公立醫(yī)院全成本核算與管控體系構(gòu)建演講人目錄01.公立醫(yī)院全成本核算與管控體系構(gòu)建02.：全成本核算與管控的內(nèi)涵及理論基礎(chǔ)03.：全成本核算體系的科學構(gòu)建04.：全成本管控體系的閉環(huán)設(shè)計05.：全成本核算與管控的保障機制06.：實踐案例與效果反思01公立醫(yī)院全成本核算與管控體系構(gòu)建公立醫(yī)院全成本核算與管控體系構(gòu)建引言：公立醫(yī)院成本管理的時代命題作為一名在公立醫(yī)院財務(wù)領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了從“粗放式管理”到“精細化運營”的轉(zhuǎn)型浪潮。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的縱深推進，公立醫(yī)院被賦予了“公益性導向、高質(zhì)量運營”的雙重使命——既要守護人民群眾的健康福祉，又要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。在此背景下，成本管理已不再是財務(wù)部門的“專屬任務(wù)”，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略定位、資源配置效率乃至核心競爭力的系統(tǒng)性工程。近年來，DRG/DIP支付方式改革的全面落地、公立醫(yī)院績效考核的剛性約束，以及“三醫(yī)聯(lián)動”政策對成本控制的明確要求，倒逼醫(yī)院必須從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵建設(shè)”。而全成本核算與管控體系的構(gòu)建，正是這一轉(zhuǎn)型的核心抓手。它通過對醫(yī)院運營全過程的成本數(shù)據(jù)進行精準歸集、科學分攤與動態(tài)監(jiān)控，既為醫(yī)療服務(wù)定價、醫(yī)保談判提供數(shù)據(jù)支撐，公立醫(yī)院全成本核算與管控體系構(gòu)建也為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升資源利用效率指明方向。正如我所在醫(yī)院曾經(jīng)歷的：在未建立全成本體系前，某科室長期“虧損”卻未找到根源，通過成本核算追溯至高值耗材過度使用與設(shè)備閑置率過高，最終通過流程優(yōu)化實現(xiàn)年成本降低300余萬元——這讓我深刻認識到：科學的成本管理，是醫(yī)院“提質(zhì)增效”的“生命線”。02：全成本核算與管控的內(nèi)涵及理論基礎(chǔ)1全成本核算的核心要義全成本核算是指以醫(yī)院運營活動為對象，對醫(yī)療服務(wù)過程中發(fā)生的所有直接成本和間接成本進行系統(tǒng)歸集、分配與計算的管理過程。其核心要義在于“全”：空間全覆蓋（涵蓋臨床、醫(yī)技、行政后勤等所有科室）、要素全包含（包括人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、管理費用等）、流程全追蹤（從物資采購、醫(yī)療服務(wù)提供到費用回收的全生命周期成本管理）。與傳統(tǒng)的科室成本核算相比，全成本核算更強調(diào)成本與業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)性，能夠揭示“誰消耗、誰受益、誰負責”的成本動因，為管控提供精準“靶點”。2公立醫(yī)院成本管控的特殊性公立醫(yī)院的成本管控具有雙重屬性：公益性要求成本管控不能以犧牲醫(yī)療質(zhì)量為代價，必須保障基本醫(yī)療服務(wù)的可及性與公平性；經(jīng)營性則要求通過優(yōu)化資源配置降低無效成本，實現(xiàn)“少花錢、多辦事、辦好事”。例如，某三甲醫(yī)院曾嘗試通過壓縮藥品占比降低成本，卻發(fā)現(xiàn)導致部分患者用藥不足，引發(fā)醫(yī)療質(zhì)量風險。最終，他們通過建立“臨床路徑+成本標準”的雙控機制，在保障治療效果的同時將藥品占比控制在合理區(qū)間——這印證了公立醫(yī)院成本管控必須平衡“質(zhì)量、效率、效益”三者的關(guān)系。3理論基礎(chǔ)：從“成本會計”到“戰(zhàn)略成本管理”現(xiàn)代成本管理理論已從傳統(tǒng)的“事后核算”發(fā)展為“事前預測-事中控制-事后分析”的全流程戰(zhàn)略管理。