醫(yī)療不良事件的跨機構(gòu)協(xié)同管理機制演講人CONTENTS醫(yī)療不良事件的跨機構(gòu)協(xié)同管理機制醫(yī)療不良事件的內(nèi)涵與跨機構(gòu)協(xié)同的必然性當前醫(yī)療不良事件跨機構(gòu)管理的現(xiàn)實困境跨機構(gòu)協(xié)同管理機制的核心構(gòu)建框架跨機構(gòu)協(xié)同管理機制的實施路徑與保障措施目錄01醫(yī)療不良事件的跨機構(gòu)協(xié)同管理機制02醫(yī)療不良事件的內(nèi)涵與跨機構(gòu)協(xié)同的必然性醫(yī)療不良事件的界定與分類醫(yī)療不良事件是指在診療過程中，任何并非患者疾病自然進程所致的、意外發(fā)生的、可能導致患者傷害或增加痛苦的事件。其核心特征在于“可預防性”與“非預期性”——既包括因醫(yī)療技術(shù)缺陷、操作失誤、管理疏漏導致的直接傷害（如手術(shù)部位感染、用藥錯誤），也包括因流程設計缺陷、溝通不暢引發(fā)的間接風險（如信息傳遞延誤導致的治療延誤）。根據(jù)世界衛(wèi)生組織（WHO）的分類，醫(yī)療不良事件可分為：臨床類（如診斷錯誤、治療不當）、管理類（如床位調(diào)配失當、設備故障）、溝通類（如醫(yī)患信息不對稱、跨機構(gòu)交接遺漏）及系統(tǒng)類（如應急預案缺失、資源配置不足）。在臨床實踐中，我曾接診過一位因“急性心肌梗死”入院的老年患者，基層醫(yī)院未能及時識別心電圖異常，轉(zhuǎn)診至三級醫(yī)院時已錯過最佳再灌注時間。這一事件表面看是基層醫(yī)生的診斷失誤，深層原因卻涉及基層醫(yī)院心電圖判讀能力不足、雙向轉(zhuǎn)診流程缺失、急救信息共享不暢等多維度問題。這讓我深刻認識到：醫(yī)療不良事件從來不是孤立存在的“點狀”問題，而是串聯(lián)起醫(yī)療體系各環(huán)節(jié)的“鏈式”風險，其管理必須跳出單一機構(gòu)的思維局限?？鐧C構(gòu)協(xié)同的必然性與價值隨著分級診療體系的建設、醫(yī)聯(lián)體/醫(yī)共體的推進以及患者就醫(yī)需求的多元化，醫(yī)療服務已從“單機構(gòu)獨立作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“多機構(gòu)協(xié)同作戰(zhàn)”。患者在不同層級的醫(yī)療機構(gòu)間流動（如基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治），醫(yī)療行為的連續(xù)性要求打破機構(gòu)壁壘。此時，若缺乏跨機構(gòu)協(xié)同管理機制，醫(yī)療不良事件便會像“擊鼓傳花”般在不同機構(gòu)間傳遞風險：基層機構(gòu)的風險可能在上級醫(yī)院放大，上級醫(yī)院的決策失誤也可能在基層執(zhí)行中走樣。從系統(tǒng)論視角看，醫(yī)療不良事件的跨機構(gòu)協(xié)同具有三大核心價值：一是風險防控的“關(guān)口前移”，通過早期識別和預警，將風險在萌芽狀態(tài)化解；二是質(zhì)量改進的“經(jīng)驗共享”，通過跨機構(gòu)復盤，將單一機構(gòu)的教訓轉(zhuǎn)化為群體的共同財富；三是患者安全的“全程保障”，通過信息互通和流程銜接，為患者構(gòu)建“無縫隙”的安全防護網(wǎng)。例如，浙江省某醫(yī)聯(lián)體通過建立“不良事件信息共享庫”，將下屬社區(qū)醫(yī)院的用藥錯誤案例匯總分析，形成《社區(qū)高危藥物使用指南》，使區(qū)域內(nèi)用藥錯誤發(fā)生率在1年內(nèi)下降37%。這印證了協(xié)同管理對提升整體醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)鍵作用。03當前醫(yī)療不良事件跨機構(gòu)管理的現(xiàn)實困境信息孤島：數(shù)據(jù)壁壘導致風險傳遞“斷鏈”醫(yī)療不良事件的協(xié)同管理，首要前提是“信息對稱”。