數(shù)字化組織結構設計與運營-1143法前言本書介紹的數(shù)字化組織結構設計與運營是廣義上的組織結構設計，其原理和方法是按著組織結構的設計規(guī)律及邏輯開展的，通過對組織結構中各模塊的數(shù)字化邏輯原理架構的搭建，利用數(shù)字化經(jīng)營與管理思維及技術，自上而下，從始至終的對組織結構從設計之初、設計過程、設計完成到運營保障措施及組織結構優(yōu)化的全過程。數(shù)字化管理是指將信息技術與現(xiàn)代管理理念相結合，通過數(shù)字技術和數(shù)據(jù)信息化手段，實現(xiàn)企業(yè)內部業(yè)務的全面數(shù)字化、自動化、智能化，提高企業(yè)運營效率和管理水平的新型管理方式，具體來說，數(shù)字化管理是將現(xiàn)代管理理念和管理方法與先進的信息技術相結合，以實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)化、智能化的管理。數(shù)字化管理的目的是優(yōu)化企業(yè)內部流程，提高效率，增強企業(yè)的競爭力，同時也可以更好地服務于客戶，實現(xiàn)客戶需求與組織資源的高度匹配，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和管理水平，我們也可以理解為數(shù)字化是將傳統(tǒng)的非數(shù)字物質信息轉化為計算機可以處理的數(shù)字信息，而其中的邏輯是關鍵，邏輯關系支撐事物間的關系，邏輯存在于規(guī)律之中，事實證明，如果我們發(fā)現(xiàn)的邏輯或規(guī)律是正確的，那么按照正確的邏輯及其規(guī)律辦事，總會減少錯誤的發(fā)生概率，內在邏輯及其所表現(xiàn)出的規(guī)律現(xiàn)象可以指導并督促我們沿著正確的道路前進。基于此，無論我們是否意識到或沒有意識到，這些在我們的工作與生活當中一直存在。有些經(jīng)營者對組織結構設計存在一定的誤解，認為組織結構設計是靜態(tài)的，僅僅是組織架構圖的設計，組織架構圖設計出來后，組織結構設計就結束了，顯然，這是錯誤的，而造成這種情況的原因很多，但其中一方面是組織結構設計的知識專業(yè)通常在人力資源專業(yè)領域，組織結構設計的組織工作通常是組織的人力資源部門，而人力資源部門主要工作往往投入在人力資源管理的六大模塊中，況且很多組織將繁雜而瑣碎的行政、后勤職責也納入到人力資源部門內，人力資源部門變成為綜合部門或人力行政部門，因此人力資源的工作往往只做個表層，人力資源部門的專業(yè)技術、任務功能不能有效的發(fā)揮，人力資源部門對組織的所有經(jīng)營業(yè)務接觸不夠全面，了解的更不深入，極易造成組織結構與組織實際情況不符，因此也衍生出許多問題。其實組織結構設計伴隨著組織始終，對組織而言，組織的所有運營都是在組織結構這個框架下開展的，組織結構就像一部手機的主板，包括CPU，GPU等所有其他的功能模塊都要在這塊主板上運行，如果這塊主板的結構設計不合理，就會影響其他模塊的功能發(fā)揮，如果這塊主板本身運行不暢，其他功能模塊又何談有效運行。目前組織結構設計的方法有很多，但系統(tǒng)的從設計原理到設計方法，從設計之初到設計過程再到組織結構運營的相關資料并不多，其主要原因是組織本身太復雜，而組織結構要將組織的全部要素概括到一個“主板”上就更難了。另外，目前國內主流的經(jīng)營模式及經(jīng)營方法主要是從西方引入，不是系統(tǒng)的引入，有些支離破碎，而且中西文化及意識形態(tài)又不同，而我們自己原創(chuàng)的方法又不多，所以很難系統(tǒng)的梳理清楚。本書所講的數(shù)字化組織結構設計原理和方法對初創(chuàng)組織或是已經(jīng)成熟運營的組織都有借鑒意義，尤其是初創(chuàng)組織或組織結構不合理、不完善，存在問題的組織意義較大，而對于組織結構已經(jīng)完善的組織，可以在不同的發(fā)展階段，利用本書的原理和方法，對組織結構的現(xiàn)狀和發(fā)展進行數(shù)字化的分析、診斷和預測調整。實際上，組織結構設計與運營都是非常復雜而系統(tǒng)的問題，如果組織結構設計有問題，那么組織在運營過程中一定會出現(xiàn)各種問題。如果組織結構設計沒有問題，但組織結構運營不善，組織同樣會有各種問題。所以組織結構設計與組織結構運營都是復雜系統(tǒng)中的部分。我認為系統(tǒng)的事物就是要一環(huán)扣一環(huán)，所有的模塊、環(huán)節(jié)、要素都存在著一定的直接或間接的邏輯或勾稽關系，不是零星拼湊，相互無關。組織結構應該是富有生命力的，有目標、有計劃、有組織整體情緒，有自己成長的歷程，會經(jīng)歷起起落落，需要源源不斷的吸收資源、能量，然后分工協(xié)作完成目標。有人說這個世界最完美的形狀是圓形，如果他是正確的，那么管理的思維也應該附合這個邏輯，管理的初忠是什么，管理的結果一定會回到這個初忠圓點上，也許這就是所謂的閉環(huán)。未來的組織管理是數(shù)字化的管理，隨著計算機及互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷成熟，人工智能將逐步代替部分人的主導功能，而人們的工作習慣從手工到計算機，從計算機到程序，程序將成為主流的工作工具。通過對大數(shù)據(jù)及程序的應用，組織管理會越來越客觀，但這并不意味著人性化管理思想將被取代了，一個是客觀的管理方式、方法，一個是管理的精神，他們并不沖突，也不矛盾，反而是恰到好處。組織的數(shù)字化管理趨勢已不可逆，但是在組織的經(jīng)營與管理過程中怎么實現(xiàn)數(shù)字化管理呢？起初我一直研究一些關于人力資源的數(shù)字化管理方法，通常是對人力資源管理的各模塊進行數(shù)字化管理探索，盡管找到一些方法，可是后來我發(fā)現(xiàn)，這些不同模塊的數(shù)字化管理方法整合起來非常難，也就是說系統(tǒng)的一整套人力資源的數(shù)字化管理很難實現(xiàn)，而組織經(jīng)營可不僅僅是人力資源的管理，還包括生產(chǎn)、銷售、財務、采供等等，所有這些不同的任務功能要實現(xiàn)系統(tǒng)的一整套數(shù)字化管理必須要有一個前提，這個前提正是前邊提到的那個“主板”，只有這個“主板”的結構清晰了，才可能將組織中的所有任務功能組的數(shù)字化管理模塊嵌入其中，只有清楚了這個主板的設計、要求及運行邏輯，我們才能清楚每個任務功能組的數(shù)字化管理水平應該是什么樣的。然而目前我們沒有組織結構學這門專業(yè)的學科，也沒有非常系統(tǒng)、完善的理論來作支撐，基于此這本書的創(chuàng)作動力也就形成了。另外，我認為管理是經(jīng)營的一種方式與手段，管理屬于經(jīng)營，但不等于經(jīng)營，所以數(shù)字化管理并不準確，應該是數(shù)字化經(jīng)營與管理則更為準確。我以為數(shù)學是一切學科的基礎，說它是基礎主要表現(xiàn)在兩方面的應用，一方面是數(shù)學算法的應用，另一方面是數(shù)學邏輯的應用，組織經(jīng)營自然也離不開數(shù)學的應用，但本書對數(shù)學的方面應用極少，這也是一大遺憾，受限于本人的專業(yè)水平和能力，本書介紹的數(shù)字化組織結構設計與運營方法可能存在著很多缺陷，方法比較簡單、粗放，甚至還僅僅是個框架概念，但也正因為如此，這其中每個原理、每個模塊、每個方法都有巨大的研究潛力和空間，等待著更多的有識之士共同優(yōu)化和完善，為形成一套系統(tǒng)的數(shù)字化組織結構經(jīng)營與管理思維和體系提供一種思路。這也對每一位人力資源管理者提出更高的要求，邏輯思維能力更高、專業(yè)化更強、工作內容更有深度，從業(yè)人員的整體綜合素質更高，我的愿望是讓每個人力資源管理者都成為數(shù)字化組織結構設計師。本書所闡述的數(shù)字化組織結構設計與運營盡管是廣義上的，但從其廣義程度上又存在很重要的殘缺，為什么是殘缺的呢？主要是受組織的規(guī)模特征決定。我認為從現(xiàn)在組織的發(fā)展特征和設計的原理思路上可以分為兩種情況，第一是是大型或超大型組織（包括大型的跨國組織）的組織結構設計的原理與方法；第二是中、小、微型組織的組織結構設計的原理與方法。而大型或超大型組織的組織結構設計的原理與方法又包括中、小、微型組織的組織結構設計的原理和方法。首先大型或超大型組織結構的設計思路包括兩方面，一是將組織的所有經(jīng)營業(yè)務切割成若干個中、小型組織，分散經(jīng)營但統(tǒng)一管理，其設計重點是如何切割和如何對切割的各中、小組織進行整合、統(tǒng)一及管控；二是被切割的所有中、小型組織自身的組織結構設計，而這就需要通過剛剛提到的第二種情況的組織結構設計原理和方法。本書中的組織結構設計的主要殘缺部分正是大型或超大型組織結構設計思路中的第一方面中的部分原理與方法。本書所闡述的數(shù)字化組織結構的設計與運營的原理與方法主要是為組織數(shù)字化經(jīng)營與管理提供系統(tǒng)的邏輯架構及規(guī)律，需要利用各種程序語言，建立若干個模型工具輔助設計完成，盡管本書是概述的，但對組織的所有者、管理者和經(jīng)營者都具有一定的啟發(fā)意義，在這里也祝愿每一位組織的經(jīng)營管理者都找到適合自己組織的數(shù)字化經(jīng)營與管理思想與方法。