公立醫(yī)院全面預算管理的成本控制應用演講人01引言：公立醫(yī)院運營管理的時代命題與成本控制的核心地位02公立醫(yī)院全面預算管理的內涵、政策背景與現(xiàn)狀痛點03全面預算管理在成本控制中的邏輯框架與核心理念04全面預算管理在成本控制中的具體應用實踐05公立醫(yī)院全面預算管理下成本控制的挑戰(zhàn)與應對策略06案例啟示：某三甲醫(yī)院全面預算管理驅動的成本控制實踐07結論：全面預算管理——公立醫(yī)院成本控制的長效引擎目錄公立醫(yī)院全面預算管理的成本控制應用01引言：公立醫(yī)院運營管理的時代命題與成本控制的核心地位引言：公立醫(yī)院運營管理的時代命題與成本控制的核心地位在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的浪潮中，公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療衛(wèi)生服務體系的主體，正面臨著前所未有的轉型壓力。藥品零差率銷售、耗材集中帶量采購、醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“按病種付費（DRG/DIP）”的全面改革，使得醫(yī)院的收入結構發(fā)生根本性變化，過去依賴“規(guī)模擴張”和“收入增長”的傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼。作為醫(yī)院運營管理的“指揮棒”，全面預算管理通過系統(tǒng)化的資源配置、過程監(jiān)控和績效評價，已成為公立醫(yī)院實現(xiàn)“提質增效、降本控費”的關鍵抓手。在多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：成本控制不是簡單的“節(jié)流”，而是通過預算管理的全流程滲透，實現(xiàn)資源投入與醫(yī)療產(chǎn)出、服務質量的最優(yōu)匹配。公立醫(yī)院的成本控制，既要避免“過度醫(yī)療”導致的資源浪費，也要防止“節(jié)約至上”引發(fā)的醫(yī)療質量滑坡，唯有將成本管控融入預算編制、執(zhí)行、考核的全生命周期，才能在保障公益性的前提下，引言：公立醫(yī)院運營管理的時代命題與成本控制的核心地位提升醫(yī)院運營效率與服務能力。本文將結合行業(yè)實踐，從全面預算管理的內涵與現(xiàn)狀出發(fā)，系統(tǒng)闡述其在成本控制中的應用路徑、實踐挑戰(zhàn)及應對策略，為公立醫(yī)院高質量發(fā)展提供可借鑒的思路。02公立醫(yī)院全面預算管理的內涵、政策背景與現(xiàn)狀痛點全面預算管理的核心內涵與特征全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是指醫(yī)院在戰(zhàn)略目標指引下，通過全員參與、全程監(jiān)控、全額覆蓋的預算編制、執(zhí)行、分析和考核體系，對各項經(jīng)濟活動進行系統(tǒng)規(guī)劃與控制的管理方法。與傳統(tǒng)的“財務預算”不同，全面預算管理具有三個顯著特征：1.全員性：打破“財務部門獨角戲”的傳統(tǒng)模式，臨床科室、職能部門、后勤保障等全部門參與，將成本責任落實到每個崗位、每個環(huán)節(jié)；2.全程性：覆蓋“預算編制—執(zhí)行監(jiān)控—調整優(yōu)化—考核評價”的完整閉環(huán)，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動的事前預測、事中控制、事后分析；3.全額性：不僅包括收入預算、支出預算，還涉及資本預算、籌資預算、現(xiàn)金流量預算全面預算管理的核心內涵與特征等，實現(xiàn)對醫(yī)院全部資源的統(tǒng)籌配置。對于公立醫(yī)院而言，全面預算管理是連接“戰(zhàn)略目標”與“日常運營”的橋梁——既要通過預算分解落實政府要求的服務量、次均費用控制等指標，也要通過預算優(yōu)化引導科室關注病種結構、成本效益，最終實現(xiàn)“公益導向、質量優(yōu)先、效率為本”的發(fā)展目標。