理，對混凝土結(jié)構(gòu)、砌筑、抹灰等工序開展實測實量，數(shù)據(jù)上墻公示，問題及時整改；交付前評估：交付前1-2個月，開展交付評估（含戶內(nèi)質(zhì)量、公區(qū)品質(zhì)、園林景觀等），對問題項制定整改計劃，整改完成后復(fù)驗，確保交付質(zhì)量。八、安全管理（一）安全目標(biāo)管理安全目標(biāo)需體現(xiàn)“零事故”導(dǎo)向，核心目標(biāo)包括：杜絕死亡事故，重傷事故率為0；安全隱患整改率100%（限期整改項按期整改完成）；安全文明施工達(dá)標(biāo)率100%（符合《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》JGJ59要求）。（二）安全制度管理建立健全安全管理制度，保障責(zé)任落實：安全責(zé)任制：明確項目經(jīng)理為項目安全第一責(zé)任人，施工、監(jiān)理單位設(shè)置專職安全員，簽訂安全責(zé)任書；安全培訓(xùn)：對進(jìn)場工人開展“三級安全教育”（公司、項目、班組），特種作業(yè)人員（如焊工、塔吊司機(jī)）需持證上崗；安全檢查：項目團(tuán)隊聯(lián)合監(jiān)理，每日開展安全巡查，每周組織安全大檢查，重點(diǎn)檢查臨邊防護(hù)、洞口防護(hù)、腳手架、塔吊等危大工程。（三）現(xiàn)場安全管理現(xiàn)場安全管理需注重細(xì)節(jié)與隱患排查：危大工程管控：對深基坑、高支模、起重吊裝等危大工程，編制專項施工方案并組織專家論證，施工過程中安排專人旁站監(jiān)督；文明施工：施工現(xiàn)場實行封閉管理，設(shè)置洗車槽、揚(yáng)塵監(jiān)測儀，建筑垃圾及時清運(yùn)，生活區(qū)與施工區(qū)分隔，保障工人生活環(huán)境；應(yīng)急管理：編制安全應(yīng)急預(yù)案（如觸電、坍塌、火災(zāi)），定期組織應(yīng)急演練（每半年至少1次），儲備應(yīng)急物資（如滅火器、急救箱）。九、成本管理（一）成本目標(biāo)管理成本管理以“目標(biāo)成本”為核心，項目目標(biāo)成本由集團(tuán)成本管理中心與區(qū)域成本部聯(lián)合編制，分解至各階段（設(shè)計、招標(biāo)、施工、結(jié)算）。（二）成本動態(tài)管控成本管控需貫穿項目全周期：設(shè)計階段：通過設(shè)計優(yōu)化降低成本（如減少地下室層數(shù)、優(yōu)化外立面造型），推行“限額設(shè)計”（如鋼筋含量、混凝土含量不超目標(biāo)值）；招標(biāo)階段：通過合理標(biāo)段劃分、競爭性招標(biāo)降低采購成本，嚴(yán)格控制暫估價、暫列金額比例；施工階段：嚴(yán)控設(shè)計變更與簽證（非必要變更不予審批），動態(tài)監(jiān)控成本偏差（如月度成本分析會，對比實際成本與目標(biāo)成本），對超支風(fēng)險及時預(yù)警并制定糾偏措施。（三）簽證與索賠管理簽證與索賠需規(guī)范管理，避免成本失控：簽證管理：現(xiàn)場簽證需“一事一簽、及時簽證”，明確簽證原因、內(nèi)容、費(fèi)用及工期，由施工單位發(fā)起，監(jiān)理、甲方審核，重大簽證報區(qū)域成本部審批；索賠管理：對施工單位提出的索賠（如設(shè)計變更、甲方指令延誤），需核查索賠依據(jù)（合同條款、事實證據(jù)），評估索賠合理性，協(xié)商解決或通過法律途徑處理。十、進(jìn)度管理（一）進(jìn)度計劃管理進(jìn)度計劃需分級管控，形成體系：里程碑計劃：由集團(tuán)或區(qū)域制定，明確項目開工、主體封頂、竣工驗收、交付等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；總進(jìn)度計劃：項目團(tuán)隊結(jié)合里程碑計劃，編制項目總進(jìn)度計劃（橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖），明確各分項工程的開始與完成時間；月/周進(jìn)度計劃：將總進(jìn)度計劃分解為月、周計劃，指導(dǎo)現(xiàn)場施工安排。（二）進(jìn)度管控措施進(jìn)度管控需“以計劃為綱，以措施為目”：資源保障：根據(jù)進(jìn)度計劃，提前儲備勞動力（如春節(jié)前儲備工人）、材料（如提前采購裝修材料）、機(jī)械（如增加塔吊數(shù)量）；技術(shù)保障：采用先進(jìn)施工技術(shù)（如鋁模爬架一體化，縮短工期），優(yōu)化施工順序（如穿插施工，主體施工與裝修施工同步進(jìn)行）；協(xié)調(diào)保障：加強(qiáng)與政府部門（如規(guī)劃、質(zhì)監(jiān)）的溝通，加快審批進(jìn)度；協(xié)調(diào)設(shè)計、供應(yīng)商等單位，保障圖紙、材料及時供應(yīng)。（三）工期調(diào)整管理因不可抗力、設(shè)計變更等原因?qū)е鹿て谘诱`時，需規(guī)范調(diào)整：工期索賠：施工單位需在事件發(fā)生后28天內(nèi)提交工期索賠申請，項目團(tuán)隊核查后，按合同約定調(diào)整工期；趕工措施：非施工單位原因?qū)е鹿て跍髸r，項目團(tuán)隊需組織施工單位制定趕工計劃（如增加作業(yè)面、延長工作時間），并評估趕工成本，必要時申請集團(tuán)審批。十一、竣工驗收與交付管理（一）竣工驗收管理竣工驗收是項目交付的前提，流程包括：專項驗收：完成規(guī)劃驗收（如建筑間距、容積率核查）、消防驗收