目錄第一章前提：揭秘組織結構設計或重塑的緣由對組織的過去及現(xiàn)在進行系統(tǒng)的總結是組織結構設計或重塑的重要前提/調研的目的是弄清楚組織未來的發(fā)展預期，調研是組織結構設計或重塑的重要前提/明確組織結構設計要匹配的經(jīng)營目標發(fā)展階段/利用人工智能技術輔助開展組織結構設計前提的相關調研工作第二章組織結構的模式設計：繪制組織結構的數(shù)字化邏輯模式框架組織的生產(chǎn)業(yè)務不明確，經(jīng)營目標就模糊/經(jīng)營目標是組織的戰(zhàn)略設計與選擇，組織結構圍繞經(jīng)營目標而設計/組織結構的運營就是組織全部的任務功能的運轉，通過任務功能實現(xiàn)經(jīng)營目標/任務功能的整合框架是組織的架構形式，不同的整合框架有不同規(guī)則和特征/合理的分工協(xié)作才能有效的完成經(jīng)營目標/真正的理解權利是什么，才能合理的的配權分責/第三章組織結構的四個主要關系設計：搭建組織結構的數(shù)字化邏輯“神經(jīng)系統(tǒng)”明確組織的經(jīng)營面與管理點線關系，讓組織中的所有經(jīng)營者清楚自己的經(jīng)營范圍/明確組織的服務鏈關系與流程設計，讓組織中的所有經(jīng)營者清楚自己的“角色”/了解組織的信息內涵，明確信息關系，搭建組織信息網(wǎng)是構建數(shù)字化管理的基礎/合理的分配組織的資源，讓組織的經(jīng)營者“干”的順暢/第四章組織結構良性運行三因素設計：構建組織健康運營的數(shù)字化邏輯保障系統(tǒng)組織結構良性運行的驅動因素是組織健康運營的動力系統(tǒng)/組織結構良性運行的控制因素是組織健康運營的控制系統(tǒng)/組織結構良性運行的評估因素是組織健康運營的監(jiān)督與診斷系統(tǒng)/第五章組織結構神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)及組織結構神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)概述/組織結構神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)設計思路及難點/第一章前提：揭秘組織結構設計或重塑的緣由利用1143數(shù)字化邏輯組織結構設計與運營方法（以下簡稱1143法）通過正向邏輯對組織結構從設計之初、設計過程、設計完成到組織結構運營保障措施及組織結構優(yōu)化的全過程的數(shù)字化邏輯設計原理及設計方法進行闡述，而1143法本身就是組織結構數(shù)字化邏輯大框架，為組織結構的數(shù)字化設計及組織數(shù)字化經(jīng)營與管理提供了基礎的邏輯支撐，通過互聯(lián)網(wǎng)技術、計算機技術、自然語言技術及人工智能技等，將1143法的邏輯規(guī)律利用相關技術手段轉化成數(shù)字化的經(jīng)營與和管理新模式。1143法，即1前提1模4關系3因素，其中1前提是指組織結構設計的前提，是為組織結構分析、診斷及設計提供資料、現(xiàn)實依據(jù)及方向；1模是指組織結構模式，包括任務功能的整合模式和組織的權利模式；4關系是指包括組織的經(jīng)營面與管理點線關系、組織的服務鏈關系與流程設計、組織的信息關系、組織的資源關系，4關系是賦予組織結構內部所有要素間的各種關系；3因素是指包括組織結構良性運行的驅動因素、組織結構良性運行的控制因素和組織結構良性運行的評估因素，3因素是組織結構良性運行的保障措施。1143法是圍繞組織經(jīng)營目標，自上而下，自始至終，反復優(yōu)化，系統(tǒng)的數(shù)字化的組織結構設計和運行方法。1143法組織結構設計是一個動態(tài)過程，所謂動態(tài)可以從三個方面理解：第一，組織結構設計是動態(tài)的，不是一次性設計完成的，有些設計步驟在組織運行前進行設計確定，有些設計步驟是在組織運行中進行設計和完善，組織結構設計需要遵循事物自然的發(fā)展規(guī)律的邏輯逐步開展，組織結構設計的邏輯是：項目→生產(chǎn)業(yè)務→經(jīng)營目標→任務功能及權利→任務功能的整合框架→任務功能分工協(xié)作及權利分配→搭建關系→良性運行保障措施→組織結構優(yōu)化，如下圖：確定確定項目確定組織想要做什么明確具體生產(chǎn)及服務業(yè)務經(jīng)營范圍里實際開展的具體的生產(chǎn)或服務業(yè)務生產(chǎn)業(yè)務轉經(jīng)營目標，經(jīng)營目標分解成特定目標達成目標所必要的任務功能并明確權利，權責利統(tǒng)一任務功能的整合框架任務功能有效的整合到一個框架下，以便于統(tǒng)籌安排任務功能分工協(xié)作及權利分配任務功能分組，分工并配權分責明確組織內部各要素間關系組織結構良性運行保障措施通過良行運行的保障措施來保障組織結構良性運行設計任務功能并明確權利設計經(jīng)營目標搭建結構內、外部關系組織首先要確定項目，確定項目也是在確定產(chǎn)業(yè)、行業(yè)，這是在確定組織想要做什么，例如，做瓜子生產(chǎn)深加工項目，不是種植瓜子也不是初加工，這是確定項目。組織做什么項目決定從事什么生產(chǎn)業(yè)務，做生產(chǎn)瓜子項目和做電力工程施工項目的生產(chǎn)業(yè)務當然不同，但確定了項目，生產(chǎn)業(yè)務就確定下來了么？當然不是，只生產(chǎn)原味瓜子和既生產(chǎn)原味瓜子，又生五香味的是不一樣的，生產(chǎn)葵花瓜子和生產(chǎn)西葫蘆瓜子又不一樣，所以確定生產(chǎn)業(yè)務是組織結構設計的基礎，生產(chǎn)業(yè)務如果不明確，那么接下來的工作都不明確。直接通過生產(chǎn)業(yè)務設計組織結構還不行，還需要將生產(chǎn)業(yè)務轉化成經(jīng)營目標，畢竟年產(chǎn)5萬噸的瓜子和年產(chǎn)500萬噸瓜子的組織結構是不同的。經(jīng)營目標是具有戰(zhàn)略意義的，包括生產(chǎn)業(yè)務目標和其他經(jīng)營目標，而實現(xiàn)經(jīng)營目標需要各種必要的工作任務、任務活動及相應的權利，這些匹配權利的工作任務及任務活動還應該達到任務及任務活動的預期效果，就是任務功能和權利。有項目、有目標，也知道實現(xiàn)目標的任務功能及權利了，這時就需要確定一種有效的任務功能的整合框架來整合組織全部資源，在這個整合框架下任務功能分組、分工，再在各組內、外分工協(xié)作，同時分配權利和資源，但這仍然不夠，組織結構是個復雜系統(tǒng)，還要對組織結構內部各要素間合理的建立關系。這一切都明確后，組織結構已經(jīng)有了生命力，已經(jīng)運行起來了，接下來組織結構如何有序、有的放矢的運行成為關鍵，同時保障組織結構良性運營也格外重要。組織要不斷適應組織內、外部變化的環(huán)境，組織結構依據(jù)不同的發(fā)展階段始終不斷進行優(yōu)化和完善。第二，組織發(fā)展是動態(tài)的決定組織結構是動態(tài)的，組織需要結合社會、市場、政治、經(jīng)濟、政策環(huán)境，組織內部環(huán)境變化，組織不同的發(fā)展階段特征、戰(zhàn)略及戰(zhàn)術調整變動、生產(chǎn)業(yè)務水平及調整、各具體生產(chǎn)業(yè)務優(yōu)劣性變化等進行組織結構調整，這就意味著組織結構設計伴隨組織始終。第三，組織結構中最關鍵的是人的因素，目前組織結構仍然通過人為主導，當然不是某一個人，而是團體，正是基于此，組織結構有了生命力，又有創(chuàng)新力。人的思想、思維及專業(yè)技術水平等是變化著的，這些既體現(xiàn)在組織結構設計上，又表現(xiàn)在組織結構運行中，這些特性也決定組織結構設計必然是動態(tài)的。綜上所述，1143法將以動態(tài)的形式，按著事物自然的發(fā)展規(guī)律，從正向邏輯展開組織結構設計。1143法是從組織結構的設計前提開始的，組織結構設計的前提（以下簡稱前提）是指對組織過去及現(xiàn)在進行系統(tǒng)的總結（以下簡稱總結），并通過調研形式梳理組織的未來發(fā)展預期，同時明確本次組織結構設計所匹配的發(fā)展階段。從前提的概念中我們能夠清楚，前提主要包括三方面，分別是對組織的過去和現(xiàn)在進行系統(tǒng)的總結，通過調研了解組織未來的發(fā)展預期和明確組織結構設計要匹配的經(jīng)營目標發(fā)展階段。盡管組織結構的設計是從前提開始的，但前提的總結方面又需要從組織結構良性運行的保障措施的3因素之中獲取信息，所以前提貫穿于組織結構設計的初始與結束之間，像“膠水”一樣將整個組織結構設計“粘”成一個不斷循環(huán)的環(huán)。另外，前提也承擔著對組織進行診斷的重要功能。需要注意的是，明確組織結構設計要匹配的經(jīng)營目標發(fā)展階段是前提的重要內容，但在設計之初是無法明確的，需要在組織的經(jīng)營目標明確后再確定。如下圖對組織的過去及現(xiàn)在進行系統(tǒng)的總結是組織結構設計或重塑的重要前提總結的意義總結的涵義與內容小節(jié)導讀總結的意義總結的涵義與內容小節(jié)導讀總結的數(shù)字化方法一、總結的意義組織結構設計絕不可閉門造車，盡管組織可以通過借鑒同行業(yè)、同類型的其他較成熟組織的組織結構形式，但是弊端也很明顯，所以組織結構設計一定要符合組織實際情況，并具備可行性，按照組織合理預期科學設計，因此需要先梳理清楚組織的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，組織內、外部環(huán)境等以此做為調研、組織結構設計、分析診斷、優(yōu)化組織結構的基礎信息和數(shù)據(jù)，二.總結的涵義與內容總結是對組織的過去和現(xiàn)在進行系統(tǒng)性的回顧和總結，總結一般是按時間順序對組織歷史、現(xiàn)狀，組織內、外部環(huán)境進行梳理。對于初創(chuàng)組織，因為沒有歷史數(shù)據(jù)，可以直接對組織內、外部環(huán)境等進行分析。1.組織歷史發(fā)展梳理收集并分析組織從創(chuàng)立之初至今的組織任務功能整合模式（組織架構）、人力資源結構、財務數(shù)據(jù)、經(jīng)營目標及經(jīng)營業(yè)務，流程等數(shù)據(jù)、資料，以及當時的社會、市場、政策等外部環(huán)境情況，尤其歷史組織任務功能整合模式（組織架構）的調整、變革情況及原因，為現(xiàn)在組織結構設計提供參考，分析歷史就是要以史為簽，尋找組織發(fā)展的內、外部規(guī)律。2.組織目前情況梳理主要分析目前組織的優(yōu)、劣勢及存在的問題，尤其目前組織結構整體運行情況，列問題清單。