(2025年)采購與供應(yīng)管理的實(shí)務(wù)試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某制造企業(yè)在供應(yīng)商績效評估中，發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時(shí)率為92%，但原材料合格率僅為85%，且質(zhì)量問題導(dǎo)致生產(chǎn)線停機(jī)3次。根據(jù)Kraljic矩陣，該供應(yīng)商最可能屬于（）。A.戰(zhàn)略型供應(yīng)商B.瓶頸型供應(yīng)商C.杠桿型供應(yīng)商D.常規(guī)型供應(yīng)商2.某企業(yè)采購部門為降低總成本，將“運(yùn)輸途中損耗”“檢驗(yàn)成本”“庫存持有成本”納入核算范圍，這體現(xiàn)了采購成本管理中的（）。A.顯性成本控制B.生命周期成本法C.目標(biāo)成本法D.作業(yè)成本法3.2025年某跨國公司因東南亞某供應(yīng)商所在地區(qū)爆發(fā)勞工糾紛，導(dǎo)致關(guān)鍵零部件斷供。這種風(fēng)險(xiǎn)屬于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)中的（）。A.需求波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)B.供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)C.流程風(fēng)險(xiǎn)D.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)4.某電子制造企業(yè)推行JIT采購模式后，要求供應(yīng)商每周分3次小批量供貨，同時(shí)與供應(yīng)商共享生產(chǎn)計(jì)劃。其核心目的是（）。A.降低供應(yīng)商運(yùn)輸成本B.減少企業(yè)原材料庫存C.提高供應(yīng)商議價(jià)能力D.簡化采購訂單流程5.采購合同中約定：“需方未按約定支付預(yù)付款，供方有權(quán)暫停發(fā)貨直至款項(xiàng)到賬?！边@一條款對應(yīng)的合同法權(quán)利是（）。A.同時(shí)履行抗辯權(quán)B.先履行抗辯權(quán)C.不安抗辯權(quán)D.撤銷權(quán)6.某企業(yè)引入智能采購系統(tǒng)后，通過分析歷史采購數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某類標(biāo)準(zhǔn)件的采購量隨季節(jié)波動(dòng)明顯。系統(tǒng)自動(dòng)提供“季度采購預(yù)測+安全庫存”方案，這體現(xiàn)了電子采購的（）功能。A.流程自動(dòng)化B.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策C.供應(yīng)商協(xié)同D.合同管理7.某新能源車企為確保動(dòng)力電池供應(yīng)穩(wěn)定，與上游鋰礦企業(yè)簽訂“長期協(xié)議+價(jià)格聯(lián)動(dòng)”合同，同時(shí)投資參股一家二線電池廠。這種策略屬于（）。A.單一供應(yīng)商策略B.多源采購策略C.垂直整合策略D.供應(yīng)商早期參與8.在供應(yīng)商開發(fā)流程中，某企業(yè)對候選供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核時(shí)，重點(diǎn)檢查其ISO45001（職業(yè)健康安全管理體系）認(rèn)證和碳足跡報(bào)告。這反映了2025年采購趨勢中的（）。A.成本優(yōu)先導(dǎo)向B.數(shù)字化采購C.可持續(xù)采購D.敏捷采購9.某零售企業(yè)因市場需求激增，需緊急采購10萬件商品，現(xiàn)有兩家供應(yīng)商：A供應(yīng)商報(bào)價(jià)10元/件，48小時(shí)內(nèi)發(fā)貨；B供應(yīng)商報(bào)價(jià)9元/件，72小時(shí)內(nèi)發(fā)貨。若延遲一天導(dǎo)致銷售損失5萬元，企業(yè)應(yīng)選擇（）。A.僅A供應(yīng)商B.僅B供應(yīng)商C.同時(shí)采購A和BD.重新談判10.某企業(yè)采購團(tuán)隊(duì)在供應(yīng)商績效評估中，使用平衡計(jì)分卡（BSC）設(shè)置指標(biāo)，其中“供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的提案數(shù)量”屬于（）維度。A.財(cái)務(wù)B.客戶C.內(nèi)部流程D.學(xué)習(xí)與成長二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分，少選、錯(cuò)選均不得分）1.