公立醫(yī)院實施全面預算管理的政策驅動與現(xiàn)實需求近年來，國家密集出臺政策，將全面預算管理與成本控制作為公立醫(yī)院改革的重點任務：-《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》（國衛(wèi)財務發(fā)〔2020〕27號）明確要求“建立健全全面預算管理機制，強化預算約束，實現(xiàn)預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核全流程管理”；-《公立醫(yī)院內部控制管理辦法》（國衛(wèi)財務發(fā)〔2020）30號）將“預算控制”列為內部控制的核心環(huán)節(jié)，要求“預算一經(jīng)批準，一般不得調整，確需調整的，必須嚴格履行審批程序”；-DRG/DIP支付方式改革背景下，醫(yī)院需通過預算管理提前測算病種成本、制定臨床路徑，從“被動付費”轉向“主動控費”。公立醫(yī)院實施全面預算管理的政策驅動與現(xiàn)實需求與此同時，公立醫(yī)院自身發(fā)展的內在需求也倒逼預算管理變革：一方面，隨著人力成本、設備投入、學科建設等剛性支出持續(xù)增長，醫(yī)院亟需通過預算優(yōu)化資源配置，避免“撒胡椒面”式的資源浪費；另一方面，患者對醫(yī)療質量、就醫(yī)體驗的要求不斷提升，醫(yī)院需通過預算保障重點學科建設、人才培養(yǎng)、服務流程優(yōu)化等“隱性投入”，實現(xiàn)“質量與成本”的平衡。當前公立醫(yī)院預算管理在成本控制中的現(xiàn)狀與痛點盡管政策導向明確，但公立醫(yī)院全面預算管理的實踐仍存在諸多痛點，直接影響成本控制效果：1.預算編制“粗放化”，與成本控制脫節(jié)：部分醫(yī)院仍采用“基數(shù)+增長”的增量預算方法，歷史數(shù)據(jù)中的不合理支出被“合法化”，成本控制目標難以落地；臨床科室參與度低，預算編制淪為“財務部門填表格”，科室缺乏“降本增效”的內生動力。2.預算執(zhí)行“形式化”，監(jiān)控機制缺失：預算批復后缺乏動態(tài)跟蹤，“超預算、無預算”支出時有發(fā)生；財務部門與業(yè)務部門信息不對稱，無法實時掌握科室耗材使用、設備運轉等影響成本的關鍵數(shù)據(jù)，導致成本偏差發(fā)現(xiàn)滯后、糾正困難。當前公立醫(yī)院預算管理在成本控制中的現(xiàn)狀與痛點3.成本核算“簡單化”，支撐預算不足：多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室級”全成本核算，難以細化至病種、項目、診療路徑等維度，無法為預算編制提供精準的成本預測；間接成本分攤方法不合理（如簡單按人員數(shù)量分攤），導致科室成本“失真”，影響預算考核的公平性。4.預算考核“弱化”，激勵約束不足：預算考核與績效工資、科室評優(yōu)等掛鉤不緊密，“超支不罰、節(jié)約不獎”現(xiàn)象普遍；考核指標重“收入達成率”、輕“成本控制率”，導致科室盲目追求業(yè)務量增長，忽視成本效益分析。03全面預算管理在成本控制中的邏輯框架與核心理念全面預算管理與成本控制的內在邏輯關聯(lián)全面預算管理與成本控制并非相互獨立，而是“目標—路徑—結果”的有機整體：-預算是成本控制的“目標錨”：通過預算編制，將醫(yī)院總成本目標分解為科室成本、項目成本、病種成本等具體指標，為成本控制提供明確方向；-預算是成本控制的“過程導航儀”：通過預算執(zhí)行監(jiān)控，實時對比實際成本與預算目標的差異，及時發(fā)現(xiàn)成本異常并采取糾正措施，避免“超支失控”；-預算是成本控制的“結果檢驗器”：通過預算考核，評價成本控制成效，分析差異原因（如價格變動、效率低下、管理漏洞等），為下期預算編制和成本優(yōu)化提供依據(jù)。簡言之，全面預算管理通過“目標設定—過程監(jiān)控—結果反饋”的閉環(huán)管理，將成本控制從“被動應對”轉為“主動規(guī)劃”，從“事后算賬”轉為“事前預防”，最終實現(xiàn)“用合理的成本提供優(yōu)質的醫(yī)療服務”。全面預算管理下成本控制的核心理念要實現(xiàn)有效的成本控制，公立醫(yī)院需樹立以下核心理念，避免“唯成本論”的誤區(qū)：1.戰(zhàn)略導向理念：成本控制必須服從醫(yī)院戰(zhàn)略目標。例如，對于重點學科建設、重大科研項目等戰(zhàn)略投入，預算應予以充分保障；對于非核心業(yè)務、低效服務，則通過預算壓縮或取消實現(xiàn)成本優(yōu)化。2.價值創(chuàng)造理念：成本控制的終極目標是“提升單位資源投入的醫(yī)療價值”。