對公立醫(yī)院而言，作業(yè)成本法（ABC）是實現(xiàn)精細核算的關(guān)鍵，通過識別“醫(yī)療服務(wù)項目”背后的作業(yè)活動（如檢查、治療、護理），將間接成本按資源動因和作業(yè)動因分攤至成本對象，解決傳統(tǒng)“一刀切”分攤的弊端；目標成本管理則強調(diào)“以收定支”，結(jié)合醫(yī)保支付標準、醫(yī)院戰(zhàn)略目標制定科室成本目標，將成本管控前移至預算編制環(huán)節(jié)；平衡計分卡（BSC）則將成本指標與財務(wù)、客戶（患者）、內(nèi)部流程、學習成長四個維度結(jié)合，避免“唯成本論”的短視行為。03：全成本核算體系的科學構(gòu)建1核算對象的多維劃分全成本核算需建立“科室-項目-病種”三維核算體系，滿足不同管理場景的需求：-科室成本核算：以臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤科室為最小核算單元，分為直接成本（人員經(jīng)費、材料費、固定資產(chǎn)折舊等）和間接成本（管理費用、醫(yī)輔費用等）。例如，放射科的直接成本包括設(shè)備折舊、放射人員薪酬、膠片消耗，間接成本需分攤醫(yī)院行政管理部門的費用。-醫(yī)療服務(wù)項目成本核算：以具體醫(yī)療服務(wù)項目（如CT檢查、闌尾炎手術(shù)）為對象，歸集該項目直接消耗的人力、材料、設(shè)備等成本，并按合理標準分攤間接成本。某醫(yī)院通過項目成本核算發(fā)現(xiàn)，“經(jīng)皮冠狀動脈介入治療”的高成本主要源于導管材料占比過高（達65%），隨后通過集中采購和國產(chǎn)替代將材料成本降低18%。1核算對象的多維劃分-病種成本核算：以DRG/DIP病組為對象，整合患者從入院到出院的所有醫(yī)療成本。這為醫(yī)保支付標準制定、病種結(jié)構(gòu)調(diào)整提供核心數(shù)據(jù)。例如，某醫(yī)院通過分析“膽總管結(jié)石”病種成本，發(fā)現(xiàn)術(shù)前檢查重復率高導致成本超支，通過優(yōu)化臨床路徑將平均住院日縮短1.5天，次均成本降低12%。2成本歸集與分攤的精細化路徑成本歸集與分攤是核算的核心環(huán)節(jié)，需遵循“誰受益、誰承擔”“因果關(guān)系優(yōu)先”原則：-直接成本歸集：通過HIS系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人力管理系統(tǒng)等，直接采集科室、項目的消耗數(shù)據(jù)。例如，手術(shù)科室的手術(shù)耗材可通過手術(shù)麻醉系統(tǒng)實時記錄，人員經(jīng)費通過薪酬系統(tǒng)按科室歸屬直接歸集。-間接成本分攤：采用“階梯分攤法”，按“行政后勤→醫(yī)技科室→臨床科室”的順序逐級分攤。第一級分攤行政后勤費用（按科室人數(shù)或收入比例分攤）；第二級分攤醫(yī)技科室費用（如檢驗科費用按臨床科室檢查量分攤）；第三級分攤臨床科室內(nèi)部管理費用（按醫(yī)療服務(wù)收入比例分攤）。對難以直接分攤的費用，可引入“作業(yè)成本法”，例如，設(shè)備維修費用按設(shè)備使用工時作為分攤動因，提高準確性。3成本報表與分析體系的搭建成本核算的最終目的是“用數(shù)據(jù)說話”，需構(gòu)建多維度成本報表體系：-基礎(chǔ)報表：包括科室成本明細表、項目成本匯總表、病種成本分析表，反映各成本對象的絕對值構(gòu)成；-分析報表：通過“成本結(jié)構(gòu)分析”（如某科室人員經(jīng)費占比60%，需判斷是否合理）、“成本趨勢分析”（對比近3年百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料變化）、“標桿分析”（與同級別醫(yī)院同科室成本水平對比），識別成本管控的薄弱環(huán)節(jié)；-決策支持報表：結(jié)合醫(yī)保支付數(shù)據(jù)生成“盈虧平衡分析表”，例如，某DRG病組支付標準為8000元，實際成本為9000元，需通過成本動因分析找到1000元的成本優(yōu)化空間。04：全成本管控體系的閉環(huán)設(shè)計1管控目標：從“降成本”到“優(yōu)價值”全成本管控的目標不是單純降低成本總額，而是實現(xiàn)“價值最大化”——即在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，剔除無效成本。具體目標包括：-結(jié)構(gòu)優(yōu)化：降低藥品、耗材占比，提高技術(shù)勞務(wù)價值占比。