公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展中的成本質(zhì)量協(xié)同演講人CONTENTS公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展中的成本質(zhì)量協(xié)同成本質(zhì)量協(xié)同的時代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義當前公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同的實踐困境構(gòu)建公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同機制的路徑探索未來公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同的深化方向總結(jié)：成本質(zhì)量協(xié)同——公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“生命線”目錄01公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展中的成本質(zhì)量協(xié)同公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展中的成本質(zhì)量協(xié)同作為在公立醫(yī)院管理領(lǐng)域深耕十余年的實踐者，我親歷了從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量效益”的轉(zhuǎn)型陣痛，也見證了成本與質(zhì)量從“非此即彼”的博弈走向“協(xié)同共生”的必然。當前，公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展已進入深水區(qū)，其核心要義在于“以人民健康為中心”，通過資源優(yōu)化配置提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與效率，同時實現(xiàn)成本效益的可持續(xù)平衡。成本與質(zhì)量，看似一對矛盾體，實則是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“一體兩翼”——脫離質(zhì)量的成本控制是“竭澤而漁”，忽視成本的盲目追求質(zhì)量則是“空中樓閣”。本文將結(jié)合政策導向、實踐案例與理論思考，系統(tǒng)探討成本質(zhì)量協(xié)同的內(nèi)涵邏輯、現(xiàn)實困境與實現(xiàn)路徑，以期為行業(yè)同仁提供可借鑒的思路。02成本質(zhì)量協(xié)同的時代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義高質(zhì)量發(fā)展對成本與質(zhì)量關(guān)系的新要求公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展，本質(zhì)上是“質(zhì)”與“量”的辯證統(tǒng)一。在“十四五”規(guī)劃與《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展促進行動（2021-2025年）》的框架下，高質(zhì)量發(fā)展被明確為“三個轉(zhuǎn)變、三個提高”：從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益，從粗放管理轉(zhuǎn)向精細化管理，從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向注重人才技術(shù)；提高醫(yī)療服務(wù)水平，運營效率，滿意度。這一轉(zhuǎn)變要求我們必須重構(gòu)成本與質(zhì)量的關(guān)系——成本不再是單純的控制對象，而是質(zhì)量投入的資源基礎(chǔ)；質(zhì)量也不再是抽象的追求目標，而是成本投入的價值體現(xiàn)。從國際經(jīng)驗看，價值醫(yī)療（Value-basedMedicine）理念的普及進一步印證了這一點：醫(yī)療價值=醫(yī)療質(zhì)量/醫(yī)療成本，即只有以合理的成本提供更高質(zhì)量的服務(wù)，才能實現(xiàn)患者價值、醫(yī)院價值與社會價值的統(tǒng)一。例如，美國梅奧診所通過“多學科診療+精益管理”，在降低30%不必要支出的同時，將患者術(shù)后并發(fā)癥率控制在1.5%以下，遠低于行業(yè)平均水平，這正是成本質(zhì)量協(xié)同的典范。