重組業(yè)務(wù)流程,提升企業(yè)價值—和漣鋼集團管理層交流—某著名企業(yè)管理咨詢2002年8月24日上午2002-8-241?2002BySINOTRUSTManagementConsulting一、項目背景二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案七、實施方法論及項目管理八、項目關(guān)注要點、風險與保障措施九、項目實施計劃十、項目組織建議附件一、某著名企業(yè)管理咨詢簡介附件二、典型案例介紹目錄2002-8-242?2002BySINOTRUSTManagementConsulting1、對項目的認知與理解2002-8-243?2002BySINOTRUSTManagementConsulting一、項目背景二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案七、實施方法論及項目管理八、項目關(guān)注要點、風險與保障措施九、項目實施計劃十、項目組織建議附件一、某著名企業(yè)管理咨詢簡介附件二、管理咨詢顧問簡歷目錄2002-8-244?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼BPR/IT規(guī)劃項目總體思路對漣鋼目前的業(yè)務(wù)、運營和管理現(xiàn)狀進行深入細致的調(diào)研和分析;設(shè)計符合漣鋼未來發(fā)展戰(zhàn)略和目標的業(yè)務(wù)流程，制定可操作性強的業(yè)務(wù)流程重組方案；建立面向流程，以提高客戶滿意度為目標的管理模式；根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，設(shè)計基于流程的組織架構(gòu)，制定組織機構(gòu)設(shè)置的調(diào)整方案，實現(xiàn)漣鋼組織結(jié)構(gòu)扁平化；建立相應(yīng)的崗位職責體系，績效考核體系和有效的激勵機制以及相應(yīng)的管理制度。2002-8-245?2002BySINOTRUSTManagementConsultingBPR、IT規(guī)劃和ERP項目需要解決的問題漣鋼的信息化系統(tǒng)與其他企業(yè)相比怎樣做才能做得最好、更好?在其他鋼鐵公司特別是兄弟單位已經(jīng)建成ERP系統(tǒng)的情況下，怎樣才能具備后發(fā)優(yōu)勢，占領(lǐng)先機?如何將傳統(tǒng)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來，使流程環(huán)節(jié)最短，效率最高?怎樣使IT技術(shù)與人結(jié)合起來?如何做好國有企業(yè)中高層領(lǐng)導的教育、啟蒙工作，提高和增加企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ?002-8-246?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼建設(shè)信息化系統(tǒng)建設(shè)要達到的效果有效地縮短業(yè)務(wù)和管理流程使其達到效率最高；使各個崗位的狀態(tài)、各個流程的運作高度受控，不能使任何一個環(huán)節(jié)不在控制系統(tǒng)里；使每一個員工受控，對于員工業(yè)績的評價要有準確的記錄，不能憑印象，要憑數(shù)據(jù)；管理要與國際接軌，要有后發(fā)優(yōu)勢，不能只學別人，跟著人跑，要高最好的信息系統(tǒng)；2002-8-247?2002BySINOTRUSTManagementConsulting信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則數(shù)據(jù)的采集要真實、準確，減少人為因素；系統(tǒng)的設(shè)計必須先進；項目實施必須穩(wěn)妥，不能逾越必要的步驟。項目規(guī)劃和實施中需要注意的問題1、理論的先進性必須和企業(yè)的實際緊密結(jié)合；2、注意漣鋼的企業(yè)文化和價值觀；3、總結(jié)漣鋼過去生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)改造等方面積累的經(jīng)驗；4、從各個方面提升企業(yè)的核心競爭力；5、減少項目的阻力和風險；2002-8-248?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼的優(yōu)勢和有利條件企業(yè)的產(chǎn)能大幅度提升國家計委、經(jīng)貿(mào)委的批準的第六條薄板生產(chǎn)線今年鋼產(chǎn)量約210萬噸，2005年將達到350萬噸大規(guī)模的資金投入今明兩年將有八十個億的投入，超過過去四十年的總和有十年CIMS的經(jīng)驗在國內(nèi)冶金行業(yè)處于領(lǐng)先地位系統(tǒng)構(gòu)架覆蓋了生產(chǎn)、經(jīng)營、采購、銷售、能源、財務(wù)、設(shè)備、計量等主要生產(chǎn)單位和管理部門多年來積累的在業(yè)務(wù)、運營和管理上的經(jīng)驗多年利潤的穩(wěn)定增長嚴格有效的質(zhì)量管理體系2002-8-249?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼面臨的不利因素鋼鐵行業(yè)的競爭將日益激烈現(xiàn)有的主要鋼鐵企業(yè)都將投入和改造擴大產(chǎn)能一批新興的鋼鐵企業(yè)將攜帶強大投資和巨大的產(chǎn)能進入行業(yè)競爭國際資本與中國的生產(chǎn)能力結(jié)合后將造成巨大的影響鋼鐵行業(yè)競爭的焦點主要是物流和管理的競爭，而非裝備和技術(shù)的競爭物流的競爭：作為鋼鐵企業(yè)，漣鋼的物流量非常大，但是企業(yè)地處內(nèi)陸，交通不便，造成先天不足，物流劣勢超過100元每噸（運入70－80元每噸，運出30－40元每噸）；管理競爭：包括企業(yè)文化、構(gòu)架、體制等，管理的效用最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的價格，以及服務(wù)三大支撐點。漣鋼需要通過管理建立、發(fā)揮和提高三個優(yōu)勢。2002-8-2410?2002BySINOTRUSTManagementConsulting具體將進行五個方面的變革（一）管理模式變革 公司的管理模式一般可以分為三種，戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理，根據(jù)不同的管理模式制定治理模式。 在不同的管理模式下，對某著名企業(yè)定位不同、發(fā)揮不同的管理職能，貢獻不同的價值以達到宏觀控制、微觀搞活的目的。母子公司之間的管理模式?jīng)Q定母子公司治理結(jié)構(gòu)的目的、方向、原則和方式。 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定。 集分權(quán)的有效設(shè)計有助于消除企業(yè)上下權(quán)責不清的現(xiàn)象，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制。2002-8-2411?2002BySINOTRUSTManagementConsulting三種不同的管理模式對比財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售技術(shù)發(fā)展新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性母公司與子分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式2002-8-2412?2002BySINOTRUSTManagementConsulting行政人事財務(wù)市場經(jīng)營研發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源政策/稅收行政下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導-財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、政策/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)2002-8-2413?2002BySINOTRUSTManagementConsulting戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)2002-8-2414?2002BySINOTRUSTManagementConsulting操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的某省市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務(wù)人事2002-8-2415?2002BySINOTRUSTManagementConsulting而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如某省市場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-經(jīng)營-生產(chǎn)運作-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系2002-8-2416?2002BySINOTRUSTManagementConsulting根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和調(diào)查分析制定適合漣鋼不同部門和子公司的管理模式——根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運行漣鋼財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3影響高管決策質(zhì)量的要素尋找適合的高層管理人員高管的在職培育決策方法決策機制高管的思想活躍程度激勵與約束機制2002-8-2417?2002BySINOTRUSTManagementConsulting管理模式需要的管理職能財務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計參股管理/投資導向/投資審查集團戰(zhàn)略規(guī)劃/控制參股計劃/兼并收購項目協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)人事基本問題/管理能力的發(fā)展操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)信息的提供監(jiān)控發(fā)展服務(wù)治理目的和方向………………公司總部職能治理的原則和方式………………2002-8-2418?2002BySINOTRUSTManagementConsulting集分權(quán)某著名企業(yè)董事會與子公司高層管理的關(guān)系。特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標準化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策營銷網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣渠道發(fā)展2002-8-2419?2002BySINOTRUSTManagementConsulting根據(jù)集分權(quán)的設(shè)計調(diào)整公司組織架構(gòu)和部門職責。

