企業(yè)風(fēng)險管理流程標(biāo)準(zhǔn)化參考工具一、適用場景與價值本工具適用于各類企業(yè)（尤其是中大型企業(yè)、集團(tuán)化企業(yè)）開展系統(tǒng)性風(fēng)險管理活動，具體場景包括：體系建設(shè)場景：企業(yè)首次構(gòu)建或優(yōu)化風(fēng)險管理體系時，提供標(biāo)準(zhǔn)化流程保證風(fēng)險管理覆蓋全面、職責(zé)清晰。常規(guī)評估場景：年度/半年度風(fēng)險回顧、季度風(fēng)險監(jiān)控，或業(yè)務(wù)部門定期自查時，規(guī)范風(fēng)險識別、評估與應(yīng)對動作。專項應(yīng)對場景：面對重大政策變化（如行業(yè)監(jiān)管升級）、新業(yè)務(wù)拓展（如新產(chǎn)品上線）、突發(fā)事件（如供應(yīng)鏈中斷）等，快速啟動風(fēng)險應(yīng)對流程。合規(guī)檢查場景：滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)（如國資委、證監(jiān)會）對企業(yè)風(fēng)險管理的合規(guī)要求，提供可追溯的流程記錄與證據(jù)。通過標(biāo)準(zhǔn)化流程，企業(yè)可實現(xiàn)風(fēng)險管理的“全流程可控、全責(zé)任到人、全要素可追溯”，降低風(fēng)險事件發(fā)生概率，減少風(fēng)險損失，提升決策科學(xué)性。二、標(biāo)準(zhǔn)化操作流程（一）準(zhǔn)備階段：明確目標(biāo)與基礎(chǔ)準(zhǔn)備操作目標(biāo)：界定風(fēng)險管理范圍、組建團(tuán)隊、收集基礎(chǔ)資料，為后續(xù)流程奠定基礎(chǔ)。具體步驟：明確風(fēng)險管理范圍與目標(biāo)由企業(yè)高層（如總經(jīng)理/風(fēng)險分管領(lǐng)導(dǎo)）牽頭，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營重點及外部環(huán)境（如行業(yè)趨勢、政策法規(guī)），確定本次風(fēng)險管理的覆蓋范圍（如全面風(fēng)險管理、專項領(lǐng)域風(fēng)險）及核心目標(biāo)（如識別重大風(fēng)險、完善應(yīng)對措施）。示例：若為年度全面風(fēng)險管理，目標(biāo)需覆蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、運營、市場、法律等所有領(lǐng)域；若為供應(yīng)鏈專項風(fēng)險，目標(biāo)聚焦供應(yīng)商管理、物流運輸、庫存周轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)。組建風(fēng)險管理團(tuán)隊設(shè)立“風(fēng)險管理小組”，明確組長（建議由風(fēng)控部門負(fù)責(zé)人或高管擔(dān)任）、核心成員（各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、風(fēng)控專員、法務(wù)專員、財務(wù)專員等）及外部顧問（如需，可聘請行業(yè)專家、律師）。分配職責(zé)：組長負(fù)責(zé)統(tǒng)籌決策；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提供風(fēng)險信息；風(fēng)控專員負(fù)責(zé)流程推進(jìn)、工具應(yīng)用；法務(wù)/財務(wù)專員提供專業(yè)支持。示例：某制造企業(yè)風(fēng)險管理小組組長為副總經(jīng)理，成員包括生產(chǎn)部經(jīng)理、財務(wù)部總監(jiān)、風(fēng)控部專員等。收集基礎(chǔ)資料梳理企業(yè)現(xiàn)有制度（如內(nèi)控制度、流程文件）、歷史風(fēng)險事件（近3年已發(fā)生的風(fēng)險案例及處理結(jié)果）、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、行業(yè)風(fēng)險報告（如行業(yè)協(xié)會發(fā)布的風(fēng)險預(yù)警）等，為風(fēng)險識別提供依據(jù)。（二）風(fēng)險識別：全面梳理潛在風(fēng)險點操作目標(biāo)：通過系統(tǒng)化方法，識別企業(yè)在各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)可能面臨的風(fēng)險，避免遺漏。具體步驟：選擇識別方法結(jié)合企業(yè)實際，綜合使用以下方法：頭腦風(fēng)暴法：組織風(fēng)險管理小組及業(yè)務(wù)骨干召開研討會，圍繞“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-流程-崗位”層級，自由列舉風(fēng)險點（如“原材料價格大幅波動導(dǎo)致成本失控”“新產(chǎn)品研發(fā)失敗損失投入”）。