組織系統(tǒng)診斷明確提升方向目錄21前期工作進度回顧2戰(zhàn)略發(fā)展理解3內部管理診斷報告4下一階段工作安排目錄1前期工作進度回顧2戰(zhàn)略發(fā)展理解3內部管理診斷報告4下一階段工作安排3前期工作回顧項目進度組織診斷戰(zhàn)略績效管理體系設計績效體系診斷績效體系設計績效管理制度薪酬管理體系優(yōu)化文化與培訓崗位評估崗位價值評估與崗位說明書培訓崗位說明書撰寫崗位價值評估1567已完成工作待完成工作組織優(yōu)化43崗位職級圖譜薪酬體系診斷文化建設培訓薪酬體系設計培訓制度薪酬測算與套改項目成果宣貫薪酬管理制度人員訪談組織管理現(xiàn)狀理解數(shù)據(jù)及資料分析方法論/案例研究分析組織診斷匯報組織優(yōu)化研討會戰(zhàn)略地圖研討會部門職責說明書5項目組通過大量的資料研讀與調研訪談，獲取了寶貴的信息與數(shù)據(jù)定向訪談 資料研讀調閱相關資料《2017年公司工作管理制度》《部門職責》12份《崗位職責》24份近三年員工薪酬數(shù)據(jù)《員工手冊》《組織架構及職位表》《采購流程管理制度》《員工入職管理制度》《員工離職管理辦法》《試用期員工評估表》等訪談人員名單調閱外部其他資料規(guī)劃設計行業(yè)研究報告上市的規(guī)劃設計院年報訪談人數(shù)19人訪談記錄累計3.6萬字楊青松、盧華荊浩、張久華、孫小桃、范洪如、葉培、李曉霞、蔣超、劉志英、俞競偉、韋廣明、許永兵、費金偉錢立青、胡月、雷義霈、王小亮、丁晶注：排名不分先后訪談內容?

個人背景、組織、部門與崗位職責、對公司發(fā)展的理解、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展、文化理解及培訓等67與項目組與各級人員進行訪談，訪談人數(shù)總計19人，訪談時間超過1440分鐘，訪談記錄累計3.6萬字，基本掌握核心問題示例我們對多家企業(yè)進行對標研究，為的組織設計與人力資源提供等提供借鑒對標公司公司簡介案例輸入總部功能定位人員構成人均產能,人均薪酬組織架構人員構成人均產能人均薪酬管理模式組織架構組織架構管控模式原蘇州設計研究院股份公司，提供策劃，規(guī)劃，設計，工程承包及PPP項目，員工數(shù)量1059人，營業(yè)收入約5億，上市公司建于1952年，全國首批甲級園林設計院，提供規(guī)劃設計，園林設計、市場規(guī)劃，地產景觀等業(yè)務，員工數(shù)量226人，營業(yè)額約為1.8億，上市公司1998年1月領銜創(chuàng)立，擁有500多名職業(yè)設計師，提供城市規(guī)劃設計、建筑設計、生態(tài)水利、市政設計、景觀設計、環(huán)境設計等業(yè)務，非上市公司公司主營業(yè)務領域涵蓋建筑、規(guī)劃、市政、水利等多個行業(yè)，營業(yè)額約52億，上市公司啟迪設計集團杭州園林設計院上?，F(xiàn)代建筑設計集團有限公司華東設計院土人設計十大上市設計院：蘇教科，中設集團，華建集團，中衡設計，山鼎設計，啟迪設計，杭州園林，中設股份，建科院，設計總院篩選原則：業(yè)務相仿；規(guī)模相仿；快速發(fā)展8目錄1前期工作進度回顧2戰(zhàn)略發(fā)展理解3內部管理診斷報告4下一階段工作安排9戰(zhàn)略理解SWOT分析：行業(yè)處于快速發(fā)展期，市場開放逐步釋放大量機遇，但公司處于起步階段，尚未建立足夠的組織能力實現(xiàn)企業(yè)價值的轉化110機遇T挑戰(zhàn)政府固定資產投入逐漸向公共基礎服務聚焦政府推動城鎮(zhèn)化與生態(tài)文明建設一體化建設帶來的新機遇三四線城市在規(guī)劃設計方面的需求旺盛行業(yè)對民營資本進入提供窗口與機遇區(qū)域市場愈加開放，企業(yè)可以參與競爭細分行業(yè)人才積累有限，人才競爭激烈行業(yè)利潤呈持續(xù)走低的現(xiàn)象行業(yè)要求逐步提高和規(guī)范化行業(yè)中已有一批初具規(guī)模與實力的同類項競爭對手（民營）占領市場豐富的客戶資源與過硬的客戶關系高品質的品牌形象深耕常州區(qū)域，有較大的影響力民營企業(yè)操作的靈活性一定的資金實力在某些專業(yè)技術領域持有較高資質S優(yōu)勢企業(yè)所在區(qū)域發(fā)展空間限制跨區(qū)域品牌影響力較低業(yè)務經驗沉淀不足組織與運營模式未明晰行業(yè)管理及專業(yè)技術人才匱乏W劣勢我們發(fā)現(xiàn)作為企業(yè)內部價值鏈的龍頭，沒有明確的愿景和使命，公司的發(fā)展遠景迫切需要明確公司愿景：成為全球生態(tài)環(huán)境建設與運營領軍企業(yè)使命：生態(tài)文明建設的踐行者，環(huán)境綠化美化的耕耘者。價值觀：厚德、篤行、創(chuàng)新、卓越示例公司1、愿景：