集團公司子公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源某省市場策略

基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣

地區(qū)分公司可以針某省市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)

關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程

基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允修正以應(yīng)對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理

關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價

關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例2002-8-2420?2002BySINOTRUSTManagementConsulting直線業(yè)務(wù)層管理活動層次舉例：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層H企業(yè)活動價值鏈前期開發(fā)工程銷售物業(yè)預(yù)算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務(wù)管理辦公行政政府/銀行設(shè)計院策劃設(shè)計方案論證管理協(xié)調(diào)層控制層2002-8-2421?2002BySINOTRUSTManagementConsulting矩陣式結(jié)構(gòu)中的授權(quán)與溝通公司總部財務(wù)部、人力資源部、企管部對分公司對應(yīng)部門進行授權(quán)，允在授權(quán)范圍內(nèi)接受分公司領(lǐng)導指揮超過授權(quán)權(quán)限的工作，分公司職能部門必須向公司總部對應(yīng)職能部門請示授權(quán)之外要堅持定期報告制度，保證公司職能部門對分公司相關(guān)職能工作的知情權(quán)公司高層分公司一分公司二分公司三財務(wù)部人力資源部企管部財務(wù)科財務(wù)科財務(wù)科人事科人事科人事科企管科企管科企管科2002-8-2422?2002BySINOTRUSTManagementConsulting具體將進行五個方面的變革（二）組織架構(gòu)變革決策模式組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說明決策中心部門職責流程描述控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈系統(tǒng)目的組織對象信息系統(tǒng)通過設(shè)立明確分工和指揮層級提高崗位效率和協(xié)同效率指令分工系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)建立有效的信息收集、加工和傳遞系統(tǒng)，提高決策效率和協(xié)同效率通過預(yù)防和糾正偏差，提高崗位或任務(wù)效率解決沖突和工作阻塞，提高協(xié)同效率組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮決策、控制與協(xié)調(diào)機制2002-8-2423?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)華菱集團的統(tǒng)一規(guī)劃，2004年的組織架構(gòu)將是：鋼鐵主業(yè)由三塊構(gòu)成：華菱漣鋼薄板公司；華菱管線某著名企業(yè)鋼鐵副業(yè)：可獨立經(jīng)營的將逐漸剝離，形成資產(chǎn)管理架構(gòu)；非鋼產(chǎn)業(yè)：通過摻股、合并和整合，形成資產(chǎn)控制管理架構(gòu)。最終的管理形式是統(tǒng)一的一體化管理。組織結(jié)構(gòu)和管理職能的扁平化公司的機構(gòu)將從67個減少到50－60個逐步實施人員的精簡和人員的機構(gòu)調(diào)整新上的項目定員統(tǒng)一減少20％；大幅度壓縮高層和中層管理干部，計劃正副處級干部將有67各崗位被壓縮中層管理干部今年將從270個減少到230個，明年將進一步減少到200個以下2002-8-2424?2002BySINOTRUSTManagementConsulting組織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關(guān)鍵控制點，同時也是核心部門流程圖：是描述控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點著重說明的一個方法關(guān)鍵控制點：指關(guān)鍵的控制行為，保證這些控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的控制目標可以實現(xiàn)核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心部門一核心部門部門二關(guān)鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素任務(wù)流向：指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號：指明任務(wù)交接標準與過程推動力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機制2002-8-2425?2002BySINOTRUSTManagementConsulting控制與協(xié)調(diào)是相互依賴的兩個方面，需要根據(jù)需要選擇重點管理層管理層市場部銷售部財務(wù)部控制當組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間協(xié)調(diào)關(guān)系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程市場部銷售部財務(wù)部協(xié)調(diào)當組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系2002-8-2426?2002BySINOTRUSTManagementConsulting具體將進行五個方面的變革（三）流程變革信息技術(shù)部人力資源部財務(wù)部供應(yīng)商客

戶營運物流采購市場銷售全面優(yōu)化/設(shè)計流程，實現(xiàn)從傳統(tǒng)“職能”管理到全面面向“流程”管理的企業(yè)管理變革2002-8-2427?2002BySINOTRUSTManagementConsulting流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔任主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門企管部人力資源部財務(wù)部技術(shù)開發(fā)部流程內(nèi)容說明組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業(yè)部考核指標（高層計劃與指標由總經(jīng)理負責組織）組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導班子、職能部門全體的考核實施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部組織）組織營運資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應(yīng)收帳款和存貨管理，通過生產(chǎn)、采購、銷售和管理費用預(yù)算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造的立項、調(diào)研、申報、實驗和工程建設(shè)、驗收、鑒定主要管理流程名稱經(jīng)營計劃管理流程績效考核流程營運資金管理流程開發(fā)項目管理流程2002-8-2428?2002BySINOTRUSTManagementConsulting關(guān)鍵控制點和核心部門對推動力量的要求任務(wù)流向交接信號任務(wù)推動力量關(guān)鍵控制點核心部門決定流程走向反復(fù)過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務(wù)合格的標準獲得多方信號信息不足時應(yīng)主動了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向：