然而現(xiàn)實中，不同醫(yī)療機構(gòu)間的信息系統(tǒng)往往各自為政：基層醫(yī)院使用的是基本公共衛(wèi)生服務系統(tǒng)，三級醫(yī)院用的是電子病歷系統(tǒng)（EMR），急救中心則是急救調(diào)度系統(tǒng)，三者數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、接口不開放、更新不同步。當患者跨機構(gòu)就醫(yī)時，關(guān)鍵信息（如過敏史、既往手術(shù)史、用藥禁忌）無法實時傳遞，極易因“信息差”導致不良事件。我曾參與處理過一起“跨機構(gòu)重復輸血”事件：患者因消化道出血在A醫(yī)院輸注O型血，轉(zhuǎn)診至B醫(yī)院時，因兩院系統(tǒng)未互通，接診醫(yī)生未查詢到輸血記錄，再次進行交叉配血，險些引發(fā)溶血反應。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，此類“信息斷鏈”在該區(qū)域并非個案——60%的基層醫(yī)生表示“難以實時獲取上級醫(yī)院的診療記錄”，75%的三級醫(yī)院醫(yī)生認為“轉(zhuǎn)診患者的完整信息不足”。信息孤島不僅增加了醫(yī)療風險，更讓跨機構(gòu)不良事件的追溯分析陷入“無米之炊”的困境。責任邊界模糊：多頭管理導致協(xié)同效能“內(nèi)耗”醫(yī)療不良事件的跨機構(gòu)管理，涉及衛(wèi)健、醫(yī)保、藥監(jiān)等多個部門，以及醫(yī)院、社區(qū)、急救中心等多個主體。但目前我國尚未建立統(tǒng)一的“責任清單”，導致“誰都管、誰都不管”的現(xiàn)象普遍存在。例如，對于“轉(zhuǎn)診途中發(fā)生的醫(yī)療意外”，究竟由轉(zhuǎn)出機構(gòu)、轉(zhuǎn)入機構(gòu)還是急救中心承擔責任？現(xiàn)有法規(guī)往往語焉不詳，實踐中常因責任推諉導致事件處理延遲。責任邊界的模糊還體現(xiàn)在“標準不統(tǒng)一”上。不同機構(gòu)對不良事件的“定義分級”“上報時限”“處理流程”存在差異：有的醫(yī)院將“Ⅲ級不良事件”（無傷害事件）納入強制上報，有的則僅要求上報“Ⅱ級以上”（輕度傷害）；有的機構(gòu)要求“24小時內(nèi)上報”，有的則允許“72小時內(nèi)補報”。這種“標準碎片化”不僅增加了跨機構(gòu)協(xié)同的溝通成本，更導致不良事件的統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真，難以形成有效的質(zhì)量改進依據(jù)。協(xié)同機制缺失：流程斷層導致風險防控“滯后”理想的跨機構(gòu)協(xié)同管理，應形成“預防-上報-分析-改進-反饋”的閉環(huán)。但現(xiàn)實中，多數(shù)地區(qū)仍停留在“事后處理”階段，缺乏事前預警和事中干預機制。例如，對于高風險患者（如多重用藥、多重慢病患者），基層醫(yī)院與上級醫(yī)院未建立“動態(tài)監(jiān)測-預警聯(lián)動”機制，導致風險積累到一定程度才暴露；對于已發(fā)生的不良事件，跨機構(gòu)的“根因分析”往往流于形式，未能形成可推廣的改進措施。我曾參與某地區(qū)“術(shù)后感染暴發(fā)”事件的調(diào)查：5名患者在同一社區(qū)手術(shù)后出現(xiàn)切口感染，初步判斷為“滅菌流程問題”，但社區(qū)醫(yī)院與上級醫(yī)院在追溯滅菌記錄時，因流程不銜接耗時3天，最終才發(fā)現(xiàn)是“消毒鍋定期維護記錄未同步”。這暴露出協(xié)同機制的“流程斷層”——若能建立“滅菌設備維護信息實時共享機制”，事件本可提前避免。