公立醫(yī)院耗材全流程成本管控體系構(gòu)建演講人CONTENTS公立醫(yī)院耗材全流程成本管控體系構(gòu)建耗材全流程成本管控的內(nèi)涵與價(jià)值錨定耗材全流程成本管控體系的六大核心模塊構(gòu)建耗材全流程成本管控體系的支撐保障耗材全流程成本管控體系的實(shí)踐成效與反思目錄01公立醫(yī)院耗材全流程成本管控體系構(gòu)建公立醫(yī)院耗材全流程成本管控體系構(gòu)建引言：新時(shí)期公立醫(yī)院耗材成本管控的緊迫性與必然性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的宏觀背景下，公立醫(yī)院作為我國(guó)醫(yī)療服務(wù)體系的主體，正面臨著從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）的全面推進(jìn)、藥品耗材集中采購政策的常態(tài)化實(shí)施，以及人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與價(jià)格的更高期待，醫(yī)用耗材的成本管控已成為醫(yī)院精細(xì)化管理的核心議題。在我的職業(yè)生涯中，曾親歷過某三甲醫(yī)院因高值耗材管理混亂導(dǎo)致的“成本黑洞”：骨科手術(shù)中同類型關(guān)節(jié)假體采購價(jià)格相差30%，臨床科室自行申領(lǐng)的耗材大量積壓過期，月度耗材成本占比一度突破醫(yī)療收入的35%，遠(yuǎn)超國(guó)家控制的合理范圍。這一案例深刻揭示：傳統(tǒng)“重采購、輕管理”“重使用、輕核算”的耗材管控模式，已無法適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的要求。構(gòu)建覆蓋“需求-采購-庫存-使用-核算-分析-改進(jìn)”全流程的成本管控體系，不僅是降低運(yùn)營(yíng)成本的“經(jīng)濟(jì)賬”，更是規(guī)范醫(yī)療行為、保障醫(yī)療質(zhì)量、提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的“戰(zhàn)略工程”。02耗材全流程成本管控的內(nèi)涵與價(jià)值錨定1概念界定：從“單一環(huán)節(jié)控制”到“全鏈條價(jià)值管理”醫(yī)用耗材全流程成本管控，是指以“價(jià)值醫(yī)療”為導(dǎo)向，通過整合醫(yī)療、護(hù)理、采購、財(cái)務(wù)、信息等多部門職能，對(duì)耗材從臨床需求預(yù)測(cè)、預(yù)算編制、采購招標(biāo)、驗(yàn)收入庫、存儲(chǔ)保管、臨床領(lǐng)用、術(shù)中使用、術(shù)后核銷到成本核算、數(shù)據(jù)分析、績(jī)效評(píng)價(jià)的完整生命周期進(jìn)行系統(tǒng)化、精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化管理的過程。其核心目標(biāo)并非單純追求“成本最低”，而是通過優(yōu)化資源配置、減少浪費(fèi)、提升使用效率，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量-成本-效率”的動(dòng)態(tài)平衡。2時(shí)代價(jià)值：響應(yīng)政策要求與醫(yī)院發(fā)展的雙重驅(qū)動(dòng)從政策維度看，《“十四五”國(guó)家臨床?？颇芰ㄔO(shè)規(guī)劃》《關(guān)于規(guī)范醫(yī)用耗材采購使用的通知》等文件明確要求公立醫(yī)院“加強(qiáng)成本管控，控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng)”；DRG/DIP支付方式改革下，耗材成本從“收入來源”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀境袚?dān)方”，倒逼醫(yī)院必須將耗材管控嵌入病種成本管理。從醫(yī)院發(fā)展維度看，耗材成本占醫(yī)療收入比例普遍達(dá)20%-30%，通過全流程管控可實(shí)現(xiàn)5%-15%的成本優(yōu)化，直接轉(zhuǎn)化為醫(yī)院利潤(rùn)空間，同時(shí)減少患者不合理醫(yī)藥費(fèi)用，提升就醫(yī)獲得感。03耗材全流程成本管控體系的六大核心模塊構(gòu)建耗材全流程成本管控體系的六大核心模塊構(gòu)建基于PDCA循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）管理理念，結(jié)合公立醫(yī)院業(yè)務(wù)特點(diǎn)，耗材全流程成本管控體系需圍繞“需求精準(zhǔn)化、采購集約化、庫存精益化、使用合理化、核算精細(xì)化、評(píng)價(jià)常態(tài)化”六大模塊展開，形成“閉環(huán)管理、協(xié)同聯(lián)動(dòng)”的運(yùn)行機(jī)制。