工程設(shè)計院項目總承包管理辦法一、總則結(jié)合工程設(shè)計院向工程總承包（EPC）模式轉(zhuǎn)型的發(fā)展需求，為規(guī)范EPC項目全流程管理，提升項目履約能力、資源整合效率與綜合效益，依據(jù)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T____）及企業(yè)管理實際，制定本辦法。本辦法適用于本院以總承包模式承接的工業(yè)與民用建筑、市政工程等領(lǐng)域項目，涵蓋項目策劃、實施、收尾及評價全周期管理。二、管理體系與職責分工（一）組織架構(gòu)1.總承包管理領(lǐng)導(dǎo)小組：由院領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、商務(wù)、生產(chǎn)等部門負責人組成，統(tǒng)籌項目資源配置、重大決策（如合同簽訂、重大變更審批），監(jiān)督項目整體履約情況。2.項目經(jīng)理部：實行項目經(jīng)理負責制，配備設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、造價師、HSE專員等崗位，負責項目現(xiàn)場實施與協(xié)調(diào)，對項目進度、質(zhì)量、安全、成本負直接責任。（二）職責劃分院職能部門：技術(shù)部負責設(shè)計技術(shù)支持與審核，商務(wù)部負責商務(wù)策劃、合同管理，采購部提供供應(yīng)商資源與采購指導(dǎo)，財務(wù)部負責資金統(tǒng)籌與成本核算。項目經(jīng)理部：編制項目實施計劃，組織設(shè)計優(yōu)化、采購執(zhí)行、施工協(xié)調(diào)，定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報進展，處理現(xiàn)場突發(fā)問題。三、項目策劃階段管理（一）前期調(diào)研與投標策劃1.項目調(diào)研：針對擬投標項目，開展政策合規(guī)性（如環(huán)保、規(guī)劃要求）、地質(zhì)條件、當?shù)亟ú馁Y源、勞動力市場調(diào)研，形成《項目環(huán)境分析報告》，為投標決策提供依據(jù)。2.投標技術(shù)策劃：設(shè)計團隊主導(dǎo)技術(shù)方案編制，突出設(shè)計優(yōu)化（如工藝集成、節(jié)能降耗）、施工組織創(chuàng)新（如裝配式施工、BIM技術(shù)應(yīng)用），明確質(zhì)量、工期目標；商務(wù)團隊結(jié)合成本測算（含設(shè)計、采購、施工成本）、風險預(yù)判（如材料漲價、工期延誤風險），制定合理報價策略。（二）合同評審與簽訂收到中標通知書后，由法務(wù)、商務(wù)、技術(shù)部門聯(lián)合開展合同評審，重點審查：付款條件（預(yù)付款比例、進度款節(jié)點、質(zhì)保金返還方式）；變更與索賠條款（設(shè)計變更、業(yè)主指令變更的責任劃分，索賠程序及時效）；風險邊界（如地質(zhì)條件不符、不可抗力的責任承擔）。評審?fù)ㄟ^后，項目經(jīng)理參與合同談判，確保條款清晰、風險可控，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審批后簽訂合同。四、項目實施階段管控（一）設(shè)計管理1.設(shè)計策劃：項目經(jīng)理組織設(shè)計經(jīng)理編制《設(shè)計實施計劃》，明確方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的成果要求、時間節(jié)點，同步規(guī)劃限額設(shè)計目標（如建安造價限額、設(shè)備選型成本區(qū)間）。2.設(shè)計協(xié)同與優(yōu)化：建立設(shè)計-采購-施工（EPC）協(xié)同機制，設(shè)計過程中邀請施工、采購人員參與方案評審，利用BIM技術(shù)開展管線碰撞檢查、施工模擬，提前解決設(shè)計沖突；結(jié)合施工可行性、運營維護需求優(yōu)化設(shè)計，如采用標準化構(gòu)件減少現(xiàn)場作業(yè)量。3.設(shè)計變更管理：因業(yè)主需求或現(xiàn)場條件變化需變更設(shè)計時，設(shè)計經(jīng)理需評估變更對工期、造價的影響，填寫《設(shè)計變更審批表》，經(jīng)項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理審核，領(lǐng)導(dǎo)小組批準后實施，同步更新合同價款與進度計劃。（二）采購管理1.