04跨機構(gòu)協(xié)同管理機制的核心構(gòu)建框架組織架構(gòu)：構(gòu)建“多元共治”的協(xié)同治理體系跨機構(gòu)協(xié)同管理機制的首要任務是打破“條塊分割”，建立權(quán)威、高效的組織架構(gòu)。參考國際經(jīng)驗（如美國《患者安全與質(zhì)量改進法案》），可構(gòu)建“三級協(xié)同治理體系”：組織架構(gòu)：構(gòu)建“多元共治”的協(xié)同治理體系決策層：區(qū)域醫(yī)療安全委員會由衛(wèi)健行政部門牽頭，醫(yī)保、藥監(jiān)、應急等部門參與，吸納三級醫(yī)院、基層醫(yī)療機構(gòu)、急救中心代表組成。核心職責包括：制定區(qū)域醫(yī)療不良事件管理政策、明確跨機構(gòu)責任分工、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)重大不良事件處置。例如，上海市某區(qū)通過成立“區(qū)域醫(yī)療安全委員會”，明確了“轉(zhuǎn)診風險由轉(zhuǎn)出機構(gòu)預評估、轉(zhuǎn)入機構(gòu)再確認”的責任機制，使轉(zhuǎn)診相關(guān)不良事件下降42%。組織架構(gòu)：構(gòu)建“多元共治”的協(xié)同治理體系執(zhí)行層：跨機構(gòu)協(xié)同管理辦公室掛靠區(qū)域醫(yī)療質(zhì)量控制中心，配備專職人員（如醫(yī)療質(zhì)量管理人員、信息工程師、法律顧問）。核心職責包括：搭建信息共享平臺、制定統(tǒng)一的上報與處理標準、組織跨機構(gòu)根因分析會議、監(jiān)督改進措施落實。例如，浙江省某市協(xié)同管理辦公室每月召開“不良事件案例分析會”，要求參與機構(gòu)必須派“臨床一線+管理人員”共同參會，確保改進措施既科學又可落地。組織架構(gòu)：構(gòu)建“多元共治”的協(xié)同治理體系操作層：機構(gòu)內(nèi)部聯(lián)絡員制度每家醫(yī)療機構(gòu)指定1-2名“醫(yī)療安全聯(lián)絡員”（通常為質(zhì)控科骨干或科室主任），負責機構(gòu)內(nèi)不良事件的收集、上報，以及與其他機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)。聯(lián)絡員需定期接受培訓，掌握跨機構(gòu)協(xié)同流程、溝通技巧及法律法規(guī)。例如，某醫(yī)聯(lián)體通過“聯(lián)絡員月度例會”，實現(xiàn)了“基層上報問題-上級資源下沉”的快速響應機制，平均問題解決時間從15天縮短至5天。信息平臺：打造“互聯(lián)互通”的數(shù)據(jù)共享中樞信息是協(xié)同管理的“血液”，必須打破數(shù)據(jù)壁壘，構(gòu)建統(tǒng)一的“醫(yī)療不良事件信息共享平臺”。平臺需具備三大核心功能：信息平臺：打造“互聯(lián)互通”的數(shù)據(jù)共享中樞標準化數(shù)據(jù)采集基于國際標準（如ICD-11疾病編碼、SNOMEDCT術(shù)語系統(tǒng)），統(tǒng)一不良事件的“定義、分級、編碼”，確保不同機構(gòu)上報的數(shù)據(jù)“可識別、可比較”。例如，將“用藥錯誤”細分為“劑量錯誤”“給藥途徑錯誤”“藥物相互作用錯誤”等亞類，并明確各亞類的分級標準（無傷害、輕度傷害、中度傷害、重度傷害、死亡）。信息平臺：打造“互聯(lián)互通”的數(shù)據(jù)共享中樞全流程信息互通對接基層醫(yī)院EMR、三級醫(yī)院HIS、急救中心調(diào)度系統(tǒng)、公共衛(wèi)生系統(tǒng)，實現(xiàn)患者“基本信息、診療記錄、不良事件上報、改進措施”的全流程共享。例如，患者從社區(qū)轉(zhuǎn)診至醫(yī)院時，系統(tǒng)自動推送“社區(qū)慢病管理記錄、用藥史、過敏史”，供接診醫(yī)生參考；發(fā)生不良事件后，系統(tǒng)自動關(guān)聯(lián)患者“既往不良事件史”，為根因分析提供數(shù)據(jù)支持。