希爾頓酒店存貨成本控制問題及對策研究摘要存貨成本是企業(yè)經(jīng)營成本的重要組成部分，因此，探討控制企業(yè)存貨成本行之有效的對策，不僅能夠減輕企業(yè)經(jīng)營壓力，還能使企業(yè)擁有部分流動資金，加速企業(yè)資金流動，增強了企業(yè)對市場變化反應(yīng)的速度，使企業(yè)與同行競爭更具有優(yōu)勢。所以文章以希爾頓酒店為主要研究案例，通過對希爾頓酒店存貨成本控制現(xiàn)狀展開分析，發(fā)現(xiàn)希爾頓酒店存貨成本控制方面存在的不足，并針對性這些不足給出了針對性的解決辦法。關(guān)鍵詞：酒店；存貨成本控制；存貨管理目錄TOC\o"1-3"\h\u35421緒論 緒論1.1研究背景在我國酒店餐飲業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，餐飲市場已經(jīng)由賣方市場變?yōu)橘I方市場，同時開始以客戶為中心。因此，現(xiàn)代酒店集吃、住、娛樂、購物為一體，能夠為居民提供食宿、展覽、娛樂等服務(wù)。可見，現(xiàn)代酒店屬于獨立經(jīng)濟實體，它是一個完整的服務(wù)體系。酒店餐飲部屬于內(nèi)部管理的二級部門，也可以說是酒店管理的成本承擔部門。因此，餐廳成本控制的被重視程度越來越高，有必要以成本控制為目標，開拓企業(yè)利潤空間、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的手段，是當今每一位智慧管理者都熟知的道理。1.2研究目的及意義1.2.1研究目的本文的研究目的是對酒店成本控制的影響因素進行研究，并以希爾頓花園酒店為例，研究酒店成本控制波動的影響因素。1.2.2研究意義酒店餐廳主要收益來自于早餐，不同于其他全日制餐廳，特別是在疫情的影響下，大部分酒店只開放早餐，所以更加重視“低成本、高收益”的成本控制目標；保持低成本優(yōu)勢是任何一個酒店求得長期生存和發(fā)展的必經(jīng)之路，是相比于同類型酒店提高競爭力的重要因素。由于餐廳規(guī)格較小，導致了多年的無理論管理，希爾頓花園酒店在抄襲套用其他酒店餐廳成本的管理模式過程中，導致酒店餐飲成本管理低效、成本管理方法陳舊、成本管理內(nèi)容貧乏、成本預測不到位、分析與決策信息的流暢性差，最終使得酒店盲目發(fā)展?？刂瞥杀臼窃鰪姴惋嫴可踔辆频暾w競爭力的一個重要手段。文章基于酒店管理現(xiàn)狀，通過綜合分析餐飲部作為現(xiàn)代酒店二級部門在經(jīng)營過程中成本控制方面存在的問題，對有關(guān)成本控制理論和方法等方面展開文獻研究，歸納出了現(xiàn)代酒店餐飲成本控制存在的幾點缺陷，本研究旨在讓酒店管理者能夠?qū)Τ杀居幸粋€清晰的認識，找出酒店運營中存在的問題以及如何解決這些問題，不斷跳出原有框架，逆向思考，創(chuàng)造性思維思考，更好地做好成本控制，克服原有管理模式對酒店利潤帶來的沖擊。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及評述1.3.1國外文獻綜述SetiawatiF(2009)提出食品原材料餐廳成本控制十分重要，他在設(shè)計餐廳菜單設(shè)計時，將原材料成本進行了整合，使餐廳成本管理更加科學和有效。Arbelo等(2017)提出成本控制是酒店業(yè)發(fā)展中最重要的任務(wù)，他們采用隨機前沿面法對2008至2012年西班牙酒店業(yè)效率進行了實證分析。研究結(jié)果表明：在時間這個變量不發(fā)生變化的前提下，低效率酒店數(shù)量為32.44%，對政策制定者而言，提升從業(yè)者技能水平勢在必行。LeeBS，ShinSY，ChoiMK(2006)通過分析每種產(chǎn)品在餐廳產(chǎn)品售賣明細中的成本和邊際貢獻，提出了基于活動的菜單設(shè)計方法的應(yīng)用，并分析了使用基于活動的菜單設(shè)計方法的可行性。RaabC,ShoemakerS,MayerK（2007）在研究中指出，通過產(chǎn)品成本測算，對餐廳菜單設(shè)計進行優(yōu)化，旨在達到餐廳利潤的最大化。1.3.2國內(nèi)文獻綜述曾祥慈（2012）指出，對餐廳成本控制問題進行剖析，闡明餐飲企業(yè)成本優(yōu)化的特點和意義，認為要降低餐廳成本，應(yīng)從采購、庫存、生產(chǎn)三個環(huán)節(jié)入手。陳賓輝（2012)認為，餐廳成本管理不應(yīng)一成不變，聽之任之，需要對有關(guān)案例進行系統(tǒng)的歸納與參考，并吸取經(jīng)驗教訓，優(yōu)化成本控制的具體方案。梁宏松（2013）指出，餐飲成本控制對于餐飲業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，在研究中，他對餐飲業(yè)成本結(jié)構(gòu)進行了系統(tǒng)整理，提出標準成本和實際成本的概念，以及食品及其他原料采購與流通成本的優(yōu)化方法。孫孝江（2011）在研究中，圍繞酒店成本控制存在的隱患展開分析，并分別從固定成本、可變成本、可控成本與餐廳成本這四個角度分析有關(guān)內(nèi)容。龔玉芹（2011）表示，切實降低原材料成本及損耗，是餐飲成本費用管控的關(guān)鍵。采購成本可通過制定嚴格、規(guī)范的采購制度進行控制；借助先進的酒店管理系統(tǒng)，實現(xiàn)餐飲成本核算體系的標準化。熊岳達(2015)指出，技術(shù)創(chuàng)新是推動中小餐飲業(yè)成長的核心驅(qū)動力。1.4研究內(nèi)容與方法1.4.1研究內(nèi)容本人主要以成都希爾頓花園酒店為例，通過分析成都希爾頓花園酒店存貨成本當前的實際控制情況，發(fā)現(xiàn)析成都希爾頓花園酒店存貨成本控制存在一系列的問題，基于存在的不足，給出了針對性的解決辦法。