2.1模塊一：需求管理與預(yù)算控制——源頭把控，杜絕“過度需求”需求管理是成本管控的“第一道閘門”，核心在于解決“臨床要多少、醫(yī)院給多少”的盲目性問題，實(shí)現(xiàn)“按需申領(lǐng)、預(yù)算先行”。1.1建立科學(xué)的需求預(yù)測(cè)機(jī)制-歷史數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：基于近3年各科室耗材使用量、手術(shù)臺(tái)次、病種結(jié)構(gòu)等數(shù)據(jù)，運(yùn)用時(shí)間序列分析、回歸預(yù)測(cè)模型等方法，結(jié)合業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨勢(shì)（如新科室開設(shè)、新技術(shù)引進(jìn)），動(dòng)態(tài)測(cè)算年度需求總量。例如，心血管內(nèi)科開展“冠脈介入治療新技術(shù)”后，需提前6個(gè)月預(yù)測(cè)支架、球囊等高值耗材的需求增量，避免臨時(shí)采購導(dǎo)致價(jià)格被動(dòng)。-臨床科室參與：改變“財(cái)務(wù)部門單方面編制預(yù)算”的模式，由科室主任、護(hù)士長(zhǎng)、高年資醫(yī)師組成“需求評(píng)估小組”，結(jié)合科室發(fā)展規(guī)劃、臨床路徑指南，提交《年度耗材需求清單》，并附使用依據(jù)（如手術(shù)量、患者數(shù)量）。1.2強(qiáng)化預(yù)算剛性約束-“總量控制、分類管理”：將耗材預(yù)算分為常規(guī)消耗品（如注射器、紗布）、低值耗材（如縫合線）、高值耗材（如心臟起搏器）三類，設(shè)定不同的預(yù)算調(diào)整權(quán)限。常規(guī)耗材預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不予調(diào)整；高值耗材確需調(diào)整的，需提交“預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表”，經(jīng)醫(yī)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、分管院長(zhǎng)三級(jí)審批。-預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控：每月由財(cái)務(wù)部門對(duì)比“預(yù)算執(zhí)行率”與“實(shí)際使用金額”，對(duì)超10%的科室啟動(dòng)“預(yù)警機(jī)制”，要求提交書面說明，并暫停其下一月度非緊急耗材申領(lǐng)權(quán)限。1.2強(qiáng)化預(yù)算剛性約束2模塊二：采購管理——集約降本，規(guī)范“陽光采購”采購環(huán)節(jié)是成本控制的核心節(jié)點(diǎn)，直接影響耗材的“進(jìn)價(jià)成本”。需通過集中化、透明化、規(guī)范化的采購策略，打破“散、亂、貴”的采購格局。2.1深化集中采購政策應(yīng)用-主動(dòng)對(duì)接國(guó)家/省級(jí)集采：對(duì)中選品種，嚴(yán)格執(zhí)行“合同約定量、約定價(jià)”，確保采購價(jià)格較集采前平均降低50%以上。例如，某醫(yī)院通過落實(shí)冠脈支架集采政策，單枚支架價(jià)格從1.3萬元降至700元，年節(jié)約耗材成本超800萬元。-推進(jìn)區(qū)域性聯(lián)盟采購：聯(lián)合區(qū)域內(nèi)同級(jí)醫(yī)院組建“采購聯(lián)合體”，以量換價(jià)，增強(qiáng)議價(jià)能力。如骨科植入性耗材通過聯(lián)盟采購，平均降幅達(dá)15%-20%。2.2完善供應(yīng)商管理體系-準(zhǔn)入機(jī)制：建立供應(yīng)商“資質(zhì)評(píng)審+履約能力評(píng)估”雙重標(biāo)準(zhǔn)，除營(yíng)業(yè)執(zhí)照、醫(yī)療器械經(jīng)營(yíng)許可證外，重點(diǎn)考核其質(zhì)量保障能力（如ISO9001認(rèn)證）、配送效率（承諾24小時(shí)內(nèi)送達(dá)）、售后服務(wù)（術(shù)中緊急耗材30分鐘內(nèi)到場(chǎng)）。-動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)：每季度從“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品質(zhì)量、配送及時(shí)率、臨床滿意度”四個(gè)維度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分低于80分的暫停合作，連續(xù)兩次低于60分的永久列入“黑名單”。2.3規(guī)范招標(biāo)采購流程-“兩票制”與“量?jī)r(jià)掛鉤”：嚴(yán)格執(zhí)行“兩票制”，減少流通環(huán)節(jié)加價(jià)；推行“打包招標(biāo)”模式，將同類耗材打包采購，通過“承諾采購量”換取更優(yōu)價(jià)格。