PAGEPAGE1現(xiàn)代企業(yè)管理補(bǔ)充案例教材：劉建華，李東進(jìn)，趙馨頔.現(xiàn)代企業(yè)管理：理論、案例與實(shí)踐（微課版2版），人民郵電出版社，2025年第2版案例1宗慶后的管理前可口可樂中國總裁杜達(dá)夫曾經(jīng)斷言，可口可樂今后在中國最大的挑戰(zhàn)將來自娃哈哈?？梢院敛豢鋸埖卣f，放眼整個(gè)國內(nèi)飲料屆，娃哈哈無疑都是民族品牌中的佼佼者。娃哈哈如何成為可樂巨人擔(dān)憂的對手？其有什么特別之處？企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后提出的“管理創(chuàng)新三階段”論無疑是對上述疑問最好的解釋。第一階段經(jīng)驗(yàn)管理能人時(shí)代宗慶后所經(jīng)歷的管理第一階段是經(jīng)驗(yàn)管理階段，即宗慶后的個(gè)人英雄主義階段，也就是“有為”的階段。它的特征是能人治廠，憑感覺、靠經(jīng)驗(yàn)管理。這是一種火車頭式的方式，企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作都靠能人拉動，靠其個(gè)人的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)格在發(fā)揮著巨大的作用。在這個(gè)階段宗慶后事必躬親、身先士卒，與員工一起起早貪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的時(shí)代。我們可以想像得到那是一個(gè)什么樣的時(shí)代，娃哈哈憑借著兒童營養(yǎng)液、AD鈣奶等產(chǎn)品馳騁天下，這一時(shí)期，也是宗慶后個(gè)人威權(quán)徹底建立起來的時(shí)期。這個(gè)階段宗慶后最大的管理特色是以親情塑造團(tuán)隊(duì)、以威權(quán)建立權(quán)威，管理上比較粗放，但企業(yè)凝聚力強(qiáng)，鍛造了一個(gè)可以一掃天下的“子弟兵”隊(duì)伍。第二階段科學(xué)管理上個(gè)世紀(jì)90年代中期娃哈哈迎來了自己的第一個(gè)重要的轉(zhuǎn)型時(shí)刻。宗慶后的管理創(chuàng)新，也進(jìn)入第二個(gè)階段。在此階段，宗慶后完成了娃哈哈的幾大管理創(chuàng)新：一是改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，重組企業(yè)股權(quán)，與法國達(dá)能合資；一是逐漸形成聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，建立以通路為平臺的企業(yè)運(yùn)作模式，而這一階段最重要的管理變革，就是宗慶后與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行管理分層授權(quán)，以適應(yīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的形勢。這之后的娃哈哈，在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下屢戰(zhàn)屢勝，“宗氏兵法”開始名揚(yáng)天下，“非常營銷”成為飲料行業(yè)的標(biāo)桿。娃哈哈靠戰(zhàn)略領(lǐng)先創(chuàng)造優(yōu)勢，攀上中國食品飲料行業(yè)的寶座。我們會發(fā)現(xiàn)娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個(gè)賺一個(gè)，當(dāng)娃哈哈出現(xiàn)充裕的現(xiàn)金流和優(yōu)美的企業(yè)增長曲線時(shí)，不斷惹來企業(yè)界對其神話的追逐。第三階段現(xiàn)代管理在進(jìn)入跨國競爭和全面競爭時(shí)代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是宗慶后的第三次管理創(chuàng)新。宗慶后給出的解決方案是企業(yè)流程再造。這里所說的“企業(yè)流程再造”，相比于以通路為平臺的“組織流程再造”，主要區(qū)別是宗慶后開始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面。通過企業(yè)流程再造，可以通過信息化提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策。在經(jīng)過多方面考慮之后，宗慶后聘請美國埃森哲公司為娃哈哈實(shí)施企業(yè)流程再造的“外腦”，主要內(nèi)容包括：實(shí)施應(yīng)用SAP軟件、供應(yīng)鍵優(yōu)化系統(tǒng)（APO）、管理信息系統(tǒng)（ERP），建立企業(yè)科學(xué)的分級授權(quán)體制。從經(jīng)驗(yàn)管理，到科學(xué)管理，再到現(xiàn)代管理，這是企業(yè)變革的必然進(jìn)程，不可逾越。目前大多數(shù)的中國企業(yè)還處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，但是我們很多管理者沒有弄清本企業(yè)所處的進(jìn)程，就盲目套用所謂先進(jìn)的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命結(jié)局。小結(jié)：從“有為”到“無為”，宗慶后完成了他在娃哈哈的“管理三階段”，宗慶后依靠后天的自我修煉，進(jìn)入中國當(dāng)代一流企業(yè)家行列。其“宗氏兵法”成為娃哈哈市場制勝的法寶，“宗氏兵法”造就了獨(dú)一無二的“娃哈哈模式”，這些成功方法的背后是宗慶后個(gè)人思想的閃光。所以很多學(xué)者將宗慶后與張瑞敏相提并論，于是就有了“北有張瑞敏，南有宗慶后”之說。他們兩個(gè)人都是各自行業(yè)的領(lǐng)軍人物，又善于思考，以謀制天下，并且建立了自己相對完善的企業(yè)發(fā)展理論。宗慶后認(rèn)為，從“有為”到“無為”，一是充分地信任部下、充分地授權(quán)，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一；二是推行契約化的管理，也就是制度化的管理，讓契約成為管理中的一只“有形的手”；三是設(shè)置一種最能減少交易成本的分配機(jī)制；四是依靠企業(yè)文化從根本上去改變?nèi)说膬r(jià)值觀念、改變?nèi)说囊庾R，使企業(yè)文化從根本上去改變?nèi)说膬r(jià)值觀念，改變?nèi)说囊庾R，使企業(yè)文化成為管理過程中一只“無形的手”；五是減少管理的內(nèi)容，根據(jù)社會分工的理論盡可能地將一些管理事物交給社會，比如，住房問題、社會保險(xiǎn)問題、子女教育問題，因?yàn)楣芾韮?nèi)容的減少是實(shí)施減少管理的很重要的因素。思考討論題：1．“宗氏兵法”為何能成為娃哈哈的致勝法寶？2．宗慶后為何能成為卓越的企業(yè)家？本案例對我們有哪些啟示？案例2華為從容應(yīng)對美國封殺令的底氣2019年5月16日，美國商務(wù)部以國家安全為由，將華為公司及其70家附屬公司列入管制“實(shí)體名單”，封殺令一出，世界嘩然。