1.4.2研究方法（1）文獻研究法。本文在明確研究課題及方向之后，選取寧夏理工學院作為數(shù)據(jù)查閱和收集基地，查閱了大量有關(guān)酒店及餐飲成本方面的相關(guān)文獻、專著、期刊等，深入了解該領(lǐng)域的研究方向以及未來的研究趨勢。在此基礎(chǔ)上，對本文的研究框架進行構(gòu)建，為本文的寫作提供理論支持。（2）實地考察法。為獲取關(guān)于希爾頓花園酒店的準確信息，筆者曾到希爾頓花園酒店見習過一段時間，在實習期間了解了該酒店更多的信息，對該酒店有了新的認識，對該酒店餐飲產(chǎn)品的成本得到了更直觀的了解。通過詢問、查詢、參考數(shù)據(jù)等方式深入接觸和了解了該酒店餐飲成本的信息，并形成了理論的框架，使獲得的資料更加的真實可靠。（3）問卷調(diào)查法。筆者主要通過發(fā)放問卷的方式，對所需要的數(shù)據(jù)進行收集。本人通過查閱文獻、了解精選服務(wù)型酒店現(xiàn)狀、分析相關(guān)問卷提出的問題，根據(jù)標準成本等相關(guān)理論，從理論中提取關(guān)鍵詞，圍繞關(guān)鍵詞設(shè)計出了調(diào)查問卷的問題，通過網(wǎng)絡(luò)的方式發(fā)放問卷。緒論相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)成都希爾頓花園酒店存貨成本控制現(xiàn)狀、問題及原因分析成都希爾頓花園酒店存貨成本控制改進建議緒論相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)成都希爾頓花園酒店存貨成本控制現(xiàn)狀、問題及原因分析成都希爾頓花園酒店存貨成本控制改進建議結(jié)論

2相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)2.1相關(guān)概念界定2.1.1存貨的概念存貨主要是指產(chǎn)品制作的原材料、產(chǎn)品和庫存商品。具體的存貨包括以下幾種：原材料、產(chǎn)品、半成品、周轉(zhuǎn)材料以及途中物資等。2.1.2存貨管理的概念存貨管理就是保持企業(yè)存貨與生產(chǎn)銷售活動之間實現(xiàn)相對均衡的過程，從而保證企業(yè)客戶訂單的及時、適當執(zhí)行。詳細的來說，存貨主要是指企業(yè)為使各項經(jīng)營活動有條不紊地進行，有效地聯(lián)系并以存貨為中心的采購、入庫、出庫、運輸、清點等流程。2.1.3存貨成本控制的概念存貨成本控制可以體現(xiàn)存貨管理是否有效，它是為實現(xiàn)庫存商品和企業(yè)生產(chǎn)活動之間某種平衡而產(chǎn)生的，既不損害企業(yè)產(chǎn)銷活動，也可以盡量減小企業(yè)存貨中成本資金在企業(yè)流動資金總額中所占比重的一種經(jīng)濟管理活動。為壓低商品購買價格，商家往往批量采購商品，由此造成了企業(yè)庫存積壓過多的問題，并導致物資損耗大，入庫管理的費用很高，存貨成本資金使用量大等問題，立足長遠進行分析后發(fā)現(xiàn)，這樣反而使企業(yè)銷售總成本上升，由此減少了企業(yè)的實際收益；若企業(yè)購買的物品數(shù)量偏少，又會發(fā)生存貨短缺，因而拖了企業(yè)生產(chǎn)進度，致使企業(yè)不能及時把貨物交到顧客手中或投放市場，繼而破壞了企業(yè)與顧客的關(guān)系，或使商家失去了銷售黃金時期。所以，需要保證企業(yè)能有序地生產(chǎn)，使商品庫存數(shù)量與其所占費用取得均衡。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1酒店存貨成本構(gòu)成及控制目標（1）酒店存貨成本的構(gòu)成訂貨成本：訂貨成本就是購買物資、貨物時產(chǎn)生的費用，主要包括存貨的進價、訂貨費用等。指購貨時發(fā)票價格減去購貨優(yōu)惠；亦指貨物在運輸過程中買方所支付的運費、保險費、稅款支出及在途正常損耗及其他及處理費用，比如，運輸時衣物弄臟后，所需的漂洗費用。儲存成本：是指為了保持生產(chǎn)或流通過程中所消耗的物資和資金，為使這些物質(zhì)能夠安全、合理地進行存儲而支付的費用。如：倉庫保管費、運輸費等。在經(jīng)濟生活中，儲存成本主要包括以下幾個方面：1.儲存材料的采購費用。2.儲存設(shè)備的折舊和攤銷費用。缺貨成本：它是指由于沒有貯存足夠的存貨，為適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營需要，從而導致經(jīng)濟上損失，例如存貨短缺造成停工損失、少生產(chǎn)產(chǎn)品虧損邊際利潤、延期交貨所付罰金和商譽方面的虧損等等。而缺貨成本決定了保險儲備量的多少，保險儲備量越高，缺貨概率越小，缺貨成本低；相反，則越容易缺貨，缺貨成本則越高。采購成本：指企業(yè)為了適應(yīng)生產(chǎn)與經(jīng)營的需要而采購原材料、零部件、設(shè)備及其他物品時所支出的全部成本。其可以較為真實的反應(yīng)出企業(yè)在一定時期內(nèi)的物質(zhì)資源消耗狀況，也可以用于評價該企業(yè)是否具有合理利用資金、物力以及提高經(jīng)濟效益的能力。（2）酒店存貨管理的目標①科學設(shè)置存貨量，最大限度地減少存貨，同時又能保證產(chǎn)量；在日常生活中酒店的存貨大多為廚房短期存貨，若是過多存放會占用過多的空間和資金，也會造成資源的不必要浪費。②強化存貨日常管控，加速存貨周轉(zhuǎn)。加速存貨周轉(zhuǎn)，表明存貨占用程度小，流動性大，存貨向現(xiàn)金轉(zhuǎn)化很快，說明企業(yè)存貨管理是有效率的。所以說，加速存貨周轉(zhuǎn)速度，即增強企業(yè)變現(xiàn)能力，倉庫的庫存變少，就沒有存貨擠壓的現(xiàn)象。2.2.2酒店存貨成本控制的程序及方法（1）酒店存貨成本控制的程序酒店存貨成本控制的程序主要包括：收貨工作操作程序、倉庫保管操作程序、物資財產(chǎn)核算操作程序、酒水的成本核算與控制等。（2）酒店存貨成本控制的方法酒店存貨成本控制有ABC控制法，這種方法主要按存貨品種及占用資金量分類排隊，區(qū)分重點與一般，由此確定對應(yīng)管理方式下存貨日常管控方法。需要注意的是，此法之下，存貨根據(jù)品種數(shù)、占用資金量，依次分為A、B、C三種。