供應(yīng)商選擇的關(guān)鍵因素包括（）。A.技術(shù)能力B.財(cái)務(wù)穩(wěn)定性C.地理位置D.社會(huì)責(zé)任表現(xiàn)E.歷史合作記錄2.下列屬于采購成本控制的有效策略有（）。A.擴(kuò)大單次采購批量以獲取折扣B.與供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議鎖定價(jià)格C.優(yōu)化包裝設(shè)計(jì)降低運(yùn)輸損耗D.采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件減少定制成本E.延遲付款以占用供應(yīng)商資金3.供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施包括（）。A.增加安全庫存B.開發(fā)替代供應(yīng)商C.購買供應(yīng)鏈保險(xiǎn)D.與供應(yīng)商簽訂“不可抗力”條款E.隱瞞需求波動(dòng)信息以避免供應(yīng)商抬價(jià)4.采購合同的主要條款通常包括（）。A.標(biāo)的與數(shù)量B.價(jià)格與支付方式C.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與驗(yàn)收D.違約責(zé)任E.爭議解決方式5.電子采購系統(tǒng)（e-Procurement）的核心功能模塊包括（）。A.供應(yīng)商管理平臺(tái)（SMP）B.電子目錄（e-Catalog）C.電子招標(biāo)（e-Auction）D.智能比價(jià)（AIPriceComparison）E.紙質(zhì)合同歸檔三、案例分析題（共65分）案例背景：2025年，國內(nèi)某新能源汽車制造企業(yè)（以下簡稱“甲公司”）面臨供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)：其核心部件“驅(qū)動(dòng)電機(jī)控制器”的主供應(yīng)商（乙公司）因生產(chǎn)線升級(jí)導(dǎo)致連續(xù)3個(gè)月交貨延遲，且部分批次產(chǎn)品出現(xiàn)絕緣性能不達(dá)標(biāo)問題，造成甲公司3條總裝線臨時(shí)停產(chǎn)，直接損失約800萬元。同時(shí)，甲公司的備用供應(yīng)商（丙公司）產(chǎn)能僅能滿足20%的需求，且其產(chǎn)品成本比乙公司高15%。甲公司采購部緊急召開會(huì)議，需解決以下問題：問題1：分析乙公司交貨延遲和質(zhì)量問題的可能原因（15分）。問題2：提出甲公司短期內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)的應(yīng)急采購方案（20分）。問題3：設(shè)計(jì)甲公司針對“驅(qū)動(dòng)電機(jī)控制器”供應(yīng)商的長期管理優(yōu)化策略（20分）。問題4：若甲公司計(jì)劃引入數(shù)字化工具提升采購管理效率，需重點(diǎn)部署哪些系統(tǒng)模塊？說明理由（10分）。答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.B【解析】瓶頸型供應(yīng)商的特點(diǎn)是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高（質(zhì)量不穩(wěn)定、交貨問題）但采購價(jià)值較低（可能因技術(shù)門檻導(dǎo)致可選供應(yīng)商少），符合題干中“質(zhì)量問題導(dǎo)致停機(jī)”但未明確高采購金額的描述。2.B【解析】生命周期成本法（LCC）涵蓋從采購到使用、處置的全周期成本，包括運(yùn)輸損耗、檢驗(yàn)、庫存等隱性成本，區(qū)別于僅關(guān)注采購價(jià)格的顯性成本控制。3.B【解析】供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)指因供應(yīng)商內(nèi)部（如勞工糾紛）或外部（如自然災(zāi)害）因素導(dǎo)致無法按時(shí)供貨，屬于供應(yīng)端的突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)。4.B【解析】JIT（準(zhǔn)時(shí)制）采購的核心是通過小批量、高頻次供貨減少企業(yè)原材料庫存，降低庫存持有成本，而非降低供應(yīng)商成本或簡化流程。5.B【解析】先履行抗辯權(quán)指后履行一方在應(yīng)先履行一方未履行時(shí)，有權(quán)拒絕其履行請求。題干中“需方未支付預(yù)付款（先履行義務(wù)），供方暫停發(fā)貨（后履行義務(wù)）”符合該權(quán)利。