3.組織內、外部環(huán)境分析收集同行業(yè)、同類型組織的情況做為設計參考。對市場環(huán)境、政策環(huán)境等相關資料進行收集和分析。三、總結的數(shù)字化方法1.建立組織數(shù)字化檔案收集和整理組織歷史的生產(chǎn)、財務、銷售、客戶、人力資源、文化等方面的信息，并進行數(shù)字化存儲，以便于組織今后查詢和分析。組織數(shù)字化檔案的建立流程如下圖，收集收集組織歷史信息收集組織過去的生產(chǎn)、財務、銷售、客戶、企業(yè)人力資源、文化等方面的信息。這些信息可以從組織內部的資料庫、檔案室、計算機系統(tǒng)中收集，也可以從組織外部找尋相關資料對信息進行數(shù)字化處理對組織歷史信息進行數(shù)字化處理，通常包括掃描紙質文檔、錄入電子信息、轉換文件格式、建立數(shù)據(jù)庫等，以便于進一步處理和分析存儲和管理數(shù)字化檔案將數(shù)字化后的檔案存儲在電腦硬盤、云端空間或者專門的數(shù)字檔案管理系統(tǒng)中，以便于組織隨時查找、分析、共享這些信息數(shù)據(jù)質量檢驗對數(shù)字化檔案進行數(shù)據(jù)質量檢驗，確保數(shù)字化后的檔案信息準確無誤建立檔案標準和流程建立數(shù)字檔案的標準和規(guī)范，制定檔案管理流程和安全措施，以確保數(shù)字檔案的可靠性、安全性和管理的高效性建立數(shù)字檔案過程中，需要借助一些工具和技術，從而提高效率和精確性，例如，文字識別技術，這種技術可以將紙質檔案轉換為電子文本，減少手工錄入的工作量和誤差率；數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，這類系統(tǒng)可以將數(shù)字檔案組織成邏輯結構，便于查詢和管理；大數(shù)據(jù)技術，這種技術可以對大量數(shù)據(jù)進行高效處理和分析，挖掘更多的信息和規(guī)律。2.數(shù)據(jù)挖掘和分析通過數(shù)據(jù)挖掘和分析技術，深入挖掘組織數(shù)字化檔案中的數(shù)據(jù)，尋找其中的規(guī)律及其邏輯，并對數(shù)據(jù)進行可視化呈現(xiàn)，以幫助組織更好地理解自身的歷史發(fā)展，其步驟如下圖，數(shù)據(jù)預處理對數(shù)字化檔案中的數(shù)據(jù)進行清洗、去重、缺失值填充、異常值處理等預處理工作，以確保數(shù)據(jù)質量和準確性數(shù)據(jù)預處理對數(shù)字化檔案中的數(shù)據(jù)進行清洗、去重、缺失值填充、異常值處理等預處理工作，以確保數(shù)據(jù)質量和準確性特征提取從數(shù)字化檔案中選取合適的特征變量，例如生產(chǎn)量、銷售額、成本等，這些特征變量通常具有一定的意義和內在規(guī)律算法選擇根據(jù)數(shù)據(jù)的類型和特征，選擇合適的建模算法來對數(shù)據(jù)進行分析和建模，例如聚類分析、回歸分析、決策樹分析、關聯(lián)規(guī)則分析等模型建立基于選定的算法，對數(shù)據(jù)進行建模，并進行模型參數(shù)的優(yōu)化和調整，以得到最佳的模型可視化呈現(xiàn)通過可視化工具，將數(shù)據(jù)建模的結果可視化呈現(xiàn)，例如制作數(shù)據(jù)分析報告，繪制折線圖、散點圖、柱狀圖等圖表，使企業(yè)更加直觀地了解歷史發(fā)展規(guī)律和趨勢（1）選取合適的數(shù)據(jù)挖掘工具和軟件，例如Python、R等。（2）熟練掌握相關算法和技術，并針對不同的數(shù)據(jù)類型和特征進行選擇和優(yōu)化。（3）確保數(shù)據(jù)隱私和安全性，尤其是涉及客戶信息等敏感數(shù)據(jù)時，需要注意數(shù)據(jù)保密和法律法規(guī)合規(guī)。3.人工智能技術應用利用人工智能技術中的一些算法，如機器學習、自然語言處理等，對組織的歷史信息進行處理和分析，得到一些有用的結論和預測，從而為組織的未來發(fā)展提供決策支持。4.建立組織歷史圖譜通過將組織數(shù)字化檔案中的信息進行建模和表示，建立組織的歷史發(fā)展圖譜，以便于組織對自身歷史發(fā)展信息進行深度挖掘和分析。調研的目的是弄清楚組織未來的發(fā)展預期，調研是組織結構設計或重塑的重要前提調研的意義調研的意義調研的流程小節(jié)導讀精心設計一份有效的調研問卷采用系統(tǒng)的分段引導式調研方式來組織調研分析調研，揭秘組織結構設計預期，撰寫調研報告調研是設計或重塑組織結構的重要環(huán)節(jié)，是為組織結構設計或重塑而開展的必要調查活動。當調研的目的確定后，通過一些技術手段，系統(tǒng)客觀的收集組織相關信息并研究分析，為組織結構設計和重塑提供重要的依據(jù)、數(shù)據(jù)。調研是對組織的發(fā)展做出的預期，是對組織未來投資和明確組織發(fā)展方向做出正確決策的保障?？梢哉f在組織結構設計中，調研的成敗決定組織結構設計的成敗。一、調研的意義調研是一項有目的性的工作，不同的調研目的，其調研內容是不同的。這里講的調研的目的是為組織結構分析與診斷、組織結構設計、組織結構優(yōu)化與運營過程中所需要的各種相關的重要信息及數(shù)據(jù)參數(shù)進行合理定值而提供的現(xiàn)實依據(jù)、參考及方向。組織的經(jīng)營范圍、戰(zhàn)略及目標必須明確而清晰，在設計組織結構前，要先對組織經(jīng)營范圍、戰(zhàn)略及目標（包括短、中、長期經(jīng)營目標）等進行調研及分析，只有充分的了解組織結構設計的目的和意義后，調研才能有的放矢，但無論調研是出于哪種目的，在設計或重塑組織結構時，調研最重要的目的之一是為設計組織的經(jīng)營目標提供依據(jù)。1.明確組織結構設計的原因或目的對于初創(chuàng)組織而言，設計組織結構的原因是明了的，但對非初創(chuàng)組織而言，除了為設計組織的經(jīng)營目標提供依據(jù)外，組織結構重塑可能是基于某些其他原因，比如組織的產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化，組織結構明顯存在缺陷，因組織經(jīng)營困難而必要調整，組織發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化等等，針對不同的原因或目的，其調研的內容不完全相同的。2.對組織的未來預期進行系統(tǒng)性的梳理設計組織結構時，必須要清楚組織未來預期。調研是為設計或重塑組織結構提供依據(jù)，而調研本身也是對組織的未來預期進行一次系統(tǒng)性的梳理。二、調研的流程有效的調研一定要經(jīng)過精心的組織和設計，按一定的流程進行調研非常必要，以下是組織調研的流程：設計調研問卷設計調研問卷確定被調主體調研前準備組織調研調研結果平衡、統(tǒng)一及最終確認分析調研并出具調研報告1.設計調研問卷設計調研問卷是調研的核心，調研問卷中的調研項的設計的是否合理、是否具備針對性和目的性，是否全面、是否抓住調研重點都會決定調研效果。2.確定被調主體一般的被調主體為組織創(chuàng)始人、主政人、股東、執(zhí)行董事、總經(jīng)理、具有組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃功能的智囊團隊或機構等，被調主體除具有決策權力外，還應有必要的規(guī)劃、計劃能力。3.調研前準備工作充分的調研前準備，可以更好的保障達到預期調研效果，調研前準備工作如下：（1）盡可能收集組織歷史和現(xiàn)狀的相關的信息和資料并從中整理出有價值信息。組織結構設計的組織者們需要通過多渠道獲取真實而有效的信息做為一手資料，并整理出與本次組織結構設計相關內容。（2）對調研員及被調主體進行調研前培訓，培訓內容包括：①本次調研的意義和目的②調研流程及方法③調研問卷的調研項解讀及其意義說明，調研項的答疑重點和技巧④調研相關說明、規(guī)范、工具⑤調研相關注意事項等對調研員的培訓側重如何組織調研，如何引導被調主體，調研項的解讀及答疑技巧等；對被調主體的培訓側重解釋清楚調研的目的和意義、調研流程、注意事項等。（3）組織調研宣貫4.組織調研組織調研的過程一般包括以下內容：（1）問卷發(fā)放（2）問卷答疑（3）問卷回收（4）問卷規(guī)范性檢查及問卷修正（5）問卷整理、分析及結果統(tǒng)計5.調研結果平衡、統(tǒng)一及最終確認如果存在多個被調主體，則對各被調主體的調研結果進行平衡、統(tǒng)一及最終確認6.出具調研報告三、精心設計一份有效的調研問卷（一）調研問卷結構調研問卷的大體結構一般包括標題部分、調研說明部分、調研項部分和調研信息欄部分：1.標題部分，是指調研問卷的標題。2.調研說明部分，主要對被調主體在填寫問卷時的提醒事項、填寫規(guī)則、相關工具、調研方法和方式等的說明。3.調研項部分，是問卷的核心部分，包括調研內容、內容解釋、專業(yè)名詞解釋、階段標識等。4.調研信息欄部分，包括調研的原因或目的說明、組織人、被調主體、參與的專家名單及調研日期等基本信息。（二）調研項組織結構設計的目的性很強，而開展調研的意義和目的在于為組織結構設計提供依據(jù)，所以設計調研問卷的關鍵是要非常明確組織結構設計的原因或目的，并根據(jù)組織結構設計的原因或目的來設計調研項。那么調研項如何設計呢？1.調研項要按階段設計，同時也要按階段組織開展調研和分析，一般分三個階段的調研項，第一階段是組織定位階段，主要對組織的最基本問題的定位，這一階段的調研項一般包括組織經(jīng)營宗旨理念、初衷使命及社責目標、經(jīng)營范圍、股權結構等，如果這些最基本問題不明確，那么其他的問題也很難梳理清楚；第二階段分兩塊，分別是組織總體戰(zhàn)略思想目標和三總經(jīng)營目標，其中組織總體戰(zhàn)略思想目標主要包括明確組織的經(jīng)營思路，為經(jīng)營管理定基調，所謂基調就是對組織宏觀的、長期性、基本性的戰(zhàn)略問題進行思想明確，包括組織的長期管理模式、發(fā)展模式等問題，而三總經(jīng)營目標主要是包括總體業(yè)務目標、總體管理目標、總體發(fā)展目標，對組織而言這一階段屬于宏觀籌劃過程和總體經(jīng)營目標規(guī)劃、計劃過程；第三階段是具體計劃階段，又叫戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的分解階段，主要是將組織的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略規(guī)劃、總體計劃進行特定目標分解，這是組織思想貫徹和目標分解的過程，也是從宏觀籌劃到微觀經(jīng)營的分解過程，這一階段的調研項主要是三總經(jīng)營目標分解后的特定目標。