3成都希爾頓花園酒店存貨成本控制現(xiàn)狀分析3.1成都希爾頓花園酒店的概況成都希爾頓酒店坐落于成都高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)核心區(qū)，每個房間和套房均有落地大玻璃窗。房間的基礎(chǔ)設(shè)施較為完備，包括有線與無線網(wǎng)絡(luò)、中央空調(diào)、房內(nèi)保險箱等。酒店共有6個特色餐廳及酒吧，能夠為顧客提供各色美食和娛樂服務(wù)。夏季還能為顧客提供露天餐飲用的綠洲啤酒花園，供應(yīng)冰啤酒和特色川味燒烤，還可以提供超大LED顯示屏服務(wù)。3.2成都希爾頓花園酒店存貨成本控制現(xiàn)狀3.2.1采購流程希爾頓花園酒店現(xiàn)行采購流程和多數(shù)酒店常用采購流程基本相同，按采買的緊急性為標準，一是正常采購，二為緊急采購。正常采購流程。先由使用部門按物品名稱、規(guī)格、數(shù)量等方面的質(zhì)量要求，填制采買請購單，經(jīng)主管負責人審定，并簽署意見，交采購部門處理。對日采購物品，廚房通常在每天下午14:00之前，把次日需要材料的采買請購單交給采購部。采購部根據(jù)需要材料的類型，參照過去的采購價格，估計要求總成本，編制采購計劃，生成采購單，交財務(wù)部批準。財務(wù)部認定，該部累計數(shù)額未超過年初預算核定，再交總經(jīng)理批準?？偨?jīng)理權(quán)衡利弊，同意采購后，交采購部進行采購。當前，無論是一般的材料或鮮活物品，希爾頓花園酒店全部采用訂單采購方式，未分類執(zhí)行計劃，通過招標采購。因酒店采購部門獨立于其他部門，采購部也只有一個員工，每一次采購，從編制采購預算到執(zhí)行成本計劃，整個過程都是一個人來做，而且酒店每天需要成千上萬種材料，所以在做采購的時候沒時間也沒精力去做細致市場調(diào)研，更沒有進行貨比三家，只是按照流程確定供應(yīng)商，然后溝通好送貨時間。而對于廚房每天需要購買的材料，通常是每天下午15:00點之前從供應(yīng)商處訂購，這主要是為了保證供應(yīng)商能有足夠的備貨時間，確保第二天按時發(fā)貨符合廚房使用要求。為購買正常物品，供應(yīng)商會按時將訂購商品送達酒店，在經(jīng)過報銷和付款后，意味著這次采購流程的結(jié)束。緊急采購流程。在此情況下，這種材料均為急用原料，因此，采購手續(xù)將比正常的采購相應(yīng)地精簡，不需要通過財務(wù)部批準，如時間緊的話，使用部門還可以不需要制定請購訂單，而是要把基本信息和要求到貨時間，口頭向采購部門轉(zhuǎn)達，采購部也可不必制定采購訂單，僅以使用部門所傳遞的基本資料為準，確定供應(yīng)商，告知供應(yīng)商準時發(fā)貨。等到供應(yīng)商按時送貨，根據(jù)供應(yīng)商送貨收據(jù)或者發(fā)票，收到貨物后，送到財務(wù)部報銷并支付貨款，意味著本次采購的正式結(jié)束。3.2.2驗收流程當前，希爾頓花園酒店按接受對象劃分為3個基本過程。第一，鮮活物品驗收過程。這種物品基本上是廚房里每天都需要的，沒有多余的庫存儲備，需要保證其在廚房中的適時供應(yīng)，每天都要先對這種材料進行驗收。每天早上6:30開始驗收，對于供應(yīng)商寄來的各類鮮活物品而言，驗收人員先對照采購單，核對商品的基本情況。對鮮活水產(chǎn)品來說，除基本信息外，還需要檢驗外部，并著重檢查是否死亡，外觀完好與否；對畜肉類著重觀察檢查新鮮程度；對蔬菜類應(yīng)進行打捆抽驗，保證沒有“夾心”；對貴重材料如名貴中藥材（人參、鹿茸、靈芝等）、進口高級果酒（小拉菲、白馬、波爾多等），還需要觀察細心分辨內(nèi)料級別、年份和其他資料是否符合規(guī)定，以免細微之處造成酒店更大的損失。但其實，辨別此類材料的真假和檔次，要具備一些專業(yè)知識跟經(jīng)驗。若發(fā)現(xiàn)數(shù)量不夠，驗收人員通?？陬^交待供應(yīng)商進行補送，在規(guī)定的時間內(nèi)送達；找出了以次充好的現(xiàn)象，驗收人員將拒絕退換貨，扣收運費。檢查結(jié)束時，接受方簽署供應(yīng)商收據(jù)或者發(fā)票，并且把收據(jù)送到財務(wù)部進行支付或者報銷。最后將收貨物料送到后廚，至此完成驗收任務(wù)。第二，普通物料的驗收流程。這種物料通常存放于庫房內(nèi)，鑒于備有保險的儲存量，不因為斷貨而影響銷售，因此，在鮮活物品后進行驗收。對此類物料進行驗收，也是首先根據(jù)采購單核證商品的基本情況，包括商品的數(shù)量、來源、規(guī)格、生產(chǎn)日期和等級。這些物料中有許多是批量采購的，接受檢查的人在清點數(shù)目時，對數(shù)量相對較多或者不便于測量的材料，通常用毛估；對箱裝產(chǎn)品來說，除非核對物據(jù)（貨物與采購單據(jù)），需要對內(nèi)料和外包裝的一致性進行抽查。查出存在質(zhì)量不符等問題，通?？