愿景說明：指對企業(yè)遠景和發(fā)展方向的高度概括，是企業(yè)家的希望和理想。

的愿景：？？？2、使命：

使命說明：指企業(yè)對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，公司存在的理由、肩負的責任、追求的內容、努力的意義。

的使命：？？？3、價值觀：

的價值觀：誠信、互利、負責、協(xié)作、包容（摘自公司官網）愿景、使命與價值觀地產業(yè)務延伸中景物業(yè)中景酒店機會發(fā)現(xiàn)12實力支撐在明確發(fā)展遠景的基礎上，進一步明確未來三年的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)經營管理指明方向國內領先的上市規(guī)劃設計院132020年經營目標：4億營收、8千萬利潤區(qū)域擴張戰(zhàn)略發(fā)揮現(xiàn)所在區(qū)域的資源與關系優(yōu)勢，向外擴張選擇戰(zhàn)略性重點城市進行布點與輻射技術領先戰(zhàn)略橫向向規(guī)劃設計多專業(yè)延伸縱向深耕優(yōu)勢專業(yè)，全面掌握核心品牌引領戰(zhàn)略在全國范圍內建立并擴大品牌影響力打造精品項目，塑造高品質的品牌形象人才倍出

戰(zhàn)略以行業(yè)領先的專業(yè)人才隊伍，打造企業(yè)的核心競爭力以持續(xù)成長的人才為業(yè)務快速發(fā)展提供強有力的保障

14的戰(zhàn)略目標，有賴于多層面的目標實現(xiàn)國內領先的上市規(guī)劃設計院持續(xù)穩(wěn)定增長的利潤增加收入降低成本建立穩(wěn)定的客戶關系強化品牌影響力財務市場營銷體系區(qū)域平臺建立客戶資源維護市場調研與拓展項目管理體系保障項目進度全面項目質量管理鼓勵技術創(chuàng)新職能管理體系專業(yè)支撐高效協(xié)同資源保障制度流程建設打通業(yè)務流程搭建信息平臺規(guī)范各項規(guī)章制度人才發(fā)展關鍵人才供應人才培養(yǎng)人才梯隊建設資質與知識管理提升專業(yè)資質水平知識的積累與傳承建立共享學習平臺文化建設企業(yè)文化理念宣傳企業(yè)文化活動組織客戶內部運營學習成長提供高品質的客戶服務1523.3738.8751.29400

3.07 13.6060.33400360320280240200160120804002015年2016年2021年營業(yè)收入增長分析（單位：百萬元）設計收入2017年施工收入其他收入2020年為實現(xiàn)上述的戰(zhàn)略發(fā)展目標，雖然過往的發(fā)展動力強勁，但未來的業(yè)務挑戰(zhàn)依然艱巨業(yè)務增長分析從2017

年營業(yè)額實現(xiàn)“億元”突破營業(yè)收入保持高速增長，2016年營收增長率98%

，

2017

年增長率為113%業(yè)務增長挑戰(zhàn)：?

公司整體業(yè)務發(fā)展趨勢良好，但面對

4億目標，復合增長率需保持在53%，依然是一個較大的挑戰(zhàn)設計風景園林專項設計規(guī)劃城鄉(xiāng)規(guī)劃編制工程咨詢風景園林建筑工程生態(tài)與環(huán)境建設施工市政工程古建筑工程園林綠化16業(yè)務的快速發(fā)展對的人才供應提出了更高要求，現(xiàn)有人員的業(yè)務負荷已經接近瓶頸，高端人才匱乏2017年啟迪設計集團員工學歷結構3%8%26%63%研究生及博士 本科 大專 大專以下2018年員工學歷結構4%15%28%54%碩士 本科 大專 大專以下739,475429,893419,980425,502479,848812,2581,600,0001,400,0001,200,0001,000,000800,000600,000400,000200,0000人均業(yè)務負荷對比（單位：元）

1,468,697 2015年 2016年 2017年 啟迪設計 杭州園林高端人才匱乏：標桿企業(yè)的研究生學歷員工占比達26%，僅占4%；人均業(yè)務負荷大：近三年在快速發(fā)展階段，但人員配備沒有跟上發(fā)展，從2015年到2017年，人均業(yè)務負荷增長3倍。合益分析目錄1前期工作進度回顧2戰(zhàn)略發(fā)展理解3內部管理診斷報告4下一階段工作安排17光輝合益應用組織績效3C模型對進行組織的全面診斷組織績效＝明確性×能力×動力光輝合益組織績效模型內生性創(chuàng)造力“發(fā)展人”?