5月20日，谷歌表示將遵從美國政府的命令，盡快切斷對華為在多種安卓硬件和軟件上的支持，并不再向華為授權(quán)提供谷歌的各種移動應(yīng)用。失去谷歌意味著華為失去了對安卓操作系統(tǒng)的全部使用權(quán)限。對此，華為以“華為有能力繼續(xù)發(fā)展和使用安卓生態(tài)。華為和榮耀品牌的產(chǎn)品，包括智能手機(jī)和平板電腦，產(chǎn)品和服務(wù)在中國市場不受影響”來正面回應(yīng)。在接受《面對面》專訪時(shí)任正非表示“‘封殺令’，實(shí)質(zhì)是科技實(shí)力的較量?！泵绹恢闭紦?jù)科技世界領(lǐng)先的制高點(diǎn)，在中國迎頭趕超的過程中，華為不是第一個(gè)被美國下達(dá)“封殺令”的中國企業(yè)。早在2018年4月，美國商務(wù)部網(wǎng)站發(fā)布公告，稱中興通訊違反了2017年與美國政府達(dá)成的和解協(xié)議，7年內(nèi)禁止美國企業(yè)向中興通訊出口任何技術(shù)、產(chǎn)品。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)在中興通訊生產(chǎn)的智能手機(jī)和電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等產(chǎn)品中，美國企業(yè)供應(yīng)的零部件約占25%-30%。此禁令一出，中興通訊一度面臨破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。無論是華為的從容應(yīng)對，還是中興的瀕臨破產(chǎn)，兩家中國企業(yè)在美國的“封殺令”下有著截然不同的命運(yùn)，這背后印證的除了中國整體科技創(chuàng)新實(shí)力不容小覷的事實(shí)外，還敲響了中國企業(yè)對于創(chuàng)新技術(shù)自主可控的警鐘，進(jìn)一步鞭策中國企業(yè)需在自主科技創(chuàng)新領(lǐng)域中不斷前行。得技術(shù)者得天下，任正非曾表示：“勝利一定是屬于我們的，因?yàn)槲覀兺耆孔约翰豢棵绹??！比A為的底氣十足，來源于企業(yè)多年對于創(chuàng)新技術(shù)的深入研發(fā)和巨額投入。有報(bào)道稱，華為在全球18萬員工中，研究人員就占到了45%，每年的研發(fā)包括基礎(chǔ)研究的投入占銷售額的15%左右。2018年，華為在研發(fā)方面投入達(dá)到了150億美元。未來5年，研發(fā)經(jīng)費(fèi)將達(dá)到1000億美元。多年的排兵布陣，華為已經(jīng)開始收獲果實(shí)：在硬件方面，已儲備了足夠的芯片和其他關(guān)鍵部件；在軟件方面，打通了手機(jī)、電腦、平板、汽車、智能穿戴等終端，兼容全部安卓應(yīng)用和所有Web應(yīng)用的操作系統(tǒng)“鴻蒙”已經(jīng)面世。無論是硬件還是軟件，對“自主可控”的創(chuàng)新能力，讓華為擁有了對抗世界強(qiáng)國的底氣。資料來源：網(wǎng)易新聞.思考討論題1．美國商務(wù)部為何要封殺中國企業(yè)華為？其深層次的原因是什么？2．華為為何能從容應(yīng)對美國的封殺？對我們有何啟示？案例3南方李錦記思利及人的管理思想1992年，由香港李錦記集團(tuán)創(chuàng)立的南方李錦記有限公司載夢而生。從一開始，南方李錦記就將自己定位于一個(gè)致力于傳播中國優(yōu)秀養(yǎng)生文化為己任的民族企業(yè)。從2002年開始，南方李錦記公司開始大力推崇“思利及人”的文化價(jià)值觀，在整個(gè)公司范圍內(nèi)掀起一場“文化革命”?！八祭叭恕笔且粋€(gè)極富中國傳統(tǒng)文化色彩的概念。事實(shí)上，南方李錦記的母公司就是以醬料生產(chǎn)聞名于華人世界的李錦記集團(tuán)。李錦記一直以來以傳播中國傳統(tǒng)飲食文化和養(yǎng)生文化為宗旨，本身就帶有強(qiáng)烈的傳統(tǒng)文化烙印。李錦記幾代以來一直堅(jiān)持家族企業(yè)的定位，其100多年的經(jīng)營過程中，滲透著看似與冷酷的現(xiàn)代商業(yè)文明格格不入的中國式溫情。一個(gè)典型的例子是，李錦記有一個(gè)供應(yīng)商，已經(jīng)與之合作了100多年，歷經(jīng)整整三代人。對一個(gè)像李錦記這種規(guī)模的大公司來說，與一個(gè)供應(yīng)商維持了如此長久的合作關(guān)系，即便是他們以往合作再成功，也是很難想象的，而李錦記一直沒有改弦易轍，除了用華人基于私人關(guān)系的商業(yè)文化來解釋，顯然也缺少其他更充分的理由。這種深層的傳統(tǒng)氣質(zhì)，是“思利及人”在李錦記成為核心價(jià)值觀的土壤。李惠森在談到思利及人的淵源時(shí)說，自己小時(shí)候，有人將珍藏多年的字畫送給了父親李文達(dá)，其中一句“修身豈為名傳世，做事惟思利及人”引發(fā)了李文達(dá)的共鳴，尤其是“做事惟思利及人”，李文達(dá)認(rèn)為這句話與家族多奶奶的處世經(jīng)商之道非常契合，因此將“思利及人”四個(gè)字單獨(dú)裝裱起來掛在辦公室。從此之后，這句話便成為李錦記家族為人做事的基本原則。當(dāng)李惠森成為南方李錦記的主事者之后，便對之作了前所未有的闡發(fā)與傳播，使這句話幾乎成為南方李錦記的標(biāo)志。何謂“思利及人”？拋開復(fù)雜的語義解釋，南方李錦記以一個(gè)簡單的小細(xì)節(jié)讓人感受到這個(gè)口號的內(nèi)在意義。出門在外，接到上司的電話是公司職員們都習(xí)以為常的事，更習(xí)慣的是上司一般都會直入主題，“你現(xiàn)在在哪里？”“事情進(jìn)展如何”等等。但這不是南方李錦記的員工們所習(xí)慣的方式，不管是來自上司還是其他同事的電話，一般都會首先問：“你現(xiàn)在方不方便？”“打擾你嗎？”等等。這就是李錦記“思利及人”的內(nèi)涵：做事要從對方的立場出發(fā)，首先考慮到對方的利益，才能建立良好的合作關(guān)系。這也就是孔子所說的“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，簡言之，為己為人，為人為己。李惠森對此作出的進(jìn)一步解釋是：人活著總是希望為自己爭取利益，但是非?，F(xiàn)實(shí)的是，這個(gè)利益不會自己走來，它的獲得是有條件的，比如商人要賺錢，就必須先滿足顧客的需求，讓顧客獲得好處；教師要成功，就要讓學(xué)生學(xué)有所獲和學(xué)有所用；而在生活中，只有當(dāng)你給別人帶來好處的時(shí)候，你自己才能“得利”。這種思維方式其實(shí)就是客戶價(jià)值的邏輯。在現(xiàn)代商業(yè)世界，人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁，合作已經(jīng)成為最常見的行為方式，而要保證合作順利，每個(gè)人、每個(gè)組織如果都能拋棄自身私利優(yōu)先的做法，先考慮別人的利益，才可能促成雙贏的合作關(guān)系。