例如，某醫(yī)院通過開展“日間手術(shù)”模式，將三、四級手術(shù)占比從35%提升至50%，同時次均成本降低20%；-效率提升：提高設(shè)備使用率、床位周轉(zhuǎn)率。某醫(yī)技科室通過延長設(shè)備開放時間、預約檢查集中安排，將CT設(shè)備使用率從65%提升至85%，單位檢查成本下降12%；-風險防控：避免成本超支導致的運營風險，例如，通過建立“預算-成本-績效”聯(lián)動機制，將科室成本超支率控制在5%以內(nèi)。2管控策略：全流程、多主體的協(xié)同機制-事前管控：預算與標準先行以戰(zhàn)略目標為導向，編制“自上而下+自下而上”相結(jié)合的科室成本預算，將成本指標納入科室績效考核。同時，制定“成本標準”，例如，單例闌尾炎手術(shù)的衛(wèi)生材料消耗標準不超過1500元，超標準部分需提交說明并納入考核。某醫(yī)院通過預算管控，使年度成本預算執(zhí)行率達到98%，較上年偏差率降低5個百分點。-事中管控：動態(tài)監(jiān)控與即時反饋借助HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）系統(tǒng)建立成本實時監(jiān)控平臺，對科室成本執(zhí)行情況進行“紅黃藍”預警（紅色為超支10%以上，黃色為超支5%-10%，藍色為正常）。例如，當某科室藥品消耗連續(xù)3天出現(xiàn)黃色預警時，系統(tǒng)自動推送至科室主任和藥學部，共同分析原因并調(diào)整用藥方案。2管控策略：全流程、多主體的協(xié)同機制-事后管控：分析與改進的閉環(huán)每月召開成本分析會，對超支科室進行“一對一”輔導，運用“魚骨圖”“帕累托圖”等工具分析成本差異原因，制定改進措施并跟蹤落實。例如，某科室管理費用超支，通過分析發(fā)現(xiàn)主要原因是辦公用品浪費，隨后推行“科室二級庫”管理模式，將辦公用品消耗降低30%。3管控工具：信息化與智能化的融合-HRP系統(tǒng)與HIS、LIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)打通：實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的實時同步，例如，患者檢查信息（LIS系統(tǒng)）直接觸發(fā)耗材消耗記錄（HRP系統(tǒng)），避免手工錄入導致的成本偏差；-大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)的應(yīng)用：通過機器學習預測成本趨勢，例如，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)因素、醫(yī)保政策變化，預測下季度某病種成本波動范圍，提前采取管控措施；-移動端成本查詢平臺：科室主任可通過手機實時查看本科室成本執(zhí)行情況，實現(xiàn)“隨時看、隨時管”。05：全成本核算與管控的保障機制1組織保障：構(gòu)建“三級管理”體系-醫(yī)院層面：成立成本管理委員會，由院長任主任，財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、采購等部門負責人為成員，負責審定成本管理制度、審批重大成本事項；-科室層面：設(shè)立成本管理專員（通常為科室護士長或行政副主任），負責本科室成本數(shù)據(jù)的收集、分析與反饋；-個人層面：將成本指標納入全員績效考核，例如，醫(yī)生對單病種成本控制負責，護士對耗材節(jié)約負責，形成“人人頭上有指標”的責任體系。2制度保障：從“有章可循”到“執(zhí)章必嚴”制定《全成本核算管理辦法》《成本管控考核細則》《高值耗材管理規(guī)范》等制度，明確成本核算流程、管控標準、獎懲措施。例如，對成本控制成效顯著的科室，按節(jié)約金額的5%-10%給予獎勵；對超支且無合理原因的科室，扣減科室績效獎金。同時，建立成本管理審計制度，定期對成本數(shù)據(jù)的真實性、管控措施的有效性進行監(jiān)督。3技術(shù)保障：信息化平臺的支撐作用A信息化是全成本核算與管控的“基礎(chǔ)設(shè)施”。醫(yī)院需投入資源建設(shè)“業(yè)財融合”的信息化平臺，實現(xiàn)以下功能：B-數(shù)據(jù)采集自動化：通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實時采集設(shè)備使用、耗材消耗等數(shù)據(jù)，減少人工干預；C-核算流程標準化：預設(shè)成本歸集、分攤的算法規(guī)則，確保核算結(jié)果的一致性；D-分析可視化：通過BI（商業(yè)智能）工具將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為圖表，直觀展示成本結(jié)構(gòu)、趨勢及差異。