成本質(zhì)量協(xié)同是破解發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵抓手當前，公立醫(yī)院面臨“三重壓力”：醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）倒逼“結(jié)余留用、超支不補”；藥品耗材零加成擠壓收入空間；群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的需求日益增長。在此背景下，單純依靠“開源節(jié)流”的傳統(tǒng)模式已難以為繼：若過度壓縮成本，可能導致設(shè)備老化、人才流失、服務(wù)質(zhì)量下降，引發(fā)“劣幣驅(qū)逐良幣”；若盲目追求質(zhì)量而不計成本，則會加劇虧損，最終削弱醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力。我曾參與某省三甲醫(yī)院的調(diào)研，該院曾因為控制采購成本，將設(shè)備維保頻次從“季度”調(diào)整為“年度”，結(jié)果導致兩臺核磁共振設(shè)備因故障停機3個月，不僅直接維修成本增加40萬元，還因檢查積壓患者滿意度下降15個百分點。這個案例深刻說明：成本與質(zhì)量并非零和博弈，而是相互依存、相互促進的共同體。只有通過協(xié)同管理，才能實現(xiàn)“花小錢辦大事”，將每一分成本投入轉(zhuǎn)化為質(zhì)量提升的“有效產(chǎn)出”。成本質(zhì)量協(xié)同的核心邏輯與目標體系成本質(zhì)量協(xié)同的核心邏輯，是構(gòu)建“目標一致—流程融合—數(shù)據(jù)驅(qū)動—反饋優(yōu)化”的閉環(huán)管理體系。其目標體系可概括為“三維協(xié)同”：1.戰(zhàn)略維度：將成本控制與質(zhì)量提升納入醫(yī)院整體戰(zhàn)略，避免“重業(yè)務(wù)輕管理”“重投入輕產(chǎn)出”的短視行為；2.運營維度：通過全流程成本管控（預(yù)算、采購、消耗、核算）與全周期質(zhì)量管理（診療規(guī)范、并發(fā)癥控制、患者體驗）的深度融合，消除部門壁壘；3.價值維度：最終實現(xiàn)“患者得實惠、醫(yī)院得發(fā)展、社會得效益”的多贏格局，例如通過縮短平均住院日降低患者就醫(yī)成本，同時提高床位周轉(zhuǎn)率，為醫(yī)院創(chuàng)造更多服務(wù)機會。這種協(xié)同不是簡單的“成本+質(zhì)量”公式相加，而是通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)“1+1>2”的乘數(shù)效應(yīng)——正如一位資深醫(yī)院管理者所言：“成本控制是‘節(jié)流’，質(zhì)量提升是‘開源’，協(xié)同管理則是讓‘節(jié)流’的水能精準澆灌‘開源’的樹。”03當前公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同的實踐困境當前公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同的實踐困境盡管成本質(zhì)量協(xié)同的重要性已成為行業(yè)共識，但在實踐中，多數(shù)醫(yī)院仍面臨“理念認知偏差、管理工具滯后、機制保障不足”等多重困境，導致協(xié)同效應(yīng)難以充分發(fā)揮。理念認知偏差：從“對立思維”到“共生意識”的轉(zhuǎn)變滯后1.“成本至上”的短視傾向：部分醫(yī)院將成本管理簡單理解為“砍預(yù)算、降開支”，在科室考核中過度強調(diào)“次均費用”“藥占比”等指標，甚至出現(xiàn)“該做的檢查不做、該用的藥不用”的極端情況。例如，某基層醫(yī)院為控制藥占比，要求醫(yī)生開具處方時“藥費不得超過治療費的30%”，導致部分慢性病患者因無法獲得適宜藥物而病情反復，反而增加了后續(xù)住院成本。2.“質(zhì)量無關(guān)”的部門壁壘：臨床科室認為“質(zhì)量是自己的事，成本是財務(wù)的事”，對成本管控缺乏積極性；財務(wù)部門則因不懂臨床業(yè)務(wù)，難以提出精準的成本控制建議。我曾遇到一位外科主任，他在會議上直言：“我只關(guān)心手術(shù)成功率，至于耗材貴不貴，那是采購科的問題?！边@種“各掃門前雪”的思維，導致成本控制與質(zhì)量提升始終處于“兩張皮”狀態(tài)。理念認知偏差：從“對立思維”到“共生意識”的轉(zhuǎn)變滯后3.“協(xié)同價值”的認知不足：部分管理者尚未認識到協(xié)同管理的長期效益，更關(guān)注“短期見效”的措施，如通過減少高值耗材使用降低成本，卻忽視了由此可能帶來的手術(shù)并發(fā)癥風險增加，最終導致“成本降了，質(zhì)量垮了”的惡性循環(huán)。管理工具滯后：從“粗放核算”到“精準分析”的能力短板1.成本核算與臨床決策脫節(jié)：多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室級”“項目級”，無法精準到單病種、單患者的“全成本”分析。