公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理未來趨勢(shì)演講人04/未來趨勢(shì)二：模式創(chuàng)新——踐行“價(jià)值醫(yī)療”的成本管理新范式03/未來趨勢(shì)一：技術(shù)賦能——構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的成本管控新生態(tài)02/引言：公立醫(yī)院成本管理的時(shí)代背景與核心要義01/公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理未來趨勢(shì)06/未來趨勢(shì)四：政策協(xié)同——適應(yīng)“醫(yī)保支付”的成本管理新邏輯05/未來趨勢(shì)三：組織保障——打造“全員參與”的成本管控新體系07/結(jié)論：公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理——走向高質(zhì)量發(fā)展的必由之路目錄01公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理未來趨勢(shì)02引言：公立醫(yī)院成本管理的時(shí)代背景與核心要義引言：公立醫(yī)院成本管理的時(shí)代背景與核心要義作為長(zhǎng)期深耕醫(yī)院管理領(lǐng)域的實(shí)踐者，我深刻感受到，近年來公立醫(yī)院正經(jīng)歷前所未有的轉(zhuǎn)型壓力與改革陣痛。隨著“健康中國(guó)2030”戰(zhàn)略深入推進(jìn)、公立醫(yī)院績(jī)效考核全面實(shí)施，以及DRG/DIP支付方式改革的加速落地，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)邏輯正從傳統(tǒng)的“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”，成本管理也從“粗放式統(tǒng)計(jì)”向“精細(xì)化管控”加速演進(jìn)。公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)體系的主體，其成本管理效能不僅關(guān)系到醫(yī)院自身的可持續(xù)發(fā)展，更直接影響醫(yī)療服務(wù)的可及性、公平性與公益性。當(dāng)前，公立醫(yī)院成本管理面臨著多重挑戰(zhàn)：一方面，人力成本、藥品耗材成本、設(shè)備投入等剛性支出持續(xù)攀升，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)日益加重；另一方面，醫(yī)保支付方式改革倒逼醫(yī)院從“收入驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“成本管控”，粗放的成本管理模式已難以適應(yīng)新形勢(shì)的要求。在此背景下，“成本精細(xì)化管理”不再是財(cái)務(wù)部門的“專屬任務(wù)”，引言：公立醫(yī)院成本管理的時(shí)代背景與核心要義而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略布局、資源配置與核心競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)工程。其核心要義在于：通過全流程、全要素、全員參與的精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)“成本可控、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效率提升、價(jià)值創(chuàng)造”，最終達(dá)成“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續(xù)”的醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。03未來趨勢(shì)一：技術(shù)賦能——構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的成本管控新生態(tài)未來趨勢(shì)一：技術(shù)賦能——構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的成本管控新生態(tài)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)已成為推動(dòng)成本管理變革的核心驅(qū)動(dòng)力。未來公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理將深度依賴大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新一代信息技術(shù)，構(gòu)建“數(shù)據(jù)采集-分析-決策-反饋”的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)從“經(jīng)驗(yàn)判斷”到“數(shù)據(jù)說話”的根本轉(zhuǎn)變。