例如，通過預算支持引進微創(chuàng)手術設備，雖然短期內增加設備成本，但長期可通過縮短住院日、減少耗材使用實現(xiàn)總成本下降，同時提升醫(yī)療質量。3.全員參與理念：成本控制不是財務部門的“專利”，而是每個科室、每位員工的責任。通過預算將成本責任分解至臨床科室、護理單元、甚至醫(yī)生個人，讓“節(jié)支降耗”成為自覺行動。全面預算管理下成本控制的核心理念4.精細化管理理念：從“粗放式”成本控制轉向“精細化”成本管控，通過預算細化至診療項目、單病種、甚至單次檢查，實現(xiàn)“每一分錢都花出效益”。04全面預算管理在成本控制中的具體應用實踐全面預算管理在成本控制中的具體應用實踐（一）預算編制階段：以成本預測為基礎，構建“目標—分解—審核”三級體系預算編制是成本控制的起點，需通過科學的成本預測和合理的預算分解，確保成本目標“可操作、可考核、可實現(xiàn)”。成本預測：為預算編制提供數(shù)據(jù)支撐成本預測是預算編制的基礎，醫(yī)院需結合歷史數(shù)據(jù)、政策變化、發(fā)展規(guī)劃等因素，采用定量與定性相結合的方法，科學測算未來成本水平：-定量預測：運用趨勢分析法（如分析近3年科室成本增長率）、因果分析法（如建立業(yè)務量與成本的回歸模型）、本量利分析法（CVP分析）等，測算不同業(yè)務量水平下的成本目標。例如，某醫(yī)院通過CVP分析發(fā)現(xiàn)，當骨科手術量增加20%時，固定成本（如設備折舊、人員工資）不變，變動成本（如耗材、藥品）將同步增長15%，但通過規(guī)模效應可降低單位成本8%，據(jù)此制定骨科科室“手術量增長20%、總成本增長10%”的預算目標。-定性預測：結合政策導向（如DRG付費病種成本標準）、市場變化（如耗材價格波動）、技術進步（如新設備引入）等因素，對定量預測結果進行調整。例如，某醫(yī)院預測次年某耗材將集中降價15%，則在預算中相應調減該耗材的支出預算。預算分解：將總成本目標落實到最小責任單元醫(yī)院總成本預算（包括人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、固定資產(chǎn)折舊、管理費用等）需逐級分解至臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門，直至最小責任單元（如護理組、診室）：-科室級預算分解：根據(jù)科室屬性（臨床、醫(yī)技、行政）采用不同方法。臨床科室采用“業(yè)務量驅動法”，以門診人次、出院人次、手術臺次為基礎，測算藥品、耗材、人力等成本預算；醫(yī)技科室（如檢驗科、影像科）采用“項目成本法”，以檢查項目數(shù)量為單位，測算設備折舊、試劑消耗等成本預算；行政后勤部門采用“零基預算法”，逐項論證支出的必要性，壓縮非必要支出。-崗位級預算分解：在科室預算基礎上，將成本責任落實到具體崗位。例如，醫(yī)生組負責控制藥品、耗材使用合理性；護士組負責控制護理耗材、床位周轉效率；行政人員負責控制辦公經(jīng)費、差旅費等。預算審核：建立“三級審核”機制，確保預算科學合理為避免預算編制“拍腦袋”，醫(yī)院需建立“科室自審—職能部室聯(lián)審—醫(yī)院預算委員會終審”的三級審核機制：-科室自審：科室負責人組織科室成員，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、發(fā)展規(guī)劃和成本預測，編制本科室預算，并說明預算編制依據(jù)、風險控制措施；-職能部室聯(lián)審：財務部門牽頭，聯(lián)合醫(yī)務、護理、設備、后勤等部室，從醫(yī)院整體戰(zhàn)略出發(fā)，審核科室預算的合理性（如業(yè)務量目標是否符合醫(yī)院規(guī)劃、成本測算是否準確、支出是否符合政策規(guī)定）；-醫(yī)院預算委員會終審：由院長任主任，分管院領導、財務、醫(yī)務、審計等部門負責人為成員，對預算草案進行最終審議，重點審核預算與醫(yī)院戰(zhàn)略目標的匹配度、資源配置的合理性、成本控制目標的可行性。預算審核：建立“三級審核”機制，確保預算科學合理（二）預算執(zhí)行階段：以動態(tài)監(jiān)控為核心，構建“實時預警—差異分析—及時糾偏”閉環(huán)機制預算執(zhí)行是成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，需通過實時監(jiān)控、差異分析和糾偏措施，確保實際成本不偏離預算目標。