員工是否清晰知曉自己在公司的發(fā)展路徑，并得到公司為其發(fā)展所提供的支持？“

組

織

人

”?

在公司的組織架構下，各部門是否具備清晰的職責描述與分工，并層層落實到崗位職責？“激勵人”?

公司是否對員工的貢獻給予合理的評價與認可，以提高員工為公司發(fā)展目標奮斗的意愿？18動力（Commitment）明確性（Clarity）能力（Capability）明確性：組織與崗位項目診斷核心發(fā)現(xiàn)20組織與崗位組織發(fā)展目標未來上市目標認知明確，但業(yè)績目標未具體設置與分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體策略未形成組織管理模式表面為職能管理模式，實際運作為直線管理模式，且分支機構的管理模式不一且不明確組織層級設置中高層斷層嚴重，權限在高層高度集中，缺乏合理的授權與承接，層級發(fā)展路徑不明確部門職能界定部門職能有待清晰界定，部門間在協(xié)作事項上的職能邊界劃分不清晰造成相互扯皮崗位設置規(guī)范崗位設置未定型，存在大量的“一人多崗”現(xiàn)象，崗位職責說明書不規(guī)范3C診斷—明確性（Clarity）組織目標：未來上市目標認知明確，但業(yè)績目標未具體設置與分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體策略未形成強有力的市場拓展能力每年戰(zhàn)略目標完善的內部管理卓越的財務業(yè)績目標分解驅動要素未來1年未來1年跟蹤及預測按季滾動季度經營回顧驅動因素戰(zhàn)略目標分解驅動要素分析控制與分析季度滾動積極的學習型組織年度預算年度計劃財務預算預算3年規(guī)劃經營計劃明確戰(zhàn)略舉措確定行動方案明確資源配置確定衡量指標經營計劃年度/季度計劃年度及季度經營計劃年度經營計劃運營成本資本預算收入財務預算承接戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核年度BSC績效指標季度跟蹤年度考核持續(xù)跟蹤改進績效管理21

22管理模式：表面為職能管理模式，實際運作為直線管理模式決策者的助手保持統(tǒng)一指揮發(fā)揮職能部門專業(yè)化和管理特點職能部門擁有的資源容易被基層共享不同功能部門間橫向協(xié)調較差強化橫向聯(lián)系，促進部門協(xié)同容易調動資源，進行項目式管理容易培養(yǎng)專業(yè)人才的合作精神對項目經理能力要求高事業(yè)部式充分授權，有利于調動各事業(yè)部高層領導可集中精力制定戰(zhàn)略各事業(yè)部專注于某一產品或地域，能較好滿足要求，提高競爭力適合大規(guī)模的集團企業(yè)總經理設計院院長高級工程師工程師項目經理設計院院長高級工程師工程師項目成員職能經理職員職員項目成員矩陣式董事會總經理總務人事 財務營銷事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3運營設計營銷人事……財務事業(yè)部式董事長營銷工程人事財務采購……總經理營銷工程人事行政采購財務招 培 行聘 訓 政出 財 審納 務 計拓 銷 商展 售 務職能式12341

初建期非正式以企業(yè)家為核心權利集中靈活低效率沒有職能機構作為2

成長期職能式3

成熟期矩陣式（分弱矩陣、強矩陣）4

集團公司博道管理方式：分支機構的合作模式不一，未來需明確對分支機構的分類管控界面與管控要求管控條線自有機構強合作機構弱合作機構戰(zhàn)略條線統(tǒng)一戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略行動統(tǒng)一戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略行動統(tǒng)一戰(zhàn)略目標財務條線規(guī)范標準的財務管理體系規(guī)范標準的財務管理體系規(guī)范標準的財務管理體系人力資源條線統(tǒng)一的薪酬標準嚴格的人員任免薪酬總額管理控制薪酬分配的原則要求業(yè)績分配管理業(yè)務管理條線標準化的業(yè)務管理體系業(yè)務管理模式設定/信息管理條線信息同步與共享信息同步與共享階段性與關鍵性的信息上報23組織架構：過去從需求出發(fā)設置部門，未來需從價值鏈出發(fā)系統(tǒng)化設置部門，其中重點關注市場拓展職能的建設總經理董事長市場運營中心規(guī)劃設計院工程中心人事行政中心財務中心財 審務 計部 部風 園建 規(guī) 市 景 建

林 成 信市

商

合 筑 劃 政 園 筑

綠 本 人 行 息場 務 約 設 設 設 林 工

化 控 事 政 流部 部 部 計 計計設程工制部

部

程所所所計部程部

部所 部示例副總經理副總經理市場拓展銷售規(guī)劃設計施工客戶服務副總經理24層級設置：中高層斷層嚴重，權限在高層高度集中，缺乏合理的授權與承接，層級發(fā)展路徑不明確員工B