在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接；應(yīng)擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動：與流程中多個環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務(wù)進程有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞2002-8-2429?2002BySINOTRUSTManagementConsulting根據(jù)實際情況向流程關(guān)鍵控制點和核心部門授權(quán)授權(quán)類別任務(wù)決定權(quán)考核獎懲權(quán)人事任免權(quán)辦公支出權(quán)授權(quán)目的保證部門在流程中具有足夠的推動能力保證提高效率要求授權(quán)說明有權(quán)提出工作標準、時限、責任人有權(quán)決定任務(wù)是否達標，并反饋或報告授權(quán)程度描述在職能部門能力達到要求時分別充分授予有權(quán)給出考評意見有權(quán)根據(jù)考評獎罰直接任免權(quán)任免建議權(quán)有權(quán)決定部門各項開支在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予暫時不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預(yù)算保證下充分分別授予2002-8-2430?2002BySINOTRUSTManagementConsulting向部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復(fù)核作用，保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用績效考評部門經(jīng)理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復(fù)議申請授權(quán)監(jiān)督模式晉升、降級、調(diào)任、辭退2002-8-2431?2002BySINOTRUSTManagementConsulting2.2具體將進行五個方面的變革（四）

信息變革系統(tǒng)平臺ITPlatform員工自助服務(wù)ESS財務(wù)管理信息系統(tǒng)FM企業(yè)資源計劃客戶關(guān)系管理電子采購知識管理客

戶供應(yīng)商CRMERP利用信息技術(shù)，固化流程，強化管理手段，構(gòu)造企業(yè)核心競爭力E-Pro2002-8-2432?2002BySINOTRUSTManagementConsulting信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當?shù)牡匚?，是決定組織效率的最基本因素經(jīng)營業(yè)務(wù)采購訂單歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審批文件銷售合同考核記錄投訴記錄出庫、入庫單質(zhì)檢文件退貨文件檔案系統(tǒng)銷售臺帳財務(wù)帳簿采購庫存臺帳系統(tǒng)外部系統(tǒng)帳務(wù)系統(tǒng)制度規(guī)范定額指標資金狀況信用政策交通運輸狀況銷售網(wǎng)絡(luò)狀況需求變化競爭對手狀況2002-8-2433?2002BySINOTRUSTManagementConsulting企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類主要信息系統(tǒng)類別信息系統(tǒng)類別人力資源系統(tǒng)工作描述系統(tǒng)人事資料系統(tǒng)考核系統(tǒng)會計系統(tǒng)收益與消耗計量收益與消耗分解資產(chǎn)變動狀況現(xiàn)金流監(jiān)測系統(tǒng)市場與競爭情報系統(tǒng)宏觀環(huán)境信息競爭對手信息供應(yīng)商信息消費者信息某省市場力量信息技術(shù)信息2002-8-2434?2002BySINOTRUSTManagementConsulting收集過程是決定信息的可靠性、準確性、完整性以及速度的最主要環(huán)節(jié)，也是整個信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)渠道一記錄過程整理匯總渠道二記錄過程渠道三記錄過程

渠道：盡量拓寬渠道渠道盡量不重疊渠道包括所有需要了解的對象或其相關(guān)對象建立良好的渠道關(guān)系

記錄：統(tǒng)一完整的記錄表嚴格的記錄時間要求根據(jù)情況應(yīng)用記錄與信息傳載技術(shù)或工具嚴格的復(fù)核程序?qū)⒂涗涃|(zhì)量與薪酬考核掛鉤限制間接訪問、鼓勵直接訪問工作過程中隨時記錄信息系統(tǒng)的基本環(huán)節(jié)編碼發(fā)送接收譯碼反饋2002-8-2435?2002BySINOTRUSTManagementConsulting傳遞和存儲過程中控制速度和信息的散失信息收集過濾、篡改整理匯總信息中心信息調(diào)用定期發(fā)布遺漏、丟失過濾、篡改整理匯總過濾、篡改整理匯總41232341442341121233時間信息量一個事件的相關(guān)信息隨時間慢慢流失信息在傳遞過程中的散失4123建立檔案系統(tǒng)

傳遞：盡量減少傳遞環(huán)節(jié)主記錄單向傳遞原則傳遞經(jīng)過時間的要求盡量應(yīng)用先進傳載技術(shù)記錄點復(fù)核嚴格懲罰篡改信息嚴格限制過濾和截留權(quán)限嚴格考核遺漏和丟失過失統(tǒng)一匯總表格要求保存原始記錄2002-8-2436?2002BySINOTRUSTManagementConsulting2.2具體將進行五個方面的變革（五）