2.1數(shù)據(jù)中臺(tái)：打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)全要素?cái)?shù)據(jù)融合傳統(tǒng)醫(yī)院成本管理面臨的最大痛點(diǎn)是“數(shù)據(jù)割裂”——財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與醫(yī)療數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相互獨(dú)立，成本核算難以真實(shí)反映資源消耗與醫(yī)療服務(wù)的關(guān)系。未來，醫(yī)院將加速建設(shè)“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與接口規(guī)范，整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、SPD（院內(nèi)物流智能管理）等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資源，形成覆蓋“人、財(cái)、物、技”的全要素?cái)?shù)據(jù)庫。例如，某三甲醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了耗材從采購、入庫、領(lǐng)用到使用的全流程數(shù)據(jù)追溯，將成本核算周期從原來的月度縮短至實(shí)時(shí)，且誤差率從8%降至1%以內(nèi)。這種“橫向到邊、縱向到底”的數(shù)據(jù)融合，為精準(zhǔn)成本分析奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2智能核算：從“人工分?jǐn)偂钡健白詣?dòng)化歸集”的效率革命傳統(tǒng)成本核算依賴“人工分?jǐn)偂?，存在主觀性強(qiáng)、效率低下、準(zhǔn)確性差等問題。未來，基于作業(yè)成本法（ABC）與AI算法的智能核算系統(tǒng)將成為標(biāo)配。通過機(jī)器學(xué)習(xí)自動(dòng)識(shí)別醫(yī)療服務(wù)中的“作業(yè)活動(dòng)”（如檢驗(yàn)、手術(shù)、護(hù)理等），結(jié)合資源消耗數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)科室成本、病種成本、項(xiàng)目成本的自動(dòng)化核算。以DRG/DIP成本核算為例，智能系統(tǒng)可自動(dòng)抓取患者診療路徑中的所有成本數(shù)據(jù)（如藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等），結(jié)合疾病編碼與權(quán)重，實(shí)時(shí)測(cè)算病種盈虧情況，為臨床科室提供即時(shí)的成本反饋。據(jù)某試點(diǎn)醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，智能核算系統(tǒng)上線后，病種成本核算效率提升80%，且能精準(zhǔn)識(shí)別超支環(huán)節(jié)，為成本優(yōu)化提供靶向指引。3預(yù)測(cè)預(yù)警：從“事后統(tǒng)計(jì)”到“事前預(yù)判”的能力躍遷精細(xì)化管理不僅需要“算清舊賬”，更需要“預(yù)判新賬”。未來，醫(yī)院將構(gòu)建基于機(jī)器學(xué)習(xí)的成本預(yù)測(cè)模型，通過分析歷史成本數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量變化、政策調(diào)整等多維度因素，實(shí)現(xiàn)對(duì)未來成本趨勢(shì)的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。例如，通過預(yù)測(cè)季節(jié)性疾病的診療量變化，提前調(diào)配人力與物資資源，避免資源閑置或短缺；通過預(yù)測(cè)設(shè)備維護(hù)周期與費(fèi)用，制定預(yù)防性維護(hù)計(jì)劃，降低突發(fā)故障導(dǎo)致的成本損失。同時(shí)，系統(tǒng)將設(shè)定成本預(yù)警閾值（如科室次均費(fèi)用漲幅、耗材占比超標(biāo)等），一旦觸發(fā)閾值，自動(dòng)向管理人員推送預(yù)警信息，實(shí)現(xiàn)“問題早發(fā)現(xiàn)、早干預(yù)”。04未來趨勢(shì)二：模式創(chuàng)新——踐行“價(jià)值醫(yī)療”的成本管理新范式未來趨勢(shì)二：模式創(chuàng)新——踐行“價(jià)值醫(yī)療”的成本管理新范式技術(shù)為成本管理提供了“工具支撐”，而管理模式的創(chuàng)新則是激活“內(nèi)生動(dòng)力”的關(guān)鍵。未來公立醫(yī)院成本管理將從“單一的成本控制”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”，以患者健康outcomes為核心，重構(gòu)成本管理的邏輯與路徑。