信息平臺：打造“互聯(lián)互通”的數(shù)據(jù)共享中樞智能預警與分析利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，對上報的不良事件進行“實時預警”和“趨勢分析”。例如，通過分析“某類藥物在不同機構(gòu)的不良事件發(fā)生率”，識別高風險藥物并發(fā)布預警；通過“聚類分析”，發(fā)現(xiàn)“某類手術(shù)在不同醫(yī)院的感染率差異”，推動醫(yī)院間交流最佳實踐。例如，某省級平臺通過AI分析，提前預警了“某批次輸液器可能導致過敏反應”，及時召回了產(chǎn)品，避免了潛在不良事件。標準規(guī)范：建立“統(tǒng)一規(guī)范”的協(xié)同行為準則無規(guī)矩不成方圓。跨機構(gòu)協(xié)同管理必須依托標準規(guī)范，確保各方行為“有章可循”。標準規(guī)范體系應涵蓋三個層面：標準規(guī)范：建立“統(tǒng)一規(guī)范”的協(xié)同行為準則事件管理標準制定《區(qū)域醫(yī)療不良事件管理辦法》，明確“上報范圍、時限、流程”：-上報范圍：所有可能或已導致患者傷害的不良事件，包括可預防事件和不可預防事件（如嚴重不良反應）；-上報時限：Ⅰ級（重度傷害/死亡）事件“2小時內(nèi)電話上報+24小時內(nèi)書面報告”，Ⅱ級（中度傷害）事件“24小時內(nèi)線上上報”，Ⅲ級（輕度傷害/無傷害）事件“每周匯總上報”；-上報流程：發(fā)現(xiàn)事件后，由機構(gòu)內(nèi)聯(lián)絡員通過信息平臺上報，系統(tǒng)自動推送至相關(guān)機構(gòu)及區(qū)域協(xié)同管理辦公室。標準規(guī)范：建立“統(tǒng)一規(guī)范”的協(xié)同行為準則協(xié)同處置標準制定《跨機構(gòu)不良事件處置指引》，明確“責任分工、處置流程”：1-責任分工：對于轉(zhuǎn)診相關(guān)事件，轉(zhuǎn)出機構(gòu)負責“風險評估與信息告知”，轉(zhuǎn)入機構(gòu)負責“再評估與風險控制”，急救中心負責“轉(zhuǎn)運途中的應急處置”；2-處置流程：發(fā)生事件后，由區(qū)域協(xié)同管理辦公室牽頭，在24小時內(nèi)組織“跨機構(gòu)處置會議”，明確處理方案，并在48小時內(nèi)反饋至患者及家屬。3標準規(guī)范：建立“統(tǒng)一規(guī)范”的協(xié)同行為準則質(zhì)量改進標準STEP4STEP3STEP2STEP1制定《不良事件質(zhì)量改進指南》，明確“根因分析、改進措施、效果評估”的方法：-根因分析：采用“魚骨圖+5why分析法”，從“人、機、料、法、環(huán)”五個維度深入分析，避免“歸咎于個人”；-改進措施：針對根因制定“可量化、可考核”的措施，如“基層醫(yī)院增加心電圖遠程判讀服務”“轉(zhuǎn)診系統(tǒng)增加‘用藥禁忌’自動彈窗”；-效果評估：改進措施實施后，通過“3個月-6個月”的數(shù)據(jù)跟蹤，評估其有效性，若未達標則重新分析原因。責任分擔：構(gòu)建“權(quán)責明晰”的協(xié)同保障機制責任分擔是協(xié)同管理落地的關(guān)鍵，需建立“預防為主、分級負責、追溯有力”的責任體系：責任分擔：構(gòu)建“權(quán)責明晰”的協(xié)同保障機制預防責任：強化機構(gòu)主體責任明確各醫(yī)療機構(gòu)是“醫(yī)療不良事件預防的第一責任人”，要求其建立“機構(gòu)內(nèi)風險評估機制”，對高風險環(huán)節(jié)（如手術(shù)、用藥、轉(zhuǎn)診）進行定期排查。例如，基層醫(yī)院需每季度對“慢病患者用藥依從性”進行評估，三級醫(yī)院需每月對“手術(shù)部位標記”進行抽查，從源頭減少不良事件發(fā)生。