績效管理變革根據(jù)對漣鋼的初步訪談，可能會在六個方面存在“績效障礙”組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成部門職責不明確業(yè)務(wù)流程尚未理順績效評估缺少參照標準員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程明確各部門和分支機構(gòu)的職責為績效評估提供參照標準加強對員工的績效管理培訓，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理建立與績效相配套的激勵制度績效障礙解決辦法2002-8-2437?2002BySINOTRUSTManagementConsulting績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強調(diào)具體行為評估表預(yù)覽積極結(jié)束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導”明確記?。簡T工是在你的領(lǐng)導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則2002-8-2438?2002BySINOTRUSTManagementConsulting超產(chǎn)權(quán)理論認為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵產(chǎn)權(quán)/利潤激勵經(jīng)理努力程度績效規(guī)模上崗競爭經(jīng)理能力市場競爭企業(yè)資源財務(wù)機制聘選機制治理機制收益激勵機制競爭激勵超產(chǎn)權(quán)理論激勵模型2002-8-2439?2002BySINOTRUSTManagementConsulting2.3保障項目成功的關(guān)鍵因素2.3.1業(yè)務(wù)流程重組成功的先決條件咨詢?nèi)藛T與漣鋼高層管理者在關(guān)注點上達成的一致2002-8-2440?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼企業(yè)管理加強的兩個關(guān)鍵點一、加強信息化系統(tǒng)的建設(shè)，利用信息化手段完善企業(yè)的管理職能二、有效地解決人的激勵問題，提高干部職工的積極性企業(yè)進步的兩個輪子技術(shù)管理2002-8-2441?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼高層最關(guān)注的問題也是我們最關(guān)注的問題物流環(huán)節(jié)的有效控制物流要受控，流距要合理，減少存量；是否可以將倉儲環(huán)節(jié)社會化、獨立化；崗位的受控與業(yè)績考核的量化薪酬激勵應(yīng)來開檔次，側(cè)重于關(guān)鍵崗位，即技術(shù)含量高、效益最大的崗位?？?、臟、累的崗位將社會化；在利潤考核的情況下，如何避免短期行為；逐步實施人員的精簡2002-8-2442?2002BySINOTRUSTManagementConsulting物流環(huán)節(jié)有效控制的關(guān)鍵問題是供應(yīng)鏈的管理供應(yīng)鏈管理涉及到面的活動,從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術(shù)層次一直到作業(yè)層次戰(zhàn)略層處理的是對公司有著長遠影響的決策。這包括關(guān)于倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動等方面的決策。戰(zhàn)術(shù)層處理的決策一般每季度或每年都要進行更新。這寫決策包括采購和生產(chǎn)決策，庫存策略和運輸策略（包括拜訪客戶的頻率）。作業(yè)層的活動指日常決策，如計劃、估計提前期、安排運輸路線、裝車。2002-8-2443?2002BySINOTRUSTManagementConsulting供應(yīng)鏈管理問題的解決需要從以下六個方面考慮1、銷售網(wǎng)略的構(gòu)造2、庫存控制3、供應(yīng)鏈繼承和戰(zhàn)略結(jié)伴4、產(chǎn)品設(shè)計5、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)6、客戶價值2002-8-2444?2002BySINOTRUSTManagementConsulting銷售網(wǎng)略的構(gòu)造這是考慮幾個工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來服務(wù)一組在地理上分散的經(jīng)銷商的問題。目前的倉儲結(jié)構(gòu)是否合適，管理層希望重新考慮目前倉儲的運營結(jié)構(gòu)，是否可以采用外包的形式將其獨立化、社會化，以減少物流成本。同樣，主導產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變也可以導致企業(yè)某省市場需求模式的改變。對于漣鋼來講，薄板上求模式的變化可能要求改變工廠的生產(chǎn)水平，選擇新的供應(yīng)商，設(shè)計商品在銷售網(wǎng)絡(luò)中的新的流動方式。管理層如何在最小或總生產(chǎn)、庫存、運輸成本和滿足服務(wù)水平的條件下，選擇各倉庫的地點和容量，確定每一個工廠的生產(chǎn)水平，安排各設(shè)施之間（從工廠到倉庫或從倉庫到零售商）的運輸流量？2002-8-2445?2002BySINOTRUSTManagementConsulting庫存控制這是考慮一個經(jīng)銷商對某一特定的產(chǎn)品持有庫存這樣一個問題。因為某省市場需求隨時間而變化，經(jīng)銷商只能用歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測需求。經(jīng)銷商的目標在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化倉庫訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品。更基本的問題是，零售商為什么要保留庫存？是因為顧客需求的不確定性，供應(yīng)過程的不確定性，還是其他一些原因？如果是因為顧客需求的不確定性，那么是否可以采用一些措施來減少這種不確定性？零售商的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值？最后，應(yīng)該采用多大的庫存？不同行業(yè)是否有不同的庫存？2002-8-2446?2002BySINOTRUSTManagementConsulting供應(yīng)鏈繼承和戰(zhàn)略結(jié)伴由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同機構(gòu)的伙伴有著相互沖突的目標，對供應(yīng)鏈進行集成是相當困難的。但是是可能的，而且它能夠?qū)ζ髽I(yè)的某省市場占有率產(chǎn)生巨大的影響作用。集成如何取得成功？顯然，信息共享和作業(yè)計劃是成功繼承供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。如何做到信息共享？信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計和作業(yè)？在組織和外部合作人之間需要什么層次的集成？2002-8-2447?2002BySINOTRUSTManagementConsulting產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)計有效的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)計在鋼鐵行業(yè)的供應(yīng)鏈中起著幾方面的關(guān)鍵作用。最明顯的是，某些產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)計相對于其他設(shè)計會增加庫存保管成本或運輸成本，而其他一些設(shè)計可能有利于縮短制造提前期。如何重新設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)來減少物流成本和縮短供應(yīng)鏈的提前期？通過產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)計的作用來彌補客戶需求的不確定性是否可行？能否對戰(zhàn)略導致的成本節(jié)約額定量化？2002-8-2448?2002BySINOTRUSTManagementConsulting信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。實際上，目前對于供應(yīng)鏈管理的趣是因為有了大量數(shù)據(jù)而出現(xiàn)機遇，以及通過對這些數(shù)據(jù)進行復(fù)雜分析能夠取得成本節(jié)約所激起的。供應(yīng)鏈管理的基本問題不在于是否可以獲得數(shù)據(jù)，而是在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)，即哪些數(shù)據(jù)對于供應(yīng)鏈管理是重要的，哪些數(shù)據(jù)可以忽略？應(yīng)該如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用？互聯(lián)網(wǎng)的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？在企業(yè)和供應(yīng)鏈伙伴之間需要什么樣的基礎(chǔ)設(shè)施？最后，因為能夠獲得信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)，能否把這些技術(shù)看作是用某省市場競爭優(yōu)勢的主要工具？2002-8-2449?2002BySINOTRUSTManagementConsulting客戶價值客戶價值是衡量一個企業(yè)對于客戶的貢獻大小的指標，這一指標是根據(jù)企業(yè)提供的全部商品、服務(wù)以及無形影響來衡量的。最近幾年來，這個衡量指標已經(jīng)取代了質(zhì)量和客戶滿意度等指標。顯然，如果一個企業(yè)希望滿足客戶需要和提供價值，有效供應(yīng)鏈管理制很關(guān)鍵的。在供應(yīng)鏈中，信息技術(shù)如何用來增強客戶價值？某著名企業(yè)將會綜合考慮以上的各項因素和對應(yīng)的問題，在漣鋼企業(yè)流程重組和IT規(guī)劃中使供應(yīng)鏈管理的問題得到相應(yīng)的解決2002-8-2450?2002BySINOTRUSTManagementConsulting崗位的受控和績效考核的量化是整合企業(yè)績效管理（IPM)的問題某著名企業(yè)將結(jié)合漣鋼的實際情況從把各方面考慮一個全面整合的方式戰(zhàn)略衡量標準組織結(jié)構(gòu)過程和管理技術(shù)文化和溝通文化和溝通文化和溝通技巧和能力獎勵和認同2002-8-2451?2002BySINOTRUSTManagementConsultingIPM的八個組成部分戰(zhàn)略－真正想實現(xiàn)什么？衡量標準－是否需要支持衡量的變革？能夠提供各類信息數(shù)據(jù)嗎？組織機構(gòu)－引進新的衡量標準需要對組織進行哪些調(diào)整？過程和管理－如何管理新的衡量和信息框架以及實現(xiàn)其價值？需要什么 樣的溝通？技術(shù)－如何保證合適的信息在合適的時間傳遞給合適的人？技巧和能力－利用新的信息需要什么樣的技巧和能力？獎勵和認可－衡量標準的變化需要對個人和團隊結(jié)合起來，如何做到這 一點？文化和溝通－衡量標準導致新的行為和文化嗎？如何處理所需的溝通和 文化問題？2002-8-2452?2002BySINOTRUSTManagementConsulting管理人員是教練而非指導員論功行賞，而非職級或年資在變化環(huán)境中不斷學習不單看工作能力，學習能力更為重要減少無謂的復(fù)查及監(jiān)控簡化企業(yè)行政架構(gòu)增加跨部門流程代替功能部門獎賞團隊而非個人項目實施后的變化2002-8-2453?2002BySINOTRUSTManagementConsulting2.3.2業(yè)務(wù)流程重組的成功要素高層管理的決心及親自推動清晰的機構(gòu)遠景及戰(zhàn)略目標適當?shù)呐嘤柵c輔導迫切感引發(fā)出來的推動力暢通的溝通渠道2002-8-2454?2002BySINOTRUSTManagementConsulting高層管理的決心及親自推動 高層推動 足夠動員假若沒有最高管理層的堅定決心，業(yè)務(wù)流程重組根本不可能開展，更遑論成功。況且，由于業(yè)務(wù)流程重組過程中，必然涉及多個部門重大改變，沒有高層管理的親自參與，往往胎死腹中。業(yè)務(wù)流程重組的成功要素（一）2002-8-2455?2002BySINOTRUSTManagementConsulting清晰的機構(gòu)遠景及戰(zhàn)略目標