因此，“只有讓別人當(dāng)冠軍，自己才能當(dāng)冠軍”，是李惠森向南方李錦記公司上下注入的核心理念。南方李錦記剛開始價(jià)值觀傳遞的工作時(shí)，主要方式就是由李惠森和其它幾位主要管理人員，利用會議或其它機(jī)會和其它同事分享，但后來他們發(fā)現(xiàn)，這樣做的效果有限。領(lǐng)導(dǎo)人如果不講，就根本沒人提起這個(gè)話題，而且由于沒有標(biāo)準(zhǔn)說法，聽過的人也各有各的理解。這樣一來，企業(yè)文化就變成了少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人口中的專業(yè)名詞，與公司日常機(jī)制基本不發(fā)生聯(lián)系。之后，李惠森決定建立一個(gè)企業(yè)文化的傳播系統(tǒng)，李惠森認(rèn)為最重要的就是，文化應(yīng)該簡單而容易傳播。在這種認(rèn)知基礎(chǔ)上，李惠森與管理層最后達(dá)成了共識，那就是將“思利及人”的核心歸納為幾個(gè)要素，而且一定要用簡單、通俗、直白的語言形式表達(dá)出來，要做到“三年級學(xué)生都能看懂”。經(jīng)過多次討論，他們提出了“思利及人”的三要素：換位思考、關(guān)注對方感受和直升機(jī)思維（意即站在高處看問題，有全局觀）。這個(gè)以“簡單、標(biāo)準(zhǔn)”為基本特征的傳播系統(tǒng)的建立，大大增強(qiáng)了“思利及人”價(jià)值觀的傳播有效性。事實(shí)上，幾乎所有得到了成功傳遞的價(jià)值觀和理念，其傳播所遵循的都是這種原則：簡單易懂，直達(dá)人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”為主題出版了一本著作《思利及人的力量》，這本書不僅僅對思利及人的內(nèi)涵做了最為系統(tǒng)的闡釋，其最大的特色就是，將思利及人包含的那些“空中”原則，放在極其日常和生活化的環(huán)境中來解讀，使員工和讀者能夠借助最淺顯的表達(dá)形式來得到對價(jià)值觀的透徹了解，對價(jià)值觀的有效傳遞起到了極大的促進(jìn)作用。據(jù)說，一些從南方李錦記離職后自創(chuàng)咨詢公司的員工，都會將這本書當(dāng)作自己授課的教材。思考討論題：1．中國傳統(tǒng)的管理思想對我們今天的管理實(shí)踐有何積極意義？2．李錦記的管理文化為何能夠落地生根？對我們有何啟示？案例4“故宮博物院”微博為何頻頻出圈？一只貓，一場雪，都可以讓故宮出圈。2010年3月，面對互聯(lián)網(wǎng)大潮，故宮博物院開通新浪微博官方賬號。600多歲的故宮插上數(shù)字化翅膀，正變得越來越年輕。目前，故宮博物院微博粉絲數(shù)超過一千萬，它是如何做到頻頻出圈的？一起來看看它的運(yùn)營秘籍！#故宮冰雪過大年#結(jié)合北京2022年冬奧會的熱點(diǎn)介紹清代冰上運(yùn)動1.講述新時(shí)代故宮的文化故事故宮是一本讀不完的書。廣大網(wǎng)民渴望走近故宮，了解它所承載的悠長歷史，欣賞它所珍藏的文物，想通過故宮得到更深的中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的滋養(yǎng)。為了滿足這一需求，故宮博物院微博以院藏的186萬余件套珍貴文物、擁有600余年歷史的古建筑群及各類展覽、學(xué)術(shù)成果為依托，通過充滿創(chuàng)意的手段、生動形象的語言、符合網(wǎng)絡(luò)環(huán)境特點(diǎn)的互動形式向網(wǎng)友講述新時(shí)代故宮的文化故事。2020年上線“云游故宮”文化專題2020年初，新冠肺炎疫情暴發(fā)，根據(jù)疫情防控工作需要，故宮博物院閉館。與此同時(shí)，國內(nèi)觀眾的春節(jié)假期延長，開學(xué)復(fù)工推遲。在家宅著怎么辦？故宮博物院微博為網(wǎng)友送上一份“云游故宮”指南，并介紹“云游故宮”的工具大禮包。比如用來看建筑的“全景故宮”“V故宮”，用來看文物的“數(shù)字文物庫”“故宮名畫記”“數(shù)字多寶閣”，用來看展覽的“故宮展覽”App，以及官網(wǎng)上的虛擬展覽等，讓廣大網(wǎng)友足不出戶就可以逛故宮、看展覽、賞文物、學(xué)歷史。2.邀網(wǎng)友共賞故宮之美故宮博物院不僅是一座博物館，還守護(hù)著世界上規(guī)模最大、保存最完整的木結(jié)構(gòu)宮殿建筑群，承載著為世界所認(rèn)知的中華文化形象，是中華歷史之美、山河之美、文化之美的化身。古建筑美圖類微博為了讓廣大網(wǎng)民們能夠及時(shí)地欣賞紫禁城美景，感受世界文化遺產(chǎn)的魅力，故宮博物院微博定期通過圖片、視頻、直播等形式全方位展現(xiàn)紫禁城在春夏秋冬等不同時(shí)節(jié)、朝暮陰晴等不同氣象下的獨(dú)特景致。此外，隨著故宮博物院文物數(shù)字影像采集工作的不斷推進(jìn)，故宮博物院所藏的珍貴文物逐漸擁有了自己的多角度高清“證件照”。這為廣大網(wǎng)友欣賞文物之美，提供了更多的可能。2021年國慶文化專題#在故宮看見中國色彩#故宮博物院微博還從使用場景、時(shí)令主題、視覺元素等不同角度發(fā)布文化類微博，創(chuàng)作更多滿足網(wǎng)民文化需求和增強(qiáng)精神力量的微博內(nèi)容，比如去年國慶期間就從文物中選用了中國紅等元素，讓廣大網(wǎng)友在視覺與精神的雙重享受中，不斷保持對中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的興趣。3.無“微”不至為踐行“讓文物說話，讓歷史說話，讓文化說話”的文化傳播發(fā)展理念，故宮博物院微博會在第一時(shí)間發(fā)布圖文詳細(xì)的資訊類內(nèi)容，如開放公告、展覽信息等，并有專門的值班編輯及時(shí)回復(fù)網(wǎng)友在參觀游覽中遇到的問題。每逢春季，推出故宮賞花地圖幫助網(wǎng)友線下尋花結(jié)合線下觀眾不同季節(jié)的參觀游覽需求，故宮博物院微博還會特別制作春季賞花、夏日避暑、秋季賞銀杏、冬季賞雪等不同版本的“季節(jié)限定”導(dǎo)覽指南。新媒體時(shí)代，文博政務(wù)號除了要及時(shí)快速發(fā)布資訊、嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確介紹文物、客觀真實(shí)展示古建筑之外，還需要有平易近人的姿態(tài)、引人入勝的創(chuàng)意、自然文雅的表達(dá)。展示文物，同時(shí)也彰顯中國文化自信2018年，某國際品牌發(fā)布的一則筷子廣告引發(fā)廣泛討論。故宮博物院微博當(dāng)即從文物庫的百萬余件文物中找出看似“平平無奇”的九雙筷子，用素凈清雅的背景反襯出九雙文物筷子的精“宮”細(xì)作（也有網(wǎng)友將其稱為“真正的頂奢”）。而最簡明也最有力的文字——“中國的筷子，每一雙，都不簡單”表明了故宮作為中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化代表的立場與擔(dān)當(dāng)，也激發(fā)了廣大網(wǎng)友的文化自豪感。該條微博轉(zhuǎn)發(fā)量近11萬，閱讀量近8000萬。如今，擁有獨(dú)特表達(dá)方式與視覺風(fēng)格的故宮博物院微博，在網(wǎng)民和故宮之間搭建起一座橋梁，讓更多人通過這座橋愛上故宮這種“生活方式”，并樹立正確的審美觀、價(jià)值觀，共同感受中國氣派、中國風(fēng)范！從群眾中來，到群眾中去，故宮博物院將繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)空間與廣大網(wǎng)友對話交流、共同成長。思考討論題：1．結(jié)合案例，請談?wù)勎⒉┑臓I銷價(jià)值。2．故宮博物院是如何借助展示文物展現(xiàn)中國文化自信的？

