管理咨詢(xún)及IT規(guī)劃項(xiàng)目第一期報(bào)告：管理診斷分析2003年3月9日2026/1/121如何加強(qiáng)對(duì)子公司全面預(yù)算管理、對(duì)資金的有效利用加強(qiáng)對(duì)子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的監(jiān)督、管理、財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容和格式統(tǒng)一性的管理加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員關(guān)于預(yù)算制定、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)分析等能力的培訓(xùn)財(cái)務(wù)部與集團(tuán)下派的財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通、協(xié)調(diào)與合作如何降低子公司應(yīng)收帳款、降低子公司銷(xiāo)售信用風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部面臨的幾個(gè)問(wèn)題一:集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題綜述：2026/1/122

應(yīng)收帳款數(shù)額較大：3億多元；

有一定的壞帳，而且壞帳有進(jìn)一步增加的可能；應(yīng)收帳款的帳期較長(zhǎng)，一般要3-4個(gè)月；

現(xiàn)金流量不好，流動(dòng)資金占用較大，支付銀行利息數(shù)額較高；

對(duì)各子公司資金使用的審批權(quán)限對(duì)不同行業(yè)的公司區(qū)別不大。

對(duì)事業(yè)部的資金審批權(quán)限的相關(guān)規(guī)定不明確

有歷史原因，過(guò)去積累下來(lái)的應(yīng)收帳款和歷史壞帳，也有帳期內(nèi)的；

對(duì)于帳期較長(zhǎng)的問(wèn)題，主要是子公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍素質(zhì)和談判能力影響，

對(duì)管理者的考核指標(biāo)沒(méi)有對(duì)帳期的要求，

集團(tuán)的銷(xiāo)售沒(méi)有形成整體的談判優(yōu)勢(shì)，每一個(gè)公司都是自己去和客戶(hù)談判，而不是由集團(tuán)將所有的產(chǎn)品統(tǒng)一形成一個(gè)規(guī)模效應(yīng)。使帳期加長(zhǎng)

過(guò)去財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)能就不同行業(yè)進(jìn)行分析，制訂出不同行業(yè)資金審批的權(quán)限

提高集團(tuán)的整體品牌的推廣和宣傳

提高銷(xiāo)售隊(duì)伍的整體素質(zhì)和談判能力通過(guò)談判降低應(yīng)收款的帳期

加強(qiáng)對(duì)子公司管理層對(duì)流動(dòng)資金管理的考核，

根據(jù)不同的子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和規(guī)模建立有區(qū)別的資金審批權(quán)限問(wèn)題原因分析解決方法（一）、對(duì)資金的管理存在應(yīng)收帳款較多、銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)客戶(hù)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理不夠規(guī)范，銷(xiāo)售人員缺某省市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、潛在的壞帳風(fēng)險(xiǎn)較大、現(xiàn)金流不好等問(wèn)題集團(tuán)財(cái)務(wù)部面臨的幾個(gè)問(wèn)題財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、分析的準(zhǔn)確性和內(nèi)容統(tǒng)一性應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理資金管理對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員能力的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理與溝通2026/1/123

預(yù)算制定的范圍還主要是財(cái)務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算的項(xiàng)目還比較少

子公司對(duì)預(yù)算的制定從認(rèn)識(shí)上還不夠，主要還是子公司財(cái)務(wù)科在制定預(yù)算，子公司各業(yè)務(wù)部門(mén)參與較少、事業(yè)部參與較少。

預(yù)算制定較粗，實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算差距較大，平均超過(guò)10%，

對(duì)預(yù)算執(zhí)行管理控制的及時(shí)性不夠，大多是事后控制，缺少過(guò)程控制的方法，

預(yù)算作為對(duì)經(jīng)理班子考核的作用還不是太大，經(jīng)理班子對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況不是很關(guān)心。

過(guò)去預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)較為薄弱，財(cái)務(wù)預(yù)算還未很好地制定

子公司相關(guān)人員過(guò)去接受的相關(guān)培訓(xùn)較少，對(duì)預(yù)算的制定方法和相關(guān)部門(mén)人員在預(yù)算中的責(zé)任認(rèn)識(shí)不清，

業(yè)務(wù)某省市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和分析、判斷能力不是很高，造成預(yù)算準(zhǔn)確度不高。

缺少預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)控制，

對(duì)經(jīng)理班子的考核與預(yù)算完成情況結(jié)合得不夠緊密，

加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算能力的培訓(xùn)，提高預(yù)算能力，提高子公司人員對(duì)預(yù)算重要性的認(rèn)識(shí)、事業(yè)部要充分參與預(yù)算制定,業(yè)務(wù)部某省市場(chǎng)進(jìn)行深入的分析某省市場(chǎng)可能的變化某省市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和公司的客戶(hù)關(guān)系，從某省市場(chǎng)的銷(xiāo)售額、各種費(fèi)用和成本，制定合理的開(kāi)支金額，

要通過(guò)分析和制定預(yù)算管理的控制流程，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的管理，改事后管理為事前管理。