6.B【解析】智能采購系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)分析提供預(yù)測方案，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策功能，而非單純的流程自動(dòng)化或協(xié)同。7.C【解析】垂直整合策略指通過投資或控股向上游延伸（如參股鋰礦和電池廠），以增強(qiáng)對關(guān)鍵資源的控制，區(qū)別于多源采購（僅增加供應(yīng)商數(shù)量）。8.C【解析】ISO45001（職業(yè)健康安全）和碳足跡報(bào)告是可持續(xù)采購的核心要求，反映2025年采購向ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。9.A【解析】選擇A供應(yīng)商總成本：10元×10萬+0（無延遲損失）=100萬元；選擇B供應(yīng)商總成本：9元×10萬+5萬元（延遲1天損失）=95萬元+5萬元=100萬元。但B供應(yīng)商需72小時(shí)（3天），若企業(yè)急需48小時(shí)內(nèi)到貨，A更優(yōu)；若允許72小時(shí)，兩者成本相同，但需結(jié)合庫存緊迫性，通常緊急采購優(yōu)先交貨時(shí)間，故選A。10.D【解析】平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)注供應(yīng)商的創(chuàng)新能力和長期發(fā)展?jié)摿?，“參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的提案數(shù)量”反映其技術(shù)協(xié)同與創(chuàng)新能力。二、多項(xiàng)選擇題1.ABCDE【解析】供應(yīng)商選擇需綜合評估技術(shù)（能否滿足質(zhì)量）、財(cái)務(wù)（是否穩(wěn)定）、地理（影響交貨時(shí)間）、社會(huì)責(zé)任（ESG要求）及歷史合作（信用與配合度）。2.BCD【解析】A選項(xiàng)“擴(kuò)大批量”可能增加庫存成本；E選項(xiàng)“延遲付款”損害供應(yīng)商關(guān)系，長期不利。B（鎖定價(jià)格）、C（優(yōu)化包裝降損耗）、D（標(biāo)準(zhǔn)化降定制成本）是有效策略。3.ABCD【解析】E選項(xiàng)“隱瞞需求波動(dòng)”會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商無法準(zhǔn)確排產(chǎn)，增加供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，其余均為合理應(yīng)對措施。4.ABCDE【解析】采購合同需明確標(biāo)的（貨物）、數(shù)量、價(jià)格支付、質(zhì)量驗(yàn)收、違約條款及爭議解決方式，缺一不可。5.ABCD【解析】電子采購系統(tǒng)核心包括供應(yīng)商管理（SMP）、電子目錄（標(biāo)準(zhǔn)化采購）、電子招標(biāo)（降本）、智能比價(jià)（AI分析），E選項(xiàng)“紙質(zhì)歸檔”是傳統(tǒng)方式，非核心功能。三、案例分析題問題1答案：乙公司交貨延遲和質(zhì)量問題的可能原因包括：（1）產(chǎn)能規(guī)劃不足：生產(chǎn)線升級(jí)前未充分評估新舊產(chǎn)線切換的時(shí)間差，導(dǎo)致產(chǎn)能銜接斷裂；（2）質(zhì)量管控失效：升級(jí)后的生產(chǎn)線可能存在設(shè)備調(diào)試不到位、員工操作培訓(xùn)不足，導(dǎo)致絕緣性能檢測環(huán)節(jié)疏漏；（3）需求溝通不暢：甲公司可能未提前共享準(zhǔn)確的需求預(yù)測，乙公司按歷史訂單排產(chǎn)，無法應(yīng)對甲公司產(chǎn)能擴(kuò)張后的增量需求；（4）供應(yīng)商資源分配問題：乙公司可能承接了其他大客戶訂單，優(yōu)先保障高利潤客戶，導(dǎo)致甲公司訂單被延遲；（5）原材料供應(yīng)問題：乙公司的上游電子元件（如IGBT模塊）供應(yīng)商出現(xiàn)斷供，間接影響其交貨和產(chǎn)品質(zhì)量。問題2答案：短期應(yīng)急采購方案需兼顧快速恢復(fù)生產(chǎn)與成本控制，具體措施如下：（1）緊急調(diào)貨：-要求乙公司優(yōu)先調(diào)配現(xiàn)有庫存，承諾額外支付加急運(yùn)費(fèi)（如空運(yùn)），48小時(shí)內(nèi)交付50%訂單；-協(xié)調(diào)丙公司臨時(shí)擴(kuò)產(chǎn)，通過支付產(chǎn)能爬坡補(bǔ)貼（如成本價(jià)+10%），將其供應(yīng)量提升至50%（原20%），2天內(nèi)到廠。（2）替代方案：-聯(lián)系行業(yè)內(nèi)其他同類型供應(yīng)商（如丁公司），提供甲公司的技術(shù)規(guī)格書，確認(rèn)其是否有現(xiàn)成庫存或可快速轉(zhuǎn)產(chǎn)，以“成本+5%”的緊急采購價(jià)鎖定部分訂單（目標(biāo)覆蓋20%需求）；-啟用甲公司的安全庫存（若有），優(yōu)先用于關(guān)鍵總裝線，減少停產(chǎn)范圍。