責任分擔：構(gòu)建“權(quán)責明晰”的協(xié)同保障機制處置責任：明確協(xié)同聯(lián)動責任對于跨機構(gòu)事件，建立“主責機構(gòu)牽頭、協(xié)同機構(gòu)配合”的處置機制：-主責機構(gòu)：根據(jù)事件發(fā)生環(huán)節(jié)確定（如轉(zhuǎn)診途中由急救中心主責，轉(zhuǎn)診后由轉(zhuǎn)入機構(gòu)主責），負責事件的調(diào)查、處理及溝通；-協(xié)同機構(gòu)：需配合主責機構(gòu)提供信息、參與分析，不得推諉。例如，某患者在A醫(yī)院手術(shù)后在B醫(yī)院康復發(fā)生感染，A醫(yī)院需提供“手術(shù)過程記錄”，B醫(yī)院需提供“康復護理記錄”，共同分析感染原因。責任分擔：構(gòu)建“權(quán)責明晰”的協(xié)同保障機制追溯責任：建立“非懲罰性”與“追責性”相結(jié)合的追溯機制區(qū)分“可預防事件”與“不可預防事件”：對于“可預防事件”（如違反操作規(guī)程、疏于風險評估），實行“追責性追溯”，追究相關(guān)人員責任；對于“不可預防事件”（如罕見藥物不良反應），實行“非懲罰性追溯”，鼓勵主動上報，避免因“怕追責”而隱瞞事件。例如，美國《患者安全與質(zhì)量改進法案》規(guī)定，對“非懲罰性上報的不良事件”，相關(guān)數(shù)據(jù)不得用于醫(yī)療訴訟，有效提升了上報率。文化培育：營造“患者至上”的協(xié)同安全文化機制是“骨架”，文化是“靈魂”?？鐧C構(gòu)協(xié)同管理最終需落實到“人的意識”上，培育“人人重視安全、人人參與協(xié)同”的安全文化：文化培育：營造“患者至上”的協(xié)同安全文化樹立“系統(tǒng)思維”，摒棄“個人歸因”通過培訓、案例分享等方式，讓醫(yī)務人員認識到“醫(yī)療不良事件本質(zhì)是系統(tǒng)問題，而非個人失誤”。例如，組織“不良事件情景模擬”，讓醫(yī)務人員在不同角色（轉(zhuǎn)診醫(yī)生、接診醫(yī)生、急救人員）中體驗“信息斷鏈”的后果，理解“協(xié)同的重要性”。文化培育：營造“患者至上”的協(xié)同安全文化建立“無懲罰性”上報制度，鼓勵主動暴露明確“主動上報不良事件不追責”，對上報的個人和機構(gòu)給予“正向激勵”。例如，對“及時上報并有效改進”的機構(gòu)，在績效考核中加分；對“上報典型案例”的個人，給予表彰。某三甲醫(yī)院實施“無懲罰性上報”后，不良事件上報率從15%上升至68%，為系統(tǒng)改進提供了豐富數(shù)據(jù)。文化培育：營造“患者至上”的協(xié)同安全文化強化“患者參與”，構(gòu)建“醫(yī)患協(xié)同”防線患者是醫(yī)療安全的“直接受益者”，也是“重要參與者”。通過健康教育、知情同意等方式，讓患者了解自身疾病風險、用藥注意事項，鼓勵患者主動參與醫(yī)療決策。例如，為慢病患者發(fā)放“用藥手冊”，標注“可能的副作用及應對措施”；為轉(zhuǎn)診患者提供“信息卡”，記錄“關(guān)鍵診療信息”，方便在不同機構(gòu)就醫(yī)時主動提供。05跨機構(gòu)協(xié)同管理機制的實施路徑與保障措施分階段實施：從“試點探索”到“全面推廣”跨機構(gòu)協(xié)同管理機制的建設非一蹴而就，需分階段推進：分階段實施：從“試點探索”到“全面推廣”試點階段（1-2年）選擇醫(yī)聯(lián)體建設成熟、信息化基礎(chǔ)好的地區(qū)作為試點，構(gòu)建“小范圍協(xié)同管理框架”。例如，在1個市級醫(yī)聯(lián)體內(nèi)試點“信息共享平臺+標準化管理流程”，總結(jié)經(jīng)驗并優(yōu)化方案。分階段實施：從“試點探索”到“全面推廣”推廣階段（2-3年）在試點基礎(chǔ)上，向全市/全省推廣，重點解決“區(qū)域標準統(tǒng)一”“部門協(xié)同”等問題。例如，由衛(wèi)健行政部門牽頭，出臺《區(qū)域醫(yī)療不良事件協(xié)同管理實施細則》，明確所有醫(yī)療機構(gòu)的責任和義務。