：“

我的所長權限到哪里我也不知道，有的事情就不知道要不要向楊總匯報……

”員工C

：“

我的腿能跑，但是綁住了我的手。公司也要放一些權限……

”訪談摘錄員工A

：“

從公司的管理上來說，對管理人員需要和能力這塊會逐步提升。人的腳步邁上了，但是靈魂沒有跟上……

”董事長務中心市 商場 務部 部園部 程部財 審務 計部 部風建

規(guī)

市

景

建

林

成 信合筑劃政園筑綠本人行

息約設設設林工化

控事政流部計計計設程工制

部所 所 所 計 部

程 部所 部示例總經理副總經理 副總經理 副總經理市場運營 人事行政中心 規(guī)劃設計院

工程中心 中心 財中高層斷層，決策權集中到董事長一人身上25部門職責：部門職能有待清晰界定，部門間在協(xié)作事項上的職能邊界劃分不清晰造成相互扯皮員工A：

“

各部門要做什么，是靠嘴巴說出來的，沒有行政制度……

”員工B

：

“

員工看到了這個架構和職位表的時候，他也不知道哪個崗位誰了做，沒有任何任命書……

”員工C：

“

整個管理的職責要明確一點，我的部門出現(xiàn)一些事情，我經常都不知道要去找誰?！辈块T職責不清跨部門協(xié)同不足行業(yè)實踐中，組織在戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要各職能條線的有力支撐，戰(zhàn)略目標的落實需要通過職能的落實予以實現(xiàn)。正處于快速發(fā)展期，

部門職能隨著組織的發(fā)展已發(fā)生了相應的變化，

部門職責一旦“缺失“、”交叉“或”重疊“，橫向協(xié)調就容易出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象。員工A

：

“

有時候，一件工作牽扯到幾個部門時，跟好多部門有關系時，當出現(xiàn)問題了，難找出度負責，誰也不愿意承擔責任……

”員工B

：“公司有一種非常消極的工作合作氛圍，你去幫人家，最后就成你的責任……

”員工C：

”

……

經常把時間都預留滿了在他們自己的部門，到了我這就每一次都很急，都說客戶明天就要，我就不得不加班……

“26合益分析崗位設置：在部門內部，工作任務的安排目前以“人治”為主，而非根據(jù)崗位的設定進行工作的推動，崗位設置未定型現(xiàn)狀行業(yè)實踐?

員工A

：

“

我這個沒有任命書，大家也不知道我是什么崗位。分工也沒有講，只是楊總給我講講……

”員工B

：

“

我們現(xiàn)在崗位職責什么都沒有，什么事都是聽老板的，靠人治，我也不知道老板累不累……

”員工

C

：“

員工在這個崗位上，非常被動，不知道要做什么事情。只有領導吩咐的事情可以去做的。員工沒有什么工作做，不愿意積極往上走，也不知道做到了什么事情，可以往前走，沒有目標感。很多員工對自己的的崗位沒有多大的期望?！庇胁块T，但是部門下具體的崗位設置不明晰部分員工的工作主要依賴領導安排訪談摘錄物流專員公用工程師設立新崗位崗位的合并崗位的拆分崗位的撤銷落實幫助部門負責人把部門職責落實到具體崗位，進而落實到員工身上澄清澄清崗位職責，為員工提供崗位職責導引規(guī)范統(tǒng)一崗位設置原則，規(guī)范崗位管理方式，降低崗位維護成本理順優(yōu)化崗位設置的合理性，進一步理順分工合作關系2341目前崗位設置自由度較高，未來需結合部門職能，依據(jù)專業(yè)化分工與流程運作進行崗位的常態(tài)化設置。行業(yè)實踐中,當組織內部部門職責發(fā)生變化時,

應遵循公

司崗位設置原則與管理流程,由人力資源部門統(tǒng)一,

及時地回顧各部門崗位設置并實施相應調整。部門職責 崗位設置原則 崗位設置現(xiàn)狀27觀察合益分析崗位設置：目前存在大量的“一人多崗，一崗多用”現(xiàn)象，崗位切分待明確總經理董事長總監(jiān)市場運營中心院長規(guī)劃設計院總監(jiān)工程中心行政經理總監(jiān)財務中心招投標部園財 審務 計部 部示例風建 規(guī) 市 景 建 林 成 后 信市 商 筑 劃 政 園 筑 綠 本 勤 行 息場 務 設 設 設 林 工 化 控 保 政 流部 部 計計計設程工制障

部

程所所所計部程部部

部所 部正常崗兼崗訪談摘錄員工A

：“

每個人身上事情都很多，一人多職，一職多用，

很難管理…

”員工C

：“

我的所有的工作都需要要跟其他部門合作的方式，雖然其他部門的人可以配合我做，但是長期來講我也不可能靠這種合作關系，很難調配資源……

”員工B：“

預算和結算是兩個體系，本來做預算的就不好跟施工有聯(lián)系….”28合益分析：

兼崗短期內有利于節(jié)約人力成本，但長久以往會持續(xù)增加管理難度，可能導致崗位、薪酬、職業(yè)發(fā)展方面的管理失衡。崗位設置：在崗位職責的界定方面，現(xiàn)有崗位說明書較為粗略，其中對崗位的協(xié)作關系，權限及任職要求等信息缺失1、具備獨立完成效果圖繪制的工作能力；2、自覺遵守公司《員工手冊》中的各項管理制度；3、嚴格執(zhí)行效果圖部長部署的工作安排及崗位調換的相關事宜；4、對自己所制圖紙，首先做好自檢，自審；5、能主動與方案設計師溝通，明確方案設計思路，并深化完善設計方案；7、接受公司培訓，使自己的圖紙符合公司要求。富有團隊協(xié)作精神；……9.