1從“成本控制”到“價(jià)值創(chuàng)造”：管理理念的迭代傳統(tǒng)成本管理以“節(jié)流”為導(dǎo)向，往往通過壓縮必要投入（如人員培訓(xùn)、設(shè)備更新）來實(shí)現(xiàn)成本下降，反而可能影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。未來，醫(yī)院將樹立“價(jià)值醫(yī)療”理念，即“以合理的成本獲得最優(yōu)的健康結(jié)果”，將成本管理與醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度綁定。例如，在骨科手術(shù)中，通過使用性價(jià)比更高的國(guó)產(chǎn)耗材（而非盲目追求進(jìn)口高價(jià)耗材），在不影響手術(shù)效果的前提下降低患者負(fù)擔(dān)與醫(yī)院成本，實(shí)現(xiàn)“患者得實(shí)惠、醫(yī)院降成本、醫(yī)保減支出”的多贏。這種“價(jià)值導(dǎo)向”的成本管理，要求醫(yī)院從“關(guān)注費(fèi)用”轉(zhuǎn)向“關(guān)注療效”，通過優(yōu)化診療路徑、提升服務(wù)效率來創(chuàng)造價(jià)值。2業(yè)財(cái)深度融合：財(cái)務(wù)嵌入業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)資”一體化成本精細(xì)化的核心在于“業(yè)財(cái)融合”，即財(cái)務(wù)部門從后臺(tái)走向前臺(tái)，深度參與臨床決策與業(yè)務(wù)流程。未來，醫(yī)院將推廣“財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）”模式，安排財(cái)務(wù)人員駐點(diǎn)臨床科室，協(xié)助科室進(jìn)行成本分析、預(yù)算編制與績(jī)效評(píng)估。例如，在開展新技術(shù)新項(xiàng)目前，財(cái)務(wù)人員可參與成本效益分析，測(cè)算項(xiàng)目的人力、設(shè)備、耗材等投入，預(yù)測(cè)盈虧平衡點(diǎn)，避免盲目開展；在臨床路徑設(shè)計(jì)中，財(cái)務(wù)人員可提供成本數(shù)據(jù)支持，引導(dǎo)醫(yī)生選擇“經(jīng)濟(jì)、有效”的診療方案。同時(shí)，通過打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)發(fā)生-數(shù)據(jù)采集-成本核算-績(jī)效反饋”的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，確保成本管理始終圍繞業(yè)務(wù)需求展開。3供應(yīng)鏈協(xié)同：構(gòu)建“醫(yī)院-供應(yīng)商-患者”價(jià)值共同體醫(yī)療供應(yīng)鏈?zhǔn)浅杀竟芸氐闹匾h(huán)節(jié)，傳統(tǒng)“醫(yī)院-供應(yīng)商”的簡(jiǎn)單買賣模式存在庫存積壓、采購成本高、物流效率低等問題。未來，醫(yī)院將通過SPD（院內(nèi)物流智能管理）模式，實(shí)現(xiàn)耗材“零庫存”管理：供應(yīng)商根據(jù)醫(yī)院消耗數(shù)據(jù)直接補(bǔ)貨，醫(yī)院通過物流系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控耗材流向，減少庫存資金占用。同時(shí)，通過“醫(yī)耗聯(lián)動(dòng)”機(jī)制，將耗材使用與醫(yī)生績(jī)效、患者費(fèi)用掛鉤，引導(dǎo)醫(yī)生合理使用耗材。例如，某醫(yī)院通過SPD模式，耗材采購成本下降15%，庫存周轉(zhuǎn)率提升40%，且耗材“跑冒滴漏”現(xiàn)象基本杜絕。這種供應(yīng)鏈協(xié)同不僅降低了醫(yī)院成本，也通過減少患者不合理費(fèi)用提升了就醫(yī)體驗(yàn)。05未來趨勢(shì)三：組織保障——打造“全員參與”的成本管控新體系未來趨勢(shì)三：組織保障——打造“全員參與”的成本管控新體系成本精細(xì)化管理絕非“財(cái)務(wù)部門獨(dú)角戲”，而是需要全院上下共同參與的“系統(tǒng)工程”。未來，醫(yī)院將通過組織架構(gòu)重構(gòu)、人才培養(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，構(gòu)建“全員參與、全過程管控、全要素聯(lián)動(dòng)”的成本管控新體系。1組織架構(gòu)重構(gòu)：成立跨部門成本管理委員會(huì)為打破部門壁壘，醫(yī)院將成立由院長(zhǎng)任主任、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤、采購等部門負(fù)責(zé)人組成的“成本管理委員會(huì)”，統(tǒng)籌制定成本管理戰(zhàn)略、目標(biāo)與政策。同時(shí)，在臨床科室設(shè)立“科室成本管理員”（由護(hù)士長(zhǎng)或高年資醫(yī)師兼任），負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)的日常收集、分析與反饋，形成“院級(jí)統(tǒng)籌-科室落實(shí)-全員參與”的三級(jí)管控網(wǎng)絡(luò)。