三個階段是按照一定的規(guī)律和邏輯從調研項和調研時間角度設計確定的。第一階段和第二階段的調研項一定要從宏觀的角度上對組織的各問題從整體性、長期性、基本性進行設計。第三階段的調研項則要站在分工協(xié)作的角度，對組織的各問題從具體的，短期性、分工的角度進行設計。2.無論組織結構設計的原因或目的是什么，設計調研項的都要以未來預期為重點，畢竟組織結構設計是為目前和未來設計的而不是從前。結合以上觀點，以下是調研問卷一般性范本，僅供參考：調研問卷調研說明：1.被調者應如實結合自身組織的資源和實力，緊密結合組織實際情況進行規(guī)劃、計劃與描述2.被調者以“五要素”、“SMART原則”為指導工具3.被調者要站在宏觀的角度上對組織的各問題項從整體性、長期性、基本性進行描述4.被調者應清楚組織現(xiàn)階段情況和預期，明確現(xiàn)階段和預期差異，同時綜合考量預期可行性5.被調者應注意調研項的邏輯關系，慎重、反復梳理6.這里所說的生產(chǎn)業(yè)務包括一、二、三產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、服務等業(yè)務7.本調研結果為組織結構分析、診斷、設計，組織戰(zhàn)略規(guī)劃設計提供參考依據(jù)8.本調研采用系統(tǒng)的分段引導式調研方式，結合問卷、面談、合議形式開展調研內容如下：★本次調研匹配組織未來年的規(guī)劃一、組織經(jīng)營宗旨理念、初衷使命及預期社會責任（比如，“讓消費者喝到便宜且高品質的茶”，則是組織初忠或使命）第一階段二、組織項目所屬行業(yè)描述第一階段1.項目所屬行業(yè)大類描述（含行業(yè)內業(yè)務可拓展范圍描述）2.所屬行業(yè)大類中的細分類描述（含行業(yè)大類中細分類業(yè)務可拓展范圍描述）3.行業(yè)背景相關有價值資料提供三、組織經(jīng)營范圍及業(yè)務描述（單獨做調研問卷）第一階段1.描繪組織生產(chǎn)業(yè)務樹2.明確本次組織結構設計的生產(chǎn)業(yè)務所屬階段3.經(jīng)營范圍及業(yè)務背景相關資料提供（由被調人將電子、紙質資料打包，同調研問卷一并反饋）四、股權結構說明第一階段1.目前股權結構說明2.不同階段預期股權結構說明3.明確本次組織結構設計的股權結構預期階段4.其他說明五、規(guī)劃期業(yè)務目標描述（第一年詳細描述）總體：第二階段1.預期各階段總體產(chǎn)值、收入、利潤、成本、資產(chǎn)等目標（分必保目標與奮斗目標）2.預期各生產(chǎn)業(yè)務的產(chǎn)值、收入、利潤、資產(chǎn)等目標（分必保目標與奮斗目標）3.預期各階段其他經(jīng)營業(yè)務的總體目標（三總目標）4.資金來源及使用計劃5.各階段人效水平6.各階段生產(chǎn)業(yè)務投入比例占總成本比重（包括直接生產(chǎn)、間接費用）組：第三階段1.各階段預計各組業(yè)務目標、指標（任務達成率、費用達成率、人效）2.明確本次組織結構設計所屬階段六、規(guī)劃期管理目標描述（第一年詳細描述）總體：第二階段1.管理模式特征描述：①親情化管理模式：通過家族血緣關系的凝聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。②友情化管理模式：通過朋友之間的友情關系內聚力量來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。③溫情化管理模式：強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，強調人情味的管理模式。④隨機化管理模式：表現(xiàn)為兩種形式。一種表現(xiàn)為獨裁式管理，一種是政府對企業(yè)的行蹤干預的管理。⑤制度化管理模式：指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。⑥系統(tǒng)化管理模式：通過完成企業(yè)組織機構戰(zhàn)略愿景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規(guī)劃等七大系統(tǒng)的建立來完成管理。⑦A管理模式（金字塔型組織）：是企業(yè)內部的行政管理模式，是指企業(yè)的整個人事組織像一座金字塔，領導人高居塔尖，以制度化和合規(guī)化嚴格構建等級制度。金字塔型組織明確劃分職責，以能力作為依據(jù)選用和升遷。在該組織內部，個人目標的滿足有賴于組織目標的達到來實現(xiàn)，個人想要得到的，只能依靠個人在組織中的層次而定，緊緊抓住現(xiàn)有職位，按著等級化的等級往上爬⑧B管理模式（學習型組織）：是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織⑨C管理模式:是構建一個以人為核心，形神兼?zhèn)?、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節(jié)、隨機應變、人性化管理的智慧型組織2.管理方式特征描述：①自上而下-自下而上-上下結合（自上而下通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃方式，完全依規(guī)劃、計劃執(zhí)行；自下而上主要通過提報計劃，匯總計劃方式，由下主導，上下結合是共同謀劃、相互妥協(xié)）3.管理重心特征描述：①管理主體重心（頂-高-中-基-全面）②管理內容重心（基礎管理-深度管理-優(yōu)化管理/人-業(yè)務-財產(chǎn)）③管理節(jié)點重心（管理事前管理-事中管理-事后管理）（4）管理體系建設（流程、工藝、SOP、工作表圖、信息化的完善程度、使用率、有效性等）5.執(zhí)行力建設①個人執(zhí)行力:被動管理命令執(zhí)行力-被動管理制度體系執(zhí)行力-主動執(zhí)行力-完成任務的能力-完成任務的程度②組執(zhí)行力:又叫團隊戰(zhàn)斗力，組的特定目標從承接到完成的滿意度、精確度、速度等③組織執(zhí)行力：預定的時間內完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標6.各階段管理成本投入比例占總成本比重（主要包括組任務活動費用、優(yōu)秀管理人員引入、管理方法、工具引入、管理培訓、管理創(chuàng)新、管理相關信息取得等）費用來源組：第三階段（1）管理目標（組織-組-崗位的管理內容漏洞補缺）（2）管理目標分解①生產(chǎn)業(yè)務管理方案（研發(fā)導向-市場導向-品質導向，目標、指標標準）②市場業(yè)務管理方案③財務管理方案（資產(chǎn)引入、資產(chǎn)使用計劃、利潤分配、稅籌）④人力資源管理方案（分配方案、績效評價、培訓、招聘等）⑤其他組織管理方案（業(yè)務目標、指標、費用指標）⑥內控管理方案（組任務功能達成率、執(zhí)行力）（3）管理工具（數(shù)字化管理工具，管理方法，如MBO、平衡計分卡等的開發(fā)、引進、改進、應用，人工智能系統(tǒng)類，傳統(tǒng)管理軟件如SAPERPOA金碟等軟件等）（4）明確本次組織結構設計所屬階段各階段七、規(guī)劃期發(fā)展目標描述（第一年詳細描述）總體：第二階段1.目前組織發(fā)展階段評定特征描述：①企業(yè)的形成階段：比較雜亂，、資金、人員、技術和工藝等都比較薄弱，管理沒有真正形成②企業(yè)大發(fā)展階段：經(jīng)過一段時間的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模，在個方面積累了一定的基礎，呈現(xiàn)發(fā)展的態(tài)勢③企業(yè)的成熟階段：企業(yè)發(fā)展到一個鼎盛時期，規(guī)模較以前明顯增大人員穩(wěn)定，工藝技術成熟，管理有自己的風格，有一定的競爭實力④企業(yè)大衰亡階段：企業(yè)無法發(fā)展下去，勉強維持生產(chǎn)經(jīng)營或者面臨著內憂外患，經(jīng)營困難，員工流失嚴重，企業(yè)人心動蕩，瀕臨倒閉2.發(fā)展模式（平穩(wěn)發(fā)展、保守發(fā)展、快速發(fā)展、跳躍發(fā)展、高質量發(fā)展等）①平穩(wěn)發(fā)展（發(fā)展速度，最高、最低）②保守發(fā)展（發(fā)展速度，最低、最高）③快速發(fā)展（發(fā)展速度，最低、發(fā)高）④跳躍發(fā)展（階梯速度、跳躍說明）3.發(fā)展方式（專一、特色、多元、聯(lián)盟）特征描述：①專一是集中資源于某一項自身具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務②特色是根據(jù)自身特點，推出與眾不同的但符合顧客需要的產(chǎn)品或服務③多元是同時在多個行業(yè)或多個市場里經(jīng)營④聯(lián)盟是為更好地滿足顧客需要，壯大自身力量而與相關企業(yè)進行縱向或者橫向的聯(lián)合4.發(fā)展保障①資金保障（自有、盈余、權益融資、負債等）比例，渠道及避險方案②資源保障（社會、政策、關系、原料、能源等）及避險方案③人力資源保障及避險方案④技術保障及避險方案⑤市場環(huán)境保障及避險方案5.發(fā)展驅動（資產(chǎn)驅動、技術驅動、創(chuàng)新驅動、市場驅動（主、被動）、產(chǎn)品驅動、管理驅動）6.