清晰遠景 明確戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)流程重組不是隨意找一些流程來重新改造，而是需要根據(jù)機構(gòu)的遠景及戰(zhàn)略目標，選定一些關(guān)鍵性流程需要進行重整及作出優(yōu)先次序。業(yè)務(wù)流程重組的成功要素（二）2002-8-2456?2002BySINOTRUSTManagementConsulting適當?shù)呐嘤柵c輔導

要進行業(yè)務(wù)流程重整，培訓是關(guān)鍵性的一環(huán)。值得注意的是，一切培訓需由高層入手。高層管理必須通過培訓，充分了解整項計劃的性質(zhì)、步驟、方法及技巧，才能有效策劃及推動。所有參加業(yè)務(wù)流程重整的專責小組組員，需有適當?shù)呐嘤柤拜o導，通常由管理顧問公司負責提供。 足夠能力和技能業(yè)務(wù)流程重組的成功要素（三）2002-8-2457?2002BySINOTRUSTManagementConsulting迫切感引發(fā)出來的推動力 足夠資源 足夠推動力所有已推行業(yè)務(wù)流程重組的機構(gòu)，都有一種高度迫切感。因為此項計劃并非輕易可以推行，而是需要高層管理確信是非做不可，決心投進大量時間及其他資源方可成事。業(yè)務(wù)流程重組的成功要素（四）2002-8-2458?2002BySINOTRUSTManagementConsulting順暢的溝通渠道 足夠溝通妥善的溝通渠道是必要的。它可以減少員工不必要的恐懼與困擾，能帶出變革的正面訊息。同時亦令受影響之員工及早有心理準備，迎接新的工作方式。業(yè)務(wù)流程重組的成功要素（五）2002-8-2459?2002BySINOTRUSTManagementConsulting高層推動清晰遠景明確戰(zhàn)略足夠資源足夠能力足夠動員妥善溝通渠道=變更=缺乏推動力=混淆=困擾=資源分散=疲勞=延誤=懷疑業(yè)務(wù)流程重組的成功要素2002-8-2460?2002BySINOTRUSTManagementConsulting業(yè)務(wù)流程重組的十大誤區(qū)1、只說不做或在目標不明確的情況下盲動2、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程3、將大量時間花費在現(xiàn)有流程描述上4、重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強有力的支持5、完全由自已組織BPR項目，流程重新設(shè)計缺乏創(chuàng)新6、項目耗時過長，甚至超過12個月7、重視流程，而忽視員工素質(zhì)8、忽視了員工的關(guān)心點和利益得失帶來的問題9、任命IT部門作為執(zhí)行者或依靠計算機軟件完成重組任務(wù)10.流程重新設(shè)計后直接組織實施而不經(jīng)過試點2002-8-2461?2002BySINOTRUSTManagementConsulting業(yè)務(wù)流程重組的八大注意事項1.建立危機意識，勾畫企業(yè)遠景，明確重新設(shè)計的目標2.取得管理層的支持3.組建項目組，任命合適的項目負責人4.從整體上應(yīng)用BPR思想，把握住關(guān)鍵流程5.認清IT對支撐新流程的重要性6.設(shè)定適宜的BPR績效目標7.認清BPR可能只是一個開頭8.借助外部力量2002-8-2462?2002BySINOTRUSTManagementConsulting2.4項目實施策略明確業(yè)務(wù)流程重組的界定業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善業(yè)務(wù)流程的基本組成單元是業(yè)務(wù)活動，業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性2002-8-2463?2002BySINOTRUSTManagementConsulting業(yè)務(wù)流程重組的目標－在漣鋼公司范圍內(nèi)，全面實施業(yè)務(wù)流程重組，輔助漣鋼完成從傳統(tǒng)“職能管理”到全面面向“流程管理”的企業(yè)管理變革進一步提升企業(yè)價值圖示運營機制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組則強調(diào)流程導向職能部門CEO顧客顧客研究生產(chǎn)銷售訂單銷售研究生產(chǎn)…職能導向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量面向客戶的流程導向追求全局優(yōu)化按流程進行分工，多面手跨職能的團隊合作水平溝通以最終績效進行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務(wù)團隊形式提供客戶服務(wù)，將企業(yè)內(nèi)非增值活動壓縮到最小2002-8-2464?2002BySINOTRUSTManagementConsulting