陬^告知供應(yīng)商換貨和退貨。對異地采購不合格品，通常采用收貨之后和供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)的方式來解決問題。驗收后簽署供應(yīng)商收據(jù)，并送交財務(wù)部報銷。最后把收上來的物料送到庫房入庫。為了避免對酒店日常經(jīng)營造成影響，一般需要在9:00前完成日常驗收。第三，緊急補購訂單的驗收流程。這種物料因臨時購買，所以來料的時機是不定的，種類也不是一成不變的，可能是鮮活物品，亦可能是一般材料。到貨時驗收人員先與采購部取得聯(lián)系，檢查采買的真實性。如果采購部制定了采購訂單，便根據(jù)采購訂單對基本信息進行檢查；如果由于采購緊急而未能產(chǎn)生采購訂單，驗收人員將向請購部門查詢有關(guān)采購細節(jié)，以便檢查到貨的貨物。驗收程序是按照鮮活物品與普通物料分別展開的，最后送進廚房，或者直接進入倉庫。3.2.3倉儲流程希爾頓花園酒店目前倉儲流程主要由訂貨環(huán)節(jié)、日常管理以及出庫環(huán)節(jié)組成。存貨物品訂貨，是指庫存量不符合使用部門此次需要，或者根據(jù)庫房管理人員經(jīng)驗，認為應(yīng)啟動再次訂貨的物品，將根據(jù)使用部門的需求量或者查閱過去訂貨數(shù)量信息，結(jié)合供應(yīng)商數(shù)量的折讓情況，編制訂貨計劃。因酒店的庫存物品有上千種之多，很多材料數(shù)量大，發(fā)送和接收頻率高，不能為每一個存貨物品分別建立賬目，并且不能對每種材料的每一筆收發(fā)及成本變化進行追蹤記錄，因此，現(xiàn)行庫房對于一切存貨物品都是按照統(tǒng)一的制度，統(tǒng)一的辦法進行管理。所有庫存品出庫次數(shù)、發(fā)出成本、期末結(jié)余數(shù)量和期末庫存成本，通過實地盤存的方法統(tǒng)計跟計算。出庫環(huán)節(jié)就是在使用部門有需求的時候，事先把領(lǐng)導簽名過的領(lǐng)料單交庫房，方便庫房內(nèi)有足夠時間進行備貨。庫房根據(jù)領(lǐng)料單布置庫存的分配，并且保留附提貨人簽名的領(lǐng)料單，方便確定存貨發(fā)放情況，進行期末成本核對。3.2.4加工與使用流程末項原材料成本支出中最重要的一環(huán)就是處理和使用過程。下面就客房部原材料使用過程，餐飲部原料加工過程兩個方面，對該環(huán)節(jié)原料成本控制情況進行闡述?？头坎吭牧侠眠^程。房間清潔人員日常清潔包括全部房間用低值易耗品、設(shè)備用品等，例如，將用完的一次性消耗品進行更換，對木質(zhì)家具和擺件進行擦拭，并借助噴蠟等方式進行維護。按照走房、在房、空房依次清掃、清洗并替換用品，同時實地盤點、記載需要替換的內(nèi)容及次數(shù)，每天晚上19:00向客房部主管匯報。針對用品的損毀處理，小件的設(shè)備用品通常都是直接報廢，同時，記錄需要向庫房申請的數(shù)量，向客房主管報告：大件設(shè)備用品，客房清潔員負責統(tǒng)計，及時報告，申請修理。客房主管一個月進行2次的常規(guī)抽查。抽查范圍為設(shè)備用品使用和低值易耗品房間配備數(shù)?？头坎吭诿總€月末都要做成本核算，運用實地盤存法，對各種物品使用情況進行統(tǒng)計：上個月的結(jié)余數(shù)量+當月的領(lǐng)用數(shù)量-月底的剩余數(shù)量，然后綜合各項用品采購價格，測算出成本總額。日常成本控制側(cè)重于盡可能確保各項物品總成本額不會超過年初總預算額。餐飲部原材料處理過程。加工流程分初加工部分、細加工部分和成本核算及售價的制訂。第一，初加工環(huán)節(jié)。對于供應(yīng)商寄來的每日采購原材料應(yīng)進行粗加工，如撿拾、清洗、漲發(fā)和初熟制，也包括刀工加工和熱處理。因初加工原材料品種多，數(shù)量大，現(xiàn)有廚房對全部毛料均未設(shè)置對應(yīng)凈料率約束，僅適用于貴重原料，如名貴海產(chǎn)品、稀有山珍類已擬定出成率區(qū)間，以便規(guī)范作業(yè)、降低成本損失；在邊角料使用上亦無物盡其用之有關(guān)規(guī)定，一般去掉的骨頭，直接報廢處理；而用作其余原料的蔬菜，儲存保管的標準也不是固定的。第二，細加工環(huán)節(jié)。細加工處理的方法有切配、制造和盛裝。目前，在細加工環(huán)節(jié)，對于各種毛料，基本上都是切配師傅酌定，對不同菜肴的配料加工，亦無相應(yīng)料頭切制規(guī)范，每一次做都要靠師傅的直覺。第三，進行成本核算，制訂銷售價格?，F(xiàn)行成本核算方法為按菜品主料投料量進行核算，結(jié)合毛料采購單價，測算主料成本，然后適當添加毛估后配料和調(diào)料成本，得到菜品總成本。需要注意的是，菜品的銷售價格以總成本為基礎(chǔ)，增加了部分銷售毛利率，同時，參照該區(qū)域本行業(yè)同類型菜肴銷售價格進行擬定。3.3成都希爾頓花園酒店存貨成本控制存在的問題及原因分析3.3.1存貨成本控制存在的問題（1）采購中的原材料成本控制問題在購買之前，未進行細致市場調(diào)研，也未詳細詢價，無法獲知所采購材料市場行情。每一種原材料采購對象只鎖定1至2家供應(yīng)商并長期固定不變。所以，在供應(yīng)商的管理部分，更處于空白，缺少供應(yīng)商篩選策略等，對于已經(jīng)合作的供應(yīng)商，不進行信息存檔，沒有建立評價體系，發(fā)掘潛在供應(yīng)商動機不足。而采購設(shè)定目標成本的辦法，就是只為采購物資設(shè)定一個目標總成本，沒有仔細地區(qū)分原材料，也沒設(shè)定了詳細的目標成本。