做好資料保管保密工作，并保持工作區(qū)域內的衛(wèi)生清潔和工作臺面整潔；基本信息崗位概要協(xié)作關系工作權限崗位職責任職要求方案設計師崗位職責（現(xiàn)狀） 規(guī)劃師崗位職責（未來）29018KornFerry.Allrights

reserved30崗位基本信息明確上下級匯報關系及合作/協(xié)調部門明確工作權限，包括業(yè)務、人事、財務權限崗位核心績效關聯(lián)任務崗位的主要職責明確任職資格，便于崗位匹配人才的招聘崗位設置：崗位職責說明書范例31組織管理模塊初步建議：組織模式上，實現(xiàn)由直線管理向職能管理的真正轉變完善企業(yè)價值鏈條，增加前端市場拓展職能設置建立完整的層級管理體系，打通縱向發(fā)展通道界定部門職能邊界，明確衡縱向的協(xié)作關系實現(xiàn)崗位的專業(yè)化分工，規(guī)范崗位職責說明書動力：薪酬項目診斷核心發(fā)現(xiàn)33薪酬薪酬策略制定公司所在區(qū)域對人才引進的制約，亟待明確相應的薪酬競爭策略以吸引專業(yè)優(yōu)質人才薪酬水平設定缺少統(tǒng)一標準，對不同級別與不同崗位序列未采用差異化的薪酬水平設定薪酬結構比例“固定薪酬+年終獎金”

模式，年終獎金由公司高層酌情判定，發(fā)放獎金，且未針對不同崗位性質設置匹配的薪酬固浮比薪酬調整機制未建立調薪機制，缺少公平性與規(guī)則透明度，僅由高層酌情予以調整，員工反饋不公平3C診斷—動力（Commitment）薪酬策略：公司所在區(qū)域對人才引進的制約，亟待明確相應的薪酬競爭策略以吸引專業(yè)優(yōu)質人才現(xiàn)狀員工A

：“偏技術，輕管理……

”員工B：

“

薪酬策略要透明才能服眾……我們也看不到自己在哪里，

公司到底把我們定位在哪……

”員工C：“技術是核心，但是薪酬比同行要低一點…..

”訪談摘錄薪酬策略考慮因素?

行業(yè)領先企業(yè)通常采用混合薪酬策略，

即對各職能類別以及不同層級崗位實施差異化薪酬策略，以聚焦公司的資源投入重點，實現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”的效果；能人員“感覺上”是對技術人員傾斜，而相當一部分技術人員卻感覺上比不上市場薪酬水平，容易加劇薪酬不滿意度及所帶來的矛盾；?

薪酬策略不明確，難以實現(xiàn)對員工的有效定位及吸引專業(yè)優(yōu)質人才。?

當前沒有明確的薪酬策略，職合益分析薪酬策略長期激勵短期

激勵固薪浮動補貼福利組織回報個人回報團隊回報對象維度34薪酬水平：在具體薪酬水平的設定上，未來需針對不同級別與不同崗位序列采用差異化的薪酬水平設定差異化的薪酬水平設定25分位50分位75分位90分位高管人員√中層管理人員√規(guī)劃人員√設計人員√市場人員√職能人員√……合益分析對于行業(yè)頂級的高層管理人才，提供優(yōu)勢領先的薪酬水平，打造事業(yè)平臺對于中層及行業(yè)技術人才，提供相對領先的薪酬水平，強化人才吸引對于支撐性的職能人員，提供市場跟隨薪酬水平，保障人才供應35職級總現(xiàn)金薪酬總固定薪酬1檔(最小值)2檔3檔(政策線)4檔5檔(最大值)1檔(最小值)2檔3檔(政策線)4檔5檔(最大值)16235,800271,200306,600341,950377,300188,640216,960245,280273,560301,84015181,400208,600235,800263,000290,200145,120166,880188,640210,400232,16014139,500160,450181,400202,300223,200111,600128,360145,120161,840178,56013107,400123,500139,600155,700171,80085,92098,800111,680124,560137,4401286,20094,800103,400112,050120,70068,96075,84082,72089,64096,560薪酬水平：現(xiàn)有薪酬均由與員工面談談判約定，缺少統(tǒng)一標準員工A