案例5海底撈的企業(yè)文化四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司從最初的麻辣燙小攤，到全國知名的餐飲連鎖，董事長張勇付出了巨大的努力，公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值，創(chuàng)造客戶價(jià)值。海底撈富有特色的企業(yè)文化，成為其他企業(yè)爭相模仿的對象，營造溫暖的家文化，給予員工平等的尊重，帶給顧客五星級的服務(wù)，使得海底撈成為餐飲連鎖的一個(gè)奇跡。企業(yè)文化是近來企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念，企業(yè)文化是抽象的，因?yàn)樗嬖诿恳晃粏T工的思想中，同時(shí)企業(yè)文化又是具體的，它表現(xiàn)在企業(yè)員工的行為中。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它能激發(fā)員工的潛力，凝聚員工的向心力，創(chuàng)造員工的歸屬感，賦予員工榮譽(yù)感。海底撈的企業(yè)文化是海底撈一直引以為傲的，深入每一位員工的內(nèi)心，再由員工感染每一位顧客，海底撈真正達(dá)到了將企業(yè)文化深入人心的程度。海底撈是典型的餐飲連鎖企業(yè)，對于餐飲管理來說，收獲人心是其中一大重點(diǎn)。海底撈董事長張勇深諳這一道理，提出了“把員工當(dāng)作家人”這一理念，24年海底撈一直在做這件事。海底撈的新員工入職時(shí)會有員工培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容細(xì)致到如何使用ATM機(jī)、如何乘坐地鐵，這不僅僅是員工培訓(xùn)，而是在幫助來自農(nóng)村的員工融入這個(gè)企業(yè)、融入這個(gè)城市。海底撈有獨(dú)特的師徒制，每一位員工都有自己的“師傅”，這樣可以消除員工的不安全感，能夠幫助員工盡快融入集體中來。餐飲行業(yè)大多都是包吃包住，但是很多餐飲企業(yè)人員住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底撈的宿舍房間設(shè)施齊全，有正規(guī)的物業(yè)，甚至連衣物都有專門的阿姨來洗。海底撈的補(bǔ)貼政策相比與其他企業(yè)也要高出很多，有交通補(bǔ)助、餐飲補(bǔ)助、話費(fèi)補(bǔ)助等。在海底撈還有一種特殊的補(bǔ)助叫“嫁妝”，店長及以上級別員工離職，會得到企業(yè)給的一筆錢，但是拿走“嫁妝”的至今只有三人，這是海底撈對員工的一種承諾，這個(gè)承諾讓海底撈的員工流動率每個(gè)月只有10%左右，店長以上級別的員工基本不會流動，而其他大部分企業(yè)員工流動率在20%以上。海底撈在全國50多個(gè)城市擁有200多家直營店，如今業(yè)務(wù)也開展到了海外，擁有四萬多名員工，面對這么多的員工張勇很謹(jǐn)慎，對人力資源這一部分很有規(guī)劃，他認(rèn)為激勵(lì)是過河的獨(dú)木橋，而授權(quán)則是一根平衡木。在海底撈，激勵(lì)機(jī)制隨處可見，領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)保持和員工在一起的狀態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)員工有做得好的地方就會進(jìn)行激勵(lì)，有的是口頭激勵(lì)，特別優(yōu)秀的還會申請物質(zhì)和金錢獎(jiǎng)勵(lì)。新員工入職時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會進(jìn)行自我介紹，向員工展示那些東西是員工應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方，并且堅(jiān)持和員工站在同一戰(zhàn)線上，這樣就能激發(fā)員工的斗志。而對于創(chuàng)新這一塊，海底撈也有自己的小創(chuàng)意，例如在成都分店就有三塊板，黑、黃、紅三種顏色分別代表沒有創(chuàng)意、有創(chuàng)意但不能推廣、有創(chuàng)意并且可以全國推廣，員工都努力不讓自己的名字出現(xiàn)在黑板上，因此海底撈的創(chuàng)新層出不窮。有些在全公司推廣的創(chuàng)意，該推廣的創(chuàng)意會以提出該建議的員工的名字來命名，這種做法激勵(lì)員工不斷創(chuàng)新。充分信任合理授權(quán)，只有授權(quán)才是信任員工的表現(xiàn)，海底撈通過有效的授權(quán)和放權(quán)來激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。上至區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權(quán)，不用過問上級領(lǐng)導(dǎo)；下至普通員工能夠根據(jù)實(shí)際情況作出判斷，自主決定是不是可以給客人免費(fèi)送一些小菜，甚至遇到不滿意想免單的顧客時(shí)，員工可以及時(shí)做出決定，避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對這個(gè)“大家庭”的歸屬感會更加強(qiáng)烈。授權(quán)是對員工的尊重，尊重員工才能實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，最終才能創(chuàng)造客戶價(jià)值。海底撈的變態(tài)服務(wù)備受稱贊，在海底撈等餐的時(shí)候，能夠享受免費(fèi)水果、免費(fèi)茶水、免費(fèi)美甲，免費(fèi)上網(wǎng)，免費(fèi)玩牌等服務(wù)，在廁所還能免費(fèi)刷牙、補(bǔ)妝。吃飯時(shí)能夠及時(shí)送上你所需要的物品，例如袖套圍裙等，海底撈還提供手機(jī)套和熱毛巾，這樣的服務(wù)堪比在飛機(jī)上所享受的服務(wù)。海底撈菜品豐富，價(jià)錢公道，分量足，還能點(diǎn)半份菜，沒吃沒動的還可以退菜。海底撈就是敢于突破常規(guī)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。出去吃飯等位的現(xiàn)象很常見，但大都是干等，海底撈卻把等待變成了一種享受，把等待變成了一件容易的事，留住了更多的顧客。2017年海底撈的老鼠事件引起了社會的廣泛關(guān)注，大眾都以為會看到海底撈公關(guān)的各種解釋，但是到來的只有公關(guān)的道歉以及坦誠，這令大眾措手不及，無一例外地選擇原諒海底撈。