-防范“圍標(biāo)串標(biāo)”：引入第三方電子招標(biāo)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)”全程線上留痕；評(píng)標(biāo)專家從“省級(jí)政府采購專家?guī)臁彪S機(jī)抽取，并實(shí)行“利益沖突聲明”制度。2.3規(guī)范招標(biāo)采購流程3模塊三：庫存管理——精益存儲(chǔ)，減少“積壓與短缺”庫存管理是連接采購與使用的“緩沖帶”，核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“零庫存”與“高周轉(zhuǎn)”的平衡，避免資金占用和耗材過期浪費(fèi)。3.1入庫驗(yàn)收：嚴(yán)格把控“質(zhì)量關(guān)”與“數(shù)量關(guān)”-雙人驗(yàn)收制度：由采購部門與臨床科室（或庫房）共同驗(yàn)收，核對(duì)耗材名稱、規(guī)格型號(hào)、生產(chǎn)廠家、批號(hào)、效期、注冊(cè)證號(hào)等信息，高值耗材需掃碼驗(yàn)證“醫(yī)療器械唯一標(biāo)識(shí)（UDI）”，杜絕“三無產(chǎn)品”入庫。-質(zhì)量抽檢：對(duì)無菌耗材、植入性耗材等高風(fēng)險(xiǎn)品種，按10%比例進(jìn)行抽樣送檢，不合格產(chǎn)品當(dāng)場(chǎng)拒收，并啟動(dòng)供應(yīng)商追責(zé)程序。3.2存儲(chǔ)管理：實(shí)現(xiàn)“分類存放”與“智能監(jiān)控”-分區(qū)分類存放：按“高值/低值”“無菌/非無菌”“效期長(zhǎng)短”劃分存儲(chǔ)區(qū)域，設(shè)置“待檢區(qū)、合格區(qū)、不合格區(qū)”，防止混放；建立“效期預(yù)警系統(tǒng)”，對(duì)距效期不足6個(gè)月的耗材亮“黃牌”，不足3個(gè)月的亮“紅牌”，自動(dòng)提示優(yōu)先出庫。-溫濕度智能控制：對(duì)需冷藏保存的耗材（如生物蛋白膠、吻合器），配備智能冷藏庫，實(shí)時(shí)監(jiān)控溫度（2-8℃），異常情況自動(dòng)報(bào)警，確保耗材在途與存儲(chǔ)質(zhì)量。2.3.3出庫與盤點(diǎn)：保障“先進(jìn)先出”與“賬實(shí)相符”-“先進(jìn)先出”原則：通過條碼掃描系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)耗材出庫自動(dòng)排序，效期靠前的優(yōu)先出庫，避免過期浪費(fèi)。-動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)機(jī)制：采用“日常抽查+月度全面盤點(diǎn)”模式，對(duì)高值耗材實(shí)行“日盤點(diǎn)”，發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符的，24小時(shí)內(nèi)查明原因，追究相關(guān)人員責(zé)任；庫存周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)平均水平（低值耗材≥12次/年，高值耗材≥8次/年）的，需優(yōu)化采購計(jì)劃。3.2存儲(chǔ)管理：實(shí)現(xiàn)“分類存放”與“智能監(jiān)控”4模塊四：臨床使用管理——合理使用，遏制“浪費(fèi)與濫用”臨床使用環(huán)節(jié)是耗材成本“轉(zhuǎn)化為實(shí)際價(jià)值”的關(guān)鍵，也是管控的難點(diǎn)。需通過“規(guī)范路徑、技術(shù)賦能、行為約束”，減少不合理使用。4.1推廣臨床路徑與耗材目錄管理-制定《耗材臨床使用指南》：由醫(yī)務(wù)部牽頭，聯(lián)合臨床科室、藥學(xué)部、采購部，針對(duì)常見病種（如腹腔鏡膽囊切除術(shù)、膝關(guān)節(jié)置換術(shù)）制定“耗材使用推薦目錄”，明確適應(yīng)癥、使用量、品牌等級(jí)（如國(guó)產(chǎn)/進(jìn)口），納入臨床路徑管理。-“目錄外耗材”審批制度：確需使用目錄外耗材的（如患者特殊需求），需提交“特殊耗材使用申請(qǐng)表”，經(jīng)科室主任、醫(yī)保辦、分管院長(zhǎng)審批，并告知患者費(fèi)用情況，經(jīng)簽字同意后方可使用。4.2強(qiáng)化高值耗材使用追溯-“一人一碼”全程追溯：利用UDI碼或醫(yī)院HIS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)高值耗材“從采購到患者”的全流程追溯。例如，心臟支架使用前，需掃描包裝碼，關(guān)聯(lián)患者信息、手術(shù)醫(yī)師、使用時(shí)間，術(shù)后自動(dòng)生成《高值耗材使用記錄單》，確?！傲?耗-費(fèi)”可追溯。-術(shù)中使用監(jiān)控：對(duì)手術(shù)中耗材使用實(shí)行“實(shí)時(shí)登記”，巡回護(hù)士在術(shù)中記錄耗材使用數(shù)量，與術(shù)前申領(lǐng)清單核對(duì)，避免“多領(lǐng)少用”或“私自留存”。