：“……薪酬的標準都沒有，都是靠談判。

薪酬取決于員工敢不敢要，敢不敢講…..”員工B：“公司的薪酬就是入職時一個一個談出來的，背后沒有統(tǒng)一的標準……

”員工訪談摘錄薪級薪檔表合益分析薪酬標準不統(tǒng)一，隨著人員數(shù)量的增長，管理難度越來越大，薪酬內部不公平性也將越來越凸顯對于所有招聘新員工，針對不同崗位，設立薪酬帶寬（該崗位的最高值和最低值），統(tǒng)一薪級標準36薪酬結構：現(xiàn)有的薪酬結構在具體科目的界定上有待優(yōu)化，并根據(jù)行業(yè)的特點及公司發(fā)展階段設置針對性的薪酬科目類別主要構成具體定義固定薪酬基本工資當?shù)貏趧泳忠蟮淖畹凸べY為基本工資崗位工資根據(jù)不同崗位的性質和級別制定崗位工資浮動獎金“年終獎”公司高層年底根據(jù)員工的辛苦程度進行分配/不分配（非合同約定部分）業(yè)績提成基于設計產出或銷售業(yè)績的浮動收入（分公司）固定現(xiàn)金補貼話費補助針對特定崗位人員的通訊費用補貼交通補貼針對特定崗位的補貼（如規(guī)劃設計人員，市場人員等）福利節(jié)假日補貼國家?guī)状蠊?jié)日中，公司對員工的福利性補助結構思考司齡獎勵/補貼根據(jù)員工在公司的長期忠誠服務情況，提供相應的獎勵/補貼資質考取獎勵員工獲得專業(yè)領域的資格證書，為公司提供價值基于獎勵特別貢獻獎勵對完出色成重點任務、獲得表彰等情況給予一定的獎勵合益分析37“基本工資”和“崗位工資”實質為固定薪酬“年終獎”實質為“目標獎金”，未能績效完成情況進行發(fā)放“業(yè)績提成”僅針對分公司，未覆蓋所有業(yè)務人員“話費補貼”與“交通補貼”額度及機制的合理性后續(xù)需要進一步檢視薪酬結構：“固定薪酬+年終獎金”

模式，年終獎金由公司高層酌情判定，未來需建立年終獎金的核算標準與分配機制現(xiàn)狀行業(yè)實踐在快速發(fā)展的過程中，沒有針對不同的職能類別定制同系的固浮比，大部分員工沒有浮動獎金，難以激勵其積極性；另一方面，年終獎由公司高層酌情評判發(fā)放，員工對獎金額沒有一個預期值，不利于激勵員工A

：“固定薪酬我不贊成，那只適合水線的工人。我們一定要固定+獎金。員工B：“我們公司的人年終獎，但是員工會不平衡，為什么別人拿那么多，人家就會問，年終獎的依據(jù)是什么。員工問起來就沒有理由回答……

”員工C：

“希望可以計算到年終獎可以拿多少，自己有一個期望值

……

”后臺一線低高職能類別崗位層級70%浮動占比較高30%70%浮動占比較高30%浮動占比較低80%20%40%60%浮動占比最高概念示例訪談摘錄合益38分析級別越高，浮動越高越靠近一線，浮動越高薪酬結構：分支機構分配比例未來同樣需要根據(jù)整體的薪酬策略定位進行比例的測定與分配分析分支機構分配模式交付33%獎勵5%項目利潤利潤<0,公司保障利潤＞0發(fā)放給成員分配給團隊按股權分配按預留的2倍返還團隊近期：核心設計人員保底薪酬分不同等級遠期：基本工資+獎金（無保底）合益分析33%的分配是否合適需要檢視，根據(jù)各所的性質和業(yè)務等具體因素，實施有針對性的差異性的管控對于各所的提成總包，是否需要規(guī)定管理層級可配備比例，需要進一步探討近期而言，對設計人員保底的薪酬等級是否符合市場薪酬水平后期需要檢視拓展15%公司確定的執(zhí)行合同金額39薪酬結構：現(xiàn)有各崗位序列固浮比的數(shù)據(jù)表現(xiàn)差異巨大，固浮比設定缺乏統(tǒng)一的標準，對公司及員工影響均存在弊端0 1 2 3 440不同序列固浮比（2017年薪酬數(shù)據(jù)）100%90%80%70%60%50%40%管理類 技術類 職能類合益分析相同序列的薪酬固浮比差異大，沒有統(tǒng)一的固浮比設計標準；現(xiàn)有人員的浮動薪酬主要是來源于年終獎，而年終獎無額定標準；3. 2017年有34%的員工沒有浮動薪酬。不利于員工預期不利于公平感受不利于總額管控員工對獎金的獲取提前沒有一個明確的預知，缺少目標的

牽引缺乏公開透明的標準，容易造成員工認知的偏差，進而產生不公平感員工的浮動薪酬變化波動較大，容易造成總額失控調薪機制：未建立調薪機制，缺少公平性與規(guī)則透明度，僅由高層酌情予以調整，員工反饋不公平感受現(xiàn)狀行業(yè)實踐由領導根據(jù)日常對員工的觀察進行調薪，僅適用初創(chuàng)型企業(yè)（一般規(guī)模在20人以內）隨著企業(yè)的規(guī)模擴大，員工人數(shù)增加，領導難以觀察覆蓋全員；建立調薪機制，才能做到調薪有理有據(jù)，客觀公正。員工A

：“調薪沒有任何依據(jù)。全憑領導判斷。領導覺得好的話就多加一點，領導覺得你做得不好的話就加很少，甚至不加。希望建議一個公平公正的待遇…..”員工B：“….