例如，某醫(yī)院通過成本管理委員會(huì)協(xié)調(diào)，將設(shè)備管理科與信息科合并，實(shí)現(xiàn)設(shè)備采購與數(shù)據(jù)維護(hù)的協(xié)同，避免了“重采購、輕維護(hù)”導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。這種跨部門協(xié)同的組織架構(gòu)，確保了成本管理決策的科學(xué)性與執(zhí)行力。2人才培養(yǎng)：復(fù)合型成本管理隊(duì)伍的構(gòu)建成本精細(xì)化管理對(duì)人才提出了更高要求——既要懂財(cái)務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)；既要懂?dāng)?shù)據(jù)，又要懂管理。未來，醫(yī)院將加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)：一方面，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行臨床知識(shí)、醫(yī)療流程培訓(xùn)，使其能夠理解業(yè)務(wù)邏輯；另一方面，對(duì)臨床人員進(jìn)行成本管理意識(shí)與技能培訓(xùn)，培養(yǎng)“懂業(yè)務(wù)、懂?dāng)?shù)據(jù)”的臨床成本管理員。例如，某醫(yī)院定期開展“臨床科室成本管理培訓(xùn)班”，邀請(qǐng)財(cái)務(wù)專家講授成本核算方法，組織臨床醫(yī)生分享成本優(yōu)化案例，顯著提升了全員的成本意識(shí)。數(shù)據(jù)顯示，培訓(xùn)后科室主動(dòng)提出成本改進(jìn)建議的數(shù)量同比增長(zhǎng)60%，多項(xiàng)建議被采納并取得顯著成效。3激勵(lì)機(jī)制：將成本指標(biāo)納入績(jī)效分配，強(qiáng)化正向引導(dǎo)“沒有考核，就沒有管理”。未來，醫(yī)院將成本指標(biāo)深度融入績(jī)效考核體系，建立“成本節(jié)約與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤”的激勵(lì)機(jī)制?？剖铱?jī)效考核設(shè)置“成本控制”“成本效益”“成本節(jié)約”等維度，對(duì)成本控制優(yōu)秀的科室給予績(jī)效傾斜；對(duì)成本超支且無合理原因的科室扣減績(jī)效。同時(shí)，鼓勵(lì)員工提出成本優(yōu)化建議，對(duì)采納后產(chǎn)生顯著效益的建議給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某醫(yī)院設(shè)立“金點(diǎn)子”成本優(yōu)化獎(jiǎng)，護(hù)士提出的“耗材復(fù)用流程改進(jìn)”建議每年為醫(yī)院節(jié)省成本50萬元，該護(hù)士獲得萬元獎(jiǎng)金并全院通報(bào)表揚(yáng)。這種“正向激勵(lì)+反向約束”的機(jī)制，有效激發(fā)了全員參與成本管理的積極性。06未來趨勢(shì)四：政策協(xié)同——適應(yīng)“醫(yī)保支付”的成本管理新邏輯未來趨勢(shì)四：政策協(xié)同——適應(yīng)“醫(yī)保支付”的成本管理新邏輯公立醫(yī)院作為醫(yī)保基金的使用主體，其成本管理必須與醫(yī)保政策同頻共振。隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推進(jìn)，醫(yī)院成本管理將迎來“醫(yī)保倒逼”下的深刻變革。5.1DRG/DIP支付方式倒逼：成本管控成為醫(yī)院生存的“必修課”DRG/DIP付費(fèi)的核心是“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”，醫(yī)院需在病種付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)控制成本，否則將面臨虧損。未來，醫(yī)院將把DRG/DIP成本管理作為核心任務(wù)：一方面，精準(zhǔn)測(cè)算每個(gè)病種的真實(shí)成本，制定“病種成本目錄”，明確哪些病種盈利、哪些病種虧損；另一方面，對(duì)高倍率病例（費(fèi)用遠(yuǎn)超標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行重點(diǎn)分析，查找超支原因（如不合理用藥、耗材濫用、住院日延長(zhǎng)等），針對(duì)性優(yōu)化診療行為。例如，某醫(yī)院通過DRG成本分析發(fā)現(xiàn)，其“急性心肌梗死”病種超支嚴(yán)重，主要原因是使用了高價(jià)抗凝藥。通過組織專家論證改用性價(jià)比相當(dāng)?shù)膰?guó)產(chǎn)仿制藥，該病種次均費(fèi)用下降18%，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2公益性導(dǎo)向的成本補(bǔ)償機(jī)制：平衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益公立醫(yī)院具有公益屬性，不能單純以盈利為目標(biāo)。