流程梳理法：繪制核心業(yè)務(wù)流程（如銷售流程、采購流程、生產(chǎn)流程），標(biāo)注流程中的風(fēng)險節(jié)點（如“客戶信用審核缺失導(dǎo)致壞賬”“供應(yīng)商資質(zhì)不全導(dǎo)致質(zhì)量”）。SWOT分析法：從優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機(jī)會（O）、威脅（T）四個維度，識別外部威脅（如政策收緊、競爭對手降價）和內(nèi)部劣勢（如技術(shù)落后、人才流失）引發(fā)的風(fēng)險。清單檢查法：參考《企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》《ISO31000風(fēng)險管理指南》等標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合行業(yè)特性，制定風(fēng)險清單模板（如戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險等大類）。輸出風(fēng)險識別清單將識別出的風(fēng)險點記錄至《風(fēng)險識別清單》（模板見“核心工具模板清單”），明確風(fēng)險名稱、風(fēng)險類別、涉及部門/流程、初步描述（如“風(fēng)險名稱：原材料價格波動風(fēng)險；類別：運營風(fēng)險；涉及流程：采購流程；描述：主要原材料受國際市場影響，價格季度波動幅度超20%，可能導(dǎo)致生產(chǎn)成本超預(yù)算”）。（三）風(fēng)險評估：量化風(fēng)險等級與優(yōu)先級操作目標(biāo)：分析風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度，確定風(fēng)險等級，明確管理優(yōu)先級。具體步驟：確定評估維度與標(biāo)準(zhǔn)從“可能性”和“影響程度”兩個維度評估風(fēng)險，采用定性（如高/中/低）或定量（如1-5分）標(biāo)準(zhǔn)：可能性標(biāo)準(zhǔn)：參考?xì)v史數(shù)據(jù)（如近3年發(fā)生頻率）、行業(yè)平均水平、外部環(huán)境變化等，定義“極低（1分，如5年以上發(fā)生1次）、低（2分，1-3年發(fā)生1次）、中（3分，6個月-1年發(fā)生1次）、高（4分，1-6個月發(fā)生1次）、極高（5分，每月發(fā)生1次及以上）”。影響程度標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)合企業(yè)目標(biāo)（如財務(wù)損失、聲譽(yù)影響、戰(zhàn)略受阻），定義“輕微（1分，如損失<10萬元，不影響運營）、一般（2分，損失10萬-50萬元，局部流程受影響）、較大（3分，損失50萬-200萬元，部門績效受影響）、嚴(yán)重（4分，損失200萬-500萬元，企業(yè)聲譽(yù)受損）、災(zāi)難性（5分，損失>500萬元，企業(yè)戰(zhàn)略無法實現(xiàn)）”。應(yīng)用風(fēng)險矩陣評估等級將可能性與影響程度代入《風(fēng)險評估矩陣表》（模板見“核心工具模板清單”），確定風(fēng)險等級：紅色區(qū)域（高）：可能性高+影響大/大，或可能性中+影響大，需立即關(guān)注并優(yōu)先處理；橙色區(qū)域（中）：可能性中+影響中，或可能性低+影響大，需制定應(yīng)對計劃并定期監(jiān)控；黃色區(qū)域（低）：可能性低+影響低/中，或可能性極低+影響大，需保持關(guān)注，暫不采取專項措施。輸出風(fēng)險評估報告匯總《風(fēng)險識別清單》及評估結(jié)果，形成《風(fēng)險評估報告》，內(nèi)容包括：風(fēng)險總體分布（如高風(fēng)險數(shù)量、占比）、重點風(fēng)險清單（紅色及橙色風(fēng)險）、風(fēng)險等級分布圖等，提交風(fēng)險管理小組審議。（四）風(fēng)險應(yīng)對：制定并落實應(yīng)對策略操作目標(biāo)：針對不同等級風(fēng)險，制定差異化應(yīng)對策略，明確責(zé)任人與時間節(jié)點，降低風(fēng)險。具體步驟：選擇應(yīng)對策略根據(jù)風(fēng)險等級及特性，從以下策略中選擇1-2種組合應(yīng)用：規(guī)避：放棄或改變可能導(dǎo)致風(fēng)險的業(yè)務(wù)活動（如高風(fēng)險地區(qū)投資、高風(fēng)險產(chǎn)品開發(fā)）。降低（控制）：采取措施降低可能性或影響程度（如“原材料價格波動風(fēng)險”可通過簽訂長期鎖價合同、建立安全庫存降低影響；“客戶信用風(fēng)險”可通過加強(qiáng)客戶資質(zhì)審核、引入信用保險降低可能性）。