例如，在DRG/DIP支付下，醫(yī)院需要知道“某病種的哪些成本是可控的、哪些是必要的”，但現(xiàn)有核算體系往往無法提供此類數(shù)據(jù)，導致臨床醫(yī)生只能在“模糊成本”下做出決策。2.質(zhì)量管理指標與成本數(shù)據(jù)未打通：醫(yī)院的質(zhì)量管理多關(guān)注“過程指標”（如甲級病歷率、三基考核合格率）和“結(jié)果指標”（如治愈率、死亡率），但這些指標與成本的關(guān)聯(lián)性分析嚴重不足。例如，某醫(yī)院的“術(shù)后感染率”連續(xù)三個月高于平均水平，卻未將其與“手術(shù)室耗材質(zhì)量”“護理人力成本”等數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，導致無法找到根本原因。管理工具滯后：從“粗放核算”到“精準分析”的能力短板3.信息化支撐薄弱：醫(yī)院的信息系統(tǒng)多為“煙囪式”建設(shè)，HIS、LIS、PACS、財務(wù)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不互通，難以實現(xiàn)“臨床數(shù)據(jù)+成本數(shù)據(jù)”的實時抓取與動態(tài)監(jiān)控。例如，某醫(yī)院曾嘗試開展“臨床路徑成本效益分析”，但因需要從5個系統(tǒng)中手工導出數(shù)據(jù)，耗時兩周，分析結(jié)果早已失去時效性。機制保障不足：從“單點突破”到“系統(tǒng)推進”的協(xié)同障礙1.組織架構(gòu)碎片化：多數(shù)醫(yī)院未設(shè)立專門的成本質(zhì)量協(xié)同管理部門，成本管理多由財務(wù)科牽頭，質(zhì)量管理多由醫(yī)務(wù)科或質(zhì)控科負責，缺乏跨部門的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制。例如，某醫(yī)院曾計劃開展“單病種成本質(zhì)量管控項目”，但因財務(wù)科（負責成本核算）、醫(yī)務(wù)科（負責臨床路徑）、護理部（負責護理質(zhì)量）三方權(quán)責不清，項目最終不了了之。2.考核激勵機制“重結(jié)果輕過程”：科室績效考核仍以“經(jīng)濟指標”（如業(yè)務(wù)收入、結(jié)余）為主導，質(zhì)量指標占比偏低，且未將“成本控制與質(zhì)量提升的協(xié)同效果”納入考核。例如，某醫(yī)院的“績效考核方案”中，業(yè)務(wù)收入權(quán)重占40%，醫(yī)療質(zhì)量權(quán)重僅占20%，導致科室更傾向于開展“高收益、高成本”的項目，而非“低成本、高質(zhì)量”的技術(shù)。機制保障不足：從“單點突破”到“系統(tǒng)推進”的協(xié)同障礙3.人才隊伍能力不足：成本質(zhì)量協(xié)同需要既懂臨床業(yè)務(wù)、又懂財務(wù)成本、還懂管理科學的復合型人才，但當前醫(yī)院管理隊伍中，“臨床出身”多、“管理專業(yè)”少，“經(jīng)驗型”多、“創(chuàng)新型”少。例如，某醫(yī)院計劃引進“DRG成本管理軟件”，但因缺乏既懂DRG政策又懂成本核算的人才，軟件上線后僅用于“數(shù)據(jù)報表”，未發(fā)揮臨床決策支持作用。04構(gòu)建公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同機制的路徑探索構(gòu)建公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同機制的路徑探索破解成本質(zhì)量協(xié)同困境，需要從“理念重塑、工具創(chuàng)新、機制保障”三個維度系統(tǒng)發(fā)力，構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)—流程融合—數(shù)據(jù)驅(qū)動—文化支撐”的協(xié)同管理體系。理念重塑：樹立“質(zhì)量成本一體化”的戰(zhàn)略思維頂層設(shè)計：將協(xié)同理念融入醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃在醫(yī)院“十四五”規(guī)劃、年度工作計劃中明確“成本質(zhì)量協(xié)同”的核心地位，將其與“學科建設(shè)”“人才培養(yǎng)”“信息化建設(shè)”等重點工作同部署、同考核。例如，某省人民醫(yī)院在“高質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃”中提出“三協(xié)同”目標：臨床路徑與成本路徑協(xié)同、質(zhì)量指標與成本指標協(xié)同、績效激勵與約束機制協(xié)同，并成立由院長任組長的“成本質(zhì)量協(xié)同工作領(lǐng)導小組”，統(tǒng)籌推進各項工作。