采購計劃編制：采購經(jīng)理根據(jù)設(shè)計進度、施工計劃，編制《采購需求計劃》，明確設(shè)備材料的規(guī)格、數(shù)量、進場時間，確保與施工工序銜接（如鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件進場時間匹配吊裝計劃）。2.供應(yīng)商管理：建立合格供應(yīng)商名錄，從質(zhì)量、價格、交貨期、服務(wù)維度動態(tài)評價；重要設(shè)備（如電梯、發(fā)電機組）采用招標采購，通用材料可詢價采購，確?！百|(zhì)優(yōu)價廉、供應(yīng)穩(wěn)定”。3.采購實施與驗收：采購合同明確質(zhì)量標準、驗收流程（如第三方檢測要求）；設(shè)備材料進場時，施工經(jīng)理、監(jiān)理、供應(yīng)商聯(lián)合驗收，核對規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量證明文件，不合格品立即退場。（三）施工管理1.施工策劃：施工經(jīng)理編制《施工組織設(shè)計》《總進度計劃》，細化分部分項工程節(jié)點（如基礎(chǔ)施工、主體封頂、竣工驗收節(jié)點），報監(jiān)理、業(yè)主審批后實施；同步制定HSE（健康、安全、環(huán)境）管理方案，明確安全防護、環(huán)保措施（如揚塵治理、噪聲控制）。2.現(xiàn)場協(xié)調(diào)與進度管控：建立周例會制度，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工環(huán)節(jié)的交叉作業(yè)（如機電安裝與裝修工程的銜接）；采用PDCA循環(huán)管理進度，對滯后節(jié)點分析原因（如材料延誤、設(shè)計變更），制定趕工措施（如增加作業(yè)班組、調(diào)整工序）。3.質(zhì)量與安全管理：落實“三檢制”（自檢、互檢、專檢），關(guān)鍵工序（如混凝土澆筑、鋼結(jié)構(gòu)焊接）需監(jiān)理旁站；每周開展安全隱患排查，對高處作業(yè)、動火作業(yè)等危險源實施“一人一卡”管控，確保安全事故“零發(fā)生”。五、風險管理與應(yīng)對（一）風險識別項目全周期需識別四類風險：市場風險：材料價格波動、勞動力短缺；技術(shù)風險：設(shè)計缺陷、施工工藝不成熟；合同風險：業(yè)主違約（如延遲付款、指令沖突）、分包商索賠；安全風險：施工事故、自然災(zāi)害。（二）應(yīng)對措施1.風險預(yù)警：商務(wù)部門建立材料價格監(jiān)測機制，技術(shù)部門定期開展設(shè)計復(fù)核，項目經(jīng)理部每日排查安全隱患，發(fā)現(xiàn)風險及時上報領(lǐng)導(dǎo)小組。2.應(yīng)對方案：市場風險可通過“鎖定材料價格”“長期合作供應(yīng)商”緩解；技術(shù)風險通過專家論證、樣板先行解決；合同風險在談判階段明確條款，履約中保留書面證據(jù)（如業(yè)主指令函、會議紀要）；安全風險通過投保“建工一切險”、開展應(yīng)急演練（如消防、坍塌演練）防范。六、項目收尾與后評價（一）竣工驗收與結(jié)算1.竣工驗收：項目經(jīng)理組織施工、設(shè)計、監(jiān)理編制竣工資料（含竣工圖、檢測報告、隱蔽工程記錄），邀請業(yè)主、勘察、質(zhì)檢部門開展驗收，整改驗收意見后取得《竣工驗收備案表》。2.結(jié)算審計：商務(wù)經(jīng)理整理變更簽證、索賠文件，編制《竣工結(jié)算書》，經(jīng)業(yè)主、第三方審計確認后，完成工程款回收與質(zhì)保金返還。（二）項目后評價項目竣工后3個月內(nèi)，總承包管理領(lǐng)導(dǎo)小組組織“進度、質(zhì)量、成本、風險”四維評價：進度：對比計劃節(jié)點，分析延誤/提前原因；質(zhì)量：統(tǒng)計驗收合格率、創(chuàng)優(yōu)成果；成本：核算實際成本與目標成本偏差，總結(jié)節(jié)約/超支經(jīng)驗；風險：評估風險應(yīng)對效果，更新《風險數(shù)據(jù)庫》。評價結(jié)果作為后續(xù)項目策劃、團隊考核的依據(jù)。七、考核與激勵機制（一）考核指標對項目經(jīng)理部實行量化考核：進度指標：節(jié)點完成率（如主體封頂時間偏差率≤5%）；質(zhì)量指標：驗收合格率（100%）、創(chuàng)優(yōu)獎項（如省級優(yōu)質(zhì)工程）；成本指標：成本節(jié)約率（目標成本與實際成本差值/目標成本）；安全指標：安全事故率（0）、隱患整改閉環(huán)率（100%）。（二）激勵措施1.團隊激勵：項目盈利且考核優(yōu)秀的團隊，提取利潤的5%-10%作為獎金，優(yōu)先獲