我已經三年沒有調過薪了，

工作量越來越多，責任越來越大，

但是這種后臺支持的辛苦程度老板見不到，

就不會調薪……

”員工C：

“員工問調薪的依據(jù)是什么，

誰也說不清…..

”訪談摘錄1、根據(jù)經濟效益調薪企業(yè)經營所新增的利潤2、根據(jù)人力成本調薪3、根據(jù)薪酬相對市場水平高低調薪薪酬策略導向結合市場薪酬水平整體調薪個人調薪1、崗位價值崗位本身對公司價值的大小2、績效價值個人績效結果3、個人價值員工的素質能力、技術水平等4、稀缺價值員工的能力在市場上的稀缺程度調薪考慮的因素合益分析1檔2檔3檔4檔5檔A員工107,400123,500139,600155,700171,800B員工86,20094,800103,400112,700120,700注:

根據(jù)調薪考慮因素進行調整，紅色數(shù)字為現(xiàn)有年薪，綠色數(shù)字為薪酬調整后年薪。41薪酬模塊初步建議：制定具有行業(yè)競爭力與差異化的薪酬策略，吸引優(yōu)質人才建立分支機構的薪酬管理機制，規(guī)范機構的人力資源管理建立基于崗位的薪酬標準，實現(xiàn)標準化員工定薪與調薪崗位差異化固浮比設計，強化業(yè)務類崗位的業(yè)績驅動設計年終獎的分配機制，實現(xiàn)薪酬總額有效管控42動力：績效項目診斷核心發(fā)現(xiàn)44績效績效管理理念尚未形成績效管理理念，管理人員對績效管理的理解片面性，呈現(xiàn)出“無法識別出優(yōu)秀員工”的困境績效目標管理缺乏從公司到部門到員工的“自上而下、層層分解”的績效目標管理，導致各層級缺乏工作方向感績效管理機制績效的過程管理空白，甚至未建立定期的職能內或跨職能的業(yè)績溝通會議，致使未能及時處理過程當中的問題績效結果運用由于缺乏有效的績效評價機制，未實現(xiàn)績效與薪酬、職業(yè)發(fā)展等關聯(lián)，員工積極性受影響3C診斷—動力（Commitment）階段三績效管理目前處于“無認知，無目標，無監(jiān)控”階段績效管理的發(fā)展階段階段二沒有績效管理理念沒有績效考核要求干得好或壞，老板個人說了算45形成績效管理理念設置個人績效考核要求干得好或壞，數(shù)據(jù)說了算偏向個人績效，忽略組織績效重視組織績效個人績效結果與組織績效結果強關聯(lián)結果與過程監(jiān)控并重建立系統(tǒng)的績效管理體系階段一欠缺清晰的績效管理理念宣導，對績效管理的沒有完整概念員工不但沒有明確的績效理念，甚至混淆一些績效管理的基本概念。被訪談員工普遍將“績效”

等同于“提成”，不理解什么是績效管理。大部分管理人員不清楚績效好壞的判斷標準應該是什么？是看過程？還是看結果？是工作態(tài)度？還是承擔工作的重要性，績效導向混淆不清，導致實踐中“憑感覺”。部分管理人員認為在做好做壞都一樣，對于不合格的員工容忍性非常高，僅采取待員工合同到期不續(xù)簽的“溫和”處理方式。問題提煉 看到的現(xiàn)狀績效管理理念：尚未形成績效管理理念，管理人員對績效管理的理解片面性，呈現(xiàn)出“無法識別出優(yōu)秀員工”的困境46績效目標管理：由于缺乏從公司到部門到員工的“自上而下、層層分解”的績效目標管理，導致各層級缺乏工作方向感公司績效：如何實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標？績效結

果業(yè)績增長 客戶滿意 高效運營 員工成長內部運營

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組織協(xié)同各部門需要做什么？如何衡量？績效管理部門績效個人績效授權激勵員工個人應達成什么？如何衡量？*績效結果難以保障行分析僅制定了財務目標沒有建立上級評估機制制定部分組織目標沒有制定個人目標4748績效管理機制:績效的過程管理空白，甚至未建立定期的職能內或跨職能的業(yè)績溝通會議，未能及時處理過程當中的問題績效監(jiān)督與指導績效考核與反饋績效結果應用績效指標與目標設定，績效結果應用體現(xiàn)個人績效與組織績效掛鉤的激勵思路考核結果同績效獎金等掛鉤績效監(jiān)督與指導根據(jù)考核周期進行績效監(jiān)督，

及時發(fā)現(xiàn)組織績效問題、及時提供績效指導根據(jù)內外部環(huán)境的變化，動態(tài)進行績效管理，保持績效目標的有效性戰(zhàn)略目標124現(xiàn)狀:沒有以月/季度會議等形式對目標進行過程監(jiān)控3績效考核與反饋基于明確的考核周期，進行績效結果確定，及時獎懲評價過程可適當考慮正態(tài)分布保持績效考核結果分布的科學性現(xiàn)狀:對員工的表現(xiàn)沒有定期溝通反饋，難以持續(xù)改進績效指標與目標設定?