理念重塑：樹立“質(zhì)量成本一體化”的戰(zhàn)略思維中層傳導：建立“臨床-管理”協(xié)同溝通機制定期召開“成本質(zhì)量協(xié)同聯(lián)席會議”，由醫(yī)務(wù)科、財務(wù)科、護理部、采購科等部門負責人及臨床科室主任參加，共同分析成本與質(zhì)量數(shù)據(jù)，解決協(xié)同難題。例如，某醫(yī)院每月召開“單病種管理會議”，通過DRG分組數(shù)據(jù)，分析某病種的“平均住院日”“次均費用”與“術(shù)后并發(fā)癥率”的關(guān)聯(lián)，臨床醫(yī)生提出“優(yōu)化診療流程”建議，財務(wù)科提出“成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化”方案，共同制定改進措施。理念重塑：樹立“質(zhì)量成本一體化”的戰(zhàn)略思維基層落地：培育“全員參與”的協(xié)同文化通過專題培訓、案例分享、科室學習等方式，向全體職工傳遞“成本是質(zhì)量的資源保障，質(zhì)量是成本的最終體現(xiàn)”的理念。例如，某醫(yī)院開展“我的成本質(zhì)量小故事”征文活動，鼓勵醫(yī)護人員分享自己在工作中“節(jié)約成本、提升質(zhì)量”的實踐經(jīng)驗，如通過改進縫合技術(shù)減少耗材使用、通過健康宣教降低患者再住院率等，讓協(xié)同文化深入人心。管理工具創(chuàng)新：構(gòu)建“臨床+財務(wù)”融合的精細化管理工具箱推行“病種成本核算+臨床路徑”融合管理-精細化病種成本核算：基于DRG/DIP分組，運用作業(yè)成本法（ABC），將病種成本分為“直接成本”（藥品、耗材、人力、設(shè)備）和“間接成本”（管理費用、水電費等），并分析各成本構(gòu)成的可控性。例如，某醫(yī)院通過核算發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的耗材成本占比達45%，其中“一次性trocar”是主要可控成本，通過與供應(yīng)商談判、推廣可重復使用trocar，使該病種耗材成本下降12%，同時未增加并發(fā)癥風險。-動態(tài)化臨床路徑管理：將成本核算結(jié)果融入臨床路徑，明確“路徑內(nèi)成本標準”，允許醫(yī)生在保證質(zhì)量的前提下，根據(jù)患者個體情況調(diào)整診療方案，但需對“路徑外成本”進行審批和分析。例如，某醫(yī)院為“2型糖尿病”患者制定臨床路徑時，除規(guī)定“基礎(chǔ)檢查項目”外，允許根據(jù)并發(fā)癥情況增加“眼底檢查”“神經(jīng)病變篩查”，但要求醫(yī)生在電子病歷中注明檢查必要性，由質(zhì)控科定期審核路徑外成本的合理性。管理工具創(chuàng)新：構(gòu)建“臨床+財務(wù)”融合的精細化管理工具箱運用“精益管理”優(yōu)化診療流程，降低無效成本精益管理的核心是“消除浪費”，在醫(yī)療領(lǐng)域，“浪費”主要表現(xiàn)為“等待時間、重復檢查、不必要的耗材、無效住院”等。例如，某醫(yī)院通過“價值流圖分析”，發(fā)現(xiàn)“患者從入院到手術(shù)”的平均等待時間為5天，主要原因是“術(shù)前檢查分散在不同科室、結(jié)果傳遞慢”。通過建立“一站式術(shù)前檢查中心”，將檢查預(yù)約、采樣、報告發(fā)放整合為1天流程，使平均住院日縮短2天，患者滿意度提升20%，同時減少床位成本、護理成本約15%。管理工具創(chuàng)新：構(gòu)建“臨床+財務(wù)”融合的精細化管理工具箱構(gòu)建“成本-質(zhì)量”一體化監(jiān)控平臺依托醫(yī)院信息化系統(tǒng)，整合HIS、LIS、PACS、財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立“成本質(zhì)量監(jiān)控大屏”，實時展示“科室成本消耗”“質(zhì)量指標達標情況”“異常預(yù)警”等信息。例如，某醫(yī)院開發(fā)的監(jiān)控平臺可自動抓取“某科室近3個月的次均費用”與“術(shù)后感染率”，當發(fā)現(xiàn)“次均費用下降但感染率上升”時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警，提醒管理者和臨床醫(yī)生關(guān)注“成本下降是否犧牲了質(zhì)量”。機制保障：完善“權(quán)責利”統(tǒng)一的協(xié)同激勵約束機制優(yōu)化組織架構(gòu)，明確協(xié)同管理職責設(shè)立“成本質(zhì)量管理科”，作為跨部門協(xié)同的專職機構(gòu)，負責制定成本質(zhì)量協(xié)同管理制度、組織數(shù)據(jù)分析、協(xié)調(diào)跨部門合作。