4文化保障：培育“成本意識”的土壤成本管理不僅是制度約束，更是文化浸潤。通過以下方式培育全員成本意識：-培訓宣貫：定期開展成本管理知識培訓，針對不同崗位設(shè)計差異化內(nèi)容（如醫(yī)生側(cè)重病種成本，護士側(cè)重耗材節(jié)約）；-案例分享：在院內(nèi)宣傳欄、公眾號發(fā)布成本管控成功案例，例如，“某科室通過優(yōu)化排班節(jié)約人力成本20萬元”；-主題活動：開展“成本管控金點子”征集活動，鼓勵員工提出合理化建議，對采納的建議給予獎勵。06：實踐案例與效果反思1案例背景：某省級三甲醫(yī)院的實踐探索我所在醫(yī)院是一家擁有3000張床位的省級三甲醫(yī)院，2019年起啟動全成本核算與管控體系建設(shè)，歷經(jīng)“試點-推廣-深化”三個階段，逐步形成了具有公立醫(yī)院特色的成本管理模式。2實施路徑-第一階段（試點科室）：選取心血管內(nèi)科、骨科作為試點，運用作業(yè)成本法核算醫(yī)療服務(wù)項目成本，梳理成本動因。例如，通過分析發(fā)現(xiàn)“心臟支架植入術(shù)”的高成本主要源于支架材料（占比70%），隨后通過集中采購將支架價格從1.2萬元降至0.9萬元；-第二階段（全院推廣）：完成全科室成本核算，建立“科室-項目”二維成本報表，將成本指標納入科室績效考核權(quán)重（占比15%）；-第三階段（深化提升）：引入病種成本核算，結(jié)合DRG支付標準制定“盈虧病種清單”，對盈利病種擴大服務(wù)量，對虧損病種優(yōu)化臨床路徑。3實施效果03-管理決策更加科學：基于成本數(shù)據(jù)調(diào)整學科結(jié)構(gòu)，重點發(fā)展微創(chuàng)外科、介入治療等高技術(shù)、高附加值學科，三四級手術(shù)占比提升至55%；02-運營效率顯著提升：平均住院日從8.5天降至7.2天，設(shè)備使用率從70%提升至85%，年節(jié)約成本約2000萬元；01-成本結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化：三年間，醫(yī)院百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料從38元降至32元，藥品占比從32%降至28%，技術(shù)勞務(wù)收入占比提升至45%；04-員工成本意識增強：通過培訓和激勵，員工主動參與成本節(jié)約，例如，手術(shù)室護士自發(fā)建立“高值耗材二級庫”，將耗材損耗率從3%降至1%。4反思與啟示-一把手的重視是關(guān)鍵：院長多次在院周會上強調(diào)“成本管理是醫(yī)院生存發(fā)展的生命線”，為體系建設(shè)提供強有力的組織保障；-臨床科室的參與是核心：成本管控不是財務(wù)部門的“獨角戲”，必須讓臨床科室理解“成本控制≠醫(yī)療質(zhì)量下降”，主動參與流程優(yōu)化；-信息化是重要支撐：沒有信息化平臺，全成本核算將陷入“手工記賬”的低效陷阱，數(shù)據(jù)準確性和及時性難以保障；-動態(tài)調(diào)整是永恒主題：隨著醫(yī)保政策、技術(shù)發(fā)展、患者需求的變化，成本管控體系需持續(xù)迭代升級，例如，近年來新增的“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療服務(wù)”成本核算模塊。結(jié)論：回歸公益與效率的平衡之道4反思與啟示公立醫(yī)院全成本核算與管控體系的構(gòu)建，是一項系統(tǒng)工程，更是公立醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。它以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心，以流程優(yōu)化為抓手，以價值提升為目標，既是對“公益性”底線的堅守——通過成本管控確保醫(yī)療服務(wù)的可及性與質(zhì)量，也是對“經(jīng)營性”能力的鍛造——通過資源優(yōu)化實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從理論到實踐，從試點到推廣，我深刻體會到：全成本管理的本質(zhì)，是“用更少的資源，做更好的事”。它要求醫(yī)院管理者跳出“重收入、