網(wǎng)上還流傳著這樣一句話來形容這個(gè)公關(guān)危機(jī)：這個(gè)鍋我背，這個(gè)錯(cuò)我改，員工我養(yǎng)。如此坦率的企業(yè)、人性化的管理、誠摯的服務(wù)，最終贏得了大家的青睞。資料來源：曾晗,張?zhí)?海底撈企業(yè)文化探析[J].中國市場,2018,No.974(19):85-86.思考討論題：海底撈的企業(yè)文化有何特點(diǎn)？對我們有哪些啟示？案例6海天輕紡集團(tuán)的敏捷制造當(dāng)前，紡織企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)、工藝裝備落后、產(chǎn)能過剩、勞動力成本上升等因素的影響。面對這些因素的影響，工業(yè)化與信息化、智能化的結(jié)合是紡織行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。許多紡織企業(yè)通過兩化深度融合，讓互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，如研發(fā)設(shè)計(jì)的網(wǎng)絡(luò)化，生產(chǎn)過程的自動化、智能化和敏捷化，管理過程的數(shù)字化，營銷環(huán)節(jié)電子化，物流現(xiàn)代化等，從而提升紡織服裝企業(yè)的市場競爭力。福建海天輕紡集團(tuán)是福建面料供應(yīng)龍頭企業(yè)，2014年產(chǎn)值為8.6億元，客戶包括優(yōu)衣庫、迪卡儂、哥倫比亞等知名品牌。但相對銷售額，利潤卻只有5%，在產(chǎn)能過剩的壓力之下，海天輕紡開始嘗試“敏捷制造”。海天輕紡的“敏捷制造”是一種類似于自助餐的銷售模式，即按照用戶的需求來提供服務(wù)，在解決庫存問題的同時(shí)，又能夠在出現(xiàn)“爆款”缺貨現(xiàn)象時(shí)能做出快速反應(yīng)。其核心是對市場需求的快速反應(yīng)，先生產(chǎn)一部分的成衣測試市場，比如三分之一，然后依據(jù)市場實(shí)際銷售情況來決定是否補(bǔ)貨，補(bǔ)貨部分并不是成品而是原材料（可能是衣服裁片或布匹），一方面可以通過快速生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)快速供貨，但另一方面如果銷售情況不理想，設(shè)計(jì)師可以直接通過和客戶進(jìn)行互動將原材料進(jìn)行改款。海天輕紡?fù)ㄟ^對生產(chǎn)經(jīng)營全鏈條的信息化、智能化進(jìn)行改造，引進(jìn)了數(shù)控技術(shù)生產(chǎn)線和信息化設(shè)備管理系統(tǒng)；在銷售渠道方面，依托“互聯(lián)網(wǎng)＋”的電商模式，同時(shí)在線下只開設(shè)少量的實(shí)體體驗(yàn)店。事實(shí)證明，與改造前相比，車間的日產(chǎn)量比去年提高了2t，而用工數(shù)量卻從40人減少到28人，既節(jié)省了企業(yè)成本，又大幅提高了生產(chǎn)效率和合格率。據(jù)測算，“敏捷制造”方案可將其利潤提高到15%。思考討論題：結(jié)合本案例，請談?wù)劽艚葜圃烊绾螏椭徔椛a(chǎn)企業(yè)提升生產(chǎn)競爭力。案例7一次難得的技術(shù)攻關(guān)——天津空管分局氣象設(shè)備維修側(cè)記民航天津空管分局經(jīng)過艱難的技術(shù)攻關(guān)，成功修復(fù)芬蘭進(jìn)口氣象觀測設(shè)備閃電探測儀。2013年11月13日，閃電探測儀突然出現(xiàn)故障，經(jīng)氣象機(jī)務(wù)室機(jī)務(wù)員檢查，屬于主板故障，需要更換。機(jī)務(wù)員第一時(shí)間與芬蘭廠家取得聯(lián)系，希望對方能提供設(shè)備配件和技術(shù)指導(dǎo)。但廠家答復(fù)說，不提供該設(shè)備配件和維修服務(wù)，只提供整體主板，而且采購報(bào)價(jià)10余萬元人民幣，設(shè)備要從原產(chǎn)國美國購買，再經(jīng)芬蘭廠家測試后才能供貨，供貨期最快也要1個(gè)多月時(shí)間。面對國外廠家的設(shè)備壟斷，民航天津空管分局氣象機(jī)務(wù)室“精進(jìn)”班組沒有采取妥協(xié)與坐等的方式，而是主動出擊，發(fā)揚(yáng)班組敢于向難題挑戰(zhàn)的一貫傳統(tǒng)和迎難而上的精神，依靠團(tuán)隊(duì)的技術(shù)創(chuàng)新能力，組織班組成員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，決心自行修復(fù)設(shè)備故障，打破國外廠家對設(shè)備配件壟斷的困局。氣象機(jī)務(wù)室“精進(jìn)”班組成立技術(shù)攻關(guān)小組，大家憑借豐富的維修經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的業(yè)務(wù)知識，確定了設(shè)備故障的具體位置。為最終確定故障點(diǎn)，小組成員明確分工、群策群力，分頭查閱相關(guān)技術(shù)資料，逐步縮小故障范圍。在大家的共同努力下，經(jīng)過反復(fù)測試，最終查找到了故障元件——供電單元上的氧化鋅壓敏電阻。故障點(diǎn)找到了，但這種電阻的購買卻成了另一個(gè)難題。相比較普通電阻，這種電阻國內(nèi)廠商很少生產(chǎn)。技術(shù)攻關(guān)小組再次發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，大家分頭通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行查找，聯(lián)系相關(guān)國內(nèi)元器件廠商。功夫不負(fù)有心人，在聯(lián)系了十幾家廠商后，終于找到并成功訂購了此型號的壓敏電阻。電阻到貨后，技術(shù)攻關(guān)小組立即組織專人對其進(jìn)行測試。經(jīng)測試，電阻技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)符合要求，接下來的另一個(gè)考驗(yàn)就是要在如此集成度高的電路板上進(jìn)行電阻精確焊接。不過，這件事難不倒機(jī)務(wù)員，因?yàn)楹鸽娐钒迨菣C(jī)務(wù)員入職的“必修課”。在技術(shù)攻關(guān)小組成員的默契配合下，順利將電阻焊接。隨后，大家對閃電探測儀進(jìn)行了恢復(fù)安裝，經(jīng)過測試，儀器運(yùn)行穩(wěn)定。經(jīng)過10多天的技術(shù)攻關(guān)，氣象機(jī)務(wù)室“精進(jìn)”班組成功修復(fù)了閃電探測儀，既縮短了設(shè)備維修周期，確保了設(shè)備運(yùn)行安全，又節(jié)約了維修資金，擺脫了進(jìn)口設(shè)備配件購買貴、維修慢的束縛，為氣象設(shè)備維修保障工作積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。