實時監(jiān)控：依托信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)“可視化”傳統(tǒng)手工臺賬式的預算監(jiān)控已無法滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理需求，醫(yī)院需依托HRP（醫(yī)院運營管理系統(tǒng)）、ERP等信息化平臺，整合財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預算執(zhí)行情況的實時監(jiān)控：-建立預算執(zhí)行監(jiān)控dashboard：將科室預算、實際支出、差異率、預算執(zhí)行進度等關鍵指標以圖表形式展示，讓科室負責人實時掌握本科室成本動態(tài)；-設置關鍵指標預警閾值：對“衛(wèi)生材料占比”“次均費用”“藥品占比”等關鍵指標設置預警線（如超預算10%黃色預警、超預算20%紅色預警），系統(tǒng)自動觸發(fā)預警提示，提醒科室及時關注；-打通業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)接口：實現(xiàn)HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）等業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實時對接，例如，醫(yī)生開具處方時，系統(tǒng)可實時顯示該藥品的預算余額，避免超預算采購。差異分析：深入剖析成本偏差原因，為糾偏提供依據(jù)當實際成本與預算目標出現(xiàn)差異時，需及時開展差異分析，區(qū)分“主觀差異”與“客觀差異”“可控差異”與“不可控差異”，避免“一刀切”式問責：-差異類型識別：-價格差異：如藥品、耗材實際采購價格高于預算價格（客觀差異，不可控）；-數(shù)量差異：如科室實際耗材使用量超過預算標準（主觀差異，可控）；-效率差異：如床位周轉率低于預算，導致固定成本分攤增加（主觀差異，可控）；-結構差異：如高值耗材使用占比上升，導致材料費用增加（主觀差異，可控，需結合醫(yī)療質量綜合評價）。差異分析：深入剖析成本偏差原因，為糾偏提供依據(jù)-分析方法運用：采用比較分析法（與歷史數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)、標桿醫(yī)院對比）、因素分析法（分解影響成本差異的多個因素，如價格、數(shù)量、效率）、趨勢分析法（分析成本變動趨勢）等，找準差異根源。例如，某科室“衛(wèi)生材料費超預算15%”，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)：因開展新技術導致高值耗材使用量增加（合理因素，占比60%），以及部分耗材浪費（不合理因素，占比40%），據(jù)此制定不同的糾偏措施。及時糾偏：針對差異原因，采取針對性控制措施差異分析后，需根據(jù)差異類型和原因，及時采取糾偏措施，確保預算目標實現(xiàn)：-價格差異控制：對于客觀價格波動（如集中采購降價），及時調整預算；對于主觀采購成本過高（如未通過招標采購），通過優(yōu)化采購流程、集中議價降低價格；-數(shù)量差異控制：對于合理數(shù)量增加（如業(yè)務量增長），通過預算調整滿足需求；對于不合理數(shù)量增加（如耗材浪費），加強科室內部管理，如制定科室耗材使用標準、開展耗材使用效率考核；-效率差異控制：對于效率低下導致成本增加（如設備閑置、床位周轉慢），通過優(yōu)化流程、提升設備使用效率降低成本。例如，某醫(yī)院通過預算監(jiān)控發(fā)現(xiàn)MRI設備使用率僅為60%，分析原因是預約流程繁瑣，醫(yī)院優(yōu)化預約系統(tǒng)后，使用率提升至85%，單位檢查成本下降20%。及時糾偏：針對差異原因，采取針對性控制措施（三）預算考核與反饋階段：以績效激勵為手段，構建“評價—獎懲—改進”長效機制預算考核是成本控制的“指揮棒”，通過科學的評價體系和有效的激勵約束，引導科室主動落實成本控制責任。