未來，政府將完善公立醫(yī)院成本補(bǔ)償機(jī)制：一方面，合理確定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，彌補(bǔ)醫(yī)院合理成本；另一方面，對(duì)傳染病、兒科、精神科等薄弱學(xué)科，通過專項(xiàng)投入、傾斜支付等方式，保障其可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院需在成本管理中兼顧公益性與效益性，例如，通過優(yōu)化兒科診療流程、降低檢查檢驗(yàn)費(fèi)用，減輕患者負(fù)擔(dān)；同時(shí)，爭(zhēng)取政府財(cái)政支持，彌補(bǔ)兒科因服務(wù)價(jià)格低、成本高造成的虧損。這種“政策引導(dǎo)+醫(yī)院作為”的模式，確保成本管理不偏離公益屬性。3績(jī)效評(píng)價(jià)改革：成本管理成為公立醫(yī)院考核的核心指標(biāo)國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核將“費(fèi)用控制”“資產(chǎn)負(fù)債率”“醫(yī)療服務(wù)收入占比”等成本指標(biāo)納入考核，引導(dǎo)醫(yī)院從“粗放發(fā)展”轉(zhuǎn)向“精細(xì)管理”。未來，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)將更加強(qiáng)調(diào)“成本效益”——不僅要看“花了多少錢”，更要看“錢花得值不值”。例如，考核“次均費(fèi)用”時(shí)，需結(jié)合“CMI值（病例組合指數(shù)）”進(jìn)行調(diào)整，避免醫(yī)院為降低費(fèi)用而推諉重癥患者；考核“藥品占比”時(shí)，需考慮病種結(jié)構(gòu)差異，避免“一刀切”。這種“差異化、精準(zhǔn)化”的績(jī)效評(píng)價(jià)，推動(dòng)醫(yī)院成本管理從“被動(dòng)達(dá)標(biāo)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)優(yōu)化”。六、未來趨勢(shì)五：綠色可持續(xù)——探索“低碳醫(yī)療”的成本管理新方向“雙碳”目標(biāo)下，公立醫(yī)院作為能耗大戶，需將“綠色低碳”理念融入成本管理，探索可持續(xù)發(fā)展路徑。未來，醫(yī)院成本管理將從“經(jīng)濟(jì)維度”拓展至“環(huán)境維度”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與環(huán)境效益的統(tǒng)一。1能源與資源成本優(yōu)化：建設(shè)智慧型綠色醫(yī)院醫(yī)院能耗（水、電、氣、暖）占總運(yùn)營(yíng)成本的10%-15%，是成本管控的重要領(lǐng)域。未來，醫(yī)院將建設(shè)“智慧能源管理系統(tǒng)”，通過物聯(lián)網(wǎng)傳感器實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各科室、各設(shè)備的能耗數(shù)據(jù)，識(shí)別浪費(fèi)點(diǎn)（如空調(diào)溫度設(shè)置不合理、設(shè)備空轉(zhuǎn)等），實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)調(diào)控。例如，某醫(yī)院通過安裝智能電表與燈光控制系統(tǒng)，病房區(qū)能耗下降20%；通過雨水收集與中水回用系統(tǒng)，年節(jié)水5萬噸。此外，醫(yī)院還將推廣節(jié)能設(shè)備（如LED燈具、變頻空調(diào)）與可再生能源（如太陽能光伏板），降低長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本。6.2醫(yī)療設(shè)備全生命周期成本管理：從“采購”到“報(bào)廢”的閉環(huán)管控醫(yī)療設(shè)備采購成本高、維護(hù)費(fèi)用大，傳統(tǒng)“重采購、輕管理”的模式導(dǎo)致資源浪費(fèi)。未來，醫(yī)院將推行“全生命周期成本管理”，在采購階段進(jìn)行成本效益分析（綜合考慮采購價(jià)、維護(hù)費(fèi)、使用年限、殘值等）；在使用階段建立設(shè)備檔案，1能源與資源成本優(yōu)化：建設(shè)智慧型綠色醫(yī)院記錄運(yùn)行狀態(tài)與維護(hù)記錄；在報(bào)廢階段評(píng)估殘值，實(shí)現(xiàn)設(shè)備殘值回收。例如，某醫(yī)院通過建立設(shè)備共享平臺(tái)，將利用率不足的設(shè)備（如呼吸機(jī)、監(jiān)護(hù)儀）在科室間調(diào)配，減少了重復(fù)購置，每年節(jié)省設(shè)備采購成本300萬元。這種“閉環(huán)管理”模式，最大化提升了設(shè)備使用效率，降低了全生命周期成本。6.3健康管理與疾病預(yù)防：從“治療為中心”到“健康為中心”的成本前移“治未病”是降低醫(yī)療成本的根本途徑。未來，醫(yī)院將加強(qiáng)