加強(qiáng)預(yù)算完成情況與業(yè)績(jī)考核的緊密掛鉤，提高管理者控制管理預(yù)算的積極性和動(dòng)力。問(wèn)題原因分析解決方法（二）、預(yù)算制定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核的管理比較粗放，執(zhí)行結(jié)果與責(zé)任人績(jī)效考核掛鉤得不夠緊密集團(tuán)財(cái)務(wù)部面臨的幾個(gè)問(wèn)題財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、分析的準(zhǔn)確性和內(nèi)容統(tǒng)一性應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理資金管理對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員能力的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理與溝通2026/1/124

集團(tuán)各職能部門(mén)對(duì)子公司的報(bào)表要求不統(tǒng)一，造成子公司的報(bào)表的格式和內(nèi)容差異性較大，人為增加了財(cái)務(wù)人員工作量

集團(tuán)財(cái)務(wù)部要花很多的時(shí)間用在報(bào)表的手工合并上面，

子公司提供的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有偏差,子公司財(cái)務(wù)分析的深度和廣度都不夠，財(cái)務(wù)人員陷于日常的會(huì)計(jì)事務(wù)性工作中。

各子公司在進(jìn)行信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)時(shí)，并未系統(tǒng)考慮集團(tuán)的統(tǒng)一性，

子公司過(guò)程控制不夠科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，財(cái)務(wù)人員分析能力不夠，信息化程度不高，造成手工做帳的工作量很大。

通過(guò)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的軟件將不同的軟件進(jìn)行有效的集成，提高工作效率，

將數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性作為對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員考核的重要依據(jù)問(wèn)題原因分析解決方法（三）、子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、內(nèi)容和格式存在問(wèn)題：不同的職能部門(mén)從子公司得到的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致，各職能部門(mén)對(duì)子公司報(bào)表的內(nèi)容和格式要求不統(tǒng)一，造成重復(fù)勞動(dòng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部面臨的幾個(gè)問(wèn)題財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、分析的準(zhǔn)確性和內(nèi)容統(tǒng)一性應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理資金管理對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員能力的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理與溝通2026/1/125

對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)不夠明確

財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限不夠明確

財(cái)務(wù)總監(jiān)的指揮關(guān)系和從屬關(guān)系不是很合理

沒(méi)有形成有效的考核方法

對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位不明確、集團(tuán)過(guò)去的分工造成

建立一套考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的方法體系

明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限，明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能和管理職能：要監(jiān)督什么？要參與管理什么？對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)分析等業(yè)務(wù)可以由財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。問(wèn)題原因解決方法（四）、集團(tuán)財(cái)務(wù)部與集團(tuán)下派的財(cái)務(wù)總監(jiān)在對(duì)子公司的監(jiān)督和管理方面的相互溝通較為欠缺，未能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源更有效的共享。集團(tuán)財(cái)務(wù)部面臨的幾個(gè)問(wèn)題財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、分析的準(zhǔn)確性和內(nèi)容統(tǒng)一性應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理資金管理對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員能力的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理與溝通2026/1/126

子公司的財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力不高

子公司的財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)分析能力不是很高

公司過(guò)去對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)偏少,能力強(qiáng)化不夠制定財(cái)務(wù)人員定期培訓(xùn)的計(jì)劃，按期進(jìn)行培訓(xùn)并對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，培訓(xùn)包括基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。問(wèn)題原因解決方法（五）、對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的預(yù)算制定、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)制度等知識(shí)和能力的培訓(xùn)力度不夠，影響了子公司的財(cái)務(wù)管理效率。集團(tuán)財(cái)務(wù)部面臨的幾個(gè)問(wèn)題財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、分析的準(zhǔn)確性和內(nèi)容統(tǒng)一性應(yīng)收帳款信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理資金管理對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員能力的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理與溝通2026/1/127子公司對(duì)采購(gòu)流程的審批控制缺少分析和判斷的數(shù)據(jù)資料和依據(jù),審批過(guò)程流于形式，達(dá)不到控制采購(gòu)價(jià)格的目的。子公司對(duì)主要供應(yīng)商的信息資料管理不夠規(guī)范,缺少采購(gòu)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)大宗原料的采購(gòu)方式比較分散,集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)未能發(fā)揮，與大宗原料供應(yīng)商的綜合談判和議價(jià)能力不夠強(qiáng)。子公司對(duì)大宗原料的采購(gòu)面臨的幾個(gè)問(wèn)題集團(tuán)采購(gòu)問(wèn)題綜述：2026/1/128

無(wú)論是大宗原料還是輔助材料，都是由各子公司自行采購(gòu)

對(duì)大宗原料和輔助材料的采購(gòu)價(jià)也是由各公司進(jìn)行詢(xún)價(jià)和簽定采購(gòu)合同，對(duì)價(jià)格控制的有效性不足,價(jià)格差異較大,各子公司之間的采購(gòu)價(jià)格信息未實(shí)現(xiàn)共享,造成資源浪費(fèi)。

各子公司分散采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的吸引力不高，采購(gòu)價(jià)相對(duì)較高，其他采購(gòu)的有利條件也較少。預(yù)付帳款分散，從集團(tuán)而言，增加了預(yù)付帳款的總量，降低了資金的利用率。