轉(zhuǎn)移：將風(fēng)險部分或全部轉(zhuǎn)移給第三方（如購買財產(chǎn)保險、外包非核心業(yè)務(wù)、通過合同約定風(fēng)險分擔(dān)條款）。接受：對低風(fēng)險或應(yīng)對成本過高的風(fēng)險，主動承擔(dān)（如小額辦公設(shè)備損耗風(fēng)險，可通過日常維護(hù)降低，無需專項應(yīng)對）。制定風(fēng)險應(yīng)對計劃針對重點風(fēng)險（紅色及橙色），填寫《風(fēng)險應(yīng)對計劃表》（模板見“核心工具模板清單”），明確：風(fēng)險描述（與識別清單一致）；應(yīng)對策略（如“降低”）；具體措施（如“與Top3供應(yīng)商簽訂年度鎖價協(xié)議，覆蓋60%原材料采購量；每月跟蹤價格波動，啟動備選供應(yīng)商開發(fā)”）；資源需求（如預(yù)算、人力支持）；責(zé)任人（如采購部經(jīng)理為第一責(zé)任人，財務(wù)部總監(jiān)協(xié)助資金調(diào)配）；完成時間（如“2024年6月30日前完成鎖價協(xié)議簽訂”）；監(jiān)控方式（如“每月例會匯報價格波動及應(yīng)對措施執(zhí)行情況”）。審批與執(zhí)行應(yīng)對計劃《風(fēng)險應(yīng)對計劃表》經(jīng)風(fēng)險管理小組組長及分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，由責(zé)任部門組織實施；風(fēng)控部門跟蹤執(zhí)行進(jìn)度，定期（如每月）收集執(zhí)行反饋，記錄至《風(fēng)險應(yīng)對執(zhí)行跟蹤表》。（五）風(fēng)險監(jiān)控與報告：動態(tài)跟蹤與反饋操作目標(biāo)：監(jiān)控風(fēng)險變化及應(yīng)對措施效果，及時預(yù)警新風(fēng)險，保證風(fēng)險管理閉環(huán)。具體步驟：建立監(jiān)控機(jī)制定期監(jiān)控：高風(fēng)險（紅色）每月監(jiān)控1次，中風(fēng)險（橙色）每季度監(jiān)控1次，低風(fēng)險（黃色）每半年監(jiān)控1次；不定期監(jiān)控：當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化（如政策調(diào)整、市場突變）或內(nèi)部出現(xiàn)異常情況（如關(guān)鍵崗位人員離職、業(yè)務(wù)流程變更）時，立即啟動臨時監(jiān)控。記錄監(jiān)控結(jié)果填寫《風(fēng)險監(jiān)控記錄表》（模板見“核心工具模板清單”），內(nèi)容包括：監(jiān)控時間、風(fēng)險狀態(tài)（如“已緩解/持續(xù)存在/惡化”）、應(yīng)對措施執(zhí)行情況（如“已完成鎖價協(xié)議簽訂，價格波動影響降低至10%以內(nèi)”）、新發(fā)覺風(fēng)險（如“監(jiān)控中發(fā)覺物流運輸環(huán)節(jié)因極端天氣延誤風(fēng)險”）、處理結(jié)果（如“已啟動備選物流方案開發(fā)”）。編制風(fēng)險報告定期（如月度/季度/年度）編制《風(fēng)險監(jiān)控報告》，內(nèi)容包括：風(fēng)險變化趨勢（如高風(fēng)險數(shù)量減少2個）、重點風(fēng)險應(yīng)對進(jìn)展、新風(fēng)險及應(yīng)對建議、剩余風(fēng)險分析等，報送企業(yè)高層及風(fēng)險管理小組，作為決策依據(jù)。（六）持續(xù)改進(jìn)：優(yōu)化流程與經(jīng)驗沉淀操作目標(biāo)：通過復(fù)盤總結(jié)，優(yōu)化風(fēng)險管理流程，提升企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對能力。具體步驟：定期復(fù)盤每年度召開風(fēng)險管理復(fù)盤會，回顧全年風(fēng)險管理成效（如風(fēng)險事件發(fā)生率降低比例、應(yīng)對措施成本效益分析）、存在的問題（如風(fēng)險識別遺漏、應(yīng)對措施執(zhí)行不到位），總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。更新流程與工具根據(jù)復(fù)盤結(jié)果，修訂《企業(yè)風(fēng)險管理手冊》、優(yōu)化風(fēng)險清單模板、調(diào)整評估標(biāo)準(zhǔn)（如影響程度閾值隨企業(yè)規(guī)模變化更新），形成PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)）閉環(huán)。