思考討論題：結(jié)合案例，試分析進(jìn)口設(shè)備對我國企業(yè)的有利和不利之處有哪些？如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)口設(shè)備的改造？案例8質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)——IBM、Intel與Microsoft的個(gè)人電腦市場之戰(zhàn)IBM公司，這個(gè)電腦行業(yè)的巨人，在1984年達(dá)到了利潤的最高點(diǎn)65.8億美元，但1992年，IBM不得不宣告其虧損額高達(dá)54.6億美元，全年的利潤為-49.7億美元，伴隨而來的是瘋狂的裁員，1992年至1993年短短的兩年時(shí)間內(nèi)，IBM五度裁員，10萬人失業(yè)，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個(gè)月內(nèi)就從100多美元降到11年來的最低點(diǎn)——48.375美元。50年代，IBM開始進(jìn)入電腦行業(yè)，隨后就勢不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領(lǐng)了工商界電子電腦市場。60年代，IBM成功地開發(fā)出自我相容但與其他廠家及以往機(jī)器并不相容的360大型電腦，給電腦行業(yè)的其他競爭對手當(dāng)頭一棒，并推動了美國和世界電腦市場的迅速擴(kuò)張。1969年，IBM以72億美元的營業(yè)收入和9億美元的凈收益，當(dāng)之無愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場佔(zhàn)有率壟斷了美國大型電腦市場。1985年，IBM個(gè)人電腦占據(jù)了工商界市場80%的份額。在IBM取得巨大成功的時(shí)候，IBM的高層決策者們沉迷于已經(jīng)取得的成績，對于新的富有巨大魅力的行業(yè)領(lǐng)域——個(gè)人電腦卻視而不見，1965年定位于科研電腦市場的資料設(shè)備公司改變矛頭，率先向市場投放了小型電腦。而后起之秀蘋果公司也不甘落后，在1977年研製出記憶體少、沒有資料庫、速度慢、計(jì)算能力差但價(jià)格十分低廉的產(chǎn)品，達(dá)到了17年來的最低價(jià)。在資料設(shè)備公司、蘋果相繼進(jìn)入個(gè)人電腦市場平分秋色的時(shí)候，IBM由于只重視短期的資金回收率和投資回報(bào)率，沒有看到如果打開了個(gè)人電腦市場并占領(lǐng)霸主地位，對公司的發(fā)展的無可估量的幫助，知識一味沉溺于大型電腦市場獲得的成功，對資料設(shè)備公司、蘋果公司進(jìn)入個(gè)人電腦市場的個(gè)人電腦視而不見。直到1986年即將退休的董事長福蘭克?卡里組成一支富有創(chuàng)新精神的個(gè)人電腦專家研究小組，IBM才開始進(jìn)入個(gè)人電腦領(lǐng)域，一年后推出記憶體、性能遠(yuǎn)勝于蘋果機(jī)的IBM-PC機(jī)電腦，但為時(shí)已晚，無論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠(yuǎn)是第一”的神話因此破滅。如果說1987年IBM推出的最優(yōu)質(zhì)的IBM-PC機(jī)為IBM公司挽回了很大一部分個(gè)人電腦市場，那么，1986年IBM為了彌補(bǔ)自己長期以來坐視個(gè)人電腦發(fā)展的失誤，決定短期內(nèi)推出優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的個(gè)人電腦，而將中央處理器晶片CPU交給了Intel公司，將DOS作業(yè)系統(tǒng)交給了Microsoft，則是培養(yǎng)了自己未來的敵人，在不知不覺中培養(yǎng)壯大了Intel和微軟公司，并為其發(fā)展壯大提供了廣闊的空間。Intel和Microsoft激進(jìn)而富有創(chuàng)造力的年輕人深信個(gè)人電腦將成為主宰未來的產(chǎn)品，作為主人的IBM卻根本沒將他們放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft則不斷加緊進(jìn)攻，逐漸代替了IBM在個(gè)人電腦世界的主導(dǎo)地位。與此同時(shí)，康柏公司首先采用Intel公司發(fā)明的奔騰386機(jī)晶片開發(fā)出攜帶型電腦。接著德爾公司以其獨(dú)特的郵遞銷售方式使個(gè)人電腦售價(jià)大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑戰(zhàn)。1982年Intel和Microsoft的股票價(jià)值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯(lián)合起來的股票價(jià)值就超過了IBM。到1992年底，已經(jīng)高于IBM市場價(jià)值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續(xù)惡化，釀成了美國歷史上最高的公司虧損記錄——49.7億美元。2013年3月15日晚，央視3·15晚會曝光蘋果手機(jī)在中國市場實(shí)施不同于國外的售后政策，其在中國宣稱的“以換代修”、“整機(jī)交換”并沒有真正實(shí)現(xiàn)更換整機(jī)，而通常沿用舊手機(jī)后蓋，以逃避中國手機(jī)“三包”規(guī)定，涉嫌歧視中國消費(fèi)者。隨后，在沒有開通企業(yè)微博的情況下，蘋果公司通過@新浪科技發(fā)布名為《蘋果回應(yīng)央視315報(bào)道》的官方聲明，聲明稱“蘋果公司致力于生產(chǎn)世界一流的產(chǎn)品，并為所在市場的消費(fèi)者提供無與倫比的用戶體驗(yàn)。這也是為什么我們在每一家蘋果零售店的GeniusBar天才吧提供深受消費(fèi)者喜愛的面對面支持。我們也與全國270多個(gè)城市的超過500個(gè)授權(quán)服務(wù)點(diǎn)密切合作。我們的團(tuán)隊(duì)一直努力超越消費(fèi)者的期望，并高度重視每一位消費(fèi)者的意見和建議。”3·15晚會結(jié)束后，大批媒體記者一起來到蘋果西單大悅城店。在現(xiàn)場，一些消費(fèi)者看了電視節(jié)目后來討說法。對于蘋果手機(jī)如何執(zhí)行整機(jī)交換政策，店內(nèi)工作人員表示暫時(shí)還不能回答，會通知蘋果公司公關(guān)人員予以解釋。該店負(fù)責(zé)人王先生聯(lián)系了蘋果公司公關(guān)部門，王先生稱相關(guān)負(fù)責(zé)人將來到店內(nèi)，但記者始終未見到。這位王先生提供的媒體熱線座機(jī)號碼也無人接聽。3月16日上午，多名記者來到蘋果公司北京辦公地點(diǎn)進(jìn)行采訪，雖然燈是亮著的，但始終沒有人出現(xiàn)。之后連續(xù)多天，央視《新聞聯(lián)播》、《焦點(diǎn)訪談》、CCTV2《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》等不斷曝光蘋果相關(guān)問題。