品牌發(fā)展預期（品牌定位-品牌規(guī)劃、設計-品牌宣傳、推廣-知名度-品牌資產(chǎn)）7.組織核心競爭力（發(fā)現(xiàn)競爭力-確定核心競爭力-發(fā)揮核心競爭力優(yōu)勢-長期維持核心競爭力-核心競爭力轉變成其他核心競爭力）8.各階段發(fā)展投入比例占總成本比重（主要包括新業(yè)務投資、原業(yè)務擴展，新技術、工藝、設備、儀器引入、文化建設、產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)），費用來源組：第三階段1.組發(fā)展（新專業(yè)、技術、工藝，大數(shù)據(jù)、數(shù)字化、算法引入、開發(fā)及應用水平優(yōu)化提升、儀器、設備、產(chǎn)品、服務升級）2.水平、人效、人才引進、培養(yǎng)、梯隊建設、優(yōu)化配置）3.組織發(fā)展基金積累水平4.可替代原材料、能源等獲取5.組織工作環(huán)境優(yōu)化6.市場占有率7.明確本次組織結構設計所屬階段各階段八、組織文化建設預期（第一年詳細描述）第二階段1.文化建設階段內容？（營造組織文化環(huán)境-文化共識-文化指導）營造組織文化環(huán)境：文化建設方案確定、文化環(huán)境（軟、硬件建設包括工作環(huán)境、文化墻、文化內外宣傳）、文化激勵員工被動接受文化共識：形成組織文化價值觀員工主動認同文化指導：文化管理思想指導：管理層思想指導-員工凝聚力指導-文化經(jīng)營指導是文化貫穿組織經(jīng)營業(yè)力2.明確本次組織結構設計所屬階段各階段九、組織未來發(fā)展暢想（組織可預計的最遠期發(fā)展愿景）繪制組織結構發(fā)展藍圖十、被調人補充各階段調研信息欄調研的原因或目的說明：組織者：被調人：專家名單：日期：3.設計者們可以在范本基礎上，對不同的組織結設計的原因或目的進行針對性的調研項設計。4.被調主體可以利用“五要素”、“SMART原則”為指導工具來填寫調研問卷四、采用系統(tǒng)的分段引導式調研方式來組織調研組織結構設計是動態(tài)而復雜的過程，這也導致組織經(jīng)營調研不可能一次完成，組織調研時主要是做好分階段調研的組織開展和引導被調主體用發(fā)展的眼光，從未來預期的角度填寫問卷。（一）調研方式采用系統(tǒng)的分段引導式調研方式，系統(tǒng)是指提前將調研內容、方式、調研主體、分析方法等進行設計；分段是指因調研內容環(huán)環(huán)相扣，一些調研內容是基于其他調研內容的計劃明確后才可描述，被調研人無法一次性將所有調研內容進行描述，需要分階段調研；引導是指調研人依據(jù)調研計劃向被調人解釋清楚調研內容及填寫注意事宜等，逐步引導被調研人進入組織結構設計者角色，控制好調研階段、內容、時間、質量。（二）分階段組織調研組織調研時要按調研項所分三個階段組織開展。首先，調研的組織者們必須清楚三個階段的意義及階段順序，要按階段開展調研活動，如果第一階段調研結果不理想，那么就需要重復調研，直至達到調研目的，以此類推。其次，被調主體也要清楚三個階段的問題項及時間上的勾稽關系，在填寫調研問卷時，要沿著整體脈絡設計、規(guī)劃，可以利用PEST分析法、波特五力分析模型、SWOT分析法、波士頓矩陣分析法等。（三）引導被調主體用發(fā)展的眼光，從未來預期的角度填寫問卷需要注意的事項：★不同被調主體的專業(yè)及管理水平、總體規(guī)劃能力參差不齊等因素影響，調研者們需要耐心引導和解讀調研內容?！镎{研問卷整體脈絡是從宏觀規(guī)劃向微觀經(jīng)營轉化的過程，需要被調主體系統(tǒng)、慎重、仔細、反復的考量和設計，所以在調研時應給予足夠的時間，且不可草草了了。★無論組織結構設計的原因或目的是什么，組織調研的三個階段都不應缺失?！镎{研的關鍵主要在兩個步驟上，第一是調研問卷的調研內容設計是否準確，這取決于調研問卷的設計；第二是調研問卷的填答是否明確、準確，這取決于被調主體。五、分析調研，揭秘組織結構設計預期，撰寫調研報告調研是一項有目的性的工作，不同的目的，分析調研的側重點則不同。前面我們講過，無論調研出于哪種目的，調研最重要的目的之一是為設計組織的經(jīng)營目標提供依據(jù)，所以這里我們主要從設計組織經(jīng)營目標的角度來分析調研問卷。（一）分析調研的要求和技巧分析調研既是在解讀被調主體的想法、預期和思路，同時也是在協(xié)助被調主體將想法、預期和思路變成具備可行性的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃，分析技巧如下：1.專業(yè)的分析團隊，最好是精通組織結構設計、經(jīng)營目標設計的的專家2.從不同的主線對調研結果進行分析，然后綜合3.從宏觀的層面分析基調與經(jīng)營目標間，各經(jīng)營目標間，目標與指標間的邏輯性及勾稽關系，用微觀視角分析其可行性及行動方案4.借助分析工具，比如SPSS等，當然最好利用計算機編程語言自己編制調研問卷的數(shù)字化的統(tǒng)計、分析工具。5.必須對所有調研項的調研結果逐一分析，提煉有價值信息（二）調研的一般分析點由于調研的目的原因很多，無法一一介紹，這里我們對“調研問卷范本”中的調研項做簡單的一般性分析點描述1.組織預期宗旨理念、初衷使命及預期社會責任分析，主要分析點如下：（1）預期經(jīng)營宗旨理念、初衷使命及預期社會責任與目前實際情況是否發(fā)生偏離。（2）預期經(jīng)營宗旨理念、初衷使命及預期社會責任是否形成組織的主流思想。2.組織所屬行業(yè)及經(jīng)營范圍分析，主要分析點如下：（1）組織是否對本行業(yè)的競爭對手、行業(yè)市場前景有較系統(tǒng)的了解。（2）組織是否清楚經(jīng)營范圍內的生產(chǎn)業(yè)務中哪些業(yè)務是核心業(yè)務及核心競爭力。（3）組織是否有明確的預期生產(chǎn)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，預期的生產(chǎn)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃較競爭對手、行業(yè)市場前景是否有明顯的優(yōu)勢等。3.股權結構說明分析股權結構是否合理，是否存在風險。4.組織經(jīng)營模式分析，主要分析點如下：（1）組織的實際經(jīng)營戰(zhàn)略特征與預期經(jīng)營戰(zhàn)略特征是否相匹配（基調匹配）。（2）組織的實際歷史發(fā)展情況與預期經(jīng)營模式特征比較。（3）組織的三總經(jīng)營目標是否是在預期的經(jīng)營模式特征上設計的。5.較調研預期，組織的總體業(yè)務、管理、發(fā)展經(jīng)營目標、指標是否清晰，明確，是否有系統(tǒng)的目標分解方案。6.組織現(xiàn)有的人力資源結構、資金、技術等資源是否能夠保障組織預期的經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（三）從設計組織經(jīng)營目標的角度分析調研問卷1.調研、調研分析和設計組織經(jīng)營目標的關系從設計組織經(jīng)營目標的角度分析調研前，首先要了解調研、調研分析和設計組織經(jīng)營目標的關系，如下圖：當組織調研的第一階段結束后，分析第一階段的調研情況，同步明確組織生產(chǎn)業(yè)務、股權結構、組織宗旨理念、初衷使命及預期社會責任等最基本的問題。組織調研的第二階段結束后，分析第二階段的調研情況，同步設計組織的基調目標及三總目標及指標。當組織調研的第三階段結束后，分析第三階段的調研情況，同步對組織經(jīng)營目標的第一階段進行特定目標分解，當組織的分組確后，再確定組目標。在以后的章節(jié)我們會對“前提”和“設計組織經(jīng)營目標”的原理和方法逐步展開敘述。2.設計組織經(jīng)營目標的角度分析調研從設計組織經(jīng)營目標的角度上分析調研時，一定要與設計組織經(jīng)營目標工作同步開展?？梢詮膬煞矫鎭矸治稣{研：（1）以時間為主線分析調研，主要分析點如下：①目標規(guī)劃期是否清晰、明確。調研結果能夠顯示出組織整體規(guī)劃期，比如3年規(guī)劃期或5年規(guī)劃期。規(guī)劃期確定后，結合“前提”中所明確的組織結構設計所匹配的階段，匹配階段的規(guī)劃期就是設計組織經(jīng)營目標時的目標規(guī)劃期。②目標規(guī)劃期內的各個階段是否清晰、明確。規(guī)劃期內一般會分若干個階段，一般以年為單位設定階段，一年就是一個階段，年度可以是自然年，也可以是當年某月份至次年相應月份為一年。③經(jīng)營目標是否按照階段進行規(guī)劃，包括組織的生產(chǎn)業(yè)務目標、股權結構目標、宗旨理念、初衷使命及預期社會責任目標、業(yè)務目標、管理目標和發(fā)展目標是否清晰、明確的按照階段進行規(guī)劃。（2）以內容為主線分析調研，主要分析點如下：①組織宗旨理念、初衷使命及預期社會責任目標是否明確、清晰；能否搭建成組織思想文化。②組織是否有明確的經(jīng)營基調，主要包括管理基調、發(fā)展基調；組織的經(jīng)營基調是否符合組織的實際情況，可以對比組織自身的歷史發(fā)展及借鑒同行業(yè)、同類型組織的發(fā)展歷史。組織的經(jīng)營基調能否搭建成組織的宏觀把控指導工具。③組織的經(jīng)營規(guī)劃思路是否清晰、明確；各規(guī)劃目標間是否存在著清晰、系統(tǒng)的邏輯或勾稽關系；所有規(guī)劃目標是否符合組織的經(jīng)營基調特征；經(jīng)營規(guī)劃描述能否支撐設計組織經(jīng)營目標及指標。④組織的經(jīng)營規(guī)劃中的保障措施是否清晰、明確、完備；保障措施是否有預期的風險控制方案。⑤所有的調研結果是否具備可行性；是否有存在更優(yōu)的規(guī)劃方案。（四）撰寫調研報告出具組織調研報告，是整個調研的最后步驟，意味著調研結束，調研報告的內容一般包括以下內容：1.