總成本制定依據(jù)近年歷史數(shù)據(jù)，通過額外增加某種增長率或者節(jié)約率以決定當期目標總成本，2020年5-6月份，采購成本比去年同期提高7個百分點，并超過了歷年的同期值，因此，酒店管理層要求對2021年5-6月份采購的總成本，在2020年同期基礎(chǔ)上下調(diào)5至10個百分點，關(guān)于怎么下降，在什么地方下降等，均未給出明確的計劃。實際總成本的超支不能在購買時被及時發(fā)現(xiàn)，常常采購過半，卻發(fā)現(xiàn)總成本超過預算額。因此在日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)錯買，超購或者少購的情況。需要注意的是，采購數(shù)量過多，不僅會導致采購成本的超支，還會造成庫存量增加，占用資金過多，同時也使得庫存管理費用增加，甚至會影響到酒店資金的正常運轉(zhuǎn)。而采購太少，一方面，導致庫存中斷，提高缺貨成本；另一方面，緊急補采，又增加了費用，加大了工作量?？梢?，采購成本的超支常常沒有得到及時的改正，希爾頓花園酒店目前對成本超支問題的處理辦法只是勒令采購部工作人員在下一次采購時向供應(yīng)商議價并壓縮開支，但是，采購人員在供應(yīng)商的種種誘惑下，往往會造成采購成本的變相上升。采購人員購買原材料并支付了貨款，最后進行報銷，這樣的一個過程則表示采購的終止。在這個過程中，關(guān)于此次采購成本的超支情況，超支的原因和地方，負責任的人，沒有進行分析，亦未采取相應(yīng)改進措施進行后續(xù)研究。導致本次采購所出現(xiàn)的問題及弊端，下一次采購還會發(fā)生。而就虧損的追加費用而言，浪費現(xiàn)象依然比較嚴重，采購成本較高，對此希爾頓花園酒店一直未找到任何解決辦法。（2）驗收中的原材料成本控制問題酒店目前的驗收無序，驗收人員在各種材料的檢查中隨意性較大，標準也不盡相同，方法亦不妥。驗收人員在進行檢查時，手段單一，只停留于材料的初級檢查，例如，針對名貴海鮮進行檢測，僅重視等級、重量的檢查，未查看內(nèi)臟有無填塞物；對特殊物料，如鮮活的海產(chǎn)，僅檢查品名、毛重，未對入池后進行二次驗貨，往往在加工和使用過程中發(fā)現(xiàn)收貨物品以次充好的現(xiàn)象，但是已經(jīng)晚了，這對酒店造成了更大的成本損失。另外，驗收部門對來料物品檢查內(nèi)容不夠清楚，經(jīng)常會出現(xiàn)驗收通過的實物，被使用部門借口達不到使用標準而提出退換貨，觸發(fā)請購部門、采購部與驗收部門之間的唇槍舌劍，結(jié)束于重新采購，這樣不但會導致采購成本的提高，還會造成人工成本的不必要增加。除此之外，名貴中藥材、珍貴的海產(chǎn)品以及各種山珍、高檔進口果酒等，在食材購買中所占成本比例較高，這些材料每一種都分為很多個檔次，有時候外表看起來非常接近的材料，級別乃至品種則有很大的差別，除非具備一定專業(yè)素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的內(nèi)行，否則難以區(qū)分。但目前驗貨員還不知道怎樣辨別這些材料的真假及檔次，驗收只能是走一個過場。所以，酒店經(jīng)常在用了之后才發(fā)現(xiàn)東西是以次充好、以假亂真的，無形之中又增加了不應(yīng)有的采購成本。實際上，由驗收人員進行驗收，針對來料物品進入庫房、報銷，支付貨款，則終止了此次驗收，無后續(xù)的工作跟蹤。（3）倉儲中的原材料成本控制問題希爾頓花園酒店目前在庫存管理方面，管理各種物品沒有輕重緩急之分，采用“一視同仁”，在成千上萬的存貨物資面前，常常累得倉儲管理人員直不起來腰，卻仍然不見成效。究其原因，發(fā)現(xiàn)在日常管理工作中盤點清查的難度非常大，往往由于工作量過大，必須采取毛估，不僅準確性得不到保障，也常常會發(fā)生混亂，甚至導致虧損。在成本控制方面，對于價值較低的商品花費太大，庫存管理費用有所增加，而且對于貴重的東西也缺少關(guān)注和保養(yǎng)，造成了不必要的費用損失，導致“撿起芝麻卻丟了西瓜”的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。對庫存品數(shù)量的耗損多少，則補充訂貨，除了參照使用部門提請，全靠倉儲人員感受和體會。一次訂多少錢，也僅僅是根據(jù)歷史資料泛泛地估計，買得多，買得少、緊急補購的現(xiàn)象早已習慣了。有時大量采購，以爭取采購折扣，相反，倉儲管理成本提高，有時為節(jié)省庫存成本，采用小批量、多次采購，反而變相地提高訂貨成本，并加大了許多部門工作量。目前庫存物品成本核算方法采用實地盤點，盤點中僅對在庫原材料數(shù)量進行了統(tǒng)計，針對量大面廣的情況，利用毛估。在庫存過程中，由于變質(zhì)、損壞、損失和其他狀況造成的費用損失，均包括在發(fā)出成本之內(nèi)。（4）加工與使用中原材料成本控制問題在使用流程上控制原材料成本。客房部用物不僅品種多，數(shù)量也多，使用頻次較多，并且所占資金量占比在酒店中也是名列前茅。希爾頓花園酒店客房部現(xiàn)行預算計劃，只于今年初提出年度總預算，且預算的制定沒有建立在科學的分類計算基礎(chǔ)上，卻把一次性消耗物品和多次性消耗物品糅合在一起，借鑒歷年預算數(shù)據(jù)，對本年度各種客房用品預算總額進行了估計。另外，現(xiàn)行成本考核指標還在于檢查各種客房用品實際成本額有無超過預算成本額，而實際成本則按每月末實盤存法（本月實際成本=上月結(jié)余用品的成本+本月領(lǐng)用成本-月末剩余用品成本）計算，所以，部門編制年度總預算，明顯壓低了計劃指標，旨在為年末計劃指標的實現(xiàn)提供方便，超額完成任務(wù)。但是虛度總費用預算，實際運行中沒有起到什么約束作用。在加工流程上，對原材料進行成本控制。