例如，某醫(yī)院“成本質(zhì)量管理科”由分管副院長直接領(lǐng)導，成員包括財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、信息等科室骨干，其職責包括：制定單病種成本質(zhì)量標準、監(jiān)控協(xié)同指標完成情況、組織協(xié)同效果評估等。機制保障：完善“權(quán)責利”統(tǒng)一的協(xié)同激勵約束機制改革績效考核體系，強化協(xié)同導向在科室績效考核中，提高“成本質(zhì)量協(xié)同指標”的權(quán)重，設(shè)置“協(xié)同效益獎”，對“以合理成本提升質(zhì)量”的科室給予獎勵，對“為降成本犧牲質(zhì)量”的行為進行處罰。例如，某醫(yī)院的績效考核方案中，“成本控制質(zhì)量”占比30%，具體包括“單病種成本控制率”（15%）、“質(zhì)量指標改善率”（10%）、“協(xié)同創(chuàng)新項目”（5%）。對“成本控制率達到目標且質(zhì)量指標提升”的科室，給予當月科室績效5%的獎勵；對“成本控制達標但質(zhì)量指標下降”的科室，扣減3%績效。機制保障：完善“權(quán)責利”統(tǒng)一的協(xié)同激勵約束機制加強人才隊伍建設(shè)，提升協(xié)同管理能力-引進復合型人才：通過公開招聘、定向培養(yǎng)等方式，引進衛(wèi)生事業(yè)管理、衛(wèi)生經(jīng)濟學、信息科學等專業(yè)人才，充實成本質(zhì)量管理隊伍；-培養(yǎng)現(xiàn)有人才：與高校、行業(yè)協(xié)會合作，開展“醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同專題培訓”，內(nèi)容涵蓋DRG/DIP政策、作業(yè)成本法、精益管理、數(shù)據(jù)分析等；-建立“臨床-管理”輪崗機制：選派優(yōu)秀臨床醫(yī)生到財務(wù)科、質(zhì)控科輪崗，選派管理人員到臨床科室實踐，促進雙方業(yè)務(wù)融合。例如，某醫(yī)院實施“雙帶頭人”工程，在每個臨床科室選拔一名“業(yè)務(wù)主任+管理副主任”，要求副主任既懂臨床業(yè)務(wù)，又負責科室成本質(zhì)量管理工作，打通協(xié)同落地的“最后一公里”。05未來公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同的深化方向未來公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同的深化方向隨著“健康中國”戰(zhàn)略的深入推進與醫(yī)療技術(shù)的快速發(fā)展，公立醫(yī)院成本質(zhì)量協(xié)同將面臨新的機遇與挑戰(zhàn)。未來，協(xié)同管理需向“智慧化、人文化、系統(tǒng)化”方向深化，以適應(yīng)人民群眾日益增長的健康需求與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。智慧化：以“大數(shù)據(jù)+人工智能”驅(qū)動精準協(xié)同隨著醫(yī)療數(shù)據(jù)的爆發(fā)式增長，人工智能（AI）將在成本質(zhì)量協(xié)同中發(fā)揮越來越重要的作用。例如，通過AI算法分析海量病歷數(shù)據(jù)，識別“高成本、低質(zhì)量”的異常診療模式，為管理者提供精準改進建議；利用AI預(yù)測模型，預(yù)估單病種成本與質(zhì)量風險，幫助醫(yī)生提前調(diào)整診療方案；通過智能耗材管理平臺，實現(xiàn)耗材“申領(lǐng)-使用-回收”全流程追溯，減少浪費與損耗。某三甲醫(yī)院已試點“AI輔助臨床路徑?jīng)Q策系統(tǒng)”，可根據(jù)患者年齡、病情、合并癥等因素，推薦“最優(yōu)診療路徑”與“成本控制方案”，使該病種的“成本質(zhì)量比”提升18%。人文化：以“患者體驗”為核心拓展協(xié)同內(nèi)涵成本質(zhì)量協(xié)同的最終目標是提升患者健康價值，未來需將“患者體驗”“功能健康結(jié)局”等人文指標納入?yún)f(xié)同體系。例如，通過優(yōu)化就醫(yī)流程（如“一站式”結(jié)算、多學科會診），降低患者的“時間成本”與“精力成本”；通過加強醫(yī)患溝通，提高患者對診療方案的依從性，減少“因溝通不足導致的重復就醫(yī)”；關(guān)注“社會支持成本”，如為慢性病患者提供家庭病床、遠程隨訪等服務(wù)，降低其長期醫(yī)療負擔。某醫(yī)院開展“人文成本質(zhì)量”項目，通過增加“心理疏導”“康復指導”等服務(wù)，使患者滿意度提升25%，再住院率下降12%，實現(xiàn)了“質(zhì)量提升、成本降低、患者獲益”的多贏。系統(tǒng)化：以“醫(yī)聯(lián)體/醫(yī)共體”推動區(qū)域協(xié)同分級診療制度的推進要求公立醫(yī)院從“單體協(xié)同”向“系統(tǒng)協(xié)同”拓展。通過醫(yī)聯(lián)體/醫(yī)共體