4.3開展合理使用培訓(xùn)與考核-專題培訓(xùn)：定期組織“耗材合理使用”培訓(xùn)，邀請(qǐng)臨床專家講解適應(yīng)癥、性價(jià)比，通過案例警示“濫用耗材”的危害（如不必要的支架植入、過度使用可吸收縫合線）。-納入績(jī)效考核：將“耗材占比、目錄內(nèi)耗材使用率、高值耗材異常使用預(yù)警”等指標(biāo)納入科室及個(gè)人績(jī)效考核，與評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升掛鉤。對(duì)連續(xù)3個(gè)月耗材占比超標(biāo)的科室，約談科室主任。4.3開展合理使用培訓(xùn)與考核5模塊五：成本核算與分析——精準(zhǔn)計(jì)量，支撐“科學(xué)決策”成本核算與分析是管控體系的“數(shù)據(jù)中樞”，需通過精細(xì)化核算實(shí)現(xiàn)“耗材成本可視化”，為管理決策提供依據(jù)。5.1建立多維成本核算體系-科室級(jí)核算：按“臨床科室、醫(yī)技科室”歸集耗材成本，直接計(jì)入科室運(yùn)營(yíng)成本，生成《科室耗材成本明細(xì)表》。例如，骨科的“鋼板、螺釘”成本直接計(jì)入骨科成本，檢驗(yàn)科的“檢測(cè)試劑”計(jì)入檢驗(yàn)成本。-病種級(jí)核算：結(jié)合DRG/DIP病種成本核算，將耗材成本分?jǐn)偟骄唧w病種，分析“耗材成本占比”對(duì)病組盈虧的影響。例如，某醫(yī)院通過核算發(fā)現(xiàn)“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”耗材成本占病種總成本的45%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平（35%），遂通過談判將國(guó)產(chǎn)假體價(jià)格降低20%，使病種成本下降8%。-單病種路徑核算：對(duì)單病種耗材成本進(jìn)行“路徑拆解”，分析每個(gè)環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成。如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的耗材成本包括：套管針（300元）、超聲刀（500元）、可吸收夾（200元），通過優(yōu)化路徑（如復(fù)用套管針），可降低10%-15%的成本。5.2構(gòu)建成本分析預(yù)警機(jī)制-趨勢(shì)分析：每月對(duì)比“本期成本與上期、同期數(shù)據(jù)”，分析增減變動(dòng)原因。例如，某月心血管內(nèi)科耗材成本上升20%，追溯發(fā)現(xiàn)因開展“急診PCI手術(shù)”臺(tái)次增加，屬合理增長(zhǎng)；若無明顯業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，則需排查是否存在“過度使用”。-對(duì)標(biāo)分析：與省內(nèi)同級(jí)醫(yī)院先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)，找出差距。例如，某醫(yī)院“低值耗材占比”達(dá)12%，對(duì)標(biāo)標(biāo)桿醫(yī)院（8%）后，通過優(yōu)化打包采購、減少不必要領(lǐng)用，降至9%。-異常預(yù)警：設(shè)定“成本閾值”（如單耗材使用量超歷史均值30%、某病種耗材成本占比超50%），系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，推送至科室主任及管理部門，及時(shí)介入調(diào)查。2.6模塊六：監(jiān)督評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)——閉環(huán)管理，推動(dòng)“螺旋上升”監(jiān)督評(píng)價(jià)是確保管控體系有效落地的“保障機(jī)制”，需通過“常態(tài)化檢查、多維度評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)化改進(jìn)”，實(shí)現(xiàn)管控效能持續(xù)提升。6.1建立三級(jí)監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)-科室自查：每月由科室耗材管理小組（科室主任、護(hù)士長(zhǎng)、耗材管理員）開展自查，重點(diǎn)檢查“申領(lǐng)與使用是否一致、目錄外耗材是否合規(guī)、有無積壓浪費(fèi)”，形成《自查報(bào)告》。-職能科室督查：由醫(yī)務(wù)部、審計(jì)科、采購科每季度聯(lián)合開展專項(xiàng)督查，抽查病歷、手術(shù)記錄、耗材出入庫臺(tái)賬，核查“臨床路徑執(zhí)行、目錄外耗材審批、高值耗材追溯”等情況，通報(bào)督查結(jié)果并督促整改。