體現(xiàn)全行戰(zhàn)略目標，層層分解的績效指標體系?

平衡結果與過程、短期與長期目標?

事前確定考核目標，確?？己擞袚?jù)可依現(xiàn)狀：僅僅制定了公司層面的財務目標現(xiàn)狀:績效結果僅用于獎金發(fā)放績效結果應用：由于缺乏有效的績效評價機制，未實現(xiàn)績效與薪酬、職業(yè)發(fā)展等關聯(lián)，員工積極性受影響應用績效評估結果，能夠實現(xiàn)公司整體績效和人力資源管理其他要素的提升實現(xiàn)績效考核結果與績效提升計劃的緊密聯(lián)系，保證公司績效的不斷提升績效評估結果必須由相應的激勵機制來支撐，需要考慮與薪酬管理和職業(yè)發(fā)展的銜接職業(yè)生涯規(guī)劃人才管理計劃短期激勵人員培養(yǎng)績效考核結果應用下年度工作改進績效提升計劃長期激勵公司目前僅以獎金的形式運用于短期激勵在部分員工身上49績效模塊初步建議：宣傳績效管理理念，營造高績效文化氛圍，持續(xù)改進工作設定“公司-部門-個人”績效目標，為各層級人員指明工作重點推動員工績效管理理念認知，在制定目標基礎上建立績效監(jiān)控機制（如以會議的形式定期回顧績效結果）建立績效結果與薪酬、人才培養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展等強關聯(lián)，驅動績效目標實現(xiàn)50能力：培訓與文化項目診斷核心發(fā)現(xiàn)52培訓與文化組織能力發(fā)展組織核心競爭力集中在董事長一人身上，組織內部未能形成組織力量支撐業(yè)務發(fā)展人員能力發(fā)展資證人才匹配符合度極低，由于資證獎勵機制未明確，專業(yè)人員考證積極性低人才培養(yǎng)機制未建立員工學習發(fā)展機制，員工在企業(yè)內部得不到培訓，又缺乏上層的培養(yǎng)與指引，能力難以提高，存在“吃老本”現(xiàn)象企業(yè)文化建設存在“愿意分擔工作，不愿意承當責任”的文化現(xiàn)象

，員工本位主義強，缺乏對公司的歸屬感和主人翁精神，公司層缺乏明確的價值觀與理念3C診斷—能力（Capability）組織能力：組織核心競爭力集中在董事長一人身上，組織內部未能形成組織力量支撐業(yè)務發(fā)展員工訪談摘錄行業(yè)實踐員工A

：“楊總業(yè)務能力很強，一個公司的戰(zhàn)略取向，取決核心領導力的戰(zhàn)略取向。公司現(xiàn)在的核心競爭力就是楊總個人，這是一個不健康流程。我們現(xiàn)在的市場部是形同虛設…..”員工B：“….很多的業(yè)務來源是楊總的總包，從總包的項目里有很多市政的組成……

”員工C：

“楊總的業(yè)務能力是很牛的，只是他的精力不在上面，也沒有人跟他分擔。目前XX的業(yè)務80%-90%來源于楊總…..”在組織當中，每一個團隊都應有它特定的功能，并且承載起功能相對應的關鍵能力當每個團隊都能充分發(fā)揮其特有的關鍵能力，未能形成組織的合力，保障組織健康發(fā)展所以，任何憑借一己之力“超負”承載組織能力的企業(yè)，難以保障組織的發(fā)展需求合益分析53人才能力：資證人才匹配符合度極低，由于資證獎勵機制未落實，專業(yè)人員考證積極性低現(xiàn)狀員工A

：“我們現(xiàn)狀是業(yè)務部門弱，資質也偏弱。希望公司加大對業(yè)務的關注程度…..”員工B：“….資質是竅門磚，是基本要求，現(xiàn)在我們走出本地以外，資質還是比較弱的……

”員工C：

“公司90%

左右的人員資質是依賴掛靠的，將來國家管理逐漸提高，依靠掛靠是有風險的，而且費用支出也是一筆錢。以后肯定要鼓勵自己的員工去考證，逐漸實現(xiàn)人證合一…..”訪談摘錄隨著國家對資質掛靠管理力度的加強，將來杜絕掛靠外部員工資質是大勢所趨；一般而言，當企業(yè)內部激勵政策透明，并且提供相應培訓/報銷等鼓勵措施，能夠激發(fā)員工考證熱情；企業(yè)將支付外部人員資質掛靠的費用，運用