分階段實施：從“試點探索”到“全面推廣”深化階段（3-5年）推動協(xié)同管理從“事件處置”向“風險防控”深化，利用智能化技術(shù)實現(xiàn)“預測性預警”。例如，建立“區(qū)域醫(yī)療風險預測模型”，通過分析歷史數(shù)據(jù)預測“未來3個月可能發(fā)生的不良事件類型及高發(fā)機構(gòu)”，提前干預。政策保障：強化制度支撐與資源投入完善法規(guī)體系推動《醫(yī)療不良事件管理條例》等法規(guī)出臺，明確跨機構(gòu)協(xié)同管理的法律地位，為責任分擔、信息共享提供法律依據(jù)。政策保障：強化制度支撐與資源投入加大財政投入將“跨機構(gòu)協(xié)同管理平臺建設”“人員培訓”“質(zhì)量改進”納入財政預算，對基層醫(yī)療機構(gòu)給予專項補貼，避免因“資金不足”導致協(xié)同機制落地困難。政策保障：強化制度支撐與資源投入優(yōu)化醫(yī)保激勵將“跨機構(gòu)協(xié)同管理效果”納入醫(yī)保支付考核，對“不良事件發(fā)生率低、協(xié)同效率高”的醫(yī)聯(lián)體，提高醫(yī)保支付比例，引導機構(gòu)主動參與協(xié)同。技術(shù)支撐：推動智能化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級信息系統(tǒng)推動“區(qū)域健康信息平臺”與“醫(yī)療不良事件信息平臺”對接，實現(xiàn)電子病歷、檢驗檢查、公共衛(wèi)生數(shù)據(jù)的“全打通”。例如，利用區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)“不良事件數(shù)據(jù)不可篡改”，確保追溯的真實性。技術(shù)支撐：推動智能化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型應用AI技術(shù)開發(fā)“智能輔助決策系統(tǒng)”，在醫(yī)生開具處方、下達醫(yī)囑時自動“篩查不良事件風險”（如藥物相互作用、劑量異常），并及時提醒。例如，某醫(yī)院引入AI輔助用藥系統(tǒng)后，用藥錯誤發(fā)生率下降55%。人員培訓：提升協(xié)同能力與安全素養(yǎng)分層培訓-聯(lián)絡員：培訓信息平臺操作、跨機構(gòu)溝通技巧、應急管理，提升其“橋梁紐帶”能力。-管理人員：培訓協(xié)同管理理論、政策法規(guī)、溝通技巧，提升其“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)”能力；-臨床人員：培訓不良事件識別、上報流程、根因分析方法，提升其“風險防控”能力；人員培訓：提升協(xié)同能力與安全素養(yǎng)模擬演練定期組織“跨機構(gòu)不良事件應急演練”，模擬“轉(zhuǎn)診風險暴發(fā)”“院內(nèi)感染跨機構(gòu)傳播”等場景，檢驗協(xié)同機制的實戰(zhàn)能力。例如，某地區(qū)每半年組織1次“重大不良事件跨機構(gòu)處置演練”，參與機構(gòu)包括醫(yī)院、社區(qū)、急救中心、疾控中心，有效提升了協(xié)同效率?？冃гu估：建立“以評促改”的考核機制評估指標建立“過程指標+結(jié)果指標”的評估體系：-過程指標：不良事件上報率、跨機構(gòu)響應時間、信息共享率；-結(jié)果指標：不良事件發(fā)生率、患者安全目標達成率、質(zhì)量改進措施有效率。010203績效評估：建立“以評促改”的考核機制評估方式采用“日常監(jiān)測+定期考核+第三方評估”相結(jié)合的方式：日常監(jiān)測由信息平臺自動完成；定期考核由區(qū)域醫(yī)療安全委員會每年組織1次；第三方評估邀請高校、行業(yè)協(xié)會等獨立機構(gòu)開展，確?？陀^性。績效評估：建立“以評促改”的考核機制結(jié)果應