2013年3月23日，蘋果公司二度回應(yīng)：中國消費(fèi)者享有蘋果最高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，“我們的政策完全符合本地法律法規(guī)，蘋果在中國所提供的保修政策和在美國及世界各地大致相同”。3月25日，《人民日報(bào)》連續(xù)5天“炮轟”蘋果。3月29日，央視記者采訪蘋果總部未果，被拒視頻網(wǎng)上瘋傳。4月1日晚間，蘋果中文官網(wǎng)在主頁醒目位置，增加了蘋果CEO蒂姆·庫克《致尊敬的中國消費(fèi)者的一封信》。蘋果表示，對過去兩周里收到的在中國維修和保修政策的反饋意見進(jìn)行了“深刻的反思”，意識到對外溝通不足而導(dǎo)致外界認(rèn)為蘋果“態(tài)度傲慢，不在意或不重視消費(fèi)者的反饋”，并對此表示“誠摯的歉意”。同時(shí)，蘋果提出四項(xiàng)改進(jìn)，包括iPhone4和iPhone4S維修政策、在Apple官方網(wǎng)站上提供簡潔清晰的維修和保修政策說明、加大力度監(jiān)督和培訓(xùn)Apple授權(quán)服務(wù)提供商，以及確保消費(fèi)者能夠便捷地聯(lián)系A(chǔ)pple以反饋服務(wù)的相關(guān)問題。對于此前被廣泛質(zhì)疑的保留后蓋的維修方式，蘋果稱，對iPhone4和iPhone4S維修政策進(jìn)行改進(jìn)，自2013年4月起，Apple將iPhone4和iPhone4S服務(wù)包升級為全部采用新部件的設(shè)備更換，并且自更換之日起重新計(jì)算1年保修期。思考討論題：在此次電腦市場之戰(zhàn)中，暴露出IBM、Intel與Microsoft這三個(gè)公司在質(zhì)量管理方面存在哪些主要問題？案例9上海錦江國際發(fā)展股份有限公司的籌資計(jì)劃上海錦江國際發(fā)展股份有限公司(以下簡稱錦江國際)是由上海新亞(集團(tuán))聯(lián)營公司改制而成的。1993年6月，上海新亞(集團(tuán))聯(lián)營公司以定向募集方式設(shè)立上海新亞(集團(tuán))股份有限公司，1994年11月，又改制為社會募集股份有限公司，發(fā)行B股1000萬股(錦江B股，900934)，并于同年12月15日在上交所上市交易，1996年10月11日，公司A股2500萬股(G錦江，600754)在上交所上市交易。通過“送轉(zhuǎn)股”、內(nèi)部職工股上市、增發(fā)和股權(quán)分置等方式，截止到2006年12月31日，公司總股本達(dá)到60324．07萬股。錦江國際是國內(nèi)酒店業(yè)的龍頭企業(yè)，其經(jīng)營范圍非常廣泛，其中賓館、餐飲、食品生產(chǎn)及連鎖經(jīng)營、旅游等為核心業(yè)務(wù)。截至2006年12月，錦江國際投資、加盟和管理的星級酒店總數(shù)達(dá)到92家，經(jīng)濟(jì)型酒店65家。2006年度酒店投資業(yè)務(wù)、酒店管理業(yè)務(wù)及連鎖餐飲業(yè)務(wù)的毛利率分別達(dá)到81．84％、92．33％、46．95％。1．行業(yè)發(fā)展趨勢和市場競爭格局中國加入WTO之后，北京和上海又分別成功取得了2008年奧運(yùn)會和2010年世博會的舉辦權(quán)，中國與各國的經(jīng)濟(jì)文化交流將更廣泛、更深入。中國穩(wěn)定的社會環(huán)境和豐富的旅游資源，持續(xù)吸引著世界各國的客人。1990～2006年間，我國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入年平均增長率為14．29％，農(nóng)村人均純收入年平均增長率為11．48％，我國居民收入不斷提高，節(jié)假日增多以及帶薪休假制度的執(zhí)行，國內(nèi)旅游呈現(xiàn)不斷增長的趨勢。根據(jù)國家有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，2006年我國入境旅游人數(shù)1．25億人次，比上年增長3．87％；國內(nèi)出境人數(shù)達(dá)3452萬人次，增長11．3％，其中因私出境占出境人數(shù)的83．4％；國內(nèi)旅游人數(shù)13．94億人次，比上年增長10．0％；全國旅游業(yè)總收入8911億元，比上年增長15．94％。據(jù)預(yù)測，我國出入境旅游、國內(nèi)旅游和商務(wù)旅游等市場仍會適度增長?？梢姽舅幮袠I(yè)發(fā)展趨勢良好。錦江國際近幾年一直致力于提高投資效益、產(chǎn)業(yè)規(guī)模和競爭能力，這些舉措給公司的發(fā)展提供了條件。但市場競爭也正在加劇，一些國際酒店集團(tuán)將其發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在中國，國內(nèi)酒店集團(tuán)發(fā)展步伐紛紛加快，公司在管理、品牌、網(wǎng)絡(luò)、人才等方面的核心競爭力受到越來越大的挑戰(zhàn)。2．公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司確立了“國際化、品牌化、市場化”的發(fā)展戰(zhàn)略，以專業(yè)化的星級酒店管理為核心業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，并通過投資錦江之星旅游有限公司和上海錦江國際旅館投資有限公司分享經(jīng)濟(jì)型旅館的發(fā)展成果，繼續(xù)拓展連鎖中西快餐的投資經(jīng)營，進(jìn)一步提升公司的核心競爭能力，保持本公司在國內(nèi)同行業(yè)市場的領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。為實(shí)施上述發(fā)展戰(zhàn)略，公司2005年第一次臨時(shí)股東大會作出決議，擬將若干酒店資產(chǎn)增資于上海錦江國際旅游投資有限公司，并繼續(xù)對旗下酒店投資業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，擇機(jī)轉(zhuǎn)讓與酒店管理業(yè)務(wù)不匹配的酒店資產(chǎn)，轉(zhuǎn)讓所得用于收購酒店品牌、酒店管理公司及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。通過上述資產(chǎn)及業(yè)務(wù)的進(jìn)一步整合，公司與控股股東之間的分工協(xié)作關(guān)系將更加明晰，酒店集團(tuán)將會更專注于發(fā)展酒店資產(chǎn)投資及經(jīng)濟(jì)型旅館等業(yè)務(wù)。3．公司2007年度經(jīng)營計(jì)劃在酒店管理業(yè)務(wù)方面，2007年公司將繼續(xù)推進(jìn)酒店管理公司規(guī)?；蛧H化進(jìn)程。