本次調研方式、方法、流程2.本次調研的組織者們及被調主體、專家介紹3.本次調研的意義和目的介紹4.本次調研的結果及分析總結第一階段和第二階段的結果主要應用在組織結構設計流程中的“生產(chǎn)業(yè)務”、“經(jīng)營目標”（總體目標和總指標）、任務功能；而第三階段結果主要應用在“特定目標”的設計及組目標分解和“任務功能分組分工”中5.報告結尾附調研問卷及與本次調研相關的有價值資料需要注意的事項：★盡管出具組織調研報告后，意味著調研結束，但這只是形式上的結束，在組織結構設計過程中，仍然需要圍繞著調研報告拓展出更多的調研內容?！镎{研報告是組織重要的檔案資料明確組織結構設計要匹配的經(jīng)營目標發(fā)展階段明確組織結構設計要匹配的經(jīng)營目標發(fā)展階段明確組織結構設計要匹配的經(jīng)營目標發(fā)展階段的意義繪制組織結構發(fā)展藍圖小節(jié)導讀一、明確組織結構設計要匹配的經(jīng)營目標發(fā)展階段的意義組織的經(jīng)營目標包括長期、中期和短期目標，不同時期的經(jīng)營目標不同，組織結構自然也就不同，組織結構一定是圍繞著經(jīng)營目標設計的，組織結構設計要匹配組織經(jīng)營目標的哪個階段也就非常重要，如果所匹配的經(jīng)營發(fā)展階段過遠，那么組織結構設計的就太超前，組織結構會形同虛設，如果組織結構只匹配當前，組織結構又跟不上組織的發(fā)展變化，反過來會制約組織發(fā)展，最好根據(jù)組織歷史發(fā)展速度及組織規(guī)模來確定，一般匹配組織未來3-5年的經(jīng)營目標，而初創(chuàng)組織可以匹配未來1年的經(jīng)營目標。明確組織結構設計要匹配的經(jīng)營目標發(fā)展階段的前提是已經(jīng)確定的組織經(jīng)營目標為前提，所以當組織經(jīng)營目標設計完成后，該項工作才可開展。需要注意的事項：★組織結構匹配經(jīng)營目標的匹配是指組織結構設計時要給未來所匹配的經(jīng)營目標階段留下調整空間★組織結構設計時必須首先符合當前的經(jīng)營目標，否則容易導致當前的任務功能缺失二、繪制組織結構發(fā)展藍圖前提是組織結構設計最重要的依據(jù)，是對組織以前的梳理總結及以后的經(jīng)營發(fā)展做規(guī)劃。詳細分析總結與調研報告，從總結中發(fā)現(xiàn)組織的發(fā)展規(guī)律及歷史經(jīng)驗，而調研報告中已經(jīng)就組織未來的經(jīng)營范圍、股權結構、業(yè)務目標、管理目標、發(fā)展目標明確了思路和方向。前提結束后最好繪制組織結構發(fā)展藍圖，組織結構發(fā)展藍圖是指以組織可預計的最遠期發(fā)展階段的組織經(jīng)營目標為基礎，相匹配的組織任務功能的整合框架展示圖，是未來組織結構可視化的發(fā)展方向，以圖示及文字描述的形式呈現(xiàn)，以下是某電力工程公司目前的整合框架圖（組織架構圖）及其發(fā)展藍圖：利用人工智能技術輔助開展組織結構設計前提的相關調研工作利用人工智能技術輔助開展組織結構設計前提的相關調研工作的方法利用人工智能技術輔助開展組織結構設計前提的相關調研工作的方法利用人工智能技術輔助開展組織結構設計前提的相關調研工作時的注意事項小節(jié)導讀一、利用人工智能技術輔助開展組織結構設計前提的相關調研工作的方法（一）設計調研問卷開展組織結構設計前提的相關調研工作的目的是，為設計或重塑組織結構提供重要的設計或重塑依據(jù)，也就是提供設計或重塑的方向，但有的組織也可能僅僅是為了診斷或階段性的評估原組織結構是否合理，組織運營過程中是否與預期發(fā)生過大偏差，亦或者是為了診斷組織結構存在的問題。不同的調研目的，調研的內容也不盡相同。參考我們之前所提供的“調研問卷一般性范本”，利用調研問卷設計工具來設計調研問卷可以極大的提高效率。1.明確調研主題及問題通過明確調研主題及問題，讓設計工具清楚調研的目的、意圖，確定所需采集的數(shù)據(jù)類型和范圍。2.選擇適當?shù)膯柧眍愋蛦柧眍愋陀泻芏?，如一般選擇題、開放性問答、評分問卷等。根據(jù)所需要的數(shù)據(jù)類型和范圍選擇合適的問卷類型。3.設計問題和選項設計問題時應該考慮語言表達簡潔、問題明確、選項不重疊且具有代表性等原則。4.預測被調者的答案問卷設計完成后，應該預測被調者的的回答情況，并根據(jù)這些情況設定跳題或邏輯分支等（二）利用數(shù)字化技術或人工智能技術進行統(tǒng)計、分析和呈現(xiàn)1.問卷發(fā)、收及填寫利用數(shù)字化技術將問卷實現(xiàn)在線發(fā)布、填寫和接收。2.問卷數(shù)據(jù)整理與分析利用數(shù)據(jù)整理與分析工具，對問卷數(shù)據(jù)進行加工處理、去除無效數(shù)據(jù)、并篩選出有效數(shù)據(jù)。分析被調者對預期問題的回答是否全面，可以通過必答關鍵詞的匹配度及是否缺失，總體邏輯是否符合調研目的等等。3.自動分析結果根據(jù)之前設定的問題和邏輯關系，利用相應工具進行自動分析，比如各被調者的就同一問題的不同點及共同點特征提等等，得出統(tǒng)計結果，同時還應該根據(jù)實踐測試進行同步改進。4.可視化呈現(xiàn)為了更清晰的了解問卷數(shù)據(jù)分析結果，可以通過數(shù)據(jù)可視化的方式，如折線圖、柱狀圖、雷達圖、散點圖等，將分析結果清晰呈現(xiàn)給調研者。（三）所需工具1.問卷設計工具包括問卷星、Typeform、SurveyGizmo、SurveyMonkey、Google表單等。2.數(shù)據(jù)整理與分析工具包括MicrosoftExcel、SPSS、EViews、R等。3.自動分析工具包括Tableau、PowerBI等，可以統(tǒng)計分析和自動化報表輸出。（四）其他方法1.大數(shù)據(jù)分析當組織的調研數(shù)據(jù)量非常大時，可以利用人工智能技術可以加速和改進數(shù)據(jù)分析過程，從而提高調研效率及準確性。以下是利用人工智能技術進行組織數(shù)據(jù)分析的幾個步驟：（1）數(shù)據(jù)收集和預處理首先需要收集大量調研數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)存儲在數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)湖中，并利用統(tǒng)計分析工具對組織未來“預期”的相關信息進行統(tǒng)計分析，并轉化成計算機可讀取的其他語言。在此之后，需要進行數(shù)據(jù)清理和預處理，以確保數(shù)據(jù)的質量和一致性。（2）特征工程在大規(guī)模數(shù)據(jù)分析過程中，需要將原始數(shù)據(jù)轉換為可分析數(shù)據(jù)?？梢岳锰卣魈崛〖夹g，將大規(guī)模原始數(shù)據(jù)轉換為具有附加信息的特征數(shù)據(jù)，以便從中發(fā)現(xiàn)一些特有的規(guī)律和邏輯。（3）建立模型在利用人工智能技術進行組織數(shù)據(jù)分析過程中，建立模型是非常關鍵的一步?？梢圆捎枚喾N人工智能技術進行數(shù)據(jù)建模，如機器學習、深度學習等。當人工智能算法分析數(shù)據(jù)時，可以找到數(shù)據(jù)中的主要規(guī)律、趨勢和關聯(lián)。在此基礎之上，可以進一步分析。（4）自動預判：在計算分析結果后，可以利用人工智能技術分析被調者對組織未來“預期”的可行性，“預期”結果與組織歷史發(fā)展的規(guī)律是否有較大的偏差，甚至發(fā)現(xiàn)未來的機遇，讓人工智能技術通過對調研信息的統(tǒng)計及分析，結合自身的技術、知識和信息優(yōu)勢來輔助調研者對調研結果進行預判2.自然語言處理：運用自然語言處理技術，對組織內部和外部客戶的文字或語音信息進行分析，并通過數(shù)據(jù)挖掘和機器學習等技術，在其中發(fā)現(xiàn)活躍的話題和最常見的問題等，以便更好的了解未來發(fā)展方向。自然語言處理可以幫助組織更好地理解組織的權益人、經(jīng)營者意見和客戶需求，從而為組織結構設計與重塑提供依據(jù)。二、利用人工智能技術輔助開展組織結構設計前提的相關調研工作時的注意事項1.任何的人工智能技術都需要在合法的前提下進行，且在調研過程中注重保護個人隱私和信息安全。2.問卷語言措辭應該符合受眾群體的習慣和語言環(huán)境。3.數(shù)據(jù)來源盡量廣泛，樣本數(shù)量要足夠，樣本來源代表性應該較好，以確保對總體真實情況的準確反映。4.問卷設計時應該關注問卷填寫者的時間和精力，在線填寫問卷的人可能沒有太長的時間或太多的精力。5.在進行結果分析和呈現(xiàn)時，要注意數(shù)據(jù)的真實性和合理性，不能出現(xiàn)問題雜亂或數(shù)據(jù)重復無意義的情況。同時也要注意在可視化呈現(xiàn)問卷數(shù)據(jù)時適當減少無意義的信息和圖表復雜度，以提高被調者的閱讀速度和洞察理解。第二章組織結構的模式設計：繪制組織結構的數(shù)字化邏輯模式框架組織結構的數(shù)字化邏輯模式（以下簡稱結構模式）是組織結構設計數(shù)字化邏輯的主體部分，內容包括任務功能的整合模式設計和組織結構的權利模式設計兩大塊，結構模式設計必須要以前提為基礎。組織結構的模式設計的重點主要是從組織的宏觀角度上明確組織生產(chǎn)及服務業(yè)務并轉化成組織經(jīng)營目標，圍繞經(jīng)營目標，明確所需任務功能，確定整合框架，并在整合框架下對任務功能分組、分工、匹配權責，明確利益權利分配方案。