第一，關(guān)于成本預測?，F(xiàn)在的餐飲部菜單就只有一套，包括散點菜單、宴會菜單等。夏季多種原料成本低，菜單上的菜品較為齊全，但在冬天，有些菜、水果類原材料價格漲幅較大，造成部分菜品成本和售價幾乎相等，無利可圖，當有客人點菜的時候，酒店的反應(yīng)基本上都是“暫無此菜”，不僅大大降低了服務(wù)質(zhì)量，還影響了酒店經(jīng)濟效益。第二，成本控制問題。在廚房菜品加工生產(chǎn)過程，各類原材料出成率無統(tǒng)一規(guī)定，往往同一道菜品原料投料數(shù)量有較大差異；做出來的菜份量時重時輕；邊角料利用率低，加工時殘留的原料無法統(tǒng)一回收和綜合利用，食材成本都被浪費了。細加工中也未按“整料整用，大料大用和小料小用”原則，按剩余量對加工量進行連續(xù)調(diào)整，造成原材料損失過大，導致增加了大量的成本支出。員工們在生產(chǎn)時往往偷工減料，甚至是順手牽羊，導致某些名貴食材中的主要食用部分時常會丟失，如紅燒鰻魚、清蒸盤龍鱔，大多為鰻魚、鱔魚的首尾部分，卻少見肉質(zhì)與品相上好的中腹部，可見原材料成本損失嚴重。成本核算中存在問題。希爾頓花園酒店的餐飲部一直以來實行“大碗經(jīng)營”，未對原材料做科學、詳細的成本核算。盡管飯店對菜肴在原材料的用量、烹飪技術(shù)等方面亦有標準化要求，并不斷提高，但是，從具體實施結(jié)果看，卻不盡人意。目前餐飲部僅對部分高檔菜品進行成本核算，例如名貴海產(chǎn)品、名貴山珍等，而成本核算僅止于本期主料投料量，對大部分菜肴的費用都未進行清楚核算。遇同行業(yè)削價競爭，盡管酒店也想通過降價來抗衡，卻常常因不知可降價范圍，并陷入了競爭的被動局面。3.3.2存貨成本控制存在的問題的動因分析（1）采購流程方面的成因分析事先進行成本規(guī)劃的成因。一方面是采購預算的編制沒有建立在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上有失理性。如此設(shè)定目標成本，雖能節(jié)省很多時間與精力，但是缺點也是顯而易見的。原材料的采購成本因市場行情、物價水平、季節(jié)性變化及其他客觀因素作用，有更大的機動性，所以在計劃目標成本的時候，查閱過去的資料是很重要的，但是，更要在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上進行。在由于通貨膨脹導致采購支出上升，從而抬高了總體物價水平的情況下，沒有進行分析，只追求開源節(jié)流，可能會使采購人員購買質(zhì)次物品，為實現(xiàn)目標，造成費用的變相提高。另一方面，對于每一種采購物料都沒有進行詳細的統(tǒng)計，就是現(xiàn)行預算沒有起到制約采購成本支出的作用。在購買之前，只是泛泛而談，估計需要的總費用，沒有科學地計算出每種材料的采購數(shù)量及成本區(qū)間，造成各單項物料開支無參照標準，對個體成本支出約束力不強，總體成本控制自然無效。事中成本控制的成因。采購成本難以控制的一個原因，就是難在成本控制的辦法上。在采購實施過程中，沒有隨時進行成本支出核算，未對費用逐一記錄，沒有對單項物料實際成本支出進行核算，至于已經(jīng)開支的各項費用是否屬于預算范圍，則不作任何比較，沒有對已經(jīng)花費的總物料成本進行核算，自然也就不能及時地發(fā)現(xiàn)采購實際成本和目標成本之間的異常情況。在超支的情況下，酒店只是一味的要求和供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)談價格，壓價格，關(guān)于采購的具體材料超支的情況和數(shù)量，超支原因不明，不可避免地不能阻止在購買時變相提高費用。加之，反饋不及時，造成不知發(fā)生局部超支時，怎樣調(diào)整救濟和把總的開支限制在預算內(nèi)。事后成本控制的成因。目前，希爾頓花園酒店購買后成本控制基本上是一片空白，而在購買之后進行成本分析，就是為了解決購買過程中出現(xiàn)的一些問題，并控制采購成本等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正由于沒有分析實際發(fā)生成本與目標成本之間的差異，希爾頓花園酒店找不出成本超支，到底是目標成本的設(shè)定不盡合理，還是在購買時議價不當。而對問題成因進行分析，對問題的解決是非常關(guān)鍵的。當前，雖然酒店在編制采購成本的總預算，往往壓縮成本指標，期望開源節(jié)流，控制成本支出，但是一直找不到一種有效降低成本的方法，究其原因，也在于事后成本分析不足，因而不能揭示采購成本高的成因，未來需要對各種不利因素提出了行之有效的糾正措施，防止成本超支的相同問題重演。（2）驗收流程方面的成因分析驗收就是對酒店收到的材料進行檢驗，而且判別是否合格，也要有一個參考性標準。目前，希爾頓花園酒店接受工作粗心大意、主觀隨意性較大，缺少有關(guān)來料物品檢測內(nèi)容方面的規(guī)定，使人員操作沒有依據(jù)，流入物品的劣貨泛濫，往往由于不能滿足使用要求，在各個部門之間掀起了一場口水戰(zhàn)，不僅影響了正常使用，也造成了不必要的費用開銷。此外，對各種物品驗收的方式，缺少細致的描述跟引導。當前驗收人員，對來料物品檢查方法簡單、粗糙，沒有起到把關(guān)作用，在此背景下，并無清晰的驗收方法來引導與提示，從而造成對物料檢驗要點的忽視，例如檢查海參、魷魚時未見腹內(nèi)填塞，以及冰凍凈蝦仁在使用過程中，才會發(fā)現(xiàn)解凍凈料率比標準低，調(diào)料花椒加工生產(chǎn)出來后，才被查出是經(jīng)過野生植物種子著色后的假貨，不僅會導致采購成本流失，而且會影響酒店的服務(wù)質(zhì)量。