年內(nèi)新簽管理合約不少于2000間客房；強(qiáng)化酒店品牌建設(shè)，統(tǒng)一和強(qiáng)化成員酒店品牌形象；實(shí)施“忠誠客戶計(jì)劃”，培養(yǎng)、擴(kuò)大錦江品牌忠誠客戶群體；深化酒店標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作體系的建設(shè)與推廣，繼續(xù)在外管酒店推廣實(shí)行品牌手冊、核心標(biāo)準(zhǔn)；實(shí)現(xiàn)中央預(yù)訂系統(tǒng)的全面應(yīng)用，加大錦江酒店電子商務(wù)網(wǎng)站的推廣力度；發(fā)揮錦江理諾士專業(yè)培訓(xùn)資源優(yōu)勢，強(qiáng)化酒店管理人才培養(yǎng)和儲備。在連鎖餐飲業(yè)務(wù)方面，公司將繼續(xù)發(fā)展中西快餐業(yè)務(wù)，上?！翱系禄睂⑼ㄟ^網(wǎng)絡(luò)規(guī)則、優(yōu)化布局、探索小店模式、持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品等方式繼續(xù)保持市場領(lǐng)頭羊的地位；“新亞大家樂”將通過關(guān)店調(diào)整與新開網(wǎng)點(diǎn)并進(jìn)的方式，狠抓質(zhì)量、提升品牌，逐步開拓長三角市場，爭取年內(nèi)扭虧為盈；“吉野家”將集中力量確保新店鋪開發(fā)，強(qiáng)化組織系統(tǒng)，提升營運(yùn)品質(zhì)；“靜安面包房”將建立標(biāo)準(zhǔn)，嘗試特許加盟業(yè)務(wù)，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和管理，提升品牌形象。在股權(quán)投資方面，做好武漢錦江國際大酒店的試運(yùn)營工作；積極關(guān)注公司參股的長江證券有限責(zé)任公司被石家莊煉油化工股份有限公司以新增股份方式吸收合并的進(jìn)程，做好相關(guān)工作。4．2006年公司經(jīng)營戰(zhàn)略所需的資金、使用計(jì)劃及資金來源情況公司預(yù)計(jì)在2007年需要投入5000萬元至10000萬元資金，主要用于控股酒店的更新改造、連鎖餐飲門店的新建及管理資源的投入等。這些資金來源渠道主要是自有資金和銀行貸款。思考討論題：試對上海錦江國際發(fā)展股份有限公司的籌資計(jì)劃進(jìn)行評述。案例10小米在印度的禁售風(fēng)波2014年12月8日，小米印度公司告急。當(dāng)天，愛立信在印度給了小米當(dāng)頭一棒，向新德里高等法院起訴小米侵犯愛立信專利。新德里高院則在等待聆訊愛立信對小米提起的專利訴訟期間，單方面發(fā)出臨時(shí)禁令，要求小米不能在印度進(jìn)口和銷售其智能手機(jī)。愛立信在官方聲明中表示，“在過去3年多的時(shí)間里，我們一直嘗試與小米公司就其符合GSM、EDGE和UMTS/WCDMA標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品的專利許可授權(quán)事宜開展誠懇的對話。然而，小米始終拒絕在公平、合理和非歧視(FRAND)原則的基礎(chǔ)之上，就獲得愛立信的知識產(chǎn)權(quán)使用許可一事，以任何方式回應(yīng)。愛立信萬不得已，只能對此采取法律行動?！?2月12日，小米宣布“被迫停止銷售設(shè)備，直至接到來自新德里高級法院的進(jìn)一步通知?！贝耸聦倓傔M(jìn)入印度市場5個(gè)月，一直順風(fēng)順?biāo)男∶讈碚f猶如當(dāng)頭棒喝，小米甚至為此暫緩了進(jìn)軍巴西等海外市場的擴(kuò)張計(jì)劃。印度市場是小米在去年4月啟動國際化進(jìn)程后最為關(guān)鍵的一站。數(shù)月前，小米進(jìn)入該市場，曾花費(fèi)巨資打造域名，并以印度著名地標(biāo)泰姬陵為標(biāo)志，附加“WithMiinIndia”的標(biāo)語。而小米在印度市場的表現(xiàn)也非常好。2014年7月22日，小米在印度第一次網(wǎng)絡(luò)銷售，一周內(nèi)收到10萬次預(yù)約，開賣39分鐘小米3智能手機(jī)脫銷。8月6日，小米印度宣布2秒售罄15000部小米3；8月12日，20000部小米3于2.4秒內(nèi)售罄。2014年10月，在小米進(jìn)入印度市場還不到4個(gè)月，銷量已突破50萬部。中國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟秘書長李易評論稱，此次專利事件對于小米來說是一個(gè)很大的門檻，”如果邁不過去，會死得很慘。“此外，一旦小米在印度敗訴，諾基亞等其他手握基礎(chǔ)通訊設(shè)備專利的公司也很有可能效仿。甚至小米的大本營中國市場，都可能失火。事實(shí)上，此前中興已經(jīng)通過媒體傳達(dá)了這種可能。小米究竟侵犯了愛立信哪些專利，小米需要為此付出多大代價(jià)？據(jù)接近小米公司的知情人士透露，愛立信擁有基礎(chǔ)2G、3G通信專利，所有的手機(jī)廠商都會被波及。雖然小米和高通合作，可享受高通“專利池”的保護(hù)，但愛立信的部分專利并不在高通的“專利池”。該人士稱，這也意味著，如果愛立信愿意，他也可以在中國本土起訴小米。此前曾在印度有過同樣遭遇的基伍集團(tuán)董事長張文學(xué)表示，“最重要的還是態(tài)度，有沒有擺正姿態(tài)。愛立信掌握了很多專利，直接拿一兩個(gè)核心專利就可以（發(fā)起訴訟）?！睋?jù)悉，愛立信目前擁有3.5萬個(gè)專利，迄今已與其他ICT行業(yè)伙伴簽署了超過100個(gè)專利使用授權(quán)協(xié)議。而且，技術(shù)專利是愛立信收入的重要來源之一，向來受到愛立信的重視。另外，此次愛立信在印度發(fā)起的專利大戰(zhàn)并非只針對小米手機(jī)，印度本土智能手機(jī)廠商Micromax、Gionee和Intex也被愛立信列入專利戰(zhàn)名單。2014年12月16日晚間，小米在官方微博發(fā)布消息稱，12月16日，印度新德里高院做出判決，允許小米手機(jī)在印度恢復(fù)銷售?！凹t米1S本月17日開始預(yù)約，下周開放購買；紅米note4G計(jì)劃新年前開賣?！笨吹较⒑?，不少米粉松了一口氣，以為小米在印度的“禁售門”已經(jīng)過去。不過，隨后愛立信公布的一份聲明才道出其中原委。公告稱，印度法院授予小米臨時(shí)許可，在滿足每臺設(shè)備預(yù)繳100印度盧比于法院提存的前提條件下，小米可繼續(xù)向印度銷售基于高通芯片的手機(jī)。這也意味著，使用聯(lián)發(fā)科處理器芯片的大屏紅米Note依然無法上市。而訴訟也沒有結(jié)束，2015年1月8日印度法院將召開下一次聆訊。國產(chǎn)手機(jī)“出?！北匦拚n目前，國內(nèi)手機(jī)市場成為一片紅海，國產(chǎn)手機(jī)品牌紛紛布局出海之路，中興布局美國市場，華為簽收歐洲運(yùn)營商，聯(lián)想收購摩托羅拉移動，小米積極布局印度等新興市場。然而，隨著國產(chǎn)手機(jī)出海進(jìn)程的深入，國際廠商最擅長的“專利戰(zhàn)”也越來越多瞄準(zhǔn)了國產(chǎn)手機(jī)廠商。小米并不是第一個(gè)在海外遭“禁令”的公司。早在2010年底，諾基亞在中國起訴上海華勤，稱后者侵犯了諾基亞8項(xiàng)基礎(chǔ)專利權(quán)。而同樣在2010年，深圳一家叫做“基伍”的手機(jī)廠商也遭遇了愛立信等廠商發(fā)起