組織的任務功能整合模式設計是指合理的將組織生產(chǎn)及服務業(yè)務轉化成經(jīng)營目標，實現(xiàn)這些經(jīng)營目標需要各種必要任務功能及其他人工智能載體等，而這些任務功能均不能獨立完成組織經(jīng)營目標，只有在某個任務功能的整合框架下，將所有的任務功能按專業(yè)性，同質性、關聯(lián)性，相容性、高效性、系統(tǒng)性、成本優(yōu)化等各種因素項組合，分工，配權分責、分工協(xié)作，再巧妙的整合在一起，分配給資源，才可實現(xiàn)，整合的結果是組織結構運行低本高效、經(jīng)營順暢，任務功能合理且能夠系統(tǒng)的實現(xiàn)功能放大，從而保障完成所有任務，最終實現(xiàn)組織經(jīng)營目標，組織的所有任務功能均為組織經(jīng)營目標服務，其中任務功能的載體是指人、以大數(shù)據(jù)為基礎替代人的計、超算設備及軟件等的人工智能系統(tǒng)。組織的生產(chǎn)業(yè)務不明確，經(jīng)營目標就模糊組織的經(jīng)營范圍組織的經(jīng)營范圍組織經(jīng)營業(yè)務及經(jīng)營業(yè)務開展的五要素小節(jié)導讀組織生產(chǎn)業(yè)務梳理明確組織的生產(chǎn)業(yè)務目標及生產(chǎn)業(yè)務樹一、組織的經(jīng)營范圍組織的經(jīng)營范圍一般是指組織可以從事的生產(chǎn)經(jīng)營與服務項目，是組織進行注冊申請時所必填項，它是組織業(yè)務活動范圍的法律界限。而我們這里所講的組織的經(jīng)營范圍是指在組織進行注冊申請時所填的經(jīng)營范圍內，組織實際所開展或者在調研預期內要開展的生產(chǎn)經(jīng)營與服務項目，為了方便敘述，我們將組織實際所開展或者調研預期要開展的生產(chǎn)經(jīng)營與服務項目統(tǒng)一叫做組織生產(chǎn)業(yè)務（簡稱生產(chǎn)業(yè)務），也是組織實際開展的經(jīng)營范圍。明確組織生產(chǎn)業(yè)務是組織結構設計的重要一步，組織的經(jīng)營目標是圍繞著“生產(chǎn)業(yè)務”、“調研”和“前提”設計的。如果組織的生產(chǎn)業(yè)務不明確，經(jīng)營目標就模糊。二、組織經(jīng)營業(yè)務及經(jīng)營業(yè)務開展的五要素講述生產(chǎn)業(yè)務前，先要了解組織經(jīng)營業(yè)務及經(jīng)營業(yè)務開展的五要素。組織的經(jīng)營業(yè)務是組織開展的所有經(jīng)營業(yè)務及業(yè)務活動，包括生產(chǎn)業(yè)務、銷售業(yè)務、采購供應業(yè)務、職能管理類業(yè)務等，顯然組織開展的任何必要的業(yè)務均屬于經(jīng)營業(yè)務。組織開展經(jīng)營業(yè)務離不經(jīng)營業(yè)務開展的五要素（簡稱五要素），五要素是指項目要素、人（含替代人的其他人工智能載體）要素、資產(chǎn)要素、技術要素和客戶要素。五要素是一種分析工具，同時五要素也是賦予組織結構生命力的基本條件，又是組織實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要條件，其釋義如下，釋義：1.項目，做什么及完成標準2.人（含替代人的其他人工智能載體），誰來做3.資產(chǎn)，用什么做4.技術，怎么做5.客戶，給誰做五要素工作原理圖一如下：人及其人及其替代載體任務功能項目要素人要素資產(chǎn)要素技術要素客戶要素項目要素人要素資產(chǎn)要素技術要素客戶要素組織外部1.經(jīng)營內部五要素并實現(xiàn)要素增值2.服務外部市場3.換取更多、更優(yōu)質的外部五要素組織內部在組織內部，人或替代人的其他人工智能載體通過任務功能盤活經(jīng)營業(yè)務開展的五要素，再反過來利用五要素來組織經(jīng)營生產(chǎn)，而組織經(jīng)營生產(chǎn)的目的是利用組織內部五要素來服務外部市場或內部五要素增值，亦或換取更多、更好的外部五要素，比如組織通過任務功能利用組織內部五要素實現(xiàn)資產(chǎn)增值或者換取更多、更好的人力資源、技術、客戶、項目等。其實，無論是營利性組織，還是非營利性組織，從組織萌芽階段，創(chuàng)立者就已經(jīng)接觸五要素了，組織創(chuàng)建的目的是什么？需要什么人，組織運營的經(jīng)費從哪來，怎么用？需要哪些技術力量？組織的目標是為哪些客戶服務？創(chuàng)立者在創(chuàng)建組織同時，其本身也是五要素中的重要組織成部分。組織創(chuàng)立之初，由創(chuàng)立者及其合伙人就五要素中的各個要素進行博弈、籌劃和實施，這其中包括內部權益分配，資產(chǎn)、技術、資源籌劃和計劃，人才引入計劃及外部環(huán)境搭建等，這個初始時期就是組織早期的股權分配期和頂層設計期。接下來，組織要依據(jù)需要的任務功能首先引入人，人是任務功能最主要的實踐要素，通過人盤活組織其他要素，組織才真正開始經(jīng)營業(yè)務，經(jīng)營業(yè)務開展的五要素貫穿組織運營始終。組織實際的創(chuàng)立要遠比此復雜的多，這里只是將組織經(jīng)營業(yè)務與五要素關系做以簡單介紹。組織的經(jīng)營業(yè)務包括生產(chǎn)業(yè)務，所以五要素同樣適用生產(chǎn)業(yè)務分析，實際上五要素既適用組織整體，也適用組織中各分組的內部，甚至是某個崗位（為了實現(xiàn)某個崗位的工作目標，需要有人、專業(yè)技術、需要利用相關資產(chǎn)，有崗位提供工作服務的客戶，而崗位職責就是崗位的項目），以下是組織五要素的工作原理圖二：經(jīng)營業(yè)務（樹經(jīng)營業(yè)務（樹狀圖）經(jīng)營目標合伙人優(yōu)化資產(chǎn)初始資產(chǎn)優(yōu)化技術初始技術技術引入搭建客戶經(jīng)營環(huán)境項目資產(chǎn)技術客戶人的任務功能項目任務功能資產(chǎn)任務功能技術任務功能客戶任務功能市場資源引入其他資源引入1.頂層設計區(qū)2股權結構區(qū)搭建項目經(jīng)營環(huán)境1.業(yè)務執(zhí)行分解設計區(qū)2.人力資源結構區(qū)人力資源引入增值任務功能放大資產(chǎn)引入發(fā)起人需要注意的是，利用五要素同樣能夠分析組織現(xiàn)在經(jīng)營發(fā)展水平及未來發(fā)展的能力與后勁，利用人或替代人的其他人工智能載體要素的綜合素質、專業(yè)技術、技能水平、業(yè)務開展能力及人才儲備情況等來分析組織目前及未來人要素的保障能力水平；利用資產(chǎn)要素，尤其是其中的資金要素來分析組織目前資金保障及使用的能力水平，組織未來資金的來源可能性及穩(wěn)定性等；利用技術要素分析組織目前及未來的技術水平，現(xiàn)有技術的保障能力及未來技術的引進、開發(fā)與流失預測等；利用市場要素分析組織目前及未來的市場開發(fā)及維系水平，市場變化預測等；利用項目要素來評估組織目前的項目的可行性、盈利能力，未來項目的市場預測，是否有項目重組或調整的必要等，以上是對整個組織進行五要素的分析。對組織中的各分組也同樣適用五要素對組的目標及任務功能的分析與評估，甚至對某個崗位的仍然同樣適用。當我們清楚了經(jīng)營業(yè)務開展的五要素的原理及應用范圍后，需要利用編程語言，例如C++、Python、TensorFlow等將五要素的原理、邏輯、應用范圍及方法等編制成數(shù)據(jù)抓取及分析工具，通過五要素數(shù)據(jù)抓取及分析工具對組織的經(jīng)營與管理進行相關場景模擬、數(shù)據(jù)分析、預測建模等。三、組織生產(chǎn)業(yè)務梳理組織生產(chǎn)業(yè)務是指組織在經(jīng)營范圍內所開展的的生產(chǎn)項目及其具體生產(chǎn)項目業(yè)務，例如某組織的經(jīng)營范圍是電力工程，在電力工程內的生產(chǎn)項目是電力工程施工，電力工程施工中又包括新能源電力工程施工、火電電力工程施工及電網(wǎng)工程施工，其中電網(wǎng)工程施工包括調試和技改等具體的項目業(yè)務。生產(chǎn)業(yè)務是從項目概念開始，逐步細分的過程，先分大類的生產(chǎn)業(yè)務，大類生產(chǎn)業(yè)務中包含的小類生產(chǎn)業(yè)務，小類生產(chǎn)業(yè)務中包含的各類生產(chǎn)小項目，生產(chǎn)小項目包含更小項，直至不可再分的全部生產(chǎn)業(yè)務。其實在調研時，就已經(jīng)明確了組織的生產(chǎn)業(yè)務，這里對調研里關于組織經(jīng)營范圍及業(yè)務描述中描繪組織生產(chǎn)業(yè)務樹的操作方法加以詳細講解和補充。組織可以利用人工智能技術來分析組織的歷史生產(chǎn)或服務業(yè)務的經(jīng)營總結，并預測組織未來生產(chǎn)或服務業(yè)務的開展預期，將獲取相關數(shù)據(jù)、資料、結果作為決策參考信息，并對組織相關權益人及經(jīng)營者進行生產(chǎn)業(yè)務調研，以調研分析結果為主，決策參考信息為輔助明確組織的生產(chǎn)業(yè)務。組織利用人工智能技術梳理組織生產(chǎn)或服務業(yè)務的具體步驟如下圖：數(shù)據(jù)收集收集組織歷史生產(chǎn)或服務業(yè)務的信數(shù)據(jù)收集收集組織歷史生產(chǎn)或服務業(yè)務的信息，包括銷售額、客戶數(shù)量、產(chǎn)品或服務種類、市場份額等數(shù)據(jù)清洗對收集到的數(shù)據(jù)進行清洗和處理，去除異常值和重復數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準確性和完整性數(shù)據(jù)分析利用人工智能技術，對歷史數(shù)據(jù)進行分析，找出生產(chǎn)或服務業(yè)務的規(guī)律和趨勢，包括銷售額的變化、客戶數(shù)量的增長、產(chǎn)品或服務的熱門程度等預測模型建立基于歷史數(shù)據(jù)的分析結果，建立預測模型，預測未來生產(chǎn)或服務業(yè)務的開展情況，包括銷售額、客戶數(shù)量、產(chǎn)品或服務的熱門程度等模型驗證對建立的預測模型進行驗證，檢驗模型的準確性和可靠性結果呈現(xiàn)將分析和預測結果呈現(xiàn)給相關人員設計設計生產(chǎn)業(yè)務調研問卷采用樹狀圖結構，關鍵在于調研內容是什么確定被調主體對生產(chǎn)業(yè)務有決定權和建議權的相關主體調研前培訓調研方法、說明、目的、內容、設計技巧等培訓發(fā)放問卷明確問卷回收時間回收并分析問卷分析問卷過程中，要與被調人核實內容組織合議并確定最終結果對不同被調主體的不同意見，組織合議并確定結果2.