建立科學的預算考核指標體系考核指標應兼顧“結果指標”與“過程指標”“財務指標”與“非財務指標”，全面評價科室成本控制成效：-結果指標：科室總成本控制率（實際成本/預算成本×100%）、次均費用增長率、衛(wèi)生材料占比、藥品占比、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生消耗等；-過程指標：預算編制準確性、預算執(zhí)行及時性、成本數(shù)據(jù)分析質量、成本改進措施落實情況等；-非財務指標：醫(yī)療質量（如治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率）、患者滿意度、學科發(fā)展（如新技術開展數(shù)量）等，避免科室為控費而犧牲醫(yī)療質量。強化預算考核結果應用考核結果需與科室績效工資、評優(yōu)評先、干部任免等直接掛鉤，形成“節(jié)約有獎、超支有罰”的激勵機制：-正向激勵：對成本控制成效顯著的科室，按照節(jié)約一定比例提取獎勵基金，用于科室發(fā)展或科室人員獎勵；對提出合理化建議、顯著降低成本的員工（如優(yōu)化流程減少耗材浪費），給予專項獎勵；-負向約束：對超支且無合理理由的科室，扣減相應比例的績效工資；對連續(xù)兩年考核不合格的科室負責人，進行約談或崗位調整。開展預算反饋與持續(xù)改進預算考核不是終點，而是新一輪預算管理的起點。醫(yī)院需定期召開預算分析會，通報各科室預算執(zhí)行情況，分享成本控制經(jīng)驗，剖析共性問題，形成“考核—反饋—改進”的閉環(huán)：-科室反饋：科室負責人匯報本科室預算執(zhí)行差異、原因分析、改進措施及下一期預算建議；-職能點評：財務、醫(yī)務、護理等職能部門從專業(yè)角度點評科室預算管理成效，提出改進建議；-總結提升：醫(yī)院管理層總結全院預算管理中的共性問題（如耗材使用效率普遍偏低），制定全院性改進措施（如推廣標準化耗材包），并將經(jīng)驗納入下期預算編制指南。3214開展預算反饋與持續(xù)改進信息化支撐：構建預算管理與成本控制一體化平臺1信息化是全面預算管理落地的基礎支撐。公立醫(yī)院需打破“信息孤島”，構建集預算編制、執(zhí)行監(jiān)控、成本核算、績效考核于一體的信息化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“一次采集、全程共享、多維度分析”：2-系統(tǒng)集成：整合HRP、HIS、LIS、PACS、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的實時對接，確保預算監(jiān)控、成本核算的數(shù)據(jù)來源真實、準確；3-智能分析：利用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等技術，對成本數(shù)據(jù)進行深度挖掘，例如，通過分析歷史病種成本數(shù)據(jù)，預測新病種的成本水平，為預算編制提供支持；通過機器學習識別成本異常點，自動預警超支風險；4-移動應用：開發(fā)手機APP或微信小程序，讓科室負責人實時查詢本科室預算執(zhí)行情況、接收預警信息、提交預算調整申請，提升預算管理的便捷性和時效性。05公立醫(yī)院全面預算管理下成本控制的挑戰(zhàn)與應對策略公立醫(yī)院全面預算管理下成本控制的挑戰(zhàn)與應對策略（一）挑戰(zhàn)一：傳統(tǒng)管理模式與全面預算的沖突——部門壁壘與觀念滯后公立醫(yī)院長期形成的“重醫(yī)療、輕管理”“重業(yè)務、輕財務”觀念，導致全面預算管理推行阻力大：臨床科室認為預算是“財務部門限制科室發(fā)展的緊箍咒”，行政后勤部門認為預算是“額外負擔”，缺乏主動參與意識。應對策略：1.強化頂層設計，推動管理變革：成立由院長直接領導的預算管理委員會，將全面預算管理納入醫(yī)院“一把手”工程，通過院周會、專題培訓等形式，向全院宣貫“預算管理是全員責任”的理念；2.打破部門壁壘，建立協(xié)同機制：建立“財務部門牽頭、業(yè)務部門主導、全員參與”的預算管理組織架構，要求臨床科室負責人參與預算編制，業(yè)務部門負責人參與預算審核，讓科室從“要我編預算”轉變?yōu)椤拔乙庮A算”；公立醫(yī)院全面預算管理下成本控制的挑戰(zhàn)與應對策略3.試點先行，以點帶面推廣：選擇1-2個管理基礎好的科室作為試點，探索預算管理與成本控制的有效路徑，通過試點成效（如某科室通過預算管理降低成本10%的同時提升業(yè)務量15%）引導其他科室參與。