根本性再思考是尋根問底的反思，其中包括挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程背后的一切假設(shè)，沖破傳統(tǒng)、成規(guī)、固有觀念的框框。 徹底性再設(shè)計不是修修補補的設(shè)計，而是從頭開始，毫無束縛重新設(shè)計。顯著改善目標不是邊際或逐步改善，而是矚目的躍進。 業(yè)務(wù)流程這是最關(guān)鍵的一點。過去不少改善計劃，注意力集中在人員、工作或組織結(jié)構(gòu)上，而不是在業(yè)務(wù)流程上。然而，業(yè)務(wù)流程是結(jié)構(gòu)中的命脈，業(yè)務(wù)流程的好與壞，決定了機構(gòu)的質(zhì)素。業(yè)務(wù)流程重組的原則2002-8-2465?2002BySINOTRUSTManagementConsulting投資

回報

股東、董事會－為股東創(chuàng)造價值商品/服務(wù)收入

客戶－為客戶創(chuàng)造價值物質(zhì)、精神激勵

服務(wù)創(chuàng)新

員工－為員工創(chuàng)造機會環(huán)境

社會財富

社會－為社會創(chuàng)造效益通過BPR提升企業(yè)價值2002-8-2466?2002BySINOTRUSTManagementConsulting通過BPR為客戶創(chuàng)造價值Team1Team3Team2客戶R&DSM客戶BPR是以客戶為導向的BPR2002-8-2467?2002BySINOTRUSTManagementConsulting通過BPR為股東創(chuàng)造價值股東價值最大化

紅利與資本增值BPR實現(xiàn)股東目標經(jīng)營現(xiàn)金流量折現(xiàn)率/倍數(shù)債務(wù)2002-8-2468?2002BySINOTRUSTManagementConsulting通過BPR為員工創(chuàng)造機會BPR是以人為本的BPR最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位2002-8-2469?2002BySINOTRUSTManagementConsulting通過BPR為社會創(chuàng)造效益BPR是全社會的BPR分銷/分銷物流售后服務(wù)公司價值鏈:研發(fā)采購/采購物流制造/運行營銷及銷售成本分析競爭差異化行業(yè)劃分重要活動鏈:材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝流程重組成本分析競爭差異化行業(yè)價值鏈:供應(yīng)(供應(yīng)商)轉(zhuǎn)變(制造商)流通(經(jīng)銷商/零售商)消費(最終用戶)戰(zhàn)略供應(yīng)商項目2002-8-2470?2002BySINOTRUSTManagementConsulting目標流程優(yōu)化設(shè)計/供應(yīng)鏈設(shè)計/集團管理模式設(shè)計管理診斷IT總體規(guī)劃業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述業(yè)績管理體系設(shè)計組織職能調(diào)整/管理制度體系設(shè)計BPR理念培訓/SCM理念培訓ERP/CRM/PDM等系統(tǒng)實施業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟1234562002-8-2471?2002BySINOTRUSTManagementConsulting目標流程優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述業(yè)績管理體系設(shè)計組織職能調(diào)整BPR理念培訓業(yè)務(wù)流程重組典型實施步驟62002-8-2472?2002BySINOTRUSTManagementConsultingBPR理念培訓開展必要的培訓普及業(yè)務(wù)流程重組管理思想取得大多數(shù)人的關(guān)注增強項目成功信心2002-8-2473?2002BySINOTRUSTManagementConsulting業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述－意義BPR工作的開始改進的平臺后續(xù)協(xié)同工作的基礎(chǔ)企業(yè)持續(xù)改進隊伍的形成過程2002-8-2474?2002BySINOTRUSTManagementConsulting戰(zhàn)略流程StrategicProcesses經(jīng)營流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述－流程的劃分2002-8-2475?2002BySINOTRUSTManagementConsulting業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述－業(yè)務(wù)流程描述方式實體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出（文件、報表、報告等）判斷、檢驗、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體2002-8-2476?2002BySINOTRUSTManagementConsulting

業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述－識別重點對流程重要性進行排序，找出核心業(yè)務(wù)流程分析并量化現(xiàn)有流程各活動的工作時間各活動間的通過時間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)增值評價和成本評估存在的問題2002-8-2477?2002BySINOTRUSTManagementConsulting分清“經(jīng)營、管理、決策”三個層次經(jīng)營層：業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程）管理層：如財務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿全程（流程與活動）決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計劃、監(jiān)控等主要以活動為主體目標流程優(yōu)化設(shè)計－設(shè)計要點2002-8-2478?2002BySINOTRUSTManagementConsulting管理層（效率性/費用控制）經(jīng)營層（增值性/收入增長/成本控制）目標流程優(yōu)化設(shè)計－優(yōu)化目標決策層（方向性/資源配置）2002-8-2479?2002BySINOTRUSTManagementConsulting目標流程優(yōu)化設(shè)計－工作方法工作方法漸近改良法/全新設(shè)計法ESIA標桿研究阻礙要素分析IT功能匹配2002-8-2480?2002BySINOTRUSTManagementConsulting目標業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計－ESIA具體方法（ESIA）清除Eliminate整合Integration簡化Simplify自動化Automation2002-8-2481?2002BySINOTRUSTManagementConsulting清除

簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集運輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)目標業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計－ESIA舉例2002-8-2482?2002BySINOTRUSTManagementConsulting組織職能調(diào)整－主要內(nèi)容組織依戰(zhàn)略、依流程而定部門/崗位設(shè)計及其職責描述避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運作與反復(fù)，部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸”進行崗位相關(guān)性分析，評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化配套制定相關(guān)管理制度體系2002-8-2483?2002BySINOTRUSTManagementConsulting業(yè)績管理體系設(shè)計明確業(yè)績管理的目的、原則及范圍業(yè)績管理體系設(shè)計確定業(yè)績管理部門及人員確定業(yè)績評價確定業(yè)績評價指標體系業(yè)績評價流程設(shè)計評價結(jié)果利用輔助編制《企業(yè)管理手冊》2002-8-2484?2002BySINOTRUSTManagementConsulting一、項目背景二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案七、實施方法論及項目管理八、項目關(guān)注要點、風險與保障措施九、項目實施計劃十、項目組織建議附件一、某著名企業(yè)管理咨詢簡介附件二、管理咨詢顧問簡歷目錄2002-8-2485?2002BySINOTRUSTManagementConsulting3、漣鋼項目總體規(guī)劃2002-8-2486?2002BySINOTRUSTManagementConsulting一、項目背景二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案七、實施方法論及項目管理八、項目關(guān)注要點、風險與保障措施九、項目實施計劃十、項目組織建議附件一、某著名企業(yè)管理咨詢簡介附件二、管理咨詢顧問簡歷目錄2002-8-2487?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案管理模式設(shè)計思路漣鋼管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計模型漣鋼目標管理模式設(shè)計漣鋼管理組織模式設(shè)計構(gòu)想2002-8-2488?2002BySINOTRUSTManagementConsulting管理模式一般可以分有三種，財務(wù)管理型應(yīng)用于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作，戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式2002-8-2489?2002BySINOTRUSTManagementConsulting通過深入分析三種管理模式對漣鋼各分公司、子公司或業(yè)務(wù)單元的適用情況制定適合漣鋼集團的管理模式——根據(jù)分公司不同行業(yè)的特征對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使組織系統(tǒng)高效運行漣鋼集團財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，32002-8-2490?2002BySINOTRUSTManagementConsulting在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的管理模式需要的管理職能財務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計參股管理/投資導向/投資審查集團戰(zhàn)略規(guī)劃/控制參股計劃/兼并收購項目協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)人事基本問題/管理能力的發(fā)展操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)信息的提供集團總部職能監(jiān)控發(fā)展服務(wù)2002-8-2491?2002BySINOTRUSTManagementConsulting總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標準化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣渠道發(fā)展2002-8-2492?2002BySINOTRUSTManagementConsulting集分權(quán)的有效設(shè)計有助于消除企業(yè)上下權(quán)責不清的現(xiàn)象，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制

總公司分公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源某省市場策略

基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣

地區(qū)分公司可以針某省市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)

關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程

基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允修正以應(yīng)對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理

關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價

關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例2002-8-2493?2002BySINOTRUSTManagementConsulting組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整將基于漣鋼的既定戰(zhàn)略目標和目標業(yè)務(wù)流程，全面適應(yīng)漣鋼的發(fā)展特點公司的戰(zhàn)略取向相應(yīng)的組織設(shè)計要求某省市場為導向，以圓滿完成客戶訂單要求為宗旨集團的一體化管理各個流程、崗位、員工的高度受控流程環(huán)節(jié)最短、效率最高管理與技術(shù)的領(lǐng)先業(yè)績的量化，加強考核與激勵-------統(tǒng)一，高效管理的組織體系責權(quán)利明確的組織管理方針客戶導向型組織設(shè)計基于流程管理的組織原則快速反應(yīng)和靈活的機制------2002-8-2494?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案管理模式設(shè)計思路漣鋼管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計模型漣鋼目標管理模式設(shè)計漣鋼管理組織模式設(shè)計構(gòu)想2002-8-2495?2002BySINOTRUSTManagementConsulting管理模式總體框架三層面明確劃分，各司其職；以“訂單”為核心，全面面向“流程”；能人善用，適度授權(quán)；目標管理，全程監(jiān)控。2002-8-2496?2002BySINOTRUSTManagementConsulting決策層（股東/高層）經(jīng)營層（價值鏈）信息技術(shù)財務(wù)管理人力資源管理層行政事務(wù)“三層面”明確劃分，各司其職發(fā)展方向、資源配置增值性、收入增長、成本控制工作效率、費用控制2002-8-2497?2002BySINOTRUSTManagementConsulting決策層（股東/高層）經(jīng)營層（價值鏈）采購、制造、質(zhì)量、物流、信息技術(shù)財務(wù)管理人力資源管理層訂單研發(fā)行政事務(wù)抓“兩頭”，帶“生產(chǎn)”：實現(xiàn)以“訂單”拉動，“研發(fā)”驅(qū)動，協(xié)同帶動“生產(chǎn)”2002-8-2498?2002BySINOTRUSTManagementConsulting管理層－建立科學高效、貫穿全程的管理體系人力資源管理制度的大部分內(nèi)容是相對靜態(tài)的制定人力資源規(guī)劃，建立招聘、考核、薪酬及培訓管理體系財務(wù)管理制度的內(nèi)容是相對靜態(tài)的財務(wù)管理制度隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和先進管理手段的使用，需進一步提升會計核算、成本核算等財務(wù)職能隨著公司企業(yè)文化的形成與發(fā)展，行政管理制度細節(jié)會有變化公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后，制度會有大的調(diào)整，將倡導更加開明、自我管理的企業(yè)文化人力資源財務(wù)管理行政管理信息技術(shù)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃與需求，制定總體規(guī)劃基于規(guī)劃，分步實施2002-8-2499?2002BySINOTRUSTManagementConsulting經(jīng)營層－優(yōu)化設(shè)計以“訂單管理”為主線的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)“全面定制化與按訂單生產(chǎn)”2002-8-24100?2002BySINOTRUSTManagementConsulting根據(jù)漣鋼的戰(zhàn)略取向、行業(yè)特點、企業(yè)情況、業(yè)務(wù)流程來最終確定組織結(jié)構(gòu)漣鋼情況行業(yè)特點業(yè)務(wù)流程輔助流程崗位KPI組織結(jié)構(gòu)組織特點崗位歸納完善考核2002-8-24101?2002BySINOTRUSTManagementConsulting高層管理制定和評價長期計劃與戰(zhàn)略評價不同部門的總體運作業(yè)績、保證合作重要人員的選擇就全局的項目和問題與下級管理人員磋商中層管理制定中期計劃供高層人員審查分析管理工作的業(yè)績，考察和確定提升人員的個人能力和合格情況審查日常和每和銷售報告與下級管理人員磋商生產(chǎn)、人事和其他問題選擇和招聘員工基層管理確定詳細的短期經(jīng)營計劃考察下級的工作業(yè)績管理和監(jiān)督日常運作制定詳細的任務(wù)分配計劃與操作員工保持密切的聯(lián)系和接觸中層管理高層管理中層管理中層管理基層管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，須合理界定各個管理層次的職責和部門職責