（3）生產(chǎn)協(xié)調(diào)：-調(diào)整總裝線排產(chǎn)計(jì)劃，優(yōu)先生產(chǎn)對“驅(qū)動(dòng)電機(jī)控制器”需求較低的車型，延長非關(guān)鍵車型的生產(chǎn)周期；-安排技術(shù)團(tuán)隊(duì)對乙公司不良品進(jìn)行緊急返修（如重新檢測絕緣性能，更換不合格元件），將良品率提升至可用水平（如從85%提升至95%），減少停線時(shí)間。問題3答案：長期管理優(yōu)化策略需從供應(yīng)商選擇、關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)控制三方面入手：（1）供應(yīng)商多元化與分級(jí)管理：-引入2-3家新供應(yīng)商（技術(shù)能力與乙公司相當(dāng)，成本介于乙、丙之間），形成“1主+2副+1備選”的供應(yīng)商池，主供應(yīng)商占比50%，副供應(yīng)商各占25%，備選供應(yīng)商占10%（應(yīng)急用）；-對供應(yīng)商實(shí)施分級(jí)：A級(jí)（戰(zhàn)略供應(yīng)商）需簽訂長期協(xié)議（3-5年），共享需求預(yù)測，參與產(chǎn)品研發(fā)；B級(jí)（合格供應(yīng)商）按訂單供貨，定期評估；C級(jí)（備選）僅用于應(yīng)急。（2）強(qiáng)化供應(yīng)商協(xié)同與監(jiān)控：-建立供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)（SCP），與核心供應(yīng)商實(shí)時(shí)共享生產(chǎn)計(jì)劃、庫存數(shù)據(jù)，乙公司需提前3個(gè)月提報(bào)產(chǎn)能計(jì)劃，甲公司每月審核其排產(chǎn)合理性；-派駐質(zhì)量工程師（SQE）到乙公司生產(chǎn)現(xiàn)場，監(jiān)督關(guān)鍵工序（如絕緣處理），每月提交質(zhì)量審計(jì)報(bào)告，問題點(diǎn)需在48小時(shí)內(nèi)整改閉環(huán)。（3）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與合同約束：-設(shè)定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（交貨準(zhǔn)時(shí)率＜95%、合格率＜98%觸發(fā)預(yù)警），預(yù)警后甲公司有權(quán)扣除5%貨款直至改善；-在合同中增加“產(chǎn)能兜底條款”：乙公司需保留15%的冗余產(chǎn)能優(yōu)先供應(yīng)甲公司，否則按延遲交貨金額的20%支付違約金；-購買供應(yīng)鏈中斷保險(xiǎn)，覆蓋因供應(yīng)商問題導(dǎo)致的停線損失（如本次800萬元可獲賠70%）。問題4答案：需重點(diǎn)部署以下數(shù)字化模塊：（1）供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM）：-功能：整合供應(yīng)商檔案、績效數(shù)據(jù)（交貨、質(zhì)量、成本）、風(fēng)險(xiǎn)信息（如財(cái)務(wù)狀況、ESG評級(jí)），實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商全生命周期管理；-理由：通過SRM可實(shí)時(shí)監(jiān)控乙公司等供應(yīng)商的產(chǎn)能、質(zhì)量動(dòng)態(tài)，提前預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)（如本次乙公司生產(chǎn)線升級(jí)可通過其提報(bào)的產(chǎn)能計(jì)劃自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警）。（2）智能采購決策系統(tǒng)（AI-Purchasing）：-功能：基于歷史采購數(shù)據(jù)、市場價(jià)格波動(dòng)（如IGBT模塊價(jià)格）、需求預(yù)測，自動(dòng)提供采購量、供應(yīng)商分配方案（如“向乙公司采購50%，丙公司30%，丁公司20%”）；-理由：減少人工經(jīng)驗(yàn)決策的偏差，優(yōu)化采購成本與供應(yīng)穩(wěn)定性（如本次可提前識(shí)別乙公司產(chǎn)能不足，自動(dòng)調(diào)整訂單分配給丙、丁）。（3）供應(yīng)鏈控制塔（SCC）：-功能：集成采購、生產(chǎn)、物流數(shù)據(jù)，以可視化大屏展示訂單狀態(tài)（如乙公司訂單的