（二）挑戰(zhàn)二：成本核算體系不完善——數(shù)據(jù)基礎薄弱與分攤方法不合理多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室級”全成本核算，難以細化至病種、項目、診療路徑，導致預算編制缺乏精準數(shù)據(jù)支撐；間接成本分攤方法簡單（如按人員數(shù)量或收入分攤），導致科室成本“失真”，影響預算考核公平性。應對策略：公立醫(yī)院全面預算管理下成本控制的挑戰(zhàn)與應對策略1.推進精細化成本核算：逐步建立“科室—病種—項目—診次”四級成本核算體系，通過作業(yè)成本法（ABC）將間接成本（如管理費用、設備折舊）分攤至具體作業(yè)（如門診診療、住院護理），提升成本核算準確性；012.完善間接成本分攤模型：根據(jù)醫(yī)院業(yè)務特點，設計科學的成本動因，如管理費用按科室收入分攤，設備折舊按設備使用時長或檢查量分攤，后勤保障費用按服務對象數(shù)量分攤，確保成本分攤的合理性；023.加強成本數(shù)據(jù)質量控制：制定成本核算制度，明確數(shù)據(jù)采集口徑、流程和責任主體，定期開展成本數(shù)據(jù)核查，確?！皵?shù)出有據(jù)、賬實相符”。03公立醫(yī)院全面預算管理下成本控制的挑戰(zhàn)與應對策略（三）挑戰(zhàn)三：全員成本意識薄弱——“重收入、輕成本”觀念根深蒂固部分醫(yī)務人員認為“成本控制是財務部門的事”，在診療過程中忽視成本控制，如過度檢查、過度使用高值耗材，導致醫(yī)療資源浪費。應對策略：1.加強成本意識培訓：將成本控制納入醫(yī)務人員繼續(xù)教育內容，通過案例分析、專題講座等形式，讓醫(yī)務人員認識到“成本控制與醫(yī)療質量并不矛盾”，例如，合理使用抗菌藥物既能降低患者醫(yī)療費用，也能減少耐藥性風險；2.將成本控制納入臨床路徑管理：在臨床路徑中明確檢查項目、藥品、耗材的使用標準和數(shù)量，通過信息化系統(tǒng)對臨床路徑執(zhí)行情況進行監(jiān)控，引導醫(yī)務人員規(guī)范診療行為；3.建立科室成本責任追究制度：對因不合理診療行為導致的成本超支，追究科室和當事人責任，形成“診療行為對成本負責”的約束機制。挑戰(zhàn)四：預算管理人才隊伍建設滯后——專業(yè)能力不足全面預算管理需要既懂財務知識、又懂醫(yī)療業(yè)務的復合型人才，但公立醫(yī)院普遍缺乏此類人才，財務人員對臨床業(yè)務不了解，臨床人員對預算管理知識掌握不足，導致預算編制與業(yè)務脫節(jié)。應對策略：1.加強內部人才培養(yǎng)：選拔財務部門骨干到臨床科室輪崗，了解臨床業(yè)務流程；選拔臨床科室骨干到財務部門學習預算管理知識，培養(yǎng)“懂臨床、會管理”的復合型人才；2.引進外部專業(yè)人才：公開招聘具有醫(yī)院財務管理、預算編制經(jīng)驗的專業(yè)人才，充實預算管理隊伍；3.借助外部智力支持：與會計師事務所、高校管理學院合作，為醫(yī)院預算管理提供咨詢和培訓服務，提升預算管理專業(yè)化水平。06案例啟示：某三甲醫(yī)院全面預算管理驅動的成本控制實踐醫(yī)院背景與實施動因某省三甲醫(yī)院開放床位2000張，年門急診量300萬人次，年手術量8萬臺。2020年實行DRG付費改革后，醫(yī)院面臨“結余留用、超支不補”的付費壓力，加之藥品零差率銷售、耗材集中采購導致收入減少，而人力成本、設備投入等剛性支出持續(xù)增長，醫(yī)院運營壓力陡增。2021年，醫(yī)院決定以全面預算管理為抓手，強化成本控制，提升運營效率。實施路徑與成效1.構建“戰(zhàn)略—預算—考核”一體化體系：醫(yī)院將“建設區(qū)域醫(yī)療中心”的戰(zhàn)略目標分解為“提升醫(yī)療服務質量、控制醫(yī)療費用增長”等具體指標，納入預算編制；建立“科室月度考核、季度分析、年度總評”的考核機制，考核結果與科室績效工資掛鉤（占比30%）。2.推行零基預算與滾動預算相結合：對行政后勤部門采用零基預算，逐項論證支出的必要性；對臨床科室采用滾動預算，每月根據(jù)業(yè)務量變化調整預算，確保預算與實際需求匹配。3.搭建預算管理信息化平臺：上線HRP系統(tǒng)，整合財務、業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預算執(zhí)行實時監(jiān)控、成本自動核算、差異自動分析；為科室負責