對(duì)大宗原料建議采用集團(tuán)進(jìn)行價(jià)格審批和集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)兩種方式進(jìn)行，各子公司要制定采購(gòu)計(jì)劃,有采購(gòu)需求時(shí)，向集團(tuán)提前提出采購(gòu)申請(qǐng)，由集團(tuán)的原材料價(jià)格信息中心統(tǒng)一向已經(jīng)建立的合格供應(yīng)商進(jìn)行詢(xún)價(jià)，通過(guò)對(duì)比，選擇最合適的一家供應(yīng)商，但是要求采購(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格都要不高某省市場(chǎng)價(jià)。從而體現(xiàn)集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，降低集團(tuán)的總體采購(gòu)成本，提高采購(gòu)的效率，如果已經(jīng)簽定年度供貨合同，就可以直接供貨，否則，要簽定供貨合同，明確質(zhì)量、價(jià)格、交期和付款方式，進(jìn)行供貨

集團(tuán)也可以成某省市場(chǎng)信息科，主要對(duì)大宗原料的供某省市場(chǎng)的及時(shí)行情、對(duì)期貨價(jià)格、對(duì)國(guó)內(nèi)某省市場(chǎng)價(jià)格的研究和分析，子公司的采購(gòu)需求統(tǒng)某省市場(chǎng)信息科審某省市場(chǎng)信息對(duì)價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一控制，達(dá)到降低成本的目的。

過(guò)去集團(tuán)沒(méi)有要求各個(gè)子公司的采購(gòu)方式,造成集團(tuán)優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮

集團(tuán)沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定，要求各個(gè)子公司對(duì)大宗原料統(tǒng)一采購(gòu)問(wèn)題原因解決方法一、對(duì)大宗原料的采購(gòu)未能發(fā)揮集團(tuán)整體采購(gòu)量大的優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)分散，議價(jià)能力不強(qiáng)，失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)，造成采購(gòu)成本上升。子公司對(duì)大宗原料的采購(gòu)面臨的幾個(gè)問(wèn)題對(duì)大宗原料的采購(gòu)方式分散子公司對(duì)供應(yīng)商管理不夠規(guī)范子公司的采購(gòu)審批流程缺少依據(jù)、流于形式2026/1/129

部分子公司目前缺少對(duì)合格供應(yīng)商的評(píng)估和定期重新評(píng)估，

缺少對(duì)采購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確記錄、統(tǒng)計(jì)和分析管理

缺少適時(shí)的采購(gòu)信息庫(kù)，在采購(gòu)時(shí)不能很有效的比較和分析價(jià)格

部分子公司對(duì)供應(yīng)商的管理不夠重視，

對(duì)采購(gòu)信息的積累不夠重視

采購(gòu)人員缺乏采購(gòu)的成本意識(shí)

各子公司建立供應(yīng)商管理體系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)管理和定期評(píng)估，

對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，建立信息庫(kù)，為以后采購(gòu)提供分析的依據(jù)和平臺(tái)。問(wèn)題原因分析解決方法二、子公司對(duì)主要供應(yīng)商的管理不夠規(guī)范，缺少科學(xué)的供應(yīng)商管理體系。子公司對(duì)大宗原料的采購(gòu)面臨的幾個(gè)問(wèn)題對(duì)大宗原料的采購(gòu)方式分散子公司對(duì)供應(yīng)商管理不夠規(guī)范子公司的采購(gòu)審批流程缺少依據(jù)、流于形式2026/1/1210

審批缺乏依據(jù)

采購(gòu)管理流程只是形式上的，實(shí)際控制效果并不好

對(duì)供應(yīng)商的管理不夠科學(xué)、合理，

采購(gòu)決策缺少數(shù)據(jù)和信息支持。

建立合理的供應(yīng)商管理方法

建立采購(gòu)信息庫(kù)

對(duì)審批者建立采購(gòu)責(zé)任制明確職責(zé)問(wèn)題原因分析解決方法三、部分子公司的采購(gòu)管理流程和審批流程流于形式，各級(jí)人員的價(jià)格審批缺少分析和判斷依據(jù)，達(dá)不到控制采購(gòu)價(jià)格的目的。子公司對(duì)大宗原料的采購(gòu)面臨的幾個(gè)問(wèn)題對(duì)大宗原料的采購(gòu)方式分散子公司對(duì)供應(yīng)商管理不夠規(guī)范子公司的采購(gòu)審批流程缺少依據(jù)、流于形式2026/1/1211方案一:采購(gòu)科對(duì)大宗材料統(tǒng)一采購(gòu)管理流程圖:子公司上報(bào)季度采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)信息科匯總、某省市場(chǎng)價(jià)格信息子公司上報(bào)月度采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)信息科某省市場(chǎng)信息詢(xún)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)選擇合格供應(yīng)商與供應(yīng)商簽定采購(gòu)合同供應(yīng)商交貨、驗(yàn)收結(jié)算、付款建立供貨記錄和檔案對(duì)供應(yīng)商的供貨情況分析數(shù)據(jù)作為下次采購(gòu)的參考