-外部審計(jì)：邀請(qǐng)第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)每年開展一次“耗材成本管控專項(xiàng)審計(jì)”，重點(diǎn)審計(jì)“采購流程合規(guī)性、成本核算準(zhǔn)確性、管理制度執(zhí)行情況”，出具審計(jì)報(bào)告并推動(dòng)制度完善。6.2實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)與考核-“定量+定性”評(píng)價(jià)指標(biāo)：定量指標(biāo)包括“耗材占比、庫存周轉(zhuǎn)率、報(bào)廢率、目錄內(nèi)耗材使用率”；定性指標(biāo)包括“制度執(zhí)行情況、臨床滿意度、改進(jìn)措施落實(shí)效果”。-評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用：將評(píng)價(jià)結(jié)果與科室績(jī)效分配直接掛鉤，耗材管控成效突出的科室，可提取節(jié)約成本的5%-10%作為專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)管控不力、成本持續(xù)超標(biāo)的科室，扣減相應(yīng)績(jī)效比例。6.3推動(dòng)PDCA持續(xù)改進(jìn)03-Check（檢查）：跟蹤改進(jìn)措施效果，對(duì)比改進(jìn)前后的成本數(shù)據(jù)、管理流程合規(guī)性。02-Do（執(zhí)行）：落實(shí)改進(jìn)措施，如上線“耗材智能追溯系統(tǒng)”、優(yōu)化需求預(yù)測(cè)算法。01-Plan（計(jì)劃）：基于監(jiān)督評(píng)價(jià)結(jié)果，識(shí)別管控薄弱環(huán)節(jié)（如高值耗材追溯不全、需求預(yù)測(cè)偏差大），制定改進(jìn)計(jì)劃，明確責(zé)任部門、完成時(shí)限。04-Act（處理）：固化有效措施，納入管理制度；未達(dá)預(yù)期效果的，重新分析原因，啟動(dòng)下一輪PDCA循環(huán)。04耗材全流程成本管控體系的支撐保障耗材全流程成本管控體系的支撐保障六大核心模塊的有效運(yùn)行，離不開“組織、制度、技術(shù)、文化”四大支撐保障，確保管控體系“落地生根、長(zhǎng)效運(yùn)行”。1組織保障：構(gòu)建“多部門協(xié)同”的管理架構(gòu)成立“醫(yī)院耗材管控領(lǐng)導(dǎo)小組”，由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，成員包括醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、采購科、財(cái)務(wù)科、信息科、審計(jì)科及臨床科室主任。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（設(shè)在財(cái)務(wù)科），負(fù)責(zé)日常協(xié)調(diào)、監(jiān)督考核。明確各部門職責(zé)：-醫(yī)務(wù)部：負(fù)責(zé)臨床路徑制定、合理使用監(jiān)管；-采購科：負(fù)責(zé)集中采購、供應(yīng)商管理；-財(cái)務(wù)科：負(fù)責(zé)成本核算、預(yù)算控制；-信息科：負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)；-臨床科室：負(fù)責(zé)需求提報(bào)、規(guī)范使用。2制度保障：完善“全流程覆蓋”的制度體系制定《醫(yī)用耗材管理辦法》《耗材預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》《高值耗材追溯管理制度》《耗材成本核算與考核辦法》等20余項(xiàng)制度，覆蓋“需求、采購、庫存、使用、核算、監(jiān)督”全流程，確保“事事有制度、處處有規(guī)矩”。3技術(shù)保障：打造“智慧化”的信息平臺(tái)0102030405依托醫(yī)院HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、手術(shù)麻醉系統(tǒng)，建設(shè)“耗材全流程管理平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)：01-需求與預(yù)算線上審批：臨床科室通過平臺(tái)提交需求，自動(dòng)匯總生成預(yù)算；02-臨床使用智能監(jiān)控：術(shù)中耗材掃碼使用，自動(dòng)比對(duì)目錄與預(yù)算，超量預(yù)警；04-采購與庫存全程追溯：UDI碼掃碼入庫，庫存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新，效期自動(dòng)預(yù)警；03-成本核算自動(dòng)生成：對(duì)接財(cái)務(wù)系統(tǒng)，自動(dòng)生成科室、病種成本分析報(bào)告。054文化保障：培育“全員參與”