（3）倉儲流程方面的成因分析庫存物品存量管控不到位，很容易引起斷貨和積壓等情況的發(fā)生，同時浪費現(xiàn)象也比較明顯，究其原因，發(fā)現(xiàn)定額管理標準的不完善是導致這些現(xiàn)象頻頻發(fā)生的關(guān)鍵。如果不及時解決，將會造成諸多隱患。所以說，運用科學的方法對訂貨數(shù)量與存貨數(shù)量進行量化，是希爾頓花園酒店存貨成本控制的重點。（4）加工使用流程方面的成因分析客房部的成本預算約束力不強。為了加強客房部門的管理，提高經(jīng)營效益，在全面分析影響客房部成本因素的基礎(chǔ)上，制定了一套行之有效的措施來強化成本預算的約束力。希爾頓花園酒店客房部原材料成本控制存在問題，其主要原因在于當前成本預算和成本考核在成本控制中約束力不強?，F(xiàn)用表3-1將希爾頓花園酒店2021年度客房用品預算成本與實際支出進行對比分析，加以說明?？头坎坑闷焚M用主要從清潔用品、洗滌用品、客房布草、員工制服、鮮花等低值易耗品方面支出。表3-1中的數(shù)據(jù)表明，“布草”、“制服”和“鮮花”預算指標和實際發(fā)生指標之間的差距較大，另外，“其他低值易耗品”、“清潔用品”及“洗滌用品”，盡管實際的成本支出額屬于成本預算額，但是實際耗用率已超過預算的耗用率，“其他低值易耗品”項目實際耗用率在0.06%以上，“清潔用品”項目實際耗用率超過0.01%，“洗滌用品”項目實際耗用率超過0.02%。由此可見，目前對希爾頓花園酒店僅僅以實際成本發(fā)生額和成本預算額之差作為評價標準，但其實，成本預算的控制作用沒有完全發(fā)揮出來。表3-1希爾頓花園酒店酒店2021年客房用品成本分析餐飲部沒有成本控制的量化標準。第一，成本預測，對于每一道菜品成本底線不夠清晰，不能預測費用，主要是因為目前酒店菜單的變動落后于原料價格的浮動。由于缺乏量化成本標準，不能精確地預測出費用波動范圍，在費用接近甚至高于銷售價格的情況下，菜單無法適時調(diào)整，撤毛利率太低的菜，影響酒店經(jīng)濟效益，降低服務(wù)質(zhì)量。第二，成本控制的問題，成本指標無具體定量，如將原料投料數(shù)量、出成率、邊角料的利用率、廢料損耗率等為約束條件，正是在目前的實際運作過程中，導致名貴食材的不斷丟失、成本變相上升的主要原因所在。第三，成本核算問題。目前，現(xiàn)代餐飲企業(yè)在原材料成本控制方面具有重要意義，針對菜單上每道菜而言，需要建立詳細的成本核算。但希爾頓花園酒店現(xiàn)在只是針對一些名貴菜品，用籠統(tǒng)地估計主料本期費用的辦法來核算費用，導致配料和調(diào)料的成本核算不存在，如此核算，成本預算和實際成本之間勢必存在著較大差距。同時，成本預算太寬，實際運行中不能起到約束的作用，使成本控制喪失有效性。此外，還缺少對全部菜肴進行全面詳細的成本核算，讓希爾頓花園酒店無法明白自己的底線是什么，正是酒店在競爭對手削價競爭中處于不利地位的主要原因所在。

4成都希爾頓花園酒店存貨成本控制改進建議4.1采購流程的成本控制對策4.1.1運用VA法控制采購成本針對希爾頓花園酒店目前辦公用品采購成本支出過多的情況，在采購前還可以通過VA（價值分析）法規(guī)劃成本，制定合理的采購成本計劃，控制成本支出。表4-1用辦公桌為例，說明VA法對希爾頓花園酒店購買費用的控制；就希爾頓花園酒店需要購買辦公桌的計劃而言，目前，市場上供消費者選擇的規(guī)格主要有兩種：表4-1辦公桌采購過程的VA分析從表4-1中價值公式可以看出，對這2種規(guī)格辦公桌的評判結(jié)果能夠為酒店帶來的價值VA和VB，只要比較它們的成本CA、Cp以及它們的功能系數(shù)FA、Fp。第一，對辦公桌的桌面使用面積上進行比較，A的桌面可使用面積為12800平方厘米，B的主桌與副桌的總體桌面可使用面積為13200平方厘米，顯然FA小于FB；第二，從辦公桌的儲物空間上比較，雖然B主桌儲物空間比A要小，但在增加了副桌儲物空間之后，B儲物空間比A大很多，所以FA比FB??；第三，對辦公桌對室內(nèi)空間的占用進行比較，A需要占用較大的固定空間，而且B主桌尺寸更小，副桌可再任意搬動，能根據(jù)室內(nèi)的條件靈活放置，很顯然，在該功能中F4還是比FB要小?？傊?，A的功能系數(shù)FA小于B的功能系數(shù)FB。在對這2種規(guī)格辦公桌進行了上述成本和功能分析后，可以判斷A為酒店提供的價值Va小于B提供的價值Vg，所以應(yīng)該購買B類辦公桌。VA法也可用于希爾頓花園酒店資料柜、辦公椅、文具和其他采購成本分析。采用VA法，對原材料采購成本進行分析，可去除無用成本，使得原材料的總費用最小，也就是壽命周期成本，同時還能提供所需要的作用，達到最高性價比。4.1.2跟進事中成本核算及信息反饋為了強化對采購過程實際成本的控制，推薦希爾頓花園酒店把每一件原材料的成本支出數(shù)據(jù)收集和記錄工作，對原料的輕重實現(xiàn)了精確地測量、記錄。需要注意的是，差異信息要及時反饋采購小組及酒店，從而及時更正，努力使總體成本支出在目標總成本的范圍內(nèi)。4.2驗收流程的成本控制對策4.2.1明確執(zhí)行標準明確執(zhí)行標準，針對希爾頓花園酒店在驗收過程中存在各類材料驗收方法不當，驗收內(nèi)容不夠清晰，導致成本控制效果不理想，提出了希爾頓花園酒店應(yīng)建立明確驗收標準、鑒別方法、驗收步驟以及其他有關(guān)內(nèi)容，具體內(nèi)容列于表4-2。表4-2希爾頓花園酒店驗收標準及相關(guān)驗收內(nèi)容標準有4種驗收方法：第一，一般驗收，就是用各種感官來檢查；第二，技術(shù)驗收，就是采取技術(shù)與設(shè)備驗收的方法；第三，實驗驗收，即用實驗的方法進行鑒定；第四，抽樣驗收，其是指按照一定的比例進行的抽樣檢查。