2002-8-24102?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案管理模式設(shè)計思路漣鋼管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計模型漣鋼目標管理模式設(shè)計漣鋼管理組織模式設(shè)計構(gòu)想2002-8-24103?2002BySINOTRUSTManagementConsulting在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、明確部門及崗位職責、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，搭建基礎(chǔ)管理平臺，完善管理體系，實現(xiàn)目標管理漣鋼戰(zhàn)略目標與規(guī)劃實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標崗位職責部門職責產(chǎn)出績效考核人力資本技術(shù)投入產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)薪酬激勵信息系統(tǒng)計劃與預(yù)算監(jiān)控體系管理模式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程2002-8-24104?2002BySINOTRUSTManagementConsulting長期3-5年1年1月戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)預(yù)算資金預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃的制定年度預(yù)算周期(公司、部門)財務(wù)預(yù)測(部門和其它費用中心)業(yè)務(wù)預(yù)測和業(yè)務(wù)計劃的制定

(銷售、生產(chǎn)等相關(guān)部門)向下分解向上匯總計劃與預(yù)算體系：明晰的計劃與預(yù)算體現(xiàn)漣鋼整體方向和目標2002-8-24105?2002BySINOTRUSTManagementConsulting績效考核體系：績效考核體系是將聯(lián)信戰(zhàn)略實施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考評框架，是一種面向“外部客戶、股東、客戶及員工”的綜合管理體系目標評估指標計劃財務(wù)“要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標評估指標計劃客戶“要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標評估指標計劃管理“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該加強？”目標評估指標計劃創(chuàng)新“要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？”漣鋼目標2002-8-24106?2002BySINOTRUSTManagementConsulting薪酬激勵體系：薪酬激勵體系要充分與行業(yè)特色和目前漣鋼現(xiàn)狀相結(jié)合，體系的設(shè)計要充分體現(xiàn)各類人員的特色根據(jù)各核心崗位對公司的相對貢獻，調(diào)整薪酬激勵結(jié)構(gòu)，建立合理的薪酬體系分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)，將員工分類（如高管人員、銷售人員、管理人員、公司支持人員、研發(fā)人員等），研究薪酬激勵固定與浮動的比例，結(jié)合績效評估確定如何根據(jù)績效考核的結(jié)果運用到浮動工資中以體現(xiàn)對員工的激勵公司產(chǎn)業(yè)所處生命、所面臨的風險程度以及企業(yè)文化是薪酬組合設(shè)計的核心要素成長期初創(chuàng)期成熟期基本工資短期激勵長期激勵2002-8-24107?2002BySINOTRUSTManagementConsulting監(jiān)控體系：通過事前控制、事中控制和事后控制體現(xiàn)，監(jiān)控體系成為漣鋼實現(xiàn)適當授權(quán)和目標管理的有效保障計劃與目標執(zhí)行過程結(jié)果制訂計劃和預(yù)算完善的標準化操作設(shè)計標準工作流程對工作崗位及工作職能授權(quán)適當?shù)穆氊煼蛛x（過程控制）適當?shù)男畔⒂涗浐蜏蚀_的憑證證明利用工作流程，審批運作單據(jù)完整的文檔記錄嚴密有效的財務(wù)核算和分析報告系統(tǒng)循環(huán)和定時、不定時的檢查和審計對單據(jù)及工作進行稽核。審計監(jiān)督人員通過報表追溯功能可審查至原始憑證。事前控制（預(yù)防性控制）事中控制（過程控制）事后控制（檢測性控制）2002-8-24108?2002BySINOTRUSTManagementConsulting信息管理系統(tǒng)：通過IT手段固化并支持基礎(chǔ)管理平臺2002-8-24109?2002BySINOTRUSTManagementConsulting搭建基礎(chǔ)管理平臺，實現(xiàn)目標管理。通過目標管理來落實公司－部門－個人目標，同時將計劃、預(yù)算、控制和考核等關(guān)鍵的管理活動緊密結(jié)合目標管理結(jié)合了人性管理的思想，促使權(quán)力下放，強調(diào)員工自我控制，可以充分激發(fā)聯(lián)信員工的積極性使聯(lián)信的運作有了明確的方向，使每個人都明確了努力的目標為漣鋼的業(yè)績檢查反饋和績效評價提供了更為客觀的基礎(chǔ)結(jié)合預(yù)算，便于漣鋼資金的總體規(guī)劃和使用促進漣鋼部門之間和上下級之間的溝通與協(xié)作考核結(jié)果使用通過溝通改進工作薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓……

崗位職責

組織目標考核績效評估績效面談績效審定實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導計劃與預(yù)算任務(wù)確認權(quán)重確認指標&標準確認2002-8-24110?2002BySINOTRUSTManagementConsulting通過將漣鋼整體目標層層分解和落實，使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責第二階段：過程管理第一階段：目標設(shè)置第三階段：成果評價2002-8-24111?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案管理模式設(shè)計思路漣鋼管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計模型漣鋼目標管理模式設(shè)計漣鋼管理組織模式設(shè)計構(gòu)想2002-8-24112?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼管理組織模式設(shè)計構(gòu)想簡圖以流程管理和服務(wù)為核心的總部部門財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟核心主業(yè)及輔助分公司主業(yè)分公司非主業(yè)的分公司漣鋼集團2002-8-24113?2002BySINOTRUSTManagementConsulting一、項目背景二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案附件一、某著名企業(yè)管理咨詢簡介附件二、管理咨詢顧問簡歷目錄2002-8-24114?2002BySINOTRUSTManagementConsulting漣鋼業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案目標流程優(yōu)化設(shè)計總體思路流程設(shè)計及優(yōu)化的方法總體流程設(shè)計圖及各體系流程設(shè)計思路業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計的工作成果2002-8-24115?2002BySINOTRUSTManagementConsulting圖示運營機制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組則強調(diào)流程導向職能部門CEO顧客顧客研究生產(chǎn)銷售訂單銷售研究生產(chǎn)…職能導向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量面向客戶的流程導向追求全局優(yōu)化按流程進行分工，多面手跨職能的團隊合作水平溝通以最終績效進行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務(wù)團隊形式提供客戶服務(wù)，將企業(yè)內(nèi)非增值活動壓縮到最小首先，在漣鋼公司范圍內(nèi)，全面實施業(yè)務(wù)流程重組，輔助漣鋼完成從傳統(tǒng)“職能管理”到全面面向“流程管理”的企業(yè)管理變革2002-8-24116?2002BySINOTRUSTManagementConsulting消除非增值活動任務(wù)整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動化過量生產(chǎn)活動間等待不必要的運輸反復(fù)的加工同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與供應(yīng)商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風險的關(guān)鍵點企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程