設計生產(chǎn)業(yè)務調研問卷設計生產(chǎn)業(yè)務調研問卷的關鍵在于明確想要調研什么，同時引導被調主體如何梳理和確定生產(chǎn)業(yè)務的框架思路。其中想要調研什么，就是調研的生產(chǎn)業(yè)務內容，引導框架思路就是幫助被調主體怎么完成調研。（1）一般調研生產(chǎn)業(yè)務的內容包括生產(chǎn)業(yè)務的名稱、類別、內容、規(guī)模、級別分類、主級別分類說明、競爭力說明、市、政環(huán)境說明，各內容涵義：①名稱是指給每個生產(chǎn)業(yè)務命名，以便于對不同的生產(chǎn)業(yè)務進行區(qū)分。例如某組織計劃做生產(chǎn)火鍋底料項目，包括底料加工生產(chǎn)業(yè)務和包裝生產(chǎn)業(yè)務兩大類，其中底料加工生產(chǎn)業(yè)務中又包括粉料底料加工生產(chǎn)業(yè)務和湯料底料加工生產(chǎn)業(yè)務，湯料底料加工生產(chǎn)業(yè)務中又包括清湯底料加工業(yè)務和辣湯底料加工業(yè)務，這里的每個生產(chǎn)業(yè)務都被命名稱。②類別是指區(qū)別各生產(chǎn)業(yè)務屬于舊業(yè)務還是計劃新增業(yè)務，或將要減掉的業(yè)務等，可以用新增業(yè)務（含計劃新增業(yè)務日期）、已有業(yè)務，將減業(yè)務（含計劃減除業(yè)務日期）表示；③內容是對生產(chǎn)業(yè)務的主要內容，包括技術要求、所需儀器設備、難易程度、可行性等進行簡單描述；④規(guī)模是指該生產(chǎn)業(yè)務的歷史、目前和預期產(chǎn)值、收入、產(chǎn)能產(chǎn)量進行描述；⑤級別分類是對每個生產(chǎn)業(yè)務重要性、競爭力進行分類，可以用主、次、輔、核心、重點表示，其中主、次、輔一般用在最大類的生產(chǎn)業(yè)務，核心、重點用在細分類的生產(chǎn)業(yè)務中；⑥級別分類說明是對級別分類的原因進行說明⑦競爭力說明是組織對各生產(chǎn)業(yè)務的歷史、目前和預期競爭力說明，同時針對性的描述組織處身的優(yōu)劣勢；⑧市、政環(huán)境說明是對市場需求、市場預期，政治政策環(huán)境說明（2）引導被調主體如何梳理和確定生產(chǎn)業(yè)務的框架思路，從兩個線路入手，分別是縱向和橫向：①縱向，引導被調主體將所有生產(chǎn)業(yè)務從大到最小進行逐步細分。例如某個發(fā)藝連鎖組織，他的最大類生產(chǎn)業(yè)務分為兩塊，分別是理發(fā)業(yè)務和發(fā)產(chǎn)品銷售業(yè)務。而理發(fā)業(yè)務中又細分兩塊業(yè)務，分別是剪發(fā)業(yè)務和燙發(fā)業(yè)務；而發(fā)產(chǎn)品銷售業(yè)務包括洗發(fā)產(chǎn)品銷售和護發(fā)產(chǎn)品銷售。②橫向，以縱向為指導，引導被調主體將所有生產(chǎn)業(yè)務按主、次、輔、核心、重點區(qū)分。一般主、次、輔生產(chǎn)業(yè)務在縱向中的第一大類里，核心、重點生產(chǎn)業(yè)務在細分生產(chǎn)業(yè)務類別里。需要注意的事項：★本書所講的經(jīng)營范圍的定義與一般來講的經(jīng)營范圍的定義是有所區(qū)別的★生產(chǎn)業(yè)務有可能會因規(guī)劃經(jīng)營目標時而進行調整★明確規(guī)模時最好設定最大值、最小值★剝離超出組織結構設計階段的生產(chǎn)業(yè)務3.確定被調主體生產(chǎn)業(yè)務的被調主體一定是對生產(chǎn)業(yè)務有決定權和建議權的相關主體，一般包括組織創(chuàng)始人、合伙人、股東、董事、總經(jīng)理、生產(chǎn)負責人、研發(fā)負責人等，生產(chǎn)業(yè)務的被調主體不能太多。4.調研前培訓（1）調研前的培訓主體是調研人員和被調主體（2）調研前需要提前做好培訓課件，培訓內容主要包括調研目的，調研流程、調研項的解釋及如何規(guī)范描述調研問卷、梳理生產(chǎn)業(yè)務的方法（歷史數(shù)據(jù)分析法、各生產(chǎn)業(yè)務的優(yōu)劣勢、競爭力、市場前景、資金實力等）、注意事項。（3）分發(fā)歷史資料及相關數(shù)據(jù)5.回收并分析問卷回收問卷并分析，問卷的分析主要從以下幾點入手：（1）問卷填寫是否規(guī)范，包括問卷問題是否填寫全，問題描述是否跑題等（2）以對組織生產(chǎn)業(yè)務有決定權的被調主體的問卷為基準，對其他被調主體不同意見的描述逐一列清單（3）調研人依據(jù)所掌握的信息與所有被調人就問題描述進行面談，并做詳細的面談記錄（4）調研人重新整理調研結果6.組織合議并確定最終結果調研人組織所有被調主體進行合議確認：（1）合議共識項，并確認（2）合議非共識項，統(tǒng)一共識，并確認需要注意的事項：★有條件的組織可以通過專家列席形式，在合議中聽取專家建議?！镉捎诒徽{主體的專業(yè)特長及管理水平參差不齊，需要調研人耐心引導四、明確組織的生產(chǎn)業(yè)務目標及生產(chǎn)業(yè)務樹結合決策參考信息，組織合議確認的生產(chǎn)業(yè)務就是組織未來生產(chǎn)業(yè)務目標，按照“前提”確定的組織結構設計匹配的階段，剝離階段外的生產(chǎn)業(yè)務，制作組織的生產(chǎn)業(yè)務樹，組織的生產(chǎn)業(yè)務樹需要編制成數(shù)字化的生產(chǎn)業(yè)務樹模型作為“組織經(jīng)營目標計實系統(tǒng)工具”的插件，從而實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營與管理，該模型可以對生產(chǎn)業(yè)務樹進行調整。以下是某電力工程組織的生產(chǎn)業(yè)務樹如下圖（僅供參考）：組織生產(chǎn)業(yè)務樹的明確過程及在設計組織經(jīng)營目標及組織經(jīng)營過程中可以進行內、外部的競爭分析，可以參考SWOT分析法及生產(chǎn)業(yè)務的價值鏈、波士頓矩陣、通用矩陣等分析。需要注意的是開展組織外部競爭分析時，一定要以組織實際開展的具體生產(chǎn)業(yè)務作為競爭分析的基本標的。經(jīng)營目標是組織的戰(zhàn)略設計與選擇，組織結構圍繞經(jīng)營目標而設計組織經(jīng)營目標的內涵組織經(jīng)營目標的內涵組織經(jīng)營目標分類、平衡特征、層次、目標鏈及其他設計技巧小節(jié)導讀組織經(jīng)營目標的設計流程及程序目標設計方法利用平衡記分卡中的戰(zhàn)略地圖設計方法設計組織短期、具體經(jīng)營目標及指標組織經(jīng)營目標計實系統(tǒng)工具介紹設計組織結構的最終目的是有效的實現(xiàn)組織經(jīng)營目標，這是最根本性的問題。盡管組織的生產(chǎn)業(yè)務明確了，但明確的生產(chǎn)業(yè)務并不等于組織有了經(jīng)營目標，生產(chǎn)業(yè)務要做到什么程度？什么時候做到？怎么做到？用什么來保障等等問題如果不做預期，那么組織就是沒有經(jīng)營目標，是在盲干。所以組織經(jīng)營目標就是組織未來怎么做的的方向，設計組織經(jīng)營目標就是在為組織做戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃，所以在設計組織經(jīng)營目標前一定要詳細進行戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略選擇，可以參考方法較多，如PSET分析法、SWOT分析法、價值鏈分析、波特五力分析、組織資源能力分析等等。在“調研”章節(jié)里，講過調研分三個階段開展，第一階段是組織定位階段，主要對組織的最基本問題的定位；第二階段分兩塊，分別是組織總體戰(zhàn)略思想目標和三總經(jīng)營目標；第三階段是具體計劃階段，又是戰(zhàn)略規(guī)劃向經(jīng)營計劃的分解階段。調研的三個階段是按照先后順序依次開展的，而組織開展調研的主要原因之一就是為了給組織設計經(jīng)營目標提供依據(jù)，組織經(jīng)營目標設計需緊隨調研同步開展。一、組織經(jīng)營目標的內涵組織經(jīng)營目標是在未來的一段時期內，圍繞著組織的生產(chǎn)業(yè)務，將組織預期開展的經(jīng)營業(yè)務轉化成經(jīng)營目標，轉化過程就是組織戰(zhàn)略設計與選擇。由于組織的經(jīng)營業(yè)務主要包括生產(chǎn)業(yè)務及“調研”中的其他預期經(jīng)營業(yè)務轉化而來的，所以組織經(jīng)營目標不僅僅包括生產(chǎn)業(yè)務目標，還應包括組織的其他經(jīng)營業(yè)務目標。組織的所有經(jīng)營目標其實就是一個整體，各經(jīng)營目標間存在著復雜的價值服從關系。為方便敘述，可以從分類的角度將經(jīng)營目標分成戰(zhàn)略規(guī)劃性目標和戰(zhàn)術性目標，戰(zhàn)略規(guī)劃性目標一般都是組織的基礎經(jīng)營目標，基礎經(jīng)營目標需要通過戰(zhàn)術性目標來實現(xiàn)。而無論是戰(zhàn)略規(guī)劃性目標還是戰(zhàn)術性目標都包括若干個具體的目標指標，每個目標指標的實現(xiàn)可能仍然需要戰(zhàn)略及戰(zhàn)術方案支持，所以必須分清不同層次的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術區(qū)別，當然如之前所述，所有目標就是一個整體，要堅持目標間的價值服從關系。組織的基礎經(jīng)營目標一般從三方面考量，第一是組織宗旨理念、初衷使命及社責目標