知識沉淀與培訓(xùn)將典型風(fēng)險案例、應(yīng)對經(jīng)驗整理成《風(fēng)險管理案例庫》，納入員工培訓(xùn)體系；定期開展風(fēng)險管理培訓(xùn)（如風(fēng)險識別方法、工具使用），提升全員風(fēng)險意識與能力。三、核心工具模板清單模板1：風(fēng)險識別清單風(fēng)險編號風(fēng)險名稱風(fēng)險類別（戰(zhàn)略/財務(wù)/運營/法律/聲譽(yù)）涉及部門/流程初步描述（風(fēng)險發(fā)生條件、表現(xiàn)形式）識別方法（頭腦風(fēng)暴/流程梳理/清單檢查）識別日期責(zé)任部門R001原材料價格波動風(fēng)險運營風(fēng)險采購部/生產(chǎn)流程主要原材料受國際市場影響，季度波動幅度超20%，導(dǎo)致生產(chǎn)成本超預(yù)算流程梳理2024-03-01采購部R002客戶信用風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險銷售部/銷售流程新客戶未進(jìn)行信用審核，發(fā)生大額壞賬頭腦風(fēng)暴2024-03-05銷售部R003數(shù)據(jù)安全風(fēng)險法律風(fēng)險信息部/IT流程客戶信息存儲系統(tǒng)存在漏洞，可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)泄露清單檢查2024-03-10信息部模板2：風(fēng)險評估矩陣表影響程度輕微(1分)一般(2分)較大(3分)嚴(yán)重(4分)災(zāi)難性(5分)可能性極高(5分)低低中高高高(4分)低低中高高中(3分)低中中高高低(2分)低低中中高極低(1分)低低低中中說明：紅色區(qū)域（高）=高風(fēng)險，橙色區(qū)域（中）=中風(fēng)險，黃色區(qū)域（低）=低風(fēng)險。模板3：風(fēng)險應(yīng)對計劃表風(fēng)險編號風(fēng)險名稱風(fēng)險等級應(yīng)對策略（規(guī)避/降低/轉(zhuǎn)移/接受）具體措施（可分步驟）資源需求（預(yù)算/人力）責(zé)任人完成時間監(jiān)控方式R001原材料價格波動風(fēng)險中降低+轉(zhuǎn)移1.與Top3供應(yīng)商簽訂年度鎖價協(xié)議，覆蓋60%采購量；2.購買原材料價格波動保險預(yù)算50萬元（保險費）、采購部2人配合采購部*經(jīng)理2024-06-30月度例會匯報執(zhí)行情況R002客戶信用風(fēng)險高降低1.建立客戶信用評級模型，對新客戶進(jìn)行A/B/C分級；2.信用評級C級客戶需預(yù)付50%貨款財務(wù)部1人（模型開發(fā)）、銷售部全員培訓(xùn)銷售部*總監(jiān)2024-04-30每季度抽查客戶信用檔案模板4：風(fēng)險監(jiān)控記錄表風(fēng)險編號風(fēng)險名稱監(jiān)控時間風(fēng)險狀態(tài)（已緩解/持續(xù)存在/惡化）應(yīng)對措施執(zhí)行情況（完成度/效果）新發(fā)覺風(fēng)險描述處理結(jié)果責(zé)任部門R001原材料價格波動風(fēng)險2024-04-30已緩解已與2家供應(yīng)商簽訂鎖價協(xié)議，覆蓋50%采購量，價格波動影響降低至15%無按計劃推進(jìn)，下月繼續(xù)與剩余供應(yīng)商談判采購部R003數(shù)據(jù)安全風(fēng)險2024-05-15持續(xù)存在系統(tǒng)漏洞修復(fù)完成80%，剩余20%涉及第三方接口，需協(xié)調(diào)供應(yīng)商配合監(jiān)控中發(fā)覺新增2個低危漏洞已制定修復(fù)計劃，預(yù)計6月10日前完成信息部四、實施關(guān)鍵要點高層重視與全員參與企業(yè)高層需親自推動風(fēng)險管理，將其納入戰(zhàn)略規(guī)劃與績效考核；業(yè)務(wù)部門是風(fēng)險管理的第一責(zé)任人，需主動參與風(fēng)險識別與應(yīng)對，避免“風(fēng)控部門單打獨斗”。風(fēng)險識別的全面性與動態(tài)性風(fēng)險識別需覆蓋“人、機(jī)、料、法、環(huán)”全要素，既要關(guān)注顯性風(fēng)險（如財務(wù)損失），也要關(guān)注隱性風(fēng)險（如聲譽(yù)風(fēng)險、人才流失）；外部環(huán)境變化時（如政策調(diào)整、技術(shù)革新），需重新識別風(fēng)險，避免“一成不變”。評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性與客觀性可能性、影響程度的評估標(biāo)準(zhǔn)需在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一（如所有部門均采用1-5分制），避免主觀判斷差異；可引入歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標(biāo)等客觀依據(jù)，提升評估結(jié)