日常檢查工作按照標準驗收實施，不僅利于規(guī)范驗收人員作業(yè)，嚴把材料流入質(zhì)量關(guān)，還有助于增強采購部門在采買過程中的準確性，避免了額外費用的產(chǎn)生。4.2.2實行多部門參與驗收鑒于驗收流程存在驗收人員相關(guān)專業(yè)素質(zhì)欠缺、不嚴格把關(guān)商品，導致成本損失等問題，提出酒店應(yīng)采取多部門的方式，由使用部門、采購部門、驗收部門參加檢查。圍繞要求材料的屬性、特點、使用需求，在使用部門人員的參與下，驗收得到專業(yè)性保證，不僅利于保證被檢驗商品的品質(zhì)、檔次，還能杜絕次品出現(xiàn)、假貨大量涌入造成成本損失，也利于確保商品滿足使用部門需要，減少了退貨重購帶來不必要的麻煩及成本浪費。此外，多部門參加驗收，利于相互督促，避免一人集權(quán)決策所造成之與供應(yīng)商合謀圖利益，徇私舞弊，造成不合格物品大量涌入等潛在風險。最后是在遭遇供應(yīng)商送貨上門不符合要求情況下，要求提請部門、采購部門、驗收部門、供應(yīng)商四方到場，還有助于明確職責，及時整改，避免了成本損失的進一步膨脹。4.3倉儲流程的成本控制對策因酒店庫存種類較多、價格也不盡相同，有的差距甚大，所以，為了解決目前希爾頓花園酒店庫存管理混亂導致費用開支巨大的難題，提高工作效率，有必要對一切商品按照價值的大小進行分類管理。下面運用ABC分析法，對希爾頓花園酒店庫存管理進行優(yōu)化，通過對繁雜的庫存品進行梳理，得出要點，并且考慮到了一般方法，把全部庫存物資劃分為A類，B類和C類。對全部庫存物資按品種及各自所占資金量大小排列，規(guī)定了A類品種，數(shù)量偏少，而占用資金所占的比例最大；B類物品與A類物品相比，種類、數(shù)量較多，占用的經(jīng)費比A類的少；C類存貨所占用的資金量最小，但是種類多，數(shù)量大。在實際工作中，通過對管理成本、管理時間等進行合理配置，在重點管理少數(shù)起決定作用的材料時，要把有限的力量和經(jīng)費投入其中，達到事半功倍管理成效，有效減少原材料儲存成本。表4-3采用ABC分析法，對希爾頓花園酒店庫存物資進行了歸類。表4-3希爾頓花園酒店酒店庫存品分類方法由上表分割可見，A類物資盡管數(shù)量不多，但是卻占了酒店很大一部分資金，所以，要進行嚴格控制，實現(xiàn)日常盤點、記錄和重點監(jiān)測，保證它不停貨，沒有積壓，對于這類商品，可以利用EOQ模型來決定它們的經(jīng)濟訂貨量及訂貨點，使得其存貨成本最低。對B類存貨品，因其數(shù)量較A類多，且總價值偏低，一般的管理方案可以實施，通常采用“永續(xù)盤存的方法”進行盤存，記錄，物品存量可以通過EOQ模型來進行控制。C類存貨品品種齊全、價格便宜，可以用“雙箱法”與“紅線法”進行控制，預留時間、體力、物力對A類、B類存貨品進行存貨管理與控制，主要是因為這兩種類型在酒店中占絕大部分資金。采用ABC分析法劃分希爾頓花園酒店庫存品的類別，使得酒店在進行庫存管理時，充分考慮存貨價值和存貨量的相互關(guān)系，使得較低值存貨品與低成本相對應(yīng)，而價值較大的存貨品相應(yīng)地存在著高成本管理問題，完全符合“二八”原理。將庫房存貨品歸類，然后加以管理，根據(jù)資金占用程度，區(qū)別對待，不僅能夠節(jié)省管理成本，也能適當?shù)毓芾聿牧?、改善庫存結(jié)構(gòu)、減少浪費和積壓、壓縮總庫存量等，更能合理地分配訂貨成本與儲存成本、控制存貨成本，并在此基礎(chǔ)上，將酒店經(jīng)營成本降到最低。4.4加工使用流程的成本控制對策4.4.1客房部推進消耗定額制定成本預算成本預算對成本控制進行量化，只有對每個項目制定合理的成本預算，并據(jù)此作出評價，才能達到成本控制之目的。因此，經(jīng)前文分析，客房部成本預算編制過寬，其根源在于各種用品使用次數(shù)計算不當，針對這一不足，客房用品分一次性消耗品（如牙刷、浴液、拖鞋等）與多次性消耗品（如床單、浴巾、窗簾等）兩大類分別計算，根據(jù)所確定的消耗品用途編制成本預算。4.4.2利用標準菜單控制餐飲原材料成本設(shè)置標準菜單。鑒于餐飲部成本標準缺失所帶來的種種弊端，提出希爾頓花園酒店應(yīng)設(shè)置標準菜單進行規(guī)范。同時，為每道菜設(shè)置標準成本，以文字來構(gòu)成菜肴的原料、多種投料數(shù)量、費用、烹飪程序、標準分量和特征等，這不僅有利于對每一道菜的標準成本、份量、毛利率與售價進行核算，也能規(guī)范操作流程，預示生產(chǎn)情況，除此之外，原材料成本支出也能夠得到有效地控制。對此，可以說標準菜單是餐飲部能否正常運作的根本。標準菜單對原材料成本的控制。一是標準菜單幫助預示產(chǎn)量，投產(chǎn)之前，按可用原料多少，計算可生產(chǎn)菜品所占份數(shù)，對于不充足的原料，要及時進行補充，高效安排生產(chǎn)；二是可根據(jù)所需制作菜肴的名稱及數(shù)量進行成本預測；三是按照標準菜單進行加工生產(chǎn)，限制每種原材料出成率及利用率，不僅能規(guī)范職工的經(jīng)營，避免因浪費而損失成本，也減少了監(jiān)管，節(jié)省人工成本：四是在實踐中，以標準成本為基準，對實際成本進行持續(xù)比較，通過對差異的適時調(diào)整，使得實際成本逐漸與標準成本保持一致，有助于達到成本控制之目的；五是成本核算量化，不僅利于根據(jù)原材料價格起伏情況隨時對酒店菜單進行調(diào)整，還能保證酒店經(jīng)濟效益，也利于酒店以降價制衡同行業(yè)的削價競爭，增強其成本的競爭優(yōu)勢。

5結(